第一篇：組織行為學(xué)案例選擇、簡(jiǎn)答、案例分析題（定稿）

案例選擇題

一，研究所里來了個(gè)老費(fèi)

19，鮑爾敦對(duì)費(fèi)士廷的到來心情難免緊張，激動(dòng)，反復(fù)琢磨人和事，心境復(fù)雜矛盾....根據(jù)這些現(xiàn)象，用麥迪的個(gè)性理論判斷鮑爾敦的個(gè)性特征是哪一類型（A）20，本案例很多地方都對(duì)鮑爾敦的內(nèi)心活動(dòng)進(jìn)行了描述，那么請(qǐng)問決定人的心理活動(dòng)動(dòng)力特征是什么（B）

21，是哪位理論家把人的個(gè)性分為本我、自我、和超我的？（D）22，結(jié)合案例所描述的鮑爾敦的內(nèi)心活動(dòng)現(xiàn)象，影響人一生成功的最主要的因素是什么（C）

二，賈廠長(zhǎng)的故事 19，如果賈廠長(zhǎng)認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對(duì)待剛公布的關(guān)于早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使得員工心服口服？（D）

20，請(qǐng)運(yùn)用里利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（B）21，利科特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（C）22，案例中賈廠長(zhǎng)制定政策時(shí)仍套用他以前在上海油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來解決上海液壓三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素（B）

三，北京雪蓮羊絨有限公司的先進(jìn)人物

13，苗曉光認(rèn)為“總覺得人一輩子要能干出點(diǎn)貢獻(xiàn)”，根據(jù)馬斯洛的理論，從苗曉光在北京的雪蓮羊絨有限公司的先進(jìn)故事中可以看出，他在哪方面的需要更強(qiáng)烈一些？（D）14，麥克利蘭認(rèn)為希望干出一番事業(yè)的人，是具有哪種需要的人？（B）15，赫茲伯格認(rèn)為，激勵(lì)員工的關(guān)鍵在于（C）16，根據(jù)弗魯姆的期望理論，北京雪羊絨有限公司的李總對(duì)小苗的科研成功設(shè)置的效價(jià)是什么（C）

四，王安電腦公司的用人之道

13，請(qǐng)你根據(jù)西方人性假設(shè)理論來判斷，王安把公司中的員工看作是（C）14，王安公司和員工之間的勞動(dòng)關(guān)系問題上只用哪一類詞（B）15，當(dāng)一個(gè)研究對(duì)數(shù)計(jì)算器的工程師告訴王安，公司的工作計(jì)劃同他在幾個(gè)月前久達(dá)成夏季度假租房協(xié)議發(fā)生沖突時(shí)，王安是如何處理的（D）16，如果用M（積極性的高低）=E（期望值）·V（效價(jià)）來表示王安激勵(lì)員工的過程，那么這個(gè)模型中的變量和關(guān)系是什么（D）

五，愛通公司里的員工關(guān)系

1，明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是（C）

2，愛通公司在中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的職位有誰奪得（D）3，公司領(lǐng)導(dǎo)采用什么樣的解決矛盾的方法（A）

4，根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善明娟和阿蘇的人際關(guān)系（B）

簡(jiǎn)答題

23，能力差異的應(yīng)用原則是什么？ 答：能力概念在組織活動(dòng)中的 應(yīng)用，主要是考慮個(gè)體的能力與工作任務(wù)要求的匹配。這也是現(xiàn)代人力資源管理的基本原則。具體在應(yīng)用中，可以考慮以下幾個(gè)原則。① 能力閥限原則 ②能力合理安排原則 ③能力互補(bǔ)原則

24，工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)過程一般要經(jīng)過哪些步驟

答：工作團(tuán)隊(duì)建設(shè)要有相應(yīng)的硬件資源，更需要比較“活”的軟件源，團(tuán)隊(duì)建設(shè)比較有彈性的分工是：要有明確的目標(biāo)、合理的分工和授權(quán)、稱職的領(lǐng)導(dǎo)者、符合目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、合格的團(tuán)隊(duì)成員、有效的工作系統(tǒng)和人際關(guān)系等。團(tuán)隊(duì)建設(shè)一般要經(jīng)過一下步驟： ①準(zhǔn)備工作階段 ②創(chuàng)造條件階段 ③形成團(tuán)隊(duì)階段 ④提供繼續(xù)支持階段

團(tuán)隊(duì)開始運(yùn)行以后，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要繼續(xù)給予支持，以幫助團(tuán)隊(duì)客服困難，戰(zhàn)勝危機(jī)。25，組織發(fā)展戰(zhàn)略措施有哪些

答：為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展的目標(biāo)，可采取以下戰(zhàn)略措施： ①激發(fā)組織的創(chuàng)新

②發(fā)展的價(jià)值觀與可持續(xù)發(fā)展 ③危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理 ④知識(shí)管理 ⑤工作生活質(zhì)量 ⑥創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

23，如何進(jìn)行情緒的調(diào)適與情感的培養(yǎng)？ 答：情緒的調(diào)節(jié)與控制 ①保持適宜的情緒狀態(tài)

②豐富并端正人們的情緒經(jīng)驗(yàn)

③引導(dǎo)人們從多種角度看待問題，使其情感向正確的方向發(fā)展

情感的培養(yǎng)

①培養(yǎng)高尚的積極的人生觀世界觀 ②通過多種途徑，豐富學(xué)生的情感體驗(yàn) ③培養(yǎng)幽默感，養(yǎng)成積極的人生態(tài)度 24，有效激勵(lì)的手段與方法有哪些？ 答：①目標(biāo)激勵(lì) ②工作激勵(lì) ③持股激勵(lì) ④榜樣激勵(lì) ⑤榮譽(yù)激勵(lì) ⑥組織文化激勵(lì) ⑦危機(jī)激勵(lì)

25，菲德勒認(rèn)為對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起碼影響作用的因素是什么？

答：菲德勒從1951年，經(jīng)過15年的調(diào)查研究，提出了一種隨機(jī)制宜的領(lǐng)導(dǎo)理論。這個(gè)理論認(rèn)為，人們之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者不僅在于他們的個(gè)性，而且還在于各種不同的情境因素和領(lǐng)導(dǎo)者同群體成員之間的交互作用。菲德勒提出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個(gè)基本方面是：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。

23，我國(guó)學(xué)術(shù)界按組織的性質(zhì)把組織分為哪幾種類型？

答：一般分成：經(jīng)濟(jì)組織，政治組織，文化組織，群眾組織，宗教組織五種類型。24，對(duì)弱勢(shì)群體的保護(hù)與管理有什么措施？ 答：弱勢(shì)群體問題的解決，從根本上說，是要建立一系列的制度安排。通過這樣的一些制度，是的弱勢(shì)群體的生活狀況能夠隨著社會(huì)的進(jìn)步而不斷得到改善。25，組織變革的基本動(dòng)因是什么？

答：引起組織變革的基本動(dòng)因可分為內(nèi)在和外在兩個(gè)方面 1，內(nèi)在基本動(dòng)因

①組織目標(biāo)的選擇與修正 ②組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變 ③組織職能的轉(zhuǎn)變

2，組織變革的外部驅(qū)動(dòng)因素 ①科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步 ②組織環(huán)境的變動(dòng) ③管理現(xiàn)代化的需要

23，為了提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作有哪些要求？

答：①要求領(lǐng)導(dǎo)者為組織成員指明目標(biāo)，并使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)取得協(xié)調(diào)一致

②要求領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程張所發(fā)布的命令要一致，基實(shí)行統(tǒng)一指揮 ③要求領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)直接管理

④要求領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)組織內(nèi)外信息溝通聯(lián)絡(luò)，保證溝通渠道的暢通

⑤要求領(lǐng)導(dǎo)者掌握激勵(lì)理論，運(yùn)用適宜的激勵(lì)措施和方法，調(diào)動(dòng)群眾的積極性 ⑥要求領(lǐng)導(dǎo)者不斷地改進(jìn)和完善自己的領(lǐng)導(dǎo)方法 23，如何理解決策民主化？

答：目前世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)明顯，經(jīng)濟(jì)上的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，決策的速度加快，決策內(nèi)容越來越復(fù)雜。任何領(lǐng)導(dǎo)者都難于獨(dú)立承擔(dān)決策的重?fù)?dān)，越來越轉(zhuǎn)向決策的民主化，即吸收下線參與決策，集思廣益，群策群力，使決策的質(zhì)量和實(shí)施速度得到改善。21，有效激勵(lì)應(yīng)遵循什么原則？ 答：①按需激勵(lì)原則

②組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合原則 ③獎(jiǎng)懲相結(jié)合原則

④物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則 ⑤內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合原則 ⑥嚴(yán)格管理與思想工作相結(jié)合原則 22，人際交往有哪些基本原則 答：①平等原則

②互利原則 ③信用原則 ④相容原則

23，什么是領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)利？它可分為哪幾類？ 答：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程張實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)職能必須擁有的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力分為職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力。細(xì)分為五類 ①懲罰權(quán) ②獎(jiǎng)賞權(quán) ③合法權(quán) ④模范權(quán) ⑤專長(zhǎng)權(quán)

案例分析題

一，艾琳化妝品公司

26，艾琳化妝品公司的銷售管理工作中有沒有充分調(diào)動(dòng)人的積極性？

答：在艾琳化妝品公司的銷售管理工作中，雖然企業(yè)生產(chǎn)銷售計(jì)劃有人實(shí)施，但無權(quán)管責(zé)利的有機(jī)結(jié)合，沒有充分調(diào)動(dòng)與昂的積極性，特別市沒有跳動(dòng)管理者的積極性，從案例也啟示我們?cè)趺礃影褎?chuàng)業(yè)規(guī)劃與系統(tǒng)實(shí)施進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合。27，這家公司下一步發(fā)展面臨什么樣的問題？

答：企業(yè)由小到達(dá)發(fā)展最重要的問題是管理模式，艾琳創(chuàng)業(yè)時(shí)更多的考慮的是資金、技術(shù)和市場(chǎng)、而對(duì)管理者考慮不夠，通過本案例可以使大家明白是實(shí)踐中高層領(lǐng)導(dǎo)人重要還是中層管理者更重要？而且明白公司下一步的發(fā)展是需要招聘有創(chuàng)業(yè)激情的員工以及能調(diào)動(dòng)員工積極性的有效領(lǐng)導(dǎo)者。

二，年輕人辭職引發(fā)的** 26，企業(yè)怎樣留住優(yōu)秀的人才

答：企業(yè)留住人才可以是多方面，領(lǐng)導(dǎo)者信任、高報(bào)酬、高職位、團(tuán)隊(duì)氛圍等。當(dāng)然激勵(lì)問題也是非常重要的，案例體現(xiàn)了年輕職工對(duì)加薪的需求。依據(jù)馬斯洛的需要層次理論來看，企業(yè)應(yīng)該滿足年輕員工對(duì)加薪的需要。

27，對(duì)人的激勵(lì)除了酬薪以外還有什么？

答：根據(jù)綜合激勵(lì)模式的理論思想，企業(yè)有效的管理除了運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)（如酬薪），還要強(qiáng)調(diào)運(yùn)用精神激勵(lì)，鼓勵(lì)員工認(rèn)同企業(yè)文化等，可見，酬薪改革不僅僅是一個(gè)鼓勵(lì)問題，還涉及企業(yè)方方面面，特別是觀念的轉(zhuǎn)變。

三，古井酒廠

26，讀了本文之后，你對(duì)王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格有什么看法？

答：王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格是善于及時(shí)總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，總結(jié)出了發(fā)展張的“五大失誤”；其次相信群眾，通過學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了人世，統(tǒng)一思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。27，你認(rèn)為王廠長(zhǎng)應(yīng)該怎么樣做才能提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性？ 答：王廠長(zhǎng)要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，①從領(lǐng)導(dǎo)者自身入手。即明確組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作的要求、科學(xué)配備領(lǐng)導(dǎo)班子、不斷提高領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)和掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的主體，是集權(quán)、責(zé)和服務(wù)一體的人。領(lǐng)導(dǎo)者要用好職權(quán)，充分發(fā)揮權(quán)威的作用。按照特性理論的要求，不斷的提高自身的素質(zhì)，使自己在政治素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、能力素質(zhì)和身心素質(zhì)等方面具有較高的水平。具體要注意組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作的要求，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)建設(shè)提高整體效能、科學(xué)的運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等三方面的問題。②從被領(lǐng)導(dǎo)者入手，不斷地提高他們的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。被領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的基礎(chǔ)。光有高水平的領(lǐng)導(dǎo)者而沒有一定水平的被領(lǐng)導(dǎo)者與之想匹配的平臺(tái)，領(lǐng)導(dǎo)工作也不會(huì)達(dá)到有效的。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性、能力、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、價(jià)值觀、對(duì)自主的要求、職業(yè)傾向、期望和士氣等不同，采取多種多樣的措施和不容的領(lǐng)導(dǎo)方式來調(diào)動(dòng)被領(lǐng)導(dǎo)者的自覺性和積極性。

③從環(huán)境入手，不斷地創(chuàng)造一種和諧的環(huán)境。環(huán)境主要包括任務(wù)結(jié)構(gòu)和組織情境。

四，利民公司

26，唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？

答：唐文為了便于自己對(duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系，參謀和委員會(huì)，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力，財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然。使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。

原先組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。

27，唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？他應(yīng)當(dāng)如何根據(jù)其制定好的變革策略來分布實(shí)施？

答：①來自公司上下員工觀念上的阻力。

②因地位變化產(chǎn)生的阻力

③來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力

④來自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等

針對(duì)上述問題，唐文應(yīng)該制定好變革的策略，并從以下幾個(gè)方面予以實(shí)施： ①要開展宣傳教育活動(dòng)

②要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革； ③辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革； ④獎(jiǎng)罰分明，使用立場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)。增強(qiáng)支持改革的因素，消弱發(fā)動(dòng)因素。

五，如何看待評(píng)先進(jìn)工作者

1，高山為何想不通？請(qǐng)用公平理論來分析

答：通過案例可以看出，一方面高山對(duì)先進(jìn)工作者的認(rèn)知觀念，沒有隨該單位對(duì)評(píng)先進(jìn)工作者標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，所以產(chǎn)生不公平感覺。從亞當(dāng)斯的公平理論來看，如果一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值相等，那他就會(huì)感到公平。顯然高山認(rèn)為自己認(rèn)真扎實(shí)地工作，勞動(dòng)投入大，就應(yīng)該評(píng)上先進(jìn)，結(jié)果卻未評(píng)上；而楊海只是會(huì)寫文章，并沒有像他那樣認(rèn)真的工作，勞動(dòng)投入不大，卻評(píng)上了先進(jìn)，他覺得兩個(gè)人的勞動(dòng)投入與所得回報(bào)之間的比值是不等的，所以他感到不公平。2，主任應(yīng)該怎樣做好高山的思想工作？請(qǐng)用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來分析

答：高山的領(lǐng)導(dǎo)要想做好他的思想工作，就要協(xié)調(diào)高山的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時(shí)使他感到公平。根據(jù)費(fèi)斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，主任需要幫助高山重新認(rèn)識(shí)先進(jìn)工作者的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；或者幫助高山在繼續(xù)搞好行政工作的同時(shí)，也多發(fā)表論文；或者下年 度評(píng)選先進(jìn)時(shí)廣泛征求大家意見，提高評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)。

六，小白為何跳槽

1，小白為何不滿意中日合資公司的薪酬制度而跳槽呢，試用亞當(dāng)斯的公平理論解釋

答：亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得到的報(bào)酬是否法醫(yī)不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看起相對(duì)值。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)于報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺得不公平。對(duì)先有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多，而報(bào)酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，一次他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。

2，小白能否算一位高成就激勵(lì)者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明

答：麥克利蘭認(rèn)為一名成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問題擔(dān)當(dāng)個(gè)人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)中不斷獲得成就需要的滿足；第三，對(duì)于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成就以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。據(jù)此可以判斷小白算是一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者，因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷工作，而且做的十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決定跳槽。

七，大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)

1，該公司的企業(yè)文化是怎樣構(gòu)成的？他對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理起到什么作用？ 答：組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并未全體成員遵守的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，把企業(yè)的價(jià)值觀念，組織信念，組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國(guó)合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。

2，該公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們了什么？

答：大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，做好組織文化的建設(shè)工作，是組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我完善，有效的實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效的融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來。要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn) ①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制

②領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和危機(jī)的反應(yīng) ③領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色扮演

④合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)

⑤科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。

第二篇：《組織行為學(xué)》常用案例分析題參考答案

案例一：50年代初，弗考夫和中學(xué)時(shí)代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在益10年內(nèi)把營(yíng)業(yè)額從5500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。在60年代初，這家公司平均每7個(gè)星期增設(shè)一家大的商店。很快擴(kuò)充到了25家商店。

從一開始，科維特的管理就是集權(quán)式的?？偛坎倏v著所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和其它各項(xiàng)政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。弗考夫經(jīng)常四處巡視，直接管理相當(dāng)大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍。

科維特公司的規(guī)模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復(fù)雜。當(dāng)公司的商店還沒有超過12家時(shí)，弗考夫及其總部的高級(jí)管理人員還能夠親臨現(xiàn)場(chǎng)給各商店作領(lǐng)導(dǎo)。但是，隨著公司的擴(kuò)大，面對(duì)面的監(jiān)控，控制等一系列問題變得難乎其難了。后來，科維特公司在經(jīng)營(yíng)上的開始日趨嚴(yán)重。最后公司不得不減少新店的增設(shè)，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。最后弗考夫仍然無法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購，弗考夫從舞臺(tái)中心消失了。問題：

1、所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失敗。這是為什么？

2、科維特公司的發(fā)展，當(dāng)面對(duì)面的管理變得不再可行時(shí)，為確保有效得監(jiān)督管理，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？

參考答案或提示：

1、開始組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應(yīng)組織的進(jìn)一步發(fā)展。

2、從組織變革的步驟著手分析。

案例二明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理項(xiàng)士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表揚(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

后面省略。。。

問題：

1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?

2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

參考答案或提示：

1、由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。

案例三不到兩年換一個(gè)，換了１２任廠長(zhǎng)也沒擺脫虧損的一家國(guó)有企業(yè)，卻在一個(gè)農(nóng)民手里起死回生。1994年5月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時(shí)，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實(shí)現(xiàn)利稅525萬元。第三年在原材料價(jià)格大幅度上漲的情況下，仍實(shí)現(xiàn)利稅470萬元。

當(dāng)年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長(zhǎng)呢？難！有人說，：“讓王義堂試試吧！”。王義堂堂？這提議讓大家一楞，：他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當(dāng)國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)呢？可再一琢磨，認(rèn)為王義堂有本事，他和人合伙開辦的個(gè)公司，個(gè)個(gè)盈利。縣里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營(yíng)協(xié)議。王義堂交１０萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按30％的比例得到獎(jiǎng)勵(lì)。

談起當(dāng)時(shí)廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員113 人，廠長(zhǎng)一正八副，各自為政。一個(gè)科室有五.六個(gè)人，天天沒事干。來三五個(gè)客人，是一.兩桌相陪；來一個(gè)客人，也是一.兩桌相陪，20個(gè)月吃掉30多萬元。

后面省略。。。

問題：

1、王義堂現(xiàn)象說明了什么？

2、在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？

參考答案或提示：

1、王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)，即真才實(shí)學(xué)很重要。同時(shí)還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。

2、在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實(shí)意義：A、改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；B、改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，適時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。C、改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利益同組織利益相結(jié)合。

案例四陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招——巧制一種人稱“無敵先鋒”的蚊香的農(nóng)民企業(yè)家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬”牌簡(jiǎn)裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。由于質(zhì)量?jī)?yōu)秀、滅蚊有奇效，牌子打得很響，市場(chǎng)上產(chǎn)品供不應(yīng)求。后面省略。。。

問題：

1、根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)?它有何優(yōu)缺點(diǎn)?適合于什么樣的環(huán)境?

2、鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型

結(jié)構(gòu)是怎樣的?有何優(yōu)缺點(diǎn)?

參考答案或提示：１、我們根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)。

２、根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

案例五 某面包公司的組織結(jié)構(gòu)變革

后面省略。。。問題：⑴唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)該成圖２的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？⑵唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實(shí)施？參考答案或提示：

1、因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。

2、唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：①來自公司上下員工觀念上的阻力；②因地位變化的產(chǎn)生阻力；③來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；④來自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等。他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：①要開展宣傳教育活動(dòng)；②要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；③舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革；④獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反動(dòng)因素。

案例六 沃爾沃的工作再設(shè)計(jì)

后面省略。。問題：⑴沃爾沃公司的工作再設(shè)計(jì)過程說明了什么？ ⑵從沃爾沃公司工作再設(shè)計(jì)中我們能得到什么啟發(fā)？

參考答案或提示：

1、沃爾沃公司的工作再設(shè)計(jì)過程說明了工作豐富化是人類社會(huì)進(jìn)步的需要和提高管理水平的需要。人們通過降低工作專業(yè)化程度、變革工作的內(nèi)容、職能、關(guān)系和反饋等，使員工對(duì)其工作感到滿意，把他的工作設(shè)計(jì)得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責(zé)任感和自主性，實(shí)現(xiàn)工作的豐富化，并注意有關(guān)工作內(nèi)容、工作職能、工作關(guān)系等主要特征的改變，針對(duì)每個(gè)人的個(gè)性特點(diǎn)來重新設(shè)計(jì)工作任務(wù)。

2、從沃爾沃公司的工作再設(shè)計(jì)過程中我們可以得到以下啟示：

A、實(shí)際上工作豐富化的優(yōu)點(diǎn)大于缺點(diǎn)，其優(yōu)點(diǎn)是：它與常規(guī)性、單一性的工作設(shè)計(jì)方法相比較，能夠提供更大的激勵(lì)和更多的滿意機(jī)會(huì)，從而提高了工作者的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，還能降低工作者的離職率和缺勤率。

B、首先，由一位負(fù)責(zé)的高層領(lǐng)導(dǎo)主持設(shè)計(jì)和控制，由幾個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行。第二，選擇一些工作任務(wù)，分析這些工作任務(wù)的激勵(lì)因素是什么。第三，除去因襲想法，接受工作程序是可以改變的，工作任務(wù)是可以結(jié)合成一個(gè)整體的。第四，邀請(qǐng)職工討論重組工作任務(wù)，強(qiáng)調(diào)完成工作任務(wù)的激勵(lì)因素，側(cè)重分析工作內(nèi)容。第五，職工參與設(shè)計(jì)與試驗(yàn)豐富化的工作，職工的成就感和態(tài)度要在實(shí)驗(yàn)前后加以測(cè)量。第六，允許生產(chǎn)可能有所下降。第七，允許對(duì)實(shí)驗(yàn)存在不同的意見，以實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明工作豐富化的成就。

案例七揭榜的積極性有多高？

后面省略。。。問題：

1、小吳到底會(huì)不會(huì)揭榜？積極性有多高？請(qǐng)用期望理論加以分析。

參考答案或提示：M=E1×∑i=15 E2i Vi=0.5[0.2×0.8+0.3×0.5+0.5×0.2+(-0.8×1)+1×0.2]=-0.09

5一番計(jì)較的結(jié)果，激勵(lì)水平是一個(gè)負(fù)值，說明小吳不會(huì)主動(dòng)去接這課題。原因主要是，他太重視跟同事的關(guān)系，又估計(jì)干成之后多半（八成）會(huì)把他所珍視的同事關(guān)系搞壞。為什么E1取值范圍未包括負(fù)值在內(nèi)？因?yàn)楣烙?jì)即使難題沒解決，也不至于造成事故或損失，所以不會(huì)

出現(xiàn)負(fù)值。

案例八賈廠長(zhǎng)的困惑后面省略。。

問題：⑴賈廠長(zhǎng)為什么會(huì)作出案例中的決定？請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？ ⑵如果你是賈廠長(zhǎng)，你該怎么辦？參考答案或提示：該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說明在這個(gè)問題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

案例九建造“大家庭”

企業(yè)家們常常號(hào)召職工“以廠為家”、“以公司為家”，試圖以此來增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家”，卻沒有那么容易。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營(yíng)造出“大家庭”的環(huán)境。

后面省略。。問題：1．馮景禧是如何提高新鴻基證卷有限公司凝聚力的？

2．你從該案例中得到什么啟示？香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵(lì)措施？

參考答案或提示：

1、馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才,強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴(yán)相濟(jì)，注重團(tuán)結(jié)，營(yíng)造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力

2、這個(gè)案例告訴我們，一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對(duì)一個(gè)組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅(jiān)持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的作用是一個(gè)組織成功之本。香港新鴻基證券有限公司從職工的需求出發(fā)，采用營(yíng)造“大家庭”的激勵(lì)措施，去滿足職工對(duì)安全、人際交往以及成長(zhǎng)和發(fā)展的需要，是內(nèi)容型激勵(lì)理論在實(shí)踐中的映證。

案例十固定工資與傭金制

后面省略。。

問題：１、小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋 ２、小白能否算一位高成就激勵(lì)者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。

參考答案或提示：１、亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺得不公平。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多，而報(bào)酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。

２、麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對(duì)于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。據(jù)此可以判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者，因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。

案例十一張經(jīng)理是A公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近段時(shí)間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于回報(bào)，而且事實(shí)的確如此。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績(jī)是因?yàn)橛泄咀骱蠖?，離了公司他們什么也不是，又怎么會(huì)有作為？相持之下兩人一氣走之。問題：請(qǐng)你用有關(guān)激勵(lì)理論分析此案例。

參考答案或提示： 從某種意義上來說，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競(jìng)爭(zhēng)中制勝的法寶。因此，在人才競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個(gè)至關(guān)重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個(gè)問題所困擾。而這個(gè)問題也正是激勵(lì)理論所要解決的問題。你可以運(yùn)用需要層次論、公平理論等對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行分析。

案例十二從某種意義上來說，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競(jìng)爭(zhēng)中制勝的法寶。因此，在人才競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個(gè)至關(guān)重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個(gè)問題所困擾。而這個(gè)問題也正是激勵(lì)理論所要解決的問題。你可以運(yùn)用需要層次論、公平理論等對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行分析：

北京某科技發(fā)展有限公司(以下簡(jiǎn)稱公司)始建于1994年。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營(yíng)銷工作，由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認(rèn)為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大，于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。

公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了5萬元錢；沒有場(chǎng)地，就從別的公司的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所中租了一張桌子，作為自己的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們?cè)日J(rèn)識(shí)的朋友中開始介紹。整個(gè)公司就兩個(gè)人，所有推銷、搬運(yùn)、驗(yàn)貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始主要經(jīng)營(yíng)打印機(jī)，當(dāng)時(shí)賣一臺(tái)打印機(jī)的利潤(rùn)還是相當(dāng)可觀,這樣一年下來，經(jīng)營(yíng)情況還很不錯(cuò)。第二年，租了一個(gè)門市，就招了一名員工幫助進(jìn)貨，業(yè)務(wù)量開始有起色。由于對(duì)整個(gè)市場(chǎng)發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當(dāng)年做得比較好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。他們決定招聘一個(gè)在惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗(yàn)的人加入公司，為了吸引對(duì)方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對(duì)所經(jīng)營(yíng)的惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便開始代理惠普公司的PC和服務(wù)器產(chǎn)品。

1997年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機(jī)和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長(zhǎng)，人員增加了不少，公司有了自己的獨(dú)立門市，并有點(diǎn)HP專賣店雛形的味道了。1998年又是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時(shí)又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤(rùn)二八分成。這樣，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)分成門市和寫字樓兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部分，各有一名合伙人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明。

從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)中存在的問題也不少：公司各個(gè)部門之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠調(diào)動(dòng)員工積極性的辦法。但現(xiàn)實(shí)的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因?yàn)槔麧?rùn)率已經(jīng)很薄了，這是IT產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢(shì)。其實(shí)，即使是那些平均利潤(rùn)率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類事情頭疼不已。問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？

參考答案或提示：公司規(guī)模擴(kuò)大以后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢(shì)。就激勵(lì)的形式而言，公司原有的激勵(lì)模式就將不能滿足調(diào)動(dòng)員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵(lì)方式。

案例十三都城光學(xué)儀器廠是我國(guó)某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機(jī)、測(cè)量?jī)x器等，老廠長(zhǎng)因年老體衰向機(jī)械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過民意測(cè)驗(yàn)，經(jīng)過省機(jī)械廳批準(zhǔn)，推舉秦憲明為廠長(zhǎng)，一個(gè)月后秦憲明就走馬上任。

秦憲明大學(xué)畢業(yè)后就來到都城光學(xué)儀器廠擔(dān)任技術(shù)員，后來又被長(zhǎng)里送到大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理，獲得碩士學(xué)位后回廠任廠長(zhǎng)助理，很快又升任副廠長(zhǎng)，并在回廠兩年后被推任廠長(zhǎng)。秦廠長(zhǎng)早就認(rèn)為都城光學(xué)儀器廠要走上興旺發(fā)達(dá)之路，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，于是在上任以后，他就進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒想到碰到了大釘子。都城光學(xué)儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個(gè)。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生

產(chǎn)準(zhǔn)備科、生產(chǎn)計(jì)劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等４個(gè)科室；每個(gè)科都有科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)各１名還有好幾名科員。全廠科室干部８００多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分之一?？剖胰硕唷⑼普?、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。秦廠長(zhǎng)決定將科室合并成２２個(gè)，精簡(jiǎn)的干部都充實(shí)到第一線去。這一方案在廠務(wù)會(huì)上很快通過，并得到全廠職工的支持，但在實(shí)施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡(jiǎn)的干部擠滿了秦廠長(zhǎng)的辦公室和家里找他談話，還有的堅(jiān)持不執(zhí)行精簡(jiǎn)方案，說情者更是絡(luò)繹不絕。結(jié)果廠里科室不安心工作，造成報(bào)告、文書的大量積壓，生產(chǎn)指揮不靈，產(chǎn)品質(zhì)量也不斷出問題。副廠長(zhǎng)勸秦廠長(zhǎng)停止精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，以免給工廠造成更大損失，秦廠長(zhǎng)進(jìn)退兩難，內(nèi)心非常難過。

問題： 1．組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整為什么會(huì)遇到這么大的阻力？如果秦廠長(zhǎng)事先對(duì)變革的阻力有充分的估計(jì)，那么他該采取什么樣的措施推進(jìn)這項(xiàng)工作的完成？ 2．現(xiàn)在他該怎樣進(jìn)行下一步的工作

參考答案或提示：1.①組織變革的阻力因素

②隊(duì)員工進(jìn)行教育，實(shí)行獎(jiǎng)罰制度，爭(zhēng)取基層工人的支持，并讓所有員工參與變革2.從克服組織變革阻力的措施分析

第三篇：組織行為學(xué)-案例分析題

五、案例分析題（30分）（基本上是這6個(gè)中考1個(gè)）

1．明娟和阿蘇的沖突（綜合指導(dǎo)書P86）

（1）．明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？（2）．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？（3）．本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？

分析：

1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因溝通不夠引起了沖突。溝通是指人與人之間的交流，即通過兩個(gè)或更多人之間進(jìn)行關(guān)于事實(shí)、思想、意見和感情等方面的交流，來取得相互之間的了解，以及建立良好的人際關(guān)系。沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的社會(huì)單元在目標(biāo)上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的或行為上的矛盾。

2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是可行的。威恩促進(jìn)了明娟和阿蘇信息溝通，取得相互之間的諒解。

3、人際關(guān)系，也叫人群關(guān)系，是人們?cè)谶M(jìn)行物質(zhì)交往和精神交往過程中發(fā)生、發(fā)展和建立起來的人與人之間的關(guān)系。人際關(guān)系實(shí)質(zhì)是一種社會(huì)關(guān)系，它包含在社會(huì)關(guān)系體系之內(nèi)，而社會(huì)關(guān)系有更為廣闊的內(nèi)容，它只能通過各種復(fù)雜的人際關(guān)系表現(xiàn)出來。本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系的啟發(fā)是：在社會(huì)主義社會(huì)中，進(jìn)行正常的人際交往，建立和發(fā)展平等、團(tuán)結(jié)、互助的社會(huì)主義新型關(guān)系，不僅能有力地推進(jìn)人們的生產(chǎn)、工作、學(xué)習(xí)和生活，而且直接影響社會(huì)主義精神文明建設(shè)和個(gè)人的全面發(fā)展，對(duì)推進(jìn)和諧社會(huì)建設(shè)也有重要的作用；在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個(gè)方面入手；建立良好的人際關(guān)系需要經(jīng)常的信息溝通。

2．固定工資還是傭金制（綜合指導(dǎo)書P70）

（1）．小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋。

答：亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺得不公平。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多，而報(bào)酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。

(2)．小白能否算一位高成就激勵(lì)者?試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。

答：麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對(duì)于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。據(jù)此可以判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者，因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作

3.美國(guó)商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的組織結(jié)構(gòu)

問 題:

1、本案中先后采用了哪些組織結(jié)構(gòu)類型？

2、為什么總裁要重組公司（成立15個(gè)分公司）

3、集權(quán)和分權(quán)的利弊主要有哪些？應(yīng)如何把握集權(quán)和分權(quán)的程度？

4、假設(shè)你是公司總裁的顧問，請(qǐng)你給總裁提一些關(guān)于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的意見和建議。答案:

1、直線職能制，事業(yè)部制

2、文中有提到：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，無法適應(yīng)目前在許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級(jí)的都不能做出。

3、集權(quán)適應(yīng)力弱，控制力強(qiáng)，分權(quán)要適度，重要權(quán)力要不放，放權(quán)要看環(huán)境，產(chǎn)品，等周 1

圍環(huán)境

4、建議：加強(qiáng)分公司間的橫向溝通合作，分公司整合協(xié)作，統(tǒng)一部分采購事項(xiàng)，加強(qiáng)總部行政對(duì)分公司行政控制力，重要權(quán)力收歸，或建立詳細(xì)的報(bào)告制度。

4.大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)（綜合指導(dǎo)書P73）

（1）．大連三洋制冷公司的企業(yè)文化是怎樣構(gòu)成的?它對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理起到什么作用? 答：組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和．在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，把企業(yè)的價(jià)值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國(guó)合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能．

他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。

（2）．大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們了什么?

答：大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，做好組織文化的建設(shè)工作，是組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。②領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。③領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和zD小組無缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。④合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)．⑤科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，而且也是最有效的方法。

5.第五設(shè)計(jì)院的人際沖突（參見附錄）

（1）．小蘇和大伙之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？

既有溝通不良因素，角色沖突因素，也有一定的個(gè)人行為因素。

首先，由于組織內(nèi)的溝通不良，造成彼此之間的誤解與敵意。案例中顯示，小蘇新到這個(gè)課題組，但她卻除了自己的工作之外，無論上班時(shí)還是下班后，都很少與其他人有什么非正式交流，正是這種溝通不善，使小蘇難以獲得他人的了解與認(rèn)同。

第二，角色沖突因素。由于他們?cè)诮M織內(nèi)承擔(dān)角色不同，各有其特定的任務(wù)和職責(zé)，從而產(chǎn)生不同的需要和利益，因此引發(fā)沖突。小蘇作為課題組的新人，有著很高的工作熱情，認(rèn)真負(fù)責(zé)，刻苦鉆研，希望盡快的展示自己的抱負(fù)和能力。但她卻忽視了自身的角色定位，過多的越過自己的工作權(quán)限插手和干預(yù)到他人的工作，給以指點(diǎn)和評(píng)論，引起他人的反感。第三，個(gè)人行為因素引發(fā)矛盾沖突

小蘇和大伙之間存在著個(gè)體的差異性，其價(jià)值觀和知覺方式也有所不同。小蘇信奉的是多干快干，早出成果，而老賈和他人則崇尚課題組內(nèi)的良好人際關(guān)系和快樂和諧的氣氛，對(duì)工作堅(jiān)持穩(wěn)扎穩(wěn)打，不求速度。另外，小蘇比較外向，獨(dú)立，直接和張揚(yáng)的個(gè)性也引起他人不滿。

（2）．小蘇應(yīng)如何處理好與同事之間的關(guān)系

改善人際關(guān)系，一定要體現(xiàn)平等的原則，互利和相容的原則。要讓小蘇和大伙和平共處，平等相待，彼此之間相互尊重，相互交流，同時(shí)應(yīng)該心胸寬廣，既堅(jiān)持原則，又要寬以待人。

同時(shí)小蘇也應(yīng)該自覺地加強(qiáng)自身的修養(yǎng)，包括樹立正確人生觀，重視性格鍛煉，加強(qiáng)自我意識(shí)，并提高人際交往的技巧等。具體講，小蘇必須要融入這個(gè)工作環(huán)境，對(duì)自己進(jìn)行合理定位，科學(xué)設(shè)置個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，并通過彼此的溝通，達(dá)到和諧和認(rèn)同。

（3）．老馬作為領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該如何幫助小蘇解決人際沖突

可以通過設(shè)置超級(jí)目標(biāo)，使小蘇和他人必須共同把精力集中到目標(biāo)的達(dá)成，從而緩解互相之間的對(duì)立情緒。比如，給這個(gè)課題組提出更高水平、更有難度的項(xiàng)目，要完成這個(gè)項(xiàng)目，必須彼此消除敵意，共同合作，通過各自的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和通力協(xié)作，既實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，又消除了矛盾。

同時(shí)，老馬還要輔之以必要的行政手段，比如：限制沖突和運(yùn)用教育手段，要教育雙方，特別是教育小蘇要充分認(rèn)識(shí)沖突所帶來的有害結(jié)果，要顧大局，識(shí)大體，取得對(duì)方合作，解決沖突

6.利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革（綜合指導(dǎo)書P96）

1、唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？

答：因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。

原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn).2、唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？

答：唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：① 來自公司上下員工觀念上的阻力；② 因地位變化的產(chǎn)生阻力；③ 來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；④ 來自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等。

3、他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實(shí)施？

答：應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：① 要開展宣傳教育活動(dòng)；② 要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；③ 舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革；④ 獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反動(dòng)因素。

案例分析涉及的原理（如果想考高分，就看）

1、什么是個(gè)性特征？試分析個(gè)體的個(gè)性特征。

2、試分析矛盾沖突的原因。

3、解決沖突的方法。

4、人際交往的原則。

5、改善人際關(guān)系的途徑。

6、馬斯洛的需要層次理論的主要觀點(diǎn)。

7、公平理論的主要觀點(diǎn)。

8、麥克里蘭的成就需要理論的主要觀點(diǎn)及高成就需要者的特征。

9、直線職能制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)；事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。

10、組織變革的阻力。

11、排除組織變革阻力的方法。

12、組織文化的結(jié)構(gòu)層次和形式內(nèi)容。

13、如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)？

第四篇：黨?！督M織行為學(xué)簡(jiǎn)答論述案例分析》

1、解釋印象管理及其主要表現(xiàn)。

答：印象管理是指?jìng)€(gè)體努力操縱或控制他人對(duì)自己形象或印象的過程。是采取系統(tǒng)措施創(chuàng)設(shè)和維持自己在他人面前的印象，特別是防范歸因偏差。

印象管理主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一方面是印象動(dòng)機(jī)，指?jìng)€(gè)體實(shí)際上操縱他人產(chǎn)生印象的程度;第二方面是印象建構(gòu)，指?jìng)€(gè)體有意識(shí)地選擇要傳達(dá)的意象和怎樣做。

2、簡(jiǎn)答心理測(cè)評(píng)的主要方法和主要內(nèi)容。

答：心理測(cè)評(píng)的方法主要有6種：

1、紙筆測(cè)驗(yàn)。簡(jiǎn)稱筆試，即要求被試者根據(jù)項(xiàng)目的內(nèi)容，把答案寫在試卷上，以了解被試者心理活動(dòng)的一種方法。

2、量表法。

3、投射法。

4、儀器測(cè)量法。

5、工作樣本法。

6、評(píng)價(jià)中心法。

心理測(cè)量法的主要內(nèi)容包括人員的認(rèn)知能力、個(gè)性和興趣的測(cè)量。

3、組織中與工作滿意感有關(guān)的變量包括哪些？

答：組織中與工作滿意感有關(guān)的變量包括：動(dòng)機(jī)、工作投入、組織承諾、缺勤、離職、壓力和工作績(jī)效。

4、需求理論的內(nèi)容和實(shí)踐意義有哪些？

答：馬斯洛把人的需要分為五種，分別是：生理需要、安全需要、愛和歸屬需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。在實(shí)踐中運(yùn)用需要層次理論，應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn):1滿足員工的生理需要是基本的要求；

2、從行為管理上來說，心理上的安全期望具有很重要的意義；

3、當(dāng)歸屬需要成為主要激勵(lì)源泉時(shí)，一些能夠?yàn)槿藗兲峁┥鐣?huì)往來機(jī)會(huì)的工作就會(huì)產(chǎn)生較大的吸引力；

4、當(dāng)自尊需要成為員工的主導(dǎo)性需要時(shí)，一方面要注意員工的培訓(xùn)，保證其能勝任工作，另一方面要注重對(duì)提高員工對(duì)工作的滿足感和工作績(jī)效；

5、注重民主管理，同時(shí)，注意在工作中為員工留有發(fā)揮主導(dǎo)性的余地。

5、常見的激勵(lì)員工的方法有那幾種？

常見的激勵(lì)員工的方法有：知識(shí)激勵(lì)、精神激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)。

6、在設(shè)置目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意哪些問題？

答：在設(shè)置目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意：建立明確的、可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；確立每個(gè)目標(biāo)的優(yōu)先權(quán)；找出與目標(biāo)有關(guān)的、可以在較短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行的工作；確立完成較小工作的日期；定期對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。

7、什么是目標(biāo)群體？

答：兩個(gè)或兩個(gè)以上的人在一起并符合以下三個(gè)條件的人群集合體，即為群體。這三個(gè)條件為：

1、各成員相互依存，彼此意識(shí)到對(duì)方的存在；

2、成員之間相互影響和制約；

3、有共同的目標(biāo)和利益，成員具有群體意識(shí)和歸屬感。

8、影響溝通的因素主要有哪些？

主要的影響因素為：組織結(jié)構(gòu)的影響；空間距離；溝通媒介的選擇；社會(huì)角色的影響；信息過量和過濾；語言和情緒上的障礙等。

9、在發(fā)展團(tuán)隊(duì)時(shí)要注意哪些問題？

答：在發(fā)展團(tuán)隊(duì)時(shí)要注意：明確每個(gè)成員的責(zé)任和義務(wù)；使每個(gè)成員的付出得到鑒定；使工作任務(wù)更重要、更有趣；對(duì)那些為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)的人給與獎(jiǎng)勵(lì)。

10、豪斯的理論觀點(diǎn)可以歸并為哪幾種領(lǐng)導(dǎo)類型和風(fēng)格？

豪斯的理論觀點(diǎn)可以歸并為4種領(lǐng)導(dǎo)類型和風(fēng)格包括：

1、指令型領(lǐng)導(dǎo)。

2、支持型領(lǐng)導(dǎo)。

3、參與型領(lǐng)導(dǎo)。

4、成就型領(lǐng)導(dǎo)。

11、弗魯姆和耶頓提出的選擇領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的原則包括哪些？

答：弗魯姆和耶頓提出的選擇領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的原則包括：信息的原則；目標(biāo)合適的原則；非結(jié)構(gòu)性原則；接受原則；沖突原則；合理原則；接受最優(yōu)原則。

12、簡(jiǎn)要說明組織的概念。

答：現(xiàn)代的觀點(diǎn)把組織看成一個(gè)開放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。具有以下特征：

1、組織的開放性；

2、組織的復(fù)雜性；

3、組織是完整的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。

13、影響組織環(huán)境的因素主要有哪些?

影響組織環(huán)境的因素主要有：

1、組織提供的產(chǎn)品或服務(wù)的特性；

2、技術(shù)創(chuàng)新；3政府法令和宏觀政

策；

4、市場(chǎng)條件；

5、管理人員的認(rèn)知能力；

6、組織文化。

14、建立組織文化的具體原則是什么？

答：建立組織文化的具體原則是：確定組織價(jià)值觀；重視組織人的培育；繼承組織的優(yōu)秀文化傳統(tǒng)；重視組織民主建設(shè)；重視對(duì)組織日人的精神激勵(lì)。

15、組織文化建設(shè)的內(nèi)容有哪些？

答：組織文化建設(shè)的內(nèi)容有：組織價(jià)值觀體系；科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理；全方位激勵(lì)的管理方法；增強(qiáng)組織內(nèi)部的凝聚力；加強(qiáng)禮儀建設(shè)；塑造組織形象。

五、論述題：

1、試舉例說明維納的歸因理論。

答案要點(diǎn)：維納的研究表明，在現(xiàn)實(shí)生活中，人們對(duì)行為的成敗歸因主要考慮四個(gè)維度：努力、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。這4個(gè)因素可按內(nèi)外源或內(nèi)外因、穩(wěn)定性和可控性幾個(gè)維度來劃分。人們把成功和失敗歸因于何種因素，對(duì)于以后的工作積極性有很大的影響。

?成功內(nèi)因（努力、能力）自豪、滿意 外因（任務(wù)容易、機(jī)遇）驚奇、感激失敗內(nèi)因（努力、能力）內(nèi)疚、無助感 外因（任務(wù)難度、機(jī)遇）氣憤與敵意

?成功穩(wěn)定因素（任務(wù)容易、能力強(qiáng)）積極性提高 不穩(wěn)定因素（碰巧、努力）積極性或高或低失敗穩(wěn)定因素（任務(wù)難、能力差）積極性降低 不穩(wěn)定因素（運(yùn)氣不好、努力不夠）積極性或高或低

? 歸因理論提示出了人的行為的復(fù)雜性，掌握了人的行為歸因理論，就可根據(jù)已制定的歸因模型，對(duì)理清和解釋人的行為傾向進(jìn)行引導(dǎo)，從而更好地激發(fā)人的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

2、舉例說明如何消除認(rèn)知失調(diào)。

答案要點(diǎn)：認(rèn)知失調(diào)理論是心理學(xué)家費(fèi)斯汀格1957年提出的，該理論認(rèn)為：認(rèn)知因素之間的矛盾會(huì)帶來心理上的不快感、壓迫感。為了減少不協(xié)調(diào)性，個(gè)體在強(qiáng)大壓力下通過調(diào)整態(tài)度，使之與其行為和諧統(tǒng)一。

? 費(fèi)斯汀格認(rèn)為，人們是否愿意消除認(rèn)知失調(diào)，取決于三個(gè)因素：

1、造成失調(diào)的重要性。如果失調(diào)的現(xiàn)狀無關(guān)緊要，人們就不會(huì)去在意；如造成失調(diào)的因素非常重要，他就迫切需要尋找一條理由，合理解釋自己的行為。

2、當(dāng)事人認(rèn)為自己影響、應(yīng)付失調(diào)的能力有多大。如認(rèn)為造成失調(diào)的原因在于外部，自認(rèn)無能無力，便可進(jìn)行外在歸因，減輕對(duì)失調(diào)所付的責(zé)任。

3、因失調(diào)而可能得到的報(bào)酬有多大。如果失調(diào)帶來豐厚的回報(bào)或收益，認(rèn)知失調(diào)造成的壓力會(huì)有所減輕。

3、試述亞當(dāng)斯的公平理論。

答案要點(diǎn)：公平理論是由亞當(dāng)斯提出的，他認(rèn)為組織中的員工都有估價(jià)自己的工作投入和獲得報(bào)酬的傾向，他們不僅關(guān)心自己報(bào)酬的絕對(duì)值，也關(guān)心自己報(bào)酬的相對(duì)值。主要體現(xiàn)在三方面：自己的投入與報(bào)酬相比，自己與他人比較以及現(xiàn)在與過去的比較，當(dāng)感到公平時(shí)則增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)，否則會(huì)感到不公平，影響工作積極性。

? 人們感到不公平的原因主要有三個(gè)：

1、人們用不同的標(biāo)準(zhǔn)來衡量公平。

2、公平感是一種主觀感受，它因人而異。

3、在對(duì)待公平問題上，人們都有一種心理上的沖突，即希望少付出而的得到更多的報(bào)酬。? 建立公平感主要應(yīng)當(dāng)做到：

1、確立組織的價(jià)值觀念，統(tǒng)一對(duì)公平的認(rèn)識(shí)。

2、建立合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，制定衡量貢獻(xiàn)的尺度和標(biāo)準(zhǔn)。

3、堅(jiān)持公正公開的原則，使分配的程序公平。此外，還應(yīng)當(dāng)收集數(shù)據(jù)和訪談測(cè)評(píng)員工對(duì)他們的收入和報(bào)酬的評(píng)價(jià)，確認(rèn)其所選擇的參照對(duì)象，以及評(píng)估員工對(duì)產(chǎn)出的知覺，也可以發(fā)現(xiàn)他們做出的錯(cuò)誤績(jī)效比較。一旦發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的感知，就可以對(duì)他們進(jìn)行解釋，這樣就可以使員工在報(bào)酬體系中重新獲得公平感。

4、如何進(jìn)行壓力管理。

答案要點(diǎn)：壓力管理可以從個(gè)體和組織兩方面進(jìn)行。

? 個(gè)體方面，主要有消除或控制壓力源，減輕過重壓力感，要積極適應(yīng)工作變化，并采取積極的工作態(tài)度；同時(shí)加強(qiáng)時(shí)間管理，處理好工作與生活的矛盾；另外，要加強(qiáng)鍛煉，平衡飲食，注意休息。? 組織方面，首先要識(shí)別、改變或消除壓力源，應(yīng)該做到：改善工作條件；工作再設(shè)計(jì)；重新分配工作；結(jié)構(gòu)重組；改變工作負(fù)荷和最后期限；實(shí)行目標(biāo)管理；員工參與計(jì)劃；通過澄清角色和分析角色的研討會(huì)，重新界定角色。

? 以壓力知覺、壓力體驗(yàn)和壓力結(jié)果為目的的壓力管理措施包括團(tuán)隊(duì)建設(shè)、行為塑造、事業(yè)咨詢、幫助員工處理精神壓力、實(shí)行放松訓(xùn)練、提供艱苦訓(xùn)練等。

5、試述如何做好非正式群體工作。

答案要點(diǎn)：管理的一個(gè)重要問題就是處理好正式群體和非正式群體的關(guān)系。非正式群體在組織中既能起到消極作用，也能起到積極作用。

? 做好非正式群體工作的幾點(diǎn)建議：

?接近他們、建立感情。對(duì)中間型、消極型的小群體，不要采取冷談、歧視的態(tài)度和粗暴、生硬、簡(jiǎn)單化的辦法，而應(yīng)主動(dòng)接近他們，關(guān)心他們，與之建立感情，從中施加影響。

?目標(biāo)導(dǎo)向。使非正式群體目標(biāo)與組織目標(biāo)更好的配合，同時(shí)通過誘導(dǎo)，使其目標(biāo)逐步靠近正式群體的目標(biāo)。

?興趣轉(zhuǎn)移。運(yùn)用興趣轉(zhuǎn)移規(guī)律，把某些愛好型小群體的積極性導(dǎo)向組織目標(biāo)。

?角色強(qiáng)化。讓非正式群體的領(lǐng)導(dǎo)在正式群體中擔(dān)當(dāng)適當(dāng)?shù)穆殑?wù)，強(qiáng)化他在正式群體中的角色作用。

6、試述情景領(lǐng)導(dǎo)理論的應(yīng)用。

? 答案要點(diǎn)：情景領(lǐng)導(dǎo)理論是由卡曼首創(chuàng)的，后來由赫斯和布蘭查德予以發(fā)展，創(chuàng)立了一個(gè)三維空間領(lǐng)導(dǎo)效率模型—生命周期模型。

? 情景領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者要采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為，要視下屬的成熟度而定。成熟度分為心里成熟度和工作成熟度。其中，心里成熟度尤為重要。按心理成熟度和工作成熟度可以將員工分為4種類型：

1、既無工作能力又無工作動(dòng)機(jī)。

2、有工作意愿但無工作能力和經(jīng)驗(yàn)。

3、有工作能力但無工作熱情。

4、既有工作熱情又有工作能力。

? 針對(duì)下屬成熟度的不同，領(lǐng)導(dǎo)方式也應(yīng)有所不同，否則將會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)效果。從不成熟到成熟的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)按下列順序逐漸變化：高工作，低關(guān)系（命令式領(lǐng)導(dǎo)）——高工作，高關(guān)系（指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)）——高關(guān)系，低工作（參與式領(lǐng)導(dǎo)）——低關(guān)系，低工作（授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)）。（舉例說明）

7、舉例說明組織變革的過程。

? 答案要點(diǎn)：綜合有關(guān)專家研究結(jié)果，可以將組織變革的過程劃分為以下幾個(gè)基本環(huán)節(jié)：

1、分析研究組織的內(nèi)外環(huán)境因素，找出需要變革的問題。

2、組織企業(yè)人員認(rèn)識(shí)變革的必要性、緊迫性和可能性。

3、通過企業(yè)診斷，確定企業(yè)目前狀況能否應(yīng)付外界環(huán)境的變化，并進(jìn)一步明確企業(yè)中問題的關(guān)鍵。?

4、提出解決問題的方案，經(jīng)過討論，從許多方案中做出優(yōu)化選擇。

5、根據(jù)選定的方案實(shí)施變革，這是變革的實(shí)際行動(dòng)階段。

6、評(píng)定變革后的組織效果。經(jīng)過反饋，了解變革的實(shí)際情況。如果是正反饋，則說明變革成功；如果是負(fù)反饋，則變革碰到了問題。這時(shí)需要根據(jù)上述步驟再循環(huán)。

8、論述創(chuàng)立組織文化的程序。

答案要點(diǎn)：綜合考察組織文化創(chuàng)立的過程，一般分為6個(gè)階段：調(diào)查分析階段、總體規(guī)劃階段、論證試驗(yàn)階段、傳播執(zhí)行階段、評(píng)估調(diào)整階段和鞏固發(fā)展階段。

1、調(diào)查分析階段。組織文化的調(diào)查研究是以組織發(fā)展、組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為中心，對(duì)組織文化因素進(jìn)行考察，為創(chuàng)立組織文化提供參考信息。主要包括對(duì)組織文化發(fā)展史的調(diào)查分析、對(duì)組織文化發(fā)展的內(nèi)在機(jī)制的調(diào)查分析、對(duì)組織文化發(fā)展環(huán)境的調(diào)查分析、對(duì)組織文化發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)查分析和對(duì)組織人的素質(zhì)分析等內(nèi)容。

2、總體規(guī)劃階段?？傮w是組織文化的倡導(dǎo)者根據(jù)文化現(xiàn)實(shí)和未來文化發(fā)展的設(shè)想，在調(diào)查分析的基礎(chǔ)上制定的文化發(fā)展方案。

3、論證試驗(yàn)階段。總體規(guī)劃制定之后，需要進(jìn)行論證，并在經(jīng)過選擇的區(qū)域內(nèi)，進(jìn)行推行，從經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐兩方面充分論證總體規(guī)劃的可行性，通過論證與試驗(yàn)，尋找創(chuàng)立組織文化的突破口，以較小的代價(jià)獲得理想的收益。

4、傳播執(zhí)行階段。傳播執(zhí)行階段是在總體規(guī)劃經(jīng)過討論試驗(yàn)，被大多數(shù)組織認(rèn)可以后，將文化計(jì)劃變成文化現(xiàn)實(shí)的過程，這一階段最為復(fù)雜、最為多變，也最為漫長(zhǎng)。這一階段是組織文化的關(guān)鍵階段。?

5、評(píng)估調(diào)整階段。組織文化的評(píng)估調(diào)整，就是根據(jù)文化特點(diǎn)、總體規(guī)劃要求以及客觀執(zhí)行情況，對(duì)

總體規(guī)劃、傳播執(zhí)行效果等方面進(jìn)行衡量、檢查、評(píng)價(jià)和估計(jì)，判斷其優(yōu)劣，調(diào)整目標(biāo)偏差，避開文化負(fù)效應(yīng)，保證正效應(yīng)，使創(chuàng)立組織文化工作向健康、穩(wěn)定、正確的方向發(fā)展。

6、鞏固發(fā)展階段。鞏固發(fā)展就是在初步建立組織文化的基礎(chǔ)上，穩(wěn)定已取得的文化成績(jī)，進(jìn)一步突出文化個(gè)性，發(fā)揮組織文化的效能，依靠新的組織文化為動(dòng)力，加入組織競(jìng)爭(zhēng)和社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)。

六、案例分析題

案例一：

1、該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？請(qǐng)用期望理論分析應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？

答案要點(diǎn)：本案例可用期望理論分析。期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個(gè)需要的可能，其積極性才高，激勵(lì)水平取決于期望值與效價(jià)的乘積。

? 該電腦經(jīng)銷公司產(chǎn)生問題的主要原因是公司規(guī)模擴(kuò)大以后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式，已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢(shì)。就激勵(lì)的形式而言，公司原有的激勵(lì)模式僅靠泛泛地抓一般的激勵(lì)措施，已不能滿足調(diào)動(dòng)員工積極性的要求。不抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施，并且不去加大不同人實(shí)際所得有效的差值，不去控制期望概率和實(shí)際概率，結(jié)果是其激勵(lì)效果不明顯。

? 為改變這種狀況，公司應(yīng)從建立現(xiàn)代企業(yè)制度入手，建立責(zé)權(quán)明確、靈活多樣的激勵(lì)方式，獎(jiǎng)罰分明的分配制度，比如可讓貢獻(xiàn)較大的職工入股，和讓其承擔(dān)重要的責(zé)任，讓其參與管理工作等，配之于思想政治工作來激發(fā)職工的事業(yè)心、責(zé)任感、企業(yè)主人翁精神及社會(huì)奉獻(xiàn)精神，可使企業(yè)發(fā)展更上一層樓。

案例二：

1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？

答：（1）宏觀條件原因是：辦公室人際關(guān)系冷漠，人與人之間缺少交流。

（2）直接原因是：馬德得到提升任命中西部地區(qū)營(yíng)銷主管，而明娟未得到提升。這一對(duì)職權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)引發(fā)了沖突。

（3）根本原因是：阿蘇與明娟未對(duì)提升任命中西部地區(qū)營(yíng)銷主管事情有效地溝通，存在信息溝通障礙。明娟沒有和阿蘇說自己的想法，對(duì)阿蘇有誤會(huì)。阿蘇也沒有和明娟交流自己的做法一直是為她考慮，如果把明娟埋沒到中西部去，部門會(huì)有多糟。加人分紅的話收入仍與馬德一樣多，在這兒工作很出色的話，可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方。

2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？

答：威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是可行的。威恩發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)者的作用，協(xié)調(diào)兩人人際關(guān)系。找出了兩人產(chǎn)生問題的原因即馬德得到提升。根據(jù)這一產(chǎn)生矛盾的原因進(jìn)行協(xié)調(diào)，把明娟一直為阿蘇考慮的過程告知阿蘇，解決了一直以來的誤會(huì)，形成了有效的溝通，最終通過交流達(dá)成了和解。

3、本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？

答：（1）人際關(guān)系是通過交往建立起來的，交往離不開信息的溝通。若信息溝通不暢就容易導(dǎo)致認(rèn)知，情感，行為上的障礙，不能為對(duì)方所理解，從而影響人際關(guān)系的建立和維護(hù)。因此人與人之間必須經(jīng)常不斷地進(jìn)行信息溝通活動(dòng)。

（2）辦公室員工或人與人之間相處共事，要相互包容，理解。不能去亂猜測(cè)對(duì)方的想法。要學(xué)會(huì)去理解他人的做法，站到對(duì)方的角度去思考問題。要包容同事的性格，缺點(diǎn)，錯(cuò)誤等。

（3）作為領(lǐng)導(dǎo)者更要有較好地處理人際關(guān)系的能力，要主動(dòng)協(xié)調(diào)下屬之間的矛盾。找出產(chǎn)生矛盾的根本原因。并合理地處理雙方的矛盾，使雙方和解，建立良好的辦公室人際環(huán)境。

（4）堅(jiān)持互利原則。往往產(chǎn)生矛盾都是因?yàn)槔娴内厔?shì)，改善關(guān)系就要平衡利益。也就是互利的原則。闡明利益怎樣更大。題中讓明娟和阿蘇和平共處，互相諒解并告知他沒有去中西部的利益更大。

（5）領(lǐng)導(dǎo)者要有一定的威信，要樹立自己的威信。要不然下屬不會(huì)聽他的話，就很難在公司中立足，更難幫助下屬處理人際關(guān)系問題。

（6）員工都是平等的，要對(duì)所有員工一視同仁。同時(shí)根據(jù)產(chǎn)生的具體問題進(jìn)行分析和處理。案例三：

(1)王義堂現(xiàn)象說明了什？

答：（1）領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

（2）救活企業(yè)要選擇有能力，干實(shí)事，有效果的領(lǐng)導(dǎo)，而不能像以前國(guó)企那樣重身份，重地位。

(2)在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？

（1）王義堂現(xiàn)象是正值中國(guó)改革開放，由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的特殊時(shí)期。這一時(shí)期，大量國(guó)有企業(yè)存在組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜，人浮于事，在其位不謀其政，員工混天，工作效率低下，“吃大鍋飯”，管理松散等問題。這些都需要去改變。同時(shí)國(guó)有企業(yè)重人身份和地位，對(duì)農(nóng)民看不起，領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)低下，大量無能力的領(lǐng)導(dǎo)在重要崗位。也都是需要去改變的現(xiàn)象。這些都決定了國(guó)有企業(yè)必須改革。

（2）企業(yè)管理變革應(yīng)該從領(lǐng)導(dǎo)入手。王義堂雖然是農(nóng)民出身，但是他有較高的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，敢于承擔(dān)責(zé)任，塌實(shí)肯干，有頭腦，同時(shí)勤勉，果敢堅(jiān)毅。選擇一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)改革中是最重要的環(huán)節(jié)。

（3）企業(yè)應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行能力。

（4）企業(yè)變革必不可少的是組織變革，和管理層次與管理幅度的變革。國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)裁減人員，減少管理層次，組織扁平化，以解決企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事等現(xiàn)象。

（5）領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)施管理中要先從自己做起。王義堂對(duì)自身嚴(yán)格要求，有責(zé)任心，得到職工認(rèn)可，工作才能很好的開展。

（6）國(guó)有企業(yè)的改革應(yīng)該把領(lǐng)導(dǎo)者的利益同員工的利益相結(jié)合。企業(yè)成敗關(guān)鍵的利害關(guān)系是員工，要增加員工的滿意度。他簽訂了委托經(jīng)營(yíng)協(xié)議，企業(yè)存活為了自己，也為了員工。最后得到大多數(shù)員工的認(rèn)可和支持。

（7）領(lǐng)導(dǎo)者自身良好的個(gè)人道德規(guī)范對(duì)企業(yè)也有很好的影響，有利于企業(yè)文化的建立。

（8）王義堂的現(xiàn)象更有利于推進(jìn)企業(yè)管理的步伐，更告訴我們要留住高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人，建立優(yōu)秀的職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)。

（9）國(guó)企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，適時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。例如王義堂的計(jì)件工資法，使國(guó)有企業(yè)老員工中等著吃大鍋飯的員工自行另謀去處等。

第五篇：組織行為學(xué)案例

案例 1 賈廠長(zhǎng)的無奈

江南某機(jī)械廠是一家擁有職工2000 多人，年產(chǎn)值約5000 萬元的中型企業(yè)。廠長(zhǎng)賈明雖然年過50，但辦事仍風(fēng)風(fēng)火火。可不，賈廠長(zhǎng)每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到賈廠長(zhǎng)騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外。正因?yàn)檫@樣，賈廠長(zhǎng)在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應(yīng)。不過，賈廠長(zhǎng)的生活也的確過得很累，有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事，可他怎么說？他說：“我作為一廠之長(zhǎng)，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”賈廠長(zhǎng)這么說也這么做。為了把這個(gè)廠辦好，提高廠里的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益，改善職工的生活，賈廠長(zhǎng)一心撲在事業(yè)上。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒有節(jié)假日，妻子患病他沒時(shí)間照顧，孩子的家長(zhǎng)會(huì)他也沒時(shí)間出席，他把全部的時(shí)間和心血都花在了廠里。正因?yàn)橘Z廠長(zhǎng)這種勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻(xiàn)精神，他多次被市委市政府評(píng)為市先進(jìn)工作者，市晚報(bào)還專門對(duì)他的事跡進(jìn)行過報(bào)道呢！

在廠里，賈廠長(zhǎng)事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔(dān)心下面辦不好，常要插手過問，有時(shí)弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠長(zhǎng)的性格，并為他的好意所動(dòng)，不便直說。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長(zhǎng)那里，當(dāng)時(shí)賈廠長(zhǎng)正忙著開會(huì)，讓工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)去處理一下，工會(huì)主席在了解情況后，做雙方的思想工作，事情很快就解決了?？少Z廠長(zhǎng)開完會(huì)后又跑來重新了解情況，結(jié)果本來平息了的**又鬧起來了。象這樣的例子在廠里時(shí)有發(fā)生。

雖然賈廠長(zhǎng)的事業(yè)心令人欽佩，可賈廠長(zhǎng)的苦勞并沒有得到上天的賞賜。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，廠里的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況每況愈下，成本費(fèi)用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長(zhǎng)常常難以入眠。不久，賈廠長(zhǎng)決定在全廠推行成本管理，厲行節(jié)約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認(rèn)真執(zhí)行，浪費(fèi)的照樣浪費(fèi)，考核成了一種毫無實(shí)際意義的表面形式。賈廠長(zhǎng)常感嘆職工沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，卻總也拿不出有力的監(jiān)管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過起來。最后，在有關(guān)部門的撮合下，廠里決定與一家外國(guó)公司合作，由外方提供一流的先進(jìn)設(shè)備，廠里負(fù)責(zé)生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)這種設(shè)備在國(guó)際上處于先進(jìn)水平，國(guó)內(nèi)一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產(chǎn)、技術(shù)和管理都躍上一個(gè)新臺(tái)階，因此大家都對(duì)此充滿著信心。經(jīng)多方努力，合作的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作已基本就緒，就等雙方領(lǐng)導(dǎo)舉行簽字儀式。

儀式舉行的前一天，廠里一個(gè)單身職工生病住院，賈廠長(zhǎng)很可憐他，親自到醫(yī)院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長(zhǎng)又到工廠查看生產(chǎn)進(jìn)度，秘書幾次提醒他晚上有重要會(huì)議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯，下午，賈廠長(zhǎng)在車間聽取職工反映情況時(shí)病倒了。晚上，賈廠長(zhǎng)帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領(lǐng)導(dǎo)也參加了，但賈廠長(zhǎng)最終沒能支撐下去，中途不得不被送進(jìn)醫(yī)院。外方領(lǐng)導(dǎo)在了解事情的經(jīng)過后，一方面為賈廠長(zhǎng)的敬業(yè)精神所感動(dòng)，同時(shí)也對(duì)賈廠長(zhǎng)的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。

賈廠長(zhǎng)出院后，職工們都對(duì)他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對(duì)此，賈廠長(zhǎng)有苦難言，滿臉的無奈?！締栴}】

1.賈廠長(zhǎng)在該廠屬于（）。

A.基層管理人員 B.中層管理人員 C.高層管理人員 D.專業(yè)管理人員 2.賈廠長(zhǎng)之所以感到無奈，其主要原因是（）。A.將本屬于其部下完成的工作都“事必躬親”地親自做了

B.本應(yīng)屬于他去思考、解決的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重大問題卻幾乎都丟在了一邊 C.幾乎大事小事都包攬無余 D.以上三個(gè)都正確

3.如果你是賈廠長(zhǎng)，你認(rèn)為下列哪個(gè)做法最不可取？（）A.決不讓自己超量工作

B.把下屬能干的事授權(quán)下屬去干后，仍不忘奔命于繁瑣的管理事務(wù)中 C.抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協(xié)調(diào)等 D.授權(quán)他人然后就完全忘掉這回事

4.根據(jù)卡特茲的三大技能，你認(rèn)為賈廠長(zhǎng)目前最需要加強(qiáng)的是（）。A.技術(shù)技能 B.人際技能 C.概念技能 D.領(lǐng)導(dǎo)技能

5.案例中賈廠長(zhǎng)事必躬親，大事小事都要過問，并親自辦理。這種“ 老黃牛式耕耘”給組織所帶來的回報(bào)并未如人所愿，這是因?yàn)樗`背了（）。A.例外管理原則 B.統(tǒng)一指揮原則

C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D.權(quán)責(zé)對(duì)等原則

6.根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，賈廠長(zhǎng)出席與外國(guó)公司的合作簽字儀式時(shí)所扮演的管理者角色是（）。

A.掛名首腦 B.談判者 C.領(lǐng)導(dǎo)者 D.資源分配者

案例13 三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式

布萊克和穆頓發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀點(diǎn)，在“關(guān)心人”和“關(guān)心工作”的基礎(chǔ)上，提出了管理方格論。他們認(rèn)為：有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該既關(guān)心人，又關(guān)心工作，二者必須兼顧。

在管理方格論中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：

1.1 貧乏型 ── 對(duì)人和工作都極不關(guān)心，即這種領(lǐng)導(dǎo)者以最少的努力來完成任務(wù)和維持人際關(guān)系。只做一些必須做的工作。也就是說，只要不出錯(cuò)，多一事不如少一事。

9.1 任務(wù)型 ── 只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)擁有很大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作，而使個(gè)人因素的干擾降低到最低限度，是一種“獨(dú)裁式”的領(lǐng)導(dǎo)。

1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型 ── 對(duì)人極其關(guān)心，對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，注重建立良好的上下級(jí)關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率，是一種老好人式的領(lǐng)導(dǎo)。

5.5 中庸之道型── 對(duì)人和工作都有適度的關(guān)心。既不過分，也不缺乏，力求找到二者之間的平衡點(diǎn)，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應(yīng)的一定的士氣。

9.9 團(tuán)隊(duì)型 ── 對(duì)人和工作的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)。這種領(lǐng)導(dǎo)者能將組織的目標(biāo)與個(gè)人的需要最有效地結(jié)合起來。工作任務(wù)完成得很好，職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣高昂，大家齊心協(xié)力地完成任務(wù)。職工感到個(gè)人與組織是同命運(yùn)的。

請(qǐng)根據(jù)管理方格論中提出的領(lǐng)導(dǎo)行為方式類型來分析以下三個(gè)案例中的情形。

案例A：任廠長(zhǎng)

某汽車公司裝配廠的任廠長(zhǎng)，從一上任開始，就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個(gè)人機(jī)會(huì)以充分證明自己的價(jià)值。在他任期內(nèi)，全廠5000 名職工中只有極少數(shù)人被解雇。他首先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛(wèi)生間。午餐時(shí)，他還親自上餐廳，跟職工們打成一片。他傾聽他們的抱怨，征求他們的意見和合理化建議，鼓勵(lì)班組定期開會(huì)來解決共同的問題。通過“一日廠長(zhǎng)制”等活動(dòng)，創(chuàng)造一切可能的機(jī)會(huì)讓職工們參與全廠的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。任廠長(zhǎng)不僅堅(jiān)持每日2 小時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決問題的對(duì)話，通過對(duì)話，他希望管理人員知道他們?yōu)橐痪€工人提供的服務(wù)是怎樣的“不到位”，從而激發(fā)職工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

他對(duì)下屬關(guān)懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說，只要廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說他特別會(huì)籠絡(luò)人。

當(dāng)然，任廠長(zhǎng)也承認(rèn)裝配廠生產(chǎn)率暫時(shí)不如其他同類企業(yè)，但他堅(jiān)信只要他的職工們有高昂的士氣，定會(huì)取得高的績(jī)效。

案例B：嚴(yán)廠長(zhǎng)

某鋼廠嚴(yán)廠長(zhǎng)認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)廠長(zhǎng)來說是最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無間”只會(huì)松懈紀(jì)律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見他和他們談過任何工作以外的事情，更不用說和下屬人員開玩笑了。他到哪個(gè)部門談工作，一進(jìn)門大家的神情都變得嚴(yán)肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。嚴(yán)廠長(zhǎng)把全廠的工作任務(wù)始終放在首位，在他看來，作為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，無暇去握緊每一個(gè)職工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。所以他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、產(chǎn)量控制的重要性，堅(jiān)持下級(jí)必須很好地理解生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)，并且保質(zhì)保量地完成。他經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，使他們無所適從。嚴(yán)廠長(zhǎng)手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。職工們有困難想找廠里幫助時(shí)，嚴(yán)廠長(zhǎng)一般不予過問，職工們說他“缺少人情味?！本枚弥?，嚴(yán)廠長(zhǎng)感到在管理中最大的問題就是下級(jí)不愿意承擔(dān)責(zé)任，他們對(duì)工作并非很努力地去做，全廠的工作也只是推推動(dòng)動(dòng)，維持現(xiàn)有局面而已。

案例C：趙廠長(zhǎng)

趙大偉是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家。當(dāng)某市齒輪廠嚴(yán)重虧損、瀕臨倒閉時(shí)，他開始出任該廠的廠長(zhǎng)。他的管理哲學(xué)是：“管理既是無情的，又是有情的。對(duì)工人既要把‘螺絲’擰得緊緊的，又要給予其溫暖?！壁w廠長(zhǎng)對(duì)下屬完全信賴，傾聽下情并酌情采用。通過職工參與制，讓下屬參與生產(chǎn)與決策并給予物質(zhì)獎(jiǎng)賞。所形成的全廠長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，請(qǐng)職工們“評(píng)頭論足”，廠里上下級(jí)信息溝通快。鼓勵(lì)下級(jí)自己作出相應(yīng)決定。他認(rèn)為：生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。同時(shí)他為員工做出了表率，趙廠長(zhǎng)深有感觸地說：“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證’”。

他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹立效益、以人為本的觀念；推行融效率與人于一體的目標(biāo)管理法，通過每個(gè)管理人員和職工為各自的部門和個(gè)人設(shè)置目標(biāo)，并負(fù)責(zé)完成，想方設(shè)法提高工廠的生產(chǎn)率；遵循系統(tǒng)管理和專業(yè)化分工的原則，綜合考慮管理幅度和層次的合理劃分，以及職權(quán)劃分，建立了責(zé)權(quán)明確、分工合理的組織結(jié)構(gòu)體系；突出了產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本兩個(gè)重點(diǎn)。

在趙廠長(zhǎng)上任后的一年里，齒輪廠的生產(chǎn)績(jī)效有了顯著提高?！締栴}】

1.任廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。

A.9.1 任務(wù)型； B.1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型； C.9.9 團(tuán)隊(duì)型 2.嚴(yán)廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。A.9.1 任務(wù)型； B.1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型； C.9.9 團(tuán)隊(duì)型 3.趙廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。

A.9.1 任務(wù)型； B.1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型； C.9.9 團(tuán)隊(duì)型 4.根據(jù)管理方格論，下面哪位廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效（）。A.任廠長(zhǎng)； B.嚴(yán)廠長(zhǎng)； C.趙廠長(zhǎng)

5.嚴(yán)廠長(zhǎng)經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，他違背了（）。

A.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則； B.統(tǒng)一指揮原則； C.例外原則 6.作為一廠之主，任廠長(zhǎng)、嚴(yán)廠長(zhǎng)和趙廠長(zhǎng)擁有（）。A.直線職權(quán)； B.參謀職權(quán)； C.職能職權(quán)

7.任廠長(zhǎng)很少解雇職工，因?yàn)榻夤褪且环N（）手段.A.正強(qiáng)化； B.負(fù)強(qiáng)化； C.懲罰

8.趙廠長(zhǎng)深有感觸地說：“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證’”。趙廠長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)影響力來源于（）。

A.法定權(quán)； B.獎(jiǎng)懲權(quán)； C.模范權(quán)

9.有些廠長(zhǎng)通過賦予工人更多的工作和責(zé)任，并且用表揚(yáng)和表示賞識(shí)來激勵(lì)下屬。但不幸的是，這些方法并沒有取得預(yù)期的效果。以下哪個(gè)理論可以最好地揭示其原因（）。

A.雙因素理論； B.需求層次理論； C.強(qiáng)化理論

案例 10 誰的方式更有效？

高明是一位空調(diào)銷售公司的總經(jīng)理。他剛接到有關(guān)公司銷售狀況的最新報(bào)告：銷售額比去年同期下降了25％、利潤(rùn)下降了10％，而且顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內(nèi)部員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷售分店的經(jīng)理提出辭呈。他立即召集各主管部門的負(fù)責(zé)人開會(huì)討論解決該問題。會(huì)上，高總說：“我認(rèn)為，公司的銷售額之所以下滑都是因?yàn)槟銈冾I(lǐng)導(dǎo)不得力。公司現(xiàn)在簡(jiǎn)直成了俱樂部。每次我從賣場(chǎng)走過時(shí)，我看到員工們都在各處站著，聊天的、煲電話煲的，無處不有，而對(duì)顧客卻視而不見。他們關(guān)心的是多拿錢少干活。要知道，我們經(jīng)營(yíng)公司的目的是為了賺錢，賺不到錢，想多拿錢，門兒都沒有。你們必須記住，現(xiàn)在我們迫切需要的是對(duì)員工的嚴(yán)密監(jiān)督和控制。我認(rèn)為現(xiàn)在有必要安裝監(jiān)聽裝置，監(jiān)聽他們?cè)陔娫捓镎勑┦裁?，并將?duì)話記錄下來，交給我處理。當(dāng)員工沒有履行職責(zé)時(shí)，你們要警告他們一次，如果不聽的話，馬上請(qǐng)他們走人……”

部門主管們對(duì)高總的指示都表示贊同。惟有銷售部經(jīng)理李燕提出反對(duì)意見。她認(rèn)為問題的關(guān)鍵不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機(jī)會(huì)讓員工真正發(fā)揮潛力。她認(rèn)為每個(gè)人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并做出貢獻(xiàn)的愿望。所以解決問題的方式應(yīng)該從和員工溝通入手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰(zhàn)性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時(shí)在業(yè)務(wù)上給予指導(dǎo)，花大力氣對(duì)員工進(jìn)行專門培訓(xùn)。

然而，高總并沒有采納李燕的意見，而是責(zé)令所有的部門主管在下星期的例會(huì)上匯報(bào)要采取的具體措施。【問題】

1.高總是一位（）領(lǐng)導(dǎo)。

A.專制型 B.民主型 C.放任型 D.中間型 2.高總對(duì)員工的看法是基于（）。A.泰勒制 B.人際關(guān)系學(xué)說 C.Y 理論 D.超Y 理論 3.李燕對(duì)員工的看法屬于（）假設(shè)。A.經(jīng)濟(jì)人 B.社會(huì)人 C.自我實(shí)現(xiàn)人 D.復(fù)雜人

4.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，可以判斷高總的領(lǐng)導(dǎo)類型基本屬于（）。A.高關(guān)系，低工作 B.低關(guān)系，高工作 C.高關(guān)系，高工作 D.低關(guān)系，低工作

5.當(dāng)員工沒有履行職責(zé)時(shí)，高總要他的部門主管們警告他們一次，如果他們不聽的話，馬上請(qǐng)他們走人。這種強(qiáng)化手段屬于（）。A.正強(qiáng)化 B.負(fù)強(qiáng)化 C.懲罰 D.自然消退

6.高總與各部門主管通過開會(huì)方式進(jìn)行信息溝通，屬于（）。A.非正式溝通 B.環(huán)式溝通 C.平行溝通 D.口頭溝通

7.根據(jù)卡特茲的三大技能，你認(rèn)為高總目前最需要加強(qiáng)的是（）。A.人際技能 B.技術(shù)技能 C.概念技能 D.領(lǐng)導(dǎo)技能 8.銷售部經(jīng)理李燕在該公司中屬于（）。

A.基層管理人員 B.中層管理人員 C.高層管理人員 D.專業(yè)管理人員 9.你認(rèn)為對(duì)高總的方案和李燕的方案作怎樣的評(píng)價(jià)最合適（）。A.高總的方案和李燕的方案都不會(huì)產(chǎn)生效果 B.高總的方案和李燕的方案都會(huì)奏效

C.高總的方案更可行，沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，工人的工作效率不會(huì)有保證 D.李燕的方案更可行，再嚴(yán)格的規(guī)章制度，如果工人不接受和服從也是無效的 10.針對(duì)該公司已成了“俱樂部”，根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，請(qǐng)結(jié)合案例分析說明高總應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才有效？ 10.分析要點(diǎn)：

根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式S＝f（L，F(xiàn)，E），據(jù)此，領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要取決于：（1）領(lǐng)導(dǎo)者的特征；（2）追隨者的特征；（3）領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。而領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又具體可劃分為：上下級(jí)關(guān)系、職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)。高總裁采取的是專制型或任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型，從領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的三個(gè)因素（上下級(jí)關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確和職位權(quán)力弱）分析中，該公司的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中度有利或不利，故采用關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式更有效，可見，高總采取的領(lǐng)導(dǎo)方式不是很有效。