第一篇：淺談公路工程施工項(xiàng)目的成本管理（共）

淺談公路工程施工項(xiàng)目的成本管理

【摘要】要不斷提升公路工程施工項(xiàng)目的成本管理效率，首先需要深化企業(yè)的成本管理意識(shí)，這對(duì)于全面提升成本管理的實(shí)效性將會(huì)很有幫助。其次，很有必要完善與健全成本管理標(biāo)準(zhǔn)，這不僅能夠幫助企業(yè)做好全盤的成本管控，也是提升企業(yè)經(jīng)營績效的一種管理模式。此外，要不斷改善與優(yōu)化成本管理模式，這樣才能夠讓公路工程施工項(xiàng)目的成本管理更為精確、嚴(yán)密，同時(shí)也能夠更為高效的展開。本文對(duì)此進(jìn)行了分析研究。

【關(guān)鍵詞】公路工程；施工項(xiàng)目；成本管理；研究

對(duì)于公路工程施工項(xiàng)目的展開過程而言，做好項(xiàng)目的成本管理工作非常重要。這不僅能夠大量節(jié)省相關(guān)的項(xiàng)目開支，也能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更好的經(jīng)營績效。當(dāng)下許多公路工程項(xiàng)目的成本管理中都存在一些問題，對(duì)于這些問題的剖析將能夠幫助我們更有針對(duì)性的找到解決對(duì)策。

一、公路工程施工項(xiàng)目成本管理的形式與意義

1.成本管理的形式

公路工程施工項(xiàng)目成本指的是在建設(shè)公路工程項(xiàng)目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)勞作費(fèi)用的總和，包括施工項(xiàng)目所消耗的原材料、輔助材料、構(gòu)配件等費(fèi)用，周轉(zhuǎn)材料的攤銷費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)或租賃費(fèi)等，以及支付給生產(chǎn)工人的工資、獎(jiǎng)金、津貼等，進(jìn)行施工組織與管理所發(fā)生的全部費(fèi)用支出。工程施工項(xiàng)目的成本可以按照兩種形式來劃分。按照成本控制需求的發(fā)生時(shí)間劃分，可以分為：預(yù)算成本、計(jì)劃成本和實(shí)際成本。而按照生產(chǎn)費(fèi)用化作成本的方式，又可以分為間接成本和直接成本。預(yù)算成本反應(yīng)了區(qū)域行業(yè)的平均水平，是規(guī)劃和評(píng)價(jià)實(shí)際成本的依據(jù)。計(jì)劃成本在施工項(xiàng)目中詳細(xì)周全的制定和實(shí)施，是有效降低實(shí)際成本的保障。實(shí)際成本的謹(jǐn)慎操控是企業(yè)盈虧的重要影響標(biāo)準(zhǔn)。這三者之間的相互制衡和約束，構(gòu)成了企業(yè)利潤判定的成本管理實(shí)體。

2.成本管理的意義

公路工程施工項(xiàng)目的成本管理涉及到生產(chǎn)施工的方方面面，從一而終的貫穿在公路工程項(xiàng)目的組織和生產(chǎn)的整個(gè)過程中。施工項(xiàng)目的成本管理即體現(xiàn)了企業(yè)管理的最本質(zhì)特征，又反映了施工項(xiàng)目管理的中心工作，同時(shí)，它也是衡量和評(píng)判企業(yè)績效管理的尺度。工程施工項(xiàng)目的成本管理通過對(duì)施工項(xiàng)目組織生產(chǎn)過程中的物資轉(zhuǎn)換、價(jià)值創(chuàng)造生成，以及各種費(fèi)用的消耗等進(jìn)行規(guī)劃、組織、實(shí)行、監(jiān)理和調(diào)控，比對(duì)企業(yè)制定的施工項(xiàng)目計(jì)劃，依據(jù)施工項(xiàng)目的實(shí)際狀況進(jìn)行有效的成本審核與分配調(diào)整，從而降低施工項(xiàng)目的費(fèi)用消耗，確保施工企業(yè)的利潤收效。

二、成本管理的現(xiàn)狀分析

1.缺乏成本管理意識(shí)

從目前我國公路工程施工項(xiàng)目的整體成本管理實(shí)況來看，對(duì)于成本管理意識(shí)的缺乏這個(gè)問題仍然很嚴(yán)重，這可以體現(xiàn)在很多具體的方面。首先，不少企業(yè)都缺乏完善健全的成本管理標(biāo)準(zhǔn)與管理體系，在管理模式上也十分落后。這些都是管理理念與管理意識(shí)缺失的直觀體現(xiàn)。另一方面，在許多施工現(xiàn)場存在大量的對(duì)于材料的重復(fù)消耗，對(duì)于施工設(shè)備、施工物料的不合理使用，這些都造成了大量浪費(fèi)現(xiàn)象，這都是成本管理上的缺失，也是成本意識(shí)缺乏的一種體現(xiàn)。

2.成本管理中存在層面局限性

成本管理其實(shí)是一個(gè)很寬泛的概念，涉及的內(nèi)容也很多。然而，很多企業(yè)卻簡單的認(rèn)為成本管理就是做好施工過程中的成本控制，這不僅使得成本管理存在很大的局限性，這也使得成本管理難以取得較好的成效。成本管理并不僅僅局限于施工過程中的成本控制，企業(yè)整體的經(jīng)營成本、組織成本以及運(yùn)營成本都在管理范疇內(nèi)。此外，成本管理并不是一味的節(jié)省開資，很多時(shí)候工程索賠以及相關(guān)的協(xié)調(diào)工作會(huì)消耗更大的資金投入，這些都應(yīng)當(dāng)成為成本管控的內(nèi)容。

三、成本管理的措施研究

1.增強(qiáng)成本管理意識(shí)

想要提升公路工程施工項(xiàng)目中的成本管理效率，這首先需要增強(qiáng)企業(yè)上下的整體成本管控意識(shí)。企業(yè)要意識(shí)到成本管理對(duì)于提升企業(yè)的經(jīng)營績效可以起到的重要作用，并且要拓寬自己的思維，打破成本管理的局限性，對(duì)于各個(gè)環(huán)節(jié)以及公司整體運(yùn)營中的各個(gè)階段都實(shí)施良好的成本管控。這樣不僅能夠全面提升成本管理的實(shí)效性，也能夠幫企業(yè)更好的節(jié)省不必要的成本開支，對(duì)于增進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營績效將會(huì)很有幫助。

2.完善與健全成本管理標(biāo)準(zhǔn)

完善與健全企業(yè)的成本管理標(biāo)準(zhǔn)非常重要，這將會(huì)很好的提升成本管理的實(shí)效性。首先，要明確企業(yè)在綜合運(yùn)營中涉及到成本管理的各項(xiàng)內(nèi)容，不僅是公路項(xiàng)目在施工中需要合理的做好成本管控，對(duì)于人力成本、工程的索賠與協(xié)調(diào)成本以及項(xiàng)目后期的運(yùn)營與維護(hù)成本等都要考慮在內(nèi)，這些都是成本管理的重要組成。在明確了成本管理內(nèi)容后對(duì)于每項(xiàng)工作都要制定合理的管理標(biāo)準(zhǔn)與工作流程，要確保每一個(gè)階段以及每一部分內(nèi)容的成本管理都能夠合理而高效的展開。這不僅能夠幫助企業(yè)做好全盤的成本管控，也是提升企業(yè)經(jīng)營績效的一種管理模式。

3.改善與優(yōu)化成本管理模式

改善與優(yōu)化成本管理模式也非常重要，這是提升成本管理效率的一個(gè)突破口。許多企業(yè)在成本管理的模式上仍然十分滯后，管理工具也非常陳舊，這一點(diǎn)很有必要得到改善?，F(xiàn)今的成本管理工具與管理程序越來越多也越來越智能，尤其是隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的不斷深入，許多優(yōu)質(zhì)的成本管理軟件不斷面世，這些都能夠極大的提升成本管理的效率。企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對(duì)自己的實(shí)際情況選取合適的成本管理模式與管理工具，讓公路工程施工項(xiàng)目的成本管理更為精確、嚴(yán)密，同時(shí)也能夠更為高效的展開。

結(jié) 語：想要不斷提升公路工程施工項(xiàng)目的成本管理效率，這首先需要深化企業(yè)的成本管理意識(shí)，這對(duì)于全面提升成本管理的實(shí)效性將會(huì)很有幫助。其次，很有必要完善與健全成本管理標(biāo)準(zhǔn)，這不僅能夠幫助企業(yè)做好全盤的成本管控，也是提升企業(yè)經(jīng)營績效的一種管理模式。此外，要不斷改善與優(yōu)化成本管理模式，這樣才能夠讓公路工程施工項(xiàng)目的成本管理更為精確、嚴(yán)密，同時(shí)也能夠更為高效的展開。

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第二篇：淺談公路工程施工項(xiàng)目成本控制

淺談公路工程項(xiàng)目成本控制

河北燕峰路橋建設(shè)集團(tuán)有限公司 秦紅俊

摘要：本文從公路工程施工企業(yè)的角度，闡述了公路工程建設(shè)過程中如何控制成本。關(guān)鍵詞：公路工程 項(xiàng)目 成本控制

1、前言

隨著市場競爭越來越激烈，公路工程項(xiàng)目利潤空間也越來越小，為了確保公路工程項(xiàng)目獲利,我們必須做好成本控制。制定行之有效的成本控制目標(biāo)，成本控制的目的是為了合理地降低成本,獲取最大的利潤。

2、強(qiáng)化全員成本管理意識(shí)

施工企業(yè)全體員工均應(yīng)解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，打破傳統(tǒng)思維定式的束縛，充分認(rèn)識(shí)到成本降低的潛力是無窮無盡的，牢固樹立起“抓效益必須抓成本”的觀念，把抓成本管理作為長期戰(zhàn)略任務(wù)。加強(qiáng)對(duì)全體員工成本與市場競爭力、成本與效益、成本與員工利益等方面的宣傳教育，并通過建立適當(dāng)?shù)睦鏅C(jī)制和約束機(jī)制，增強(qiáng)全體員工的成本節(jié)約觀念、成本效益觀念和成本競爭觀念，激發(fā)全體員工參與成本管理的積極性和主動(dòng)性，使得人人關(guān)心和支持成本管理工作，人人參與成本管理工作。

3、建立健全成本管理責(zé)任制

建立健全專職成本管理機(jī)構(gòu)。即在企業(yè)設(shè)立相關(guān)部門，負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)供、產(chǎn)、銷和人、財(cái)、物各方面有關(guān)成本的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，制定企業(yè)內(nèi)部成本管理制度，組織成本的預(yù)測、決策、計(jì)劃、核算、分析和考核，對(duì)企業(yè)的成本實(shí)施專業(yè)化的綜合管理。其次，要完善成本管理的基礎(chǔ)工作。重點(diǎn)是建立健全工時(shí)和材料消耗、設(shè)備利用、費(fèi)用開支、工程量統(tǒng)計(jì)、工程洽商變更、工程質(zhì)量、未完施工盤點(diǎn)等原始記錄的填制、審核、傳遞和保管制度，制定先進(jìn)合理的內(nèi)部施工定額，并隨著技術(shù)和管理水平的提高定期進(jìn)行修訂，建立健全財(cái)產(chǎn)物資的收發(fā)、轉(zhuǎn)移、報(bào)廢和清查盤點(diǎn)制度，完善計(jì)量檢測設(shè)施，嚴(yán)格計(jì)量檢驗(yàn)制度，使成本管理建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。最后，建立健全成本管理責(zé)任制。橫向落實(shí)各職能部門的成本管理責(zé)任，充分發(fā)揮其監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)、控制和協(xié)調(diào)作用，保證企業(yè)對(duì)施工項(xiàng)目的宏觀控制；縱向落實(shí)成本管理責(zé)任層次，堅(jiān)持“企業(yè)是利潤中心，項(xiàng)目是成本中心”的原則，建立以企業(yè)法人為核心、項(xiàng)目管理為重心、作業(yè)層管理為基礎(chǔ)的成本管理體系.4、項(xiàng)目成本測算

4.1重視成本預(yù)測，做好投標(biāo)報(bào)價(jià)工作。

必須建立一個(gè)強(qiáng)有力的投標(biāo)班子，其人員組成除了企業(yè)法人、三總師和預(yù)算人員外，還應(yīng)吸收成本管理人員參加。在投標(biāo)決策前就注入成本思考，根據(jù)招標(biāo)工程的特點(diǎn)和工程所在地的市場供求情況以及本企業(yè)的技術(shù)水平、管理水平、職工素質(zhì)等條件，在深入研究招標(biāo)文件、設(shè)計(jì)圖紙和踏勘施工現(xiàn)場的基礎(chǔ)上，對(duì)招標(biāo)工程的實(shí)際成本進(jìn)行定性和定量預(yù)測，并注意采用一些行之有效的現(xiàn)代成本預(yù)測方法，提高預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。同時(shí)，應(yīng)深入調(diào)查研究，充分估計(jì)中標(biāo)后可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力，對(duì)業(yè)主的資信狀況以及競爭對(duì)手的實(shí)力進(jìn)行分析評(píng)估。4.2施工階段成本預(yù)測

由于施工行業(yè)的特殊性,企業(yè)在工程項(xiàng)目中標(biāo)之后對(duì)預(yù)算進(jìn)行分解,制定出項(xiàng)目的責(zé)任成本和目標(biāo)利潤,企業(yè)與項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)工程項(xiàng)目施工地的實(shí)際情況,再次對(duì)各項(xiàng)施工生產(chǎn)要素(主要指工、料、機(jī))的市場價(jià)格進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)研,并根據(jù)切實(shí)可行的施工技術(shù)方案和有關(guān)工程施工定額及有關(guān)規(guī)定要求,按工程量清單提供的工程數(shù)量,重新計(jì)算出由項(xiàng)目經(jīng)理部組織工程項(xiàng)目施工時(shí)的市場實(shí)際施工總價(jià)款.制定這一明細(xì)而又具體的成本控制計(jì)劃,應(yīng)包括每一個(gè)分部分項(xiàng)工程的資源消耗水平,以及每一項(xiàng)技術(shù)組織措施的具體內(nèi)容,它既可指導(dǎo)項(xiàng)目管理人員有效地進(jìn)行成本控制,又可作為企業(yè)對(duì)項(xiàng)目成本檢查考核的依據(jù).把實(shí)際成本控制到目標(biāo)成本范圍內(nèi),才能保證企業(yè)目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。微利時(shí)代的建筑施工企業(yè)要想在激烈的競爭中求得生存和發(fā)展，就必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，運(yùn)用現(xiàn)在的財(cái)務(wù)管理制度，充分發(fā)揮事前預(yù)測分析、事中控制、事后分析的職能，嚴(yán)抓企業(yè)成本管理和成本控制，挖掘企業(yè)潛在的經(jīng)濟(jì)能力，以保證企業(yè)成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

5、加強(qiáng)合同管理

5.1利用合同條款找出變更索賠理由

由于競爭激烈，施工企業(yè)中標(biāo)項(xiàng)目的利潤已經(jīng)很小，個(gè)別情況下甚至沒有利潤。在這種情況下，項(xiàng)目實(shí)施過程中能否依據(jù)合同條款進(jìn)行有效的變更和索賠，成為項(xiàng)目是否贏利的關(guān)鍵。

承包合同是項(xiàng)目實(shí)施的最重要依據(jù)，是規(guī)范業(yè)主和施工企業(yè)行為的準(zhǔn)則，也是成本造價(jià)控制人員應(yīng)重點(diǎn)研究的項(xiàng)目文件。在合同條款基礎(chǔ)上進(jìn)行的變更索賠，依據(jù)充分，最據(jù)說服力，成功的可能性也比較大。

5.2利用不平衡報(bào)價(jià)，合理變更

們?cè)谕稑?biāo)的過程中，為中標(biāo)后謀取更大的利潤，會(huì)在投標(biāo)過程中采取不平衡報(bào)價(jià)的投標(biāo)方法。不平衡報(bào)價(jià)的特點(diǎn)是投標(biāo)單價(jià)中有的施工項(xiàng)目單價(jià)利潤較低甚至虧損，有的施工項(xiàng)目單價(jià)利潤比較高。

在施工的過程中，盡量利用設(shè)計(jì)變更，增加高利潤清單細(xì)目的工程數(shù)量，減少或取消虧損清單細(xì)目的工程數(shù)量，從而謀取更大的利潤。

5.3加強(qiáng)施工隊(duì)伍合同管理

隨著市場競爭越來越激烈，因施工隊(duì)伍管理不善造成的勞務(wù)糾紛越來越多。所以在施工隊(duì)伍進(jìn)場前，應(yīng)嚴(yán)格考察施工隊(duì)伍的信譽(yù)及業(yè)績，避免一些不良施工隊(duì)伍進(jìn)場，造成不必要的損失。在與施工隊(duì)伍洽談合同時(shí)，合同條款應(yīng)盡可能細(xì)化，最好聘請(qǐng)律師對(duì)合同條款進(jìn)行審核。

6、通過合理的技術(shù)方案降低成本

在確定項(xiàng)目施工方案時(shí)，不光要考慮方案的安全性和可操作性，還應(yīng)從經(jīng)濟(jì)方面考慮，盡可能降低成本。

7、減少費(fèi)用支出 7.1材料費(fèi)用控制 材料費(fèi)是項(xiàng)目成本管理的重要環(huán)節(jié)，控制工程成本，材料成本尤為重要，如果忽視了材料管理，項(xiàng)目成本管理也就失去了意義。

7.1.1企業(yè)主管部門對(duì)主要材料價(jià)格進(jìn)行總體控制

由企業(yè)主管部門定期對(duì)鋼材等主要材料進(jìn)行調(diào)查，并將各個(gè)項(xiàng)目的材料采購單價(jià)進(jìn)行橫向比較，制定出一個(gè)材料采購指導(dǎo)價(jià)，再發(fā)放給各項(xiàng)目部，項(xiàng)目部再根據(jù)指導(dǎo)價(jià)與材料供應(yīng)商洽談采購價(jià)格。這樣能有效避免材料供應(yīng)商虛抬材料價(jià)格，盡可能降低材料成本。

7.1.2項(xiàng)目部材料采購

材料的采購量和價(jià)格應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)控，在材料采購前，材料采購部門應(yīng)建立詢價(jià)小組，小組對(duì)市場價(jià)格進(jìn)行調(diào)查。材料采購人員所采購材料的價(jià)格不得突破詢價(jià)小組的價(jià)格?？梢远ㄆ谡匍_例會(huì)，在例會(huì)上由詢價(jià)小組匯報(bào)材料的詢價(jià)情況，對(duì)于鋼材、木材、砂石料分別匯報(bào)不同廠家的價(jià)格和質(zhì)量，列舉出選材使用理由，同時(shí)公開廠家的聯(lián)系方式，以增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質(zhì)低價(jià)購料。

同時(shí)還要強(qiáng)化材料使用的現(xiàn)場管理，使材料的質(zhì)量有保證、數(shù)量能控制。

對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行成本分解，對(duì)材料實(shí)行包干、管用一體的制度，做到職責(zé)分明、獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。為調(diào)動(dòng)施工隊(duì)節(jié)約材料的積極性，可按施工用量包干，簽訂材料節(jié)超獎(jiǎng)罰合同，按節(jié)超材料用量的預(yù)算價(jià)格和合同確定的獎(jiǎng)罰比例及時(shí)兌現(xiàn)。

7.2勞務(wù)分包費(fèi)用的控制

勞務(wù)分包費(fèi)用從正常情況來看當(dāng)然是越低越好，但過低價(jià)格往往達(dá)不到好的效果?，F(xiàn)在勞務(wù)市場競爭十分激烈，勞務(wù)隊(duì)伍水平能力也參差不齊，許多勞務(wù)隊(duì)伍根本就不具備承擔(dān)虧損的能力。部分勞務(wù)隊(duì)伍一旦虧損，就拖欠民工工資，或與施工單位盡力糾纏，利用一切機(jī)會(huì)提高要價(jià)。在這些措施不能奏效、出現(xiàn)無法承受的虧損的情況下，就會(huì)消極怠工，拖延進(jìn)度，甚至停止施工，逼迫施工企業(yè)滿足自己的要求。

為避免出現(xiàn)這種情況出現(xiàn)，施工企業(yè)盡可能采納比較有競爭力、有信譽(yù)的勞務(wù)隊(duì)伍參與施工；不要無原則壓低勞務(wù)分包單價(jià)，要對(duì)勞務(wù)分包的成本做到心里有數(shù)，避免吸納低于成本價(jià)的勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)場施工；可能的情況下，拿出部分資金用于獎(jiǎng)勵(lì)勞務(wù)隊(duì)伍，規(guī)定在施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全達(dá)到較高要求的情況下，勞務(wù)隊(duì)伍可獲得獎(jiǎng)勵(lì)，以提高勞務(wù)隊(duì)伍施工積極性，施工企業(yè)、勞務(wù)隊(duì)伍達(dá)到雙贏。

7.3機(jī)械費(fèi)用及其它費(fèi)用的控制

項(xiàng)目施工時(shí)要充分發(fā)揮自有施工機(jī)械設(shè)備的作用，減少設(shè)備閑置，提高設(shè)備利用率，可采用閑置設(shè)備租賃的方式，對(duì)于從外單位租用的機(jī)械設(shè)備及時(shí)使用，及時(shí)歸還并辦理單項(xiàng)費(fèi)用結(jié)算，以降低機(jī)械設(shè)備的固定費(fèi)用。

項(xiàng)目部編制施工方案時(shí)，必須在滿足質(zhì)量、工期要求的前提下，力求使用機(jī)械設(shè)備最少和機(jī)械使用最短，同時(shí)通過施工現(xiàn)場的合理布局和各個(gè)工序的合理交叉安排來提高進(jìn)場機(jī)械的綜合利用率。

嚴(yán)格控制燃油消耗，對(duì)每一臺(tái)機(jī)械設(shè)備的燃油消耗情況進(jìn)行登記，并進(jìn)行橫向比較，對(duì)于燃油消耗異常的，及時(shí)進(jìn)行調(diào)查，查明原因后，及時(shí)處理，避免不必要的浪費(fèi)。

燃料和附屬油料要購進(jìn)符合要求的油料，如果用量較大時(shí)要盡可能采用批量和批發(fā)購買的形式，同時(shí)要嚴(yán)格控制用量，杜絕浪費(fèi)。

外租設(shè)備時(shí)，不能只以價(jià)格作為選用的唯一標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)場施工中，很多工作都需要多臺(tái)設(shè)置同時(shí)配套施工，如果其中一臺(tái)發(fā)生故障，會(huì)導(dǎo)致其余的設(shè)備也跟著窩工。選用機(jī)況好的設(shè)備，不但可以保證工程的順利進(jìn)行，而且在燃油消耗方面有著不小的優(yōu)勢(shì)。

7.4其它費(fèi)用控制

間接費(fèi)用是施工企業(yè)組織施工發(fā)生的行政費(fèi)用、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)等，涉及的內(nèi)容較多，較難管理，因此必須嚴(yán)格控制費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)，控制費(fèi)用支出，尤其是要加強(qiáng)行政費(fèi)用、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)的控制力度，克服盲目攀比，亂花錢財(cái)之風(fēng)。

結(jié)束語：不同的項(xiàng)目，具體情況不同，施工企業(yè)成本管理要依據(jù)項(xiàng)目實(shí)際制定出與之相適應(yīng)的成本控制方法，做好施工項(xiàng)目的成本預(yù)測、計(jì)劃、實(shí)施、控制、分析、考核及整理文件資料和編制成本報(bào)告工作，才能真正有效地控制好成本，不斷提高企業(yè)的市場競爭力。

參考文獻(xiàn)

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第三篇：淺談公路施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理

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淺談公路施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理

作者：覃秀利

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第10期

[摘 要]低價(jià)中標(biāo)已成為一種發(fā)展趨勢(shì)，施工企業(yè)要在低價(jià)中標(biāo)工程中贏得生存和發(fā)展的空間，只有不斷加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理工作，將成本管理貫穿于工程項(xiàng)目全過程，并融入各項(xiàng)管理工作當(dāng)中，充分發(fā)揮成本管理工作的作用，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)；成本管理；措施

[中圖分類號(hào)]C93；TU71

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

第四篇：公路施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制精細(xì)化管理

淺談公路施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制的精細(xì)化管理

作者：王強(qiáng)單位：甘肅路橋第五公路工程有限責(zé)任公司

論文關(guān)鍵詞： 施工企業(yè)成本控制精細(xì)化管理

[引言]項(xiàng)目成本控制，指在施工企業(yè)項(xiàng)目成本的形成過程中，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時(shí)糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用控制在計(jì)劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。近幾年來，公路建設(shè)市場競爭越來越激烈，參與公路建設(shè)的施工企業(yè)除專業(yè)公路施工企業(yè)外，鐵路、水利、建筑等大中型施工企業(yè)也千方百計(jì)擠入公路工程的施工隊(duì)伍行列中，在這種形式下，一個(gè)標(biāo)段往往是幾個(gè)甚至幾十個(gè)單位激烈競標(biāo)，壓低報(bào)價(jià)，從而導(dǎo)致項(xiàng)目的利潤空間越來越小，甚至出現(xiàn)低價(jià)中標(biāo)，更有甚者出現(xiàn)低于成本競標(biāo)的現(xiàn)象。因此，如何加強(qiáng)項(xiàng)目部的成本控制，達(dá)到精細(xì)化管理項(xiàng)目，有效降低工程成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務(wù)。本文結(jié)合實(shí)際，就工程項(xiàng)目成本控制的精細(xì)化管理談些個(gè)人的認(rèn)識(shí)。

一、堅(jiān)持項(xiàng)目成本控制精細(xì)化管理原則

施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制精細(xì)化管理是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的最重要的手段，項(xiàng)目部在對(duì)施工過程中進(jìn)行成本控制時(shí)應(yīng)遵循以下基本原則：

1、全面成本控制原則

全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。項(xiàng)目成本的全員控制有一個(gè)系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等，應(yīng)防止成本控制人人無責(zé)，人人不管。項(xiàng)目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項(xiàng)目施工進(jìn)展的各個(gè)階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時(shí)緊時(shí)松，應(yīng)使施工項(xiàng)目成本自始至終置于有效的控制之下。

2、動(dòng)態(tài)控制原則

施工企業(yè)項(xiàng)目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制，即動(dòng)態(tài)控制，因?yàn)槭┕?zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。

3、目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評(píng)價(jià)目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。一個(gè)工程項(xiàng)目是由許多個(gè)單項(xiàng)工程組成的，每個(gè)單項(xiàng)工程也應(yīng)具有相應(yīng)的成本目標(biāo)。因此，應(yīng)將一個(gè)工程項(xiàng)目的總成本目標(biāo)逐個(gè)細(xì)化，落實(shí)到施工班組，簽訂成本管理責(zé)任書，使成本管理自上而下形成良性循環(huán)，從而達(dá)到參與工程施工的部門、個(gè)人從第一道工序起就注重成本管理的目的。

4、成本最低化原則

施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低項(xiàng)目成本，以達(dá)到可能實(shí)現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。在實(shí)現(xiàn)成本最低化原則時(shí)，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)；另一方面要從市場實(shí)際出發(fā)，制定相應(yīng)的措施和方案，并通過主觀努力達(dá)到合理的最低成本水平。

5、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

在施工過程中，項(xiàng)目部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時(shí)，享有成本控制的權(quán)利，同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評(píng)，實(shí)行有獎(jiǎng)有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。

二、制定行之有效的管理制度，規(guī)范項(xiàng)目管理全員行為

項(xiàng)目成本是否控制有效，很大程度上依賴于各項(xiàng)管理制度是否健全，要靠制度來規(guī)范操作行為。特別是材料、設(shè)備和管理費(fèi)用的開支等更是管理的重點(diǎn)。材料占了工程成本的55-65％左右，必須要有嚴(yán)密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，大宗材料由公司材料部門組織市場公開招標(biāo)，統(tǒng)一供應(yīng)給項(xiàng)目部，以降低成本。項(xiàng)目部自行采購的材料，也要做到貨比三家：比質(zhì)量、比價(jià)格、比服務(wù)。必須經(jīng)過一定的程序，避免一個(gè)人說了算，杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)必須責(zé)任到人，做到賬物相符，臺(tái)賬清楚，特別要注意各個(gè)環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督，相互制約。設(shè)備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進(jìn)度和設(shè)備能力的要求，合理地配備機(jī)械，外租設(shè)備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺(tái)班、按工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。要制訂設(shè)備維修和油料消耗定額，并按月進(jìn)行考核。建立各項(xiàng)保養(yǎng)制度，認(rèn)真組織實(shí)施，確保機(jī)械設(shè)備的完好，杜絕機(jī)械事故的發(fā)生，努力降低機(jī)械使用成本。非生產(chǎn)性費(fèi)用的開支可紳縮性很大，必須從嚴(yán)從緊控制。可以根據(jù)工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項(xiàng)考核。項(xiàng)目管理班子的組建應(yīng)是精干高效、避免人浮于事，以減少工資總額的開支。辦公費(fèi)用、交通工具、差旅費(fèi)等開支，必須厲行節(jié)約，可采取部門包干，節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)的辦法。業(yè)務(wù)費(fèi)用開支遵循必要和從嚴(yán)原則，建立嚴(yán)格的審批、報(bào)銷制度，規(guī)定權(quán)限不得突破。財(cái)務(wù)要認(rèn)真執(zhí)行有關(guān)制度并實(shí)施監(jiān)督。

三、合理選用勞務(wù)隊(duì)伍，降低勞務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

施工企業(yè)進(jìn)行勞務(wù)隊(duì)伍選擇的時(shí)候，除了勞務(wù)談判確定隊(duì)伍外，勞務(wù)招標(biāo)也是經(jīng)常采用的方式。筆者贊成招標(biāo)方式確定勞務(wù)隊(duì)伍，這樣對(duì)施工企業(yè)以合理低價(jià)選擇優(yōu)秀的勞務(wù)隊(duì)伍是有利的。但筆者在這里要強(qiáng)調(diào)合理低價(jià)。勞務(wù)市場現(xiàn)在競爭十分激烈，并且勞務(wù)市場發(fā)育不成熟，勞務(wù)隊(duì)伍水平能力也參差不齊，許多勞務(wù)隊(duì)伍根本就不具備承擔(dān)虧損的能力。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務(wù)隊(duì)伍被迫進(jìn)行低價(jià)投標(biāo)，并且是低于成本價(jià)投標(biāo)以維持運(yùn)轉(zhuǎn)。勞務(wù)分包本身利潤空間就較小，勞務(wù)隊(duì)伍在其中的回旋余地不大，低價(jià)中標(biāo)后，為完成合同，或者盡力壓低勞務(wù)人員工資，造成勞務(wù)人員勞動(dòng)積極性低下，或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機(jī)會(huì)提高要價(jià)。在這些措施不能奏效、出現(xiàn)無法承受的虧損的情況下，勞務(wù)隊(duì)伍只能消極怠工，拖延進(jìn)度，甚至停止施工，聚眾上訪，逼迫施工企業(yè)滿足自己的要求。出現(xiàn)這種情況，對(duì)施工企業(yè)和勞務(wù)隊(duì)伍兩敗俱傷。施工企業(yè)項(xiàng)目進(jìn)度滯后，無法保證工程進(jìn)度，對(duì)自身形象造成惡劣影響，勞務(wù)隊(duì)伍出現(xiàn)虧損，無法兌現(xiàn)對(duì)施工企業(yè)的承諾，生存空間被進(jìn)一步縮小，成為社會(huì)不安定因素。

四、加強(qiáng)項(xiàng)目全員質(zhì)量管理意識(shí)，控制質(zhì)量成本

項(xiàng)目部一次性完成合格的建筑產(chǎn)品是降低成本的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)把工程質(zhì)量管理當(dāng)作成本管理的重要內(nèi)容來抓，在施工生產(chǎn)中嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，從施工前的測量放樣、施工中材料投入以及施工后工程質(zhì)量養(yǎng)護(hù)等，都必須嚴(yán)格按工程質(zhì)量要求作業(yè)，避免不必要的返工損失。

有的項(xiàng)目一味追求高質(zhì)量，這樣勢(shì)必降低施工進(jìn)度，增大施工成本。要避免這種傾向，首先要在施工組織設(shè)計(jì)時(shí)就要對(duì)質(zhì)量目標(biāo)的確定有一定的前瞻性；其次，對(duì)質(zhì)量目標(biāo)要有一個(gè)理性的認(rèn)識(shí)，不要盲目追求“最新、最高、最好”等目標(biāo)；第三要定量分析提高質(zhì)量目標(biāo)后對(duì)施工成本目標(biāo)的影響，最大限度地降低質(zhì)量成本。

五、認(rèn)真研究項(xiàng)目承包合同和施工圖等合同文件，尋求工程變更追加切入點(diǎn)。

承包合同是項(xiàng)目實(shí)施的最重要依據(jù)，是規(guī)范業(yè)主和施工企業(yè)行為的準(zhǔn)則，也是合約控制人員應(yīng)重點(diǎn)研究的項(xiàng)目文件。國內(nèi)建筑市場的飽和以及建筑企業(yè)之間的激烈競爭，造成了現(xiàn)在國內(nèi)建筑市場為賣方市場的現(xiàn)狀。賣方市場的表現(xiàn)之一就是業(yè)主取得了市場優(yōu)勢(shì)地位，比施工企業(yè)更具有發(fā)言權(quán)。在這種情況下，承包合同條款通常更多的體現(xiàn)業(yè)主的利益，并使施工企業(yè)在競爭中處于較為不利的地位。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為。合同的基本原則是平等和公正，仔細(xì)研究個(gè)別條款后可能會(huì)找到有利于施工企業(yè)的不嚴(yán)密的合同條款，這就為成本控制人員有效利用合同條款創(chuàng)造了條件。在合同條款基礎(chǔ)上進(jìn)行的變更索賠，依據(jù)充分，最據(jù)說服力，索賠成功的可能性也比較大。對(duì)于低價(jià)中標(biāo)的項(xiàng)目，能否依據(jù)合同條款進(jìn)行有效的變更和索賠，成為項(xiàng)目是否贏利的關(guān)鍵。缺乏合同依據(jù)的費(fèi)用索賠不能為項(xiàng)目帶來利潤，甚至?xí)斐衫麧櫫魇А?/p>

筆者曾在某高速公路一項(xiàng)目部擔(dān)任項(xiàng)目部合約負(fù)責(zé)人，設(shè)計(jì)路基坡面防護(hù)為砼拱形及菱形骨架防護(hù)，清單單價(jià)單位為‘元/平方米’，單價(jià)可觀。施工圖工程數(shù)量表所給數(shù)量為路基坡面防護(hù)的毛面積（即包括砼骨架之間格室），經(jīng)圖紙復(fù)核后發(fā)現(xiàn)清單工程量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，上報(bào)項(xiàng)目辦后項(xiàng)目辦認(rèn)為防護(hù)面積應(yīng)為砼骨架的表凈面積，相反，清單數(shù)量給多了還要核減。經(jīng)仔細(xì)研究合同文件和公路工程招投標(biāo)范本等輔助文件，根據(jù)相關(guān)條款不夠嚴(yán)密這一狹小空間，最終取得了項(xiàng)目辦的認(rèn)可，為項(xiàng)目部增加了數(shù)十萬元的利潤。實(shí)際上，按路基坡面防護(hù)毛面積計(jì)的話，單價(jià)根本沒有那么高。

在對(duì)該項(xiàng)目隧道施工圖紙的復(fù)核中，根據(jù)設(shè)計(jì)參數(shù)進(jìn)行‘CAD’軟件重新繪制施工圖，然后計(jì)算隧道斷面面積，重新計(jì)算開挖，支護(hù)、二襯等分項(xiàng)工程數(shù)量，并與設(shè)計(jì)進(jìn)行對(duì)照，發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)文件所給工程數(shù)量不足，經(jīng)監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位和項(xiàng)目辦的聯(lián)合會(huì)審，對(duì)我項(xiàng)目部上報(bào)的數(shù)量變更給以了肯定，又為項(xiàng)目增加了一百多萬元的收入。

舉證上述兩個(gè)例子，是為了說明成本控制人員必須充分認(rèn)識(shí)到合同的重要性，相關(guān)條款要反復(fù)研究，仔細(xì)推敲，發(fā)現(xiàn)漏洞，有效利用。另外，對(duì)施工圖紙認(rèn)真細(xì)致的復(fù)核尤為重要，尤其是對(duì)長隧道、特大橋這樣的單位工程，如果不進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的圖紙復(fù)核，損失是可想而知的；反之，利潤是相當(dāng)可觀的。

總之，項(xiàng)目成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，項(xiàng)目成本的精細(xì)化管理涉及到方方面，只有依靠先進(jìn)的體制和機(jī)制，實(shí)行全員、全方位和全過程的管理，管理從細(xì)從嚴(yán)，成本控制才能真正取得成效，施工企業(yè)才能盈利。

第五篇：公路施工項(xiàng)目成本管理的案例分析

公路施工項(xiàng)目成本管理的案例分析

2009-11-23 20:7 張瑤 【大 中 小】【打印】【我要糾錯(cuò)】

【摘 要】在激烈的市場競爭中，路面施工企業(yè)在工程建設(shè)中實(shí)行施工項(xiàng)目管理是其生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心?，F(xiàn)代施工企業(yè)應(yīng)建立一套適合自身的成本控制的管理模式，特別是在施工階段的成本控制中。本文以具體案例對(duì)相關(guān)指標(biāo)分解，以期做到全員參與，每項(xiàng)成本、費(fèi)用指標(biāo)都有賬可查，有人控制。

【關(guān)鍵詞】路面施工企業(yè)； 項(xiàng)目成本； 管理體系

一、工程概況

A項(xiàng)目是X集團(tuán)公司X施工處所屬的一個(gè)項(xiàng)目。X集團(tuán)公司具有工程施工總承包一級(jí)資質(zhì)，是大型國有施工企業(yè)，其下屬各施工處也具備工程施工總承包一級(jí)資質(zhì)，資金、技術(shù)實(shí)力雄厚，尤其是在公路工程項(xiàng)目成本管理方面更是在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位，得到了業(yè)內(nèi)及外界人士的充分認(rèn)可。

A項(xiàng)目作為XX路的一個(gè)標(biāo)段，主要承建大橋和與之相接的路基工程，全長2.5公里，工程量總計(jì)1.2億元，其中土方工程3.58千萬元。

二、項(xiàng)目成本管理的實(shí)施

（一）重視成本管理意識(shí)的培養(yǎng)

A項(xiàng)目成立之后，組建了精簡高效的領(lǐng)導(dǎo)班子，但項(xiàng)目職工對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)不盡相同，有深有淺。因此，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)很注重對(duì)各管理層的人員進(jìn)行成本管理意識(shí)的培養(yǎng)。讓成本管理的觀念深入到每個(gè)職工的腦海里，并將其貫徹到具體的工作中去。同時(shí)培養(yǎng)職工具備先進(jìn)的成本管理理念：戰(zhàn)略觀、人本觀、系統(tǒng)觀、效益觀和科技觀，運(yùn)用科學(xué)有效的成本管理方法。

（二）建立了完善的成本管理保障體系

1.建立完整高效的組織機(jī)構(gòu)

項(xiàng)目成立之后，即建立了以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的組織機(jī)構(gòu)，形成了一個(gè)高效的組織管理系統(tǒng)。規(guī)范各部門的工作并加強(qiáng)部門間的協(xié)作關(guān)系，使得成本管理能較好地實(shí)施。

2.明確各部門及各職員的職責(zé)分工

公司項(xiàng)目成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組——管理小組及項(xiàng)目成本管理體系，對(duì)項(xiàng)目最終經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行評(píng)審、考核并實(shí)行獎(jiǎng)懲。

工程管理部門——項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)測，提供施工組織設(shè)計(jì)，安排項(xiàng)目施工生產(chǎn)計(jì)劃。合同預(yù)算報(bào)價(jià)部門——審核和簽訂分包合同，落實(shí)分包成本，編制施工圖預(yù)算和工料機(jī)分析；計(jì)算、分析、落實(shí)和審核項(xiàng)目責(zé)任成本和各期項(xiàng)目成本收入。人財(cái)部——管理和財(cái)務(wù)管理。主管工程師——負(fù)責(zé)施工項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)，優(yōu)化施工設(shè)計(jì)，協(xié)助編制用料計(jì)劃。

三、成本管理實(shí)施

在施工項(xiàng)目成本管理實(shí)施的過程中，A項(xiàng)目充分考慮了項(xiàng)目成本的各影響因素，制定出相應(yīng)的對(duì)策和辦法，將現(xiàn)代成本管理理念融入其中，同時(shí)，A項(xiàng)目還根據(jù)項(xiàng)目自身的特點(diǎn)，將目標(biāo)成本法穿插使用，取得了良好的效果。

（一）目標(biāo)成本的確定

在A項(xiàng)目中標(biāo)之后，施工企業(yè)根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)和中標(biāo)后預(yù)算以及企業(yè)的整體情況，下達(dá)了一個(gè)目標(biāo)利潤，即要求A項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)利潤的最低限。但是，A項(xiàng)目并未根據(jù)這個(gè)目標(biāo)利潤制定目標(biāo)成本，而是在考慮了當(dāng)前市場狀況和項(xiàng)目綜合實(shí)力的基礎(chǔ)上，重新確定成本目標(biāo)。

1.結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際狀況和當(dāng)前的市場價(jià)格，重新做出施工預(yù)算，確定施工項(xiàng)目的預(yù)算成本。

2.在綜合考慮了項(xiàng)目整體施工進(jìn)度和施工質(zhì)量之后，對(duì)施工預(yù)算成本中各分部分項(xiàng)工程以及重要工序再次進(jìn)行分析，找出能夠降低成本的關(guān)鍵點(diǎn)，進(jìn)行資源配置的合理優(yōu)化，并根據(jù)其重新確定目標(biāo)成本。如表1和表2。

（二）成本目標(biāo)的分解

成本目標(biāo)的分解必須是在對(duì)部門、崗位、班組及其作業(yè)進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。

1.按各分部分項(xiàng)工程進(jìn)行成本目標(biāo)分解。整個(gè)工程項(xiàng)目是由各個(gè)分部分項(xiàng)工程組成的，確定了項(xiàng)目的總體成本目標(biāo)之后，要根據(jù)施工預(yù)算和施工組織設(shè)計(jì)，對(duì)各分部分項(xiàng)工程進(jìn)行費(fèi)用的歸集，并在對(duì)各分部分項(xiàng)工程進(jìn)行分析、剔除不必要的作業(yè)的基礎(chǔ)上，確定每個(gè)結(jié)構(gòu)工程的成本目標(biāo)。如表3。

2.按工程進(jìn)度進(jìn)行階段成本目標(biāo)分解。A項(xiàng)目的合同工期是18個(gè)月，在項(xiàng)目中標(biāo)之后，必須盡快做好工程進(jìn)度總體規(guī)劃，排出進(jìn)度計(jì)劃。成本目標(biāo)確定之后，就可以結(jié)合工程進(jìn)度計(jì)劃，將成本目標(biāo)按照年、季、月進(jìn)行分解。

（三）成本目標(biāo)的階段控制與分析

目標(biāo)成本的確定與分解是對(duì)公司成本管理的總體規(guī)劃，而真正使目標(biāo)成本指標(biāo)在各層次和個(gè)人都具有約束力，并準(zhǔn)確及時(shí)予以反饋及控制，就必須實(shí)現(xiàn)成本全過程的動(dòng)態(tài)管理。下面以A項(xiàng)目基礎(chǔ)工程為例進(jìn)行分析，如表4。

基礎(chǔ)工程施工成本分析：基礎(chǔ)工程的實(shí)際成本比目標(biāo)成本降低了65.6萬元，達(dá)到3.06個(gè)百分點(diǎn)。在基礎(chǔ)工程的施工中，人工費(fèi)超過目標(biāo)成本較多，主要是由于天氣原因，影響了施工的進(jìn)度。A項(xiàng)目為了保證基礎(chǔ)工程能按進(jìn)度計(jì)劃完成，不影響整體工程的進(jìn)度；不得不加班趕工，工人加班費(fèi)用上升，導(dǎo)致人工費(fèi)成本超支。A項(xiàng)目材料費(fèi)的節(jié)約有兩個(gè)原因：一方面是由于對(duì)材料實(shí)行了嚴(yán)格的控制，對(duì)材料采購、保管、發(fā)放以及倉儲(chǔ)都有嚴(yán)格的制度。另一方面是A項(xiàng)目與供應(yīng)商取得了長期合作的協(xié)議，在價(jià)格方面享受了很多優(yōu)惠。機(jī)械費(fèi)的節(jié)約主要是因?yàn)轫?xiàng)目對(duì)機(jī)械的配置結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化，從配合使用的角度進(jìn)行綜合考慮，提高了機(jī)械的使用效率，降低了機(jī)械費(fèi)用。其他費(fèi)用的增加是由于趕工造成的，增加了管理費(fèi)用。

另外，在成本管理的過程中，每月按費(fèi)用進(jìn)行成本歸集，并將其與目標(biāo)進(jìn)行比較，分析原因，采取相應(yīng)的改進(jìn)措施。如上例，A項(xiàng)目X月工程實(shí)際成本與目標(biāo)成本相比較，總成本降低了，但就各分項(xiàng)成本來看，人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)以及間接費(fèi)用均超過了目標(biāo)成本，而材料費(fèi)、其他直接費(fèi)則略有降低。A項(xiàng)目就每項(xiàng)成本的節(jié)超進(jìn)行了分析，找出了原因，并針對(duì)找出的原因，采取了相應(yīng)的措施，對(duì)成本項(xiàng)目及其因素進(jìn)行綜合分析，改進(jìn)和完善，使其更具有可控性。

（四）項(xiàng)目實(shí)際成本核算與分析

A項(xiàng)目實(shí)際成本匯總表如表5。由表5可以看出，A項(xiàng)目的總成本比預(yù)算成本降低了320.9萬元，比目標(biāo)成本降低了80.1萬元。人工費(fèi)比目標(biāo)成本超支23.2萬元，主要原因有以下兩個(gè)：一方面是因?yàn)槲飪r(jià)上漲引起的人工費(fèi)單價(jià)差，在制定目標(biāo)成本時(shí)，對(duì)物價(jià)上漲的影響考慮得不到位；另一方面是因?yàn)橼s工期間，人工加班工資要比平時(shí)高，而且對(duì)一些臨時(shí)用工控制的仍然不夠嚴(yán)格。

材料費(fèi)比目標(biāo)成本降低了90.4萬元，主要原因是與主材料供應(yīng)商達(dá)成長期合作的協(xié)議，使得材料的價(jià)格上漲幅度比計(jì)劃的要小得多；同時(shí)，A項(xiàng)目對(duì)材料的管理也做得較好，避免了許多不必要的浪費(fèi)，在很大程度上節(jié)約了材料費(fèi)用；另外，A項(xiàng)目還重視對(duì)新型材料的應(yīng)用，在功能不變的情況下，用量相對(duì)減少，使得材料費(fèi)用相應(yīng)減少。機(jī)械費(fèi)比目標(biāo)成本降低了29.3萬元，在燃油費(fèi)上漲的條件下，機(jī)械費(fèi)用仍然降低的原因，主要是項(xiàng)目部加強(qiáng)了對(duì)機(jī)械的管理，尤其是對(duì)機(jī)械配置結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，提高了機(jī)械的利用率，降低了機(jī)械成本。其他費(fèi)用比目標(biāo)成本超支了16.4萬元，主要是受到物價(jià)的影響，現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)有所增加，同時(shí)項(xiàng)目部管理費(fèi)用也有超支。在項(xiàng)目經(jīng)理部全體管理人員的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的實(shí)施。A項(xiàng)目發(fā)生的工程實(shí)際成本為10 046.5萬元，比預(yù)算成本10 367.4萬元降低了320.9萬元，比項(xiàng)目目標(biāo)成本10 126.6萬元降低了80.1萬元，實(shí)現(xiàn)了總體成本降低的目的。

在對(duì)A項(xiàng)目成本的分析過程中，可以看出分項(xiàng)工程是成本發(fā)生，也是成本分析的基本要素，對(duì)施工項(xiàng)目成本的管理也應(yīng)以分項(xiàng)工程為基本單位，針對(duì)分項(xiàng)工程，也就是每一個(gè)基本工作，確定其實(shí)施過程的人工、材料、機(jī)械以及其他費(fèi)用的消耗標(biāo)準(zhǔn)，制定成本目標(biāo)。在實(shí)施過程中，隨時(shí)跟蹤，發(fā)現(xiàn)偏差，并及時(shí)糾正偏差。只有這樣，才能保證項(xiàng)目成本管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

鑒于以上論述，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下方面搞好成本控制：要建立一個(gè)完善的成本管理組織機(jī)構(gòu)，建立以項(xiàng)目經(jīng)理為主的成本控制體系。成本控制工作不僅要從技術(shù)上下功夫，更要建立以項(xiàng)目經(jīng)理為主的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)制。作為項(xiàng)目經(jīng)理，首先要全面了解、掌握各專業(yè)的工序，設(shè)計(jì)的要求。由專人統(tǒng)一指揮，解決各施工班組的協(xié)調(diào)工作，這樣才有可能統(tǒng)籌各專業(yè)的施工班組，保證施工的每一個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施成本最低化且有序到位，以達(dá)到可能實(shí)現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。制訂和完善成本管理責(zé)任制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本控制的責(zé)任落實(shí)到施工管理的每個(gè)角落和每一個(gè)人。