第一篇：2018人力資源變化

2018年，我認為傳統(tǒng)人力資源管理部門的工作會面臨一些新的變革，主要體現(xiàn)在： l 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的效用將會相對削弱。對于大中型企業(yè)而言，人力資源規(guī)劃的工作會依然存在，但是規(guī)劃的周期應(yīng)該縮短，超過5年期以上的所謂規(guī)劃很可能會成為一紙空文，因為五年之后的實際情況與當初的預期可能會有巨大的差異。另一方面，在VUCA時代過于強調(diào)人力資源規(guī)劃的引領(lǐng)作用，很可能導致HR工作走向僵化，不能適應(yīng)實際工作的需要。l 管理重點下移，人力資源“特戰(zhàn)小分隊”的作用日益突顯。傳統(tǒng)的自上而下的人力資源管理模式，因管理的鏈條太長，對一線需求及變化的響應(yīng)速度太慢或者不能真正滿足其需求。HRBP的出現(xiàn)，體現(xiàn)了“讓聽得見炮聲的人做決策”的工作重點下移，但是個體的HRBP往往發(fā)揮的作用有限。而美軍適應(yīng)現(xiàn)代戰(zhàn)爭的“特戰(zhàn)小分隊”模式，把更多的戰(zhàn)斗決定權(quán)給小分隊以滿足隨需而變的作戰(zhàn)要求，完全可以借用到我們?nèi)肆Y源的模式創(chuàng)新中，不要局限于固定的人力資源部或者三支柱模式，而是隨時根據(jù)需要組建“人力資源特戰(zhàn)小分隊”，短平快針對性地解決問題。l 人力搶奪將更加激烈，招聘與留人工作顯得更為重要。為了應(yīng)對日益激烈的人才搶奪戰(zhàn)，招聘工作必須要提高主動性和狼性，坐等人才上門的時代已經(jīng)過去，如何提供有競爭力的綜合激勵措施來吸引人才必須進行深入研究；與此同時，怎樣留住公司現(xiàn)有的人才，讓他們增強歸屬感和持續(xù)合作的意愿，也要對現(xiàn)行的管理體系，尤其是激勵、培訓與發(fā)展通道建設(shè)等方面工作進行不斷創(chuàng)新。l 人力資源管理的重點會有所偏移，心理學技術(shù)應(yīng)用更加普遍。在更多操作性工作進入智能化替代后，人力資源部門和從業(yè)者的工作重點會更加關(guān)注人的內(nèi)在需求滿足，人力資源部門和專業(yè)人員，不僅要具備人力資源管理的知識和技能，更多地需要將心理學的技能和方法運用于員工的互動和管理中，因此，人力資源部門的核心組織能力會發(fā)生調(diào)整。l 個性化管理方案將更為普遍，真正進入“以人為本”的時代。HR管理不再是以企業(yè)和HR部門為主導，企業(yè)制定的選育用留等一系列規(guī)章制度也不再象以往那么剛性，在人才越來越稀缺且行業(yè)變化無常的VUCA時代，單一固定的制度、方案很可能成為管理的障礙，而是必須因人而異、因需而變。同時，在人力資源工作中，會更加強調(diào)員工的參與、互動，從而真正進入“以人為本”的時代。

總之，我認為：人力資源工作必須提供更加差異化、人性化的服務(wù)，以精準、快捷地滿足人才與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，是2018年人力資源工作的總體趨勢。

第二篇：2018年的人力資源變化趨勢

2018年的人力資源變化趨勢

年，我認為傳統(tǒng)人力資源管理部門的工作會面臨一些新的變革，主要體現(xiàn)在：

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的效用將會相對削弱。對于大中型企業(yè)而言，人力資源規(guī)劃的工作會依然存在，但是規(guī)劃的周期應(yīng)該縮短，超過5年期以上的所謂規(guī)劃很可能會成為一紙空文，因為五年之后的實際情況與當初的預期可能會有巨大的差異。另一方面，在VUCA時代過于強調(diào)人力資源規(guī)劃的引領(lǐng)作用，很可能導致HR工作走向僵化，不能適應(yīng)實際工作的需要。

管理重點下移，人力資源“特戰(zhàn)小分隊”的作用日益突顯。傳統(tǒng)的自上而下的人力資源管理模式，因管理的鏈條太長，對一線需求及變化的響應(yīng)速度太慢或者不能真正滿足其需求。HRBP的出現(xiàn)，體現(xiàn)了“讓聽得見炮聲的人做決策”的工作重點下移，但是個體的HRBP往往發(fā)揮的作用有限。而美軍適應(yīng)現(xiàn)代戰(zhàn)爭的“特戰(zhàn)小分隊”模式，把更多的戰(zhàn)斗決定權(quán)給小分隊以滿足隨需而變的作戰(zhàn)要求，完全可以借用到我們?nèi)肆Y源的模式創(chuàng)新中，不要局限于固定的人力資源部或者三支柱模式，而是隨時根據(jù)需要組建“人力資源特戰(zhàn)小分隊”，短平快針對性地解決問題。

人力搶奪將更加激烈，招聘與留人工作顯得更為重要。為了應(yīng)對日益激烈的人才搶奪戰(zhàn)，招聘工作必須要提高主動性和狼性，坐等人才上門的時代已經(jīng)過去，如何提供有競爭力的綜合激勵措施來吸引人才必須進行深入研究；與此同時，怎樣留住公司現(xiàn)有的人才，讓他們增強歸屬感和持續(xù)合作的意愿，也要對現(xiàn)行的管理體系，尤其是激勵、培訓與發(fā)展通道建設(shè)等方面工作進行不斷創(chuàng)新。人力資源管理的重點會有所偏移，心理學技術(shù)應(yīng)用更加普遍。在更多操作性工作進入智能化替代后，人力資源部門和從業(yè)者的工作重點會更加關(guān)注人的內(nèi)在需求滿足，人力資源部門和專業(yè)人員，不僅要具備人力資源管理的知識和技能，更多地需要將心理學的技能和方法運用于員工的互動和管理中，因此，人力資源部門的核心組織能力會發(fā)生調(diào)整。

個性化管理方案將更為普遍，真正進入“以人為本”的時代。HR管理不再是以企業(yè)和HR部門為主導，企業(yè)制定的選育用留等一系列規(guī)章制度也不再象以往那么剛性，在人才越來越稀缺且行業(yè)變化無常的VUCA時代，單一固定的制度、方案很可能成為管理的障礙，而是必須因人而異、因需而變。同時，在人力資源工作中，會更加強調(diào)員工的參與、互動，從而真正進入“以人為本”的時代。

總之，我認為：人力資源工作必須提供更加差異化、人性化的服務(wù)，以精準、快捷地滿足人才與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，是2018年人力資源工作的總體趨勢。年底，各公司都在為明年做規(guī)劃，要做好規(guī)劃，先做好人才盤點，人啊人人才測評幫助您做好人才盤點和人才優(yōu)化，精準選人用人，就用人啊人！

第三篇：人力資源

(1)小張在預測公司未來人力資源需求時可以采用的方有：①德爾菲法；②經(jīng)驗判斷法；③趨勢分析法；④比率分析法；⑤散點分析法；⑥回歸分析法。（以上要點各1分，只要答出5點就可給滿分5分）

(2)在進行人力資源需求分析時，小張應(yīng)考慮的因素主要有①組織外部環(huán)境因素，如社會經(jīng)濟發(fā)展的狀況，技術(shù)進步對組織的影響，競爭對手的狀況等；②組織內(nèi)部因素，如組織戰(zhàn)略目標規(guī)劃，組織產(chǎn)品的銷售預測，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等；③人力資源自身因素，組織現(xiàn)有人員的狀況對人力資源需求量也有重要影響。（以上要點各2分，共6分）

(3)小張?zhí)峤坏倪@份人力資源規(guī)劃存在的主要問題是：①沒有對人力資源的供給進行預測；②沒有對人力資源的供求平衡狀況進行分析（以上要點各2分，共4分）

1、編制人力資源計劃要考慮的因素包括：企業(yè)內(nèi)部（1）企業(yè)目標的變化。本例中要充分考慮企業(yè)擴產(chǎn)這一目標的改變，以及銷售額5年內(nèi)會翻一番這樣一種變化。（2）員工素質(zhì)的變化。本例中白士鏑考慮到了員工數(shù)量的變化，而未考慮員工素質(zhì)的變化。（3）組織形式的變化。本例未考慮。（4）企業(yè)最高領(lǐng)導層的理念。本例也未考慮。（5）與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配性。本例未考慮。企業(yè)外部：（1）勞動力市場的變化。本例未考慮。（2）政府相關(guān)政策變化。本例考慮了政府要求照顧下崗職工和女職工的政策。（3）行業(yè)發(fā)展狀況。本例也未考慮。

3、人力資源需求預測的方法有兩大類：主觀判斷法和定量分析法。主觀預測法包括經(jīng)驗推斷法和團體預測法（包括德爾菲法和名義團體法）；定量分析法包括總體預測法、工作負荷法、趨勢預測法、多元回歸分析法等。本例中預計5年內(nèi)企業(yè)的業(yè)務(wù)量（銷售額）會翻一番，因此可以用總體預測法進行人力資源需求的定量預測?？傮w預測法的公式是：

計劃期末需要的員工數(shù)目前的業(yè)務(wù)量

目前人均業(yè)務(wù)量?計劃期末業(yè)務(wù)的增長量?（1?生產(chǎn)率的增長率）

人力資源供給預測包括內(nèi)部和外部兩個方面，預測的方法主要有人員替代法、馬爾可夫分析法。本例中給出了各類人員的現(xiàn)有數(shù)和離職率，如果給出各類人員升職的概率，就可用馬爾可夫分析法進行公司內(nèi)部人力資源供給的預測。量?

第四篇：人力資源

崗位工資等級晉升實施細則

人力資源部經(jīng)理負責監(jiān)票，公司人事專員負責統(tǒng)票，投票結(jié)果當場統(tǒng)計；

統(tǒng)計結(jié)果由公司總經(jīng)理宣布，人力資源部負責記錄，結(jié)果記錄經(jīng)公司總經(jīng)理簽批之后生效。公司一般員工崗位工資等級晉升

公司一般員工崗位工資等級晉升由公司總經(jīng)理辦公會最后審批確定。

操作程序為：

1）確定崗位工資等級晉升名額和候選名額：

在每年的考評結(jié)束之后，公司總經(jīng)理辦公會根據(jù)公司的經(jīng)營狀況，按照公司一般員工總數(shù)的15－20％確定公司一般員工崗位工資等級晉升的名額a2，同時按照該名額的******倍確定崗位工資等級晉升的候選名額b2；公司一般員工考評排名在前b2名的公司一般員工自動成為公司一般員工崗位工資晉級候選人。

2）差額投票選出晉級員工

公司召開由公司一般員工崗位工資晉級候選人、公司所有中層管理人員和高管委員參加的公司一般員工崗位工資等級晉升會議，會議由公司總經(jīng)理主持；

與會所有人員進行無記名投票，得票數(shù)為前a2名的員工為崗位工資等級晉升人：

由于各種原因不能出席的應(yīng)參加會議的員工可以填寫投票，并委托公司員工轉(zhuǎn)交給公司總經(jīng)理；

公司高管委員每人擁有2票的投票權(quán)；

公司與會的各中層管理人員、一般員工擁有1票的投票權(quán)；

每張投票必須寫滿但不得多于a2個晉級人選，多選、少選的投票均為無效票； 人力資源部負責準備會議相關(guān)材料；

人力資源部經(jīng)理負責監(jiān)票，公司人事專員負責統(tǒng)票，投票結(jié)果當場統(tǒng)計；

統(tǒng)計結(jié)果由公司總經(jīng)理宣布，人力資源部負責記錄，結(jié)果記錄經(jīng)公司總經(jīng)理簽批之后生效。

3、崗位工資等級晉升結(jié)果應(yīng)用

******崗位工資級別待遇的增加從公司總經(jīng)理簽批之后或董事長審批之后的次月1日開始執(zhí)行；

******員工崗位工資每晉升1級，崗位工資增加1級，但崗位工資晉級不得超過本崗位工資等級的最高級別；

******崗位級別已經(jīng)達到本崗位等級的最高級別的，崗位工資級別不再晉升，公司將根據(jù)被晉升人的崗位等級給予800－1000元的一次性獎勵，具體金額由公司總經(jīng)理辦公會確定。

4、關(guān)于崗位工資等級晉升的幾項具體規(guī)定

一般情況下，崗位工資等級晉升工作在考評完成之后的1周內(nèi)進行。

對于公司內(nèi)部個別員工特別優(yōu)異的工作表現(xiàn)和特別優(yōu)異的工作成績，可經(jīng)員工所在部門申報之后，通過全體高管委員討論一致同意后，可以給予一次性的崗位工資等級晉升。

第五篇：人力資源

國有施工企業(yè)人力資源管理問題及對策

一、加強國有施工企業(yè)人力資源管理的重要性

當前我國各大城市加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，建筑市場處于發(fā)展的黃金時期，市場對人才的需求非常大，國有施工企業(yè)面臨著與國外企業(yè)、國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)激烈的人才競爭。同時，建筑市場的快速發(fā)展對人才提出了新要求。一是對人才的素質(zhì)要求更高。目前正在大力建設(shè)的高鐵、高速公路、軌道交通、市政公用工程等基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)模大，管理復雜，技術(shù)含量高，大多數(shù)是合理低價中標，因此，迫切需要一大批懂技術(shù)、善經(jīng)營、會管理的高素質(zhì)復合型人才。二是人才成為施工企業(yè)申報資質(zhì)進入市場的重要準入條件。企業(yè)要申報高一等級的資質(zhì)，進入高一層次的發(fā)展，就必須具備相應(yīng)的工程技術(shù)人員、經(jīng)濟管理人員、建造師人數(shù)。三是人才需求體現(xiàn)專業(yè)化、多元化。近年來很多大型國有施工企業(yè)抓住機遇，不斷開拓經(jīng)營領(lǐng)域，開展BT、BOT項目，成功進入國外建筑市場，一些企業(yè)在做強主業(yè)的同時成功上市，企業(yè)急需一大批熟悉資本運作、項目運營的金融、證券、法律、國際工程承包等高素質(zhì)的專業(yè)人才。因此，國有施工企業(yè)必須高度重視人力資源管理，增強人才競爭優(yōu)勢，才能適應(yīng)建筑行業(yè)競爭和發(fā)展的需要。

二、當前國有施工企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題

國有施工企業(yè)一般成立時間較長，經(jīng)過多年的發(fā)展，人力資源具有一定的基礎(chǔ)和優(yōu)勢，但是普遍存在以下問題：

1.人力資源總量不足、結(jié)構(gòu)不盡合理，人員的總體素質(zhì)不高。與新時期國有施工企業(yè)人才需求相比，一是企業(yè)需要的專業(yè)技術(shù)人員、經(jīng)濟、經(jīng)營管理人員數(shù)量嚴重不足，影響了投標和資質(zhì)申報，成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。二是人才結(jié)構(gòu)不合理，初級職稱人員多，高、中級職稱人員少，教授級職稱人員稀缺；中專、大專學歷人員多，本科、研究生人員少；工程技術(shù)人員相對多，熟悉企業(yè)的經(jīng)濟、財務(wù)、投融資、項目運營、國際工程承包、證券、法律人員等經(jīng)濟管理專業(yè)人員少，制約企業(yè)管理提升和多元化發(fā)展。三是冗員過多，高素質(zhì)人才緊缺。企業(yè)普通型員工相對富余，優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)理、項目經(jīng)理、技術(shù)專家、經(jīng)營管理能手、高技能人才非常缺乏。

2.人才隊伍不穩(wěn)定，人才流失現(xiàn)象嚴重。施工企業(yè)作為工程項目的建設(shè)者，組織機構(gòu)一般隨著工程項目的具體情況來組建，工程一完工，項目部就解散，下一個項目人員組成又要重新調(diào)整。因此，施工企業(yè)的人力資源分散明顯，流動性強，員工缺乏歸屬感，尤其是一些80后、90后的大中專畢業(yè)生不愿意下工地吃苦，去了工地也很難長期堅持，因而造成員工隊伍不穩(wěn)定。同時，建筑行業(yè)的人才需求非常旺盛，一些施工經(jīng)驗豐富、技術(shù)水平較高的人才紛紛流向待遇好的設(shè)計、建設(shè)、監(jiān)理單位和民營企業(yè)，施工企業(yè)成了人才培訓基地，一些水電、鐵路施工企業(yè)招收的大中專畢業(yè)生來司3-5年內(nèi)流失率高達40%。

3.人力資源管理觀念落后，未建立有效的人力資源管理機制。一是很多企業(yè)領(lǐng)導雖然意識到人力資源管理的重要性，但是缺乏戰(zhàn)略思維，沒有從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來部署人力資源工作。二是人力資源管理隊伍大多缺少專業(yè)的人力資源管理知識，從事的是工資分配、人員調(diào)配、晉升、培訓等傳統(tǒng)的勞動人事工作。三是企業(yè)沒有制定人力資源規(guī)劃，未科學確定企業(yè)中長期人才需求的數(shù)量和結(jié)構(gòu)。四是人才招引時未充分考慮人才結(jié)構(gòu)和人崗適配問題，把關(guān)不嚴，對生產(chǎn)經(jīng)營管理急需、緊缺的高素質(zhì)人才、新型人才引進渠道不廣。五是沒有建立分層分類的培訓體系，培訓缺乏系統(tǒng)性、全面性；培訓內(nèi)容未突出重點，對新理論、新理念、新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料的培訓不及時，不深入；對培訓者考核不嚴格，培訓效果不理想。六是績效考核流于形式，沒有建立一套系統(tǒng)、科學、分層次的績效考核體系，關(guān)鍵考核指標設(shè)置不科學完善，未體現(xiàn)企業(yè)各管理層次的崗位特點、項目特點。七是薪酬管理模式單一，大多數(shù)實行崗位績效工資制，沒有建立高、中、基層、項目部的多元化薪酬管理模式，沒有根據(jù)專業(yè)系列制定專項薪酬激勵措施，存在新型的“平均主義”現(xiàn)象。八是沒有建立以業(yè)績和能力為導向的人才考核選拔任用機制，仍采用伯樂“相馬式”組織考察選用人才辦法，沒有實行內(nèi)部競爭上崗、社會公開招聘的“賽馬式”選拔人才方法。干部能上不能下，企業(yè)人才職業(yè)發(fā)展通道單一，往往只有通過管理崗位上升才有相應(yīng)的待遇，沒有設(shè)置技術(shù)人才、高技能人才成長的機制。

三、加強國有施工企業(yè)人力資源管理工作的主要對策及措施

國有施工企業(yè)要做大做強，實現(xiàn)又好又快地發(fā)展，就必須大力推進人才強企戰(zhàn)略，建立健全引才、育才、激才、用才、留才的人力資源管理機制，提升企業(yè)的人力資源管理水平，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。

1.以人為本，樹立人才強企戰(zhàn)略思維。國有施工企業(yè)領(lǐng)導必須牢固樹立“人才資源是企業(yè)第一資源”的思想觀念，把人才工作放到戰(zhàn)略和全局的高度去謀劃，時刻把人才隊伍建設(shè)作為決定企業(yè)發(fā)展前途的大事來抓。一要樹立“一把手抓第一資源”的觀念，建立健全人才建設(shè)領(lǐng)導體系，層層抓落實，形成齊抓共管的運行機制。二要科學系統(tǒng)地制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，大力培養(yǎng)和造就適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、素質(zhì)優(yōu)良、效能顯著的各類人才隊伍，成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐。三要樹立以事業(yè)吸引人才的觀念。種下梧桐樹，引來金鳳凰。企業(yè)要積極抓住當前建筑市場發(fā)展重要戰(zhàn)略機遇期，不斷開拓新領(lǐng)域，創(chuàng)造新的經(jīng)濟增長點，以廣闊的事業(yè)吸引、留住優(yōu)秀人才，實現(xiàn)企業(yè)由勞動密集型逐步向技術(shù)密集型、管理密集型、資本密集型轉(zhuǎn)型。四要樹立人才工作先行的觀念。人才的培養(yǎng)與聚集，是企業(yè)科技進步和經(jīng)濟發(fā)展的先決條件，有充足的人才作為保證，企業(yè)的發(fā)展才能成為有源之水、有本之木。五要樹立人才市場化觀念，一流企業(yè)必須有一流的人才，要面向市場廣納人才，為我所用，要以市場化薪酬招引人才，要引入競爭機制選拔人才。

2.以用為本，加大人才招引力度，科學配置人力資源。根據(jù)企業(yè)人才發(fā)展規(guī)劃和現(xiàn)有人力資源狀況，在充分了解人才總量和結(jié)構(gòu)需求的基礎(chǔ)上，有計劃招引企業(yè)所需人才，做好人才儲備，滿足生產(chǎn)經(jīng)營管理急需的人才。一要堅持“以用為本”的觀念，“合適的人才才是最好的人才”，進行人才數(shù)量、學歷、專業(yè)、素質(zhì)細分，從源頭上保證人才的合理配置，不要片面追求高學歷、高職稱。二要廣納人才，拓寬人才招引渠道，有計劃、有目的地到各類大中專學校挑選優(yōu)秀畢業(yè)生，提高人才來源質(zhì)量和人才成長的起點。要采用“拿來主義”，為我所用，及時引進有豐富經(jīng)驗的社會人才和海外人才，補齊人才“短板”，特別是補充急需建造師、投融資、證券、法律、國際商務(wù)等高素質(zhì)人才。三是借腦引智，柔性引才，建立企業(yè)外部人才智庫。對企業(yè)目前從事的高端、技術(shù)領(lǐng)先的項目或新領(lǐng)域，一時難以招聘到合適人才，可以業(yè)務(wù)咨詢、專家研討、項目外包等形式聘請學校、科研機構(gòu)、同行業(yè)的專家、中介機構(gòu)，作為企業(yè)人才的有益補充，“不求所有，但求所用”。

3.突出重點，加大人力資源培訓與開發(fā)。國有施工企業(yè)要著力打造高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、高技能人才、建造師人才四支人才隊伍。一是加大人力資源培訓與開發(fā)投入。樹立“培訓不僅是成本支出，更是人力資源增值升值”正確理念，設(shè)立專項人力資源培訓基金，為人力資源的培訓與開發(fā)提供資金保障。二是突出重點，創(chuàng)新培訓方式方法。要建立分層次分專業(yè)類別的培訓體系，明確各級培訓內(nèi)容與人員類別。堅持內(nèi)外培訓結(jié)合，分析員工的培訓需求，“干什么學什么”、“缺什么補什么”，加強對緊缺人才的培訓，學習新知識、新理論、新技術(shù)、新工藝；建立內(nèi)部講師團，以項目為依托，對大型、技術(shù)難度大、管理復雜的項目舉辦內(nèi)部專項培訓班、完工后技術(shù)管理總結(jié)交流會等；堅持現(xiàn)場教學與網(wǎng)絡(luò)教學相結(jié)合，克服施工人員分散難以集中學習的困難；廣泛開展崗位練兵、技術(shù)比武、師帶徒、崗位輪換等培訓方式，積累施工經(jīng)驗，提高解決問題的實際能力。三是建立相關(guān)激勵與約束機制。要建立將員工的素質(zhì)提升、培訓教育與員工的選拔任用、績效考核、薪酬有效結(jié)合的機制。除對企業(yè)組織的培訓項目報銷費用外，對個人利用業(yè)余時間獲得高一級學歷、學位證書報銷部分或全部學費；對獲得職稱、執(zhí)（職）業(yè)資格的員工根據(jù)級別發(fā)放相應(yīng)的月度津貼，對企業(yè)緊缺的建造師、造價師、注冊結(jié)構(gòu)工程師、注冊會計師等執(zhí)（職）業(yè)資格員工考試通過后給予一次性獎勵；對內(nèi)部講師、帶徒弟的師傅或?qū)煱l(fā)放津貼。為防范風險，與員工簽訂培訓協(xié)議，規(guī)定服務(wù)年限，保證企業(yè)的利益。四是實行人才梯隊培養(yǎng)計劃。各級領(lǐng)導要對項目管理、經(jīng)營、技術(shù)、測量、財務(wù)、經(jīng)濟、人力資源等系列的人才要壓擔子，輪崗鍛煉，通過實踐發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，重點培養(yǎng)，根據(jù)員工的專業(yè)特長、業(yè)務(wù)能力、發(fā)展?jié)摿?、性格特點有計劃進行人才梯隊建設(shè)。

4.實行目標管理，科學制定績效考核體系。一是全面建立分層分類的績效考核體系，一般對高層實行資產(chǎn)經(jīng)營責任制、對中層實行生產(chǎn)經(jīng)營承包責任制、對職能部門實行目標管理、對項目部實行目標成本責任制的考核辦法。二是對各層次的目標設(shè)定要科學、可操作，能抓住關(guān)鍵績效指標。其中對公司、分公司這一層次考核要與產(chǎn)值、承接任務(wù)量、利潤、資金回收率、技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量、安全、文明施工等指標掛鉤，項目部這一層次要與成本、資金回收率、技術(shù)創(chuàng)新、進度、質(zhì)量、安全、文明施工等指標掛鉤。對職能部門、班組能量化的盡量量化，不能量化的要細化，可將管理要求、布置任務(wù)作為考核內(nèi)容。三是合理確定各層次的考核頻次，對公司、分公司一般實行責任承包考核，對項目部實行月度、關(guān)鍵節(jié)點、完工考核。對職能部門實行月度、季度、考核。四是考核時要通過述職、審計、查閱相關(guān)資料等方法，力求信息對稱，各績效指標考核公正準確，有信服力。五是根據(jù)考核情況確定考核結(jié)果，一定要與各自的薪酬掛鉤，獎優(yōu)罰劣。

5.建立基于績效的多元化薪酬管理體系。企業(yè)薪酬對內(nèi)要具有激勵性，對外要具有競爭性，才能更好發(fā)揮其留住人才的作用。首先，要進行市場調(diào)研和分析，了解企業(yè)各代表崗位薪酬的市場水平，對骨干以上、緊缺的人員采用領(lǐng)先市場平均水平的薪酬策略，對一般員工采用跟隨市場平均水平的薪酬策略。第二，根據(jù)不同管理層次的考核辦法建立與之掛鉤的薪酬制度，體現(xiàn)不同類型人員的崗位特點。對公司、分公司領(lǐng)導一般實行年薪制，由基本薪酬和績效薪酬構(gòu)成；對職能部門實行崗位績

效工資制，薪酬一般由崗位工資和月度、季度、績效工資構(gòu)成；對項目部實行期薪制，薪酬由崗位工資和月度、節(jié)點考核、竣工考核績效工資構(gòu)成，竣工考核后根據(jù)資金收取的情況分期支付績效工資；對作業(yè)層的操作人員結(jié)合實際分別采用工程量計件制、崗位績效工資制、月工資包干制；實行特殊人才特殊分配政策，對緊缺的人才實行協(xié)議薪酬。第三，設(shè)立特別的績效獎勵。對在經(jīng)營開拓、科技創(chuàng)新、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、管理創(chuàng)新等方面為企業(yè)做出突出貢獻的優(yōu)秀人才設(shè)立專項獎勵，以充分調(diào)動各系列員工的積極性。第四，對取得超額利潤的單位實行超利潤提成方式，實現(xiàn)利潤共享。第五，完善中長期薪酬激勵機制。對連續(xù)完成任務(wù)的單位可設(shè)立期權(quán)獎勵、責任期獎勵，以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。第六，及時發(fā)放工資。

6.建立健全以業(yè)績和能力為導向的人才選拔使用機制。正確的人才選拔任用機制是企業(yè)留住優(yōu)秀人才的主要因素。一是建立以業(yè)績與能力為導向的人才評價和選拔任用機制，建立和落實任職資格、能力評價、業(yè)績考核、競爭上崗、公開招聘等管理制度，由“相馬”考察委任制改為“賽馬”競爭聘任制，面向企業(yè)、面向市場廣納優(yōu)秀人才，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。通過和任期考核，對業(yè)績突出的領(lǐng)導班子成員繼續(xù)留用或晉升，對業(yè)績不佳、未完成考核指標的堅決撤換或降職使用，做到“能者上，平者讓，庸者下”。二是建立管理人才和專業(yè)技術(shù)人才、技能人才三條職業(yè)發(fā)展通道，指引不同性格特點和專長的人才分別往管理、專家、操作能手通道上發(fā)展，給予相當?shù)拇觯苊鈹D在管理“獨木橋”上，留住優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才和高技能人才。三是加強企業(yè)內(nèi)部人才的合理流動，尤其是通過工程項目加強人才的選拔和交流使用，讓想干事的人有機會，能干事的有舞臺，干成事的有發(fā)展，做到“干一個項目，培養(yǎng)一批人才”。四是樹立典型，營造良好的用人氛圍。企業(yè)要開展杰出人才、優(yōu)秀科技人才、優(yōu)秀項目經(jīng)理、優(yōu)秀青年、崗位能手、高技能人才等優(yōu)秀人才的評選活動，物質(zhì)獎勵與精神獎勵并用，加大宣傳力度，引導人才在各自崗位創(chuàng)優(yōu)，發(fā)揮榜樣示范作用，營造尊重人才的良好氛圍。

7.重視自身建設(shè)，提升人力資源隊伍素質(zhì)?！按蜩F要靠自身硬”。人力資源管理者必須與時俱進，掌握和運用現(xiàn)代人力資源管理理念和方法，卓有成效地開展人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、薪酬福利、績效考核、勞動關(guān)系等工作，服務(wù)發(fā)展、服務(wù)人才，做到專業(yè)化，職業(yè)化。要逐步實現(xiàn)人力資源管理信息化，建立人才信息庫，快速準確進行人才的數(shù)據(jù)分析和研究工作，提高管理效率，當好領(lǐng)導的參謀助手。

電力施工企業(yè)人力資源管理 2009-04-17

電力施工企業(yè)是我國電力建設(shè)企業(yè)中的一個重要組成部分，它具有建筑施工企業(yè)的特點和電力施工的專業(yè)特點。企業(yè)的所有制性質(zhì)也是多樣的，但目前具備一級資質(zhì)的企業(yè)多為國有企業(yè)，只有極少數(shù)進行了股份制改造。本文主要針對國有企業(yè)在人力資源管理上存在的問題進行論述。

一、存在的問題

國有企業(yè)必定存在著國企的一些通病，特別在人力資源管理方面，在很大程度上保存著計劃經(jīng)濟時期的舊模式。隨著國家電力體制改革的不斷深入，有了一定的進步，但仍然存在著種種問題。

1、在選人上存在的問題

企業(yè)沒能做好人力資源的預測工作，從而在人員招聘錄用時顯得無計劃，無準備。由于缺乏科學的程序和靈活多樣的方式，人員招聘的方式方法單

一、落后，招聘人員沒有經(jīng)驗，往往使人員招聘成為一種走過場的表演。

2、在育人上存在的問題

許多電力施工企業(yè)管理者對培訓工作感到“既重要又茫然”，即雖然意識到培訓的重要性，但又對企業(yè)自身的培訓需求不明確。培訓效果往往事與愿違，培訓成效在低效率上徘徊，以至認為培訓是一個“美麗的陷阱”，導致對培訓工作的支持僅僅停留在精神上鼓勵。有的企業(yè)盲目跟風，為趕時髦做培訓，為培訓而培訓，時下流行什么培訓課程，企業(yè)就組織員工參加什么培訓。

由于受計劃經(jīng)濟時期的影響，電力施工企業(yè)重視企業(yè)生產(chǎn)，輕視企業(yè)管理，對企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略考慮。在培訓中較注意對操作人員的培訓，如特種作業(yè)人員的培訓，但不重視對管理人員的培訓。電力施工企業(yè)大多沒有配套的培訓管理體系來激勵員工參加培訓的愿望，引導員工培訓目標，以及沒有相應(yīng)的處罰制度，以至于培訓與企業(yè)的管理體系脫節(jié)。

3、在用人上存在的問題

缺乏長效激勵機制。目前階段對員工的激勵，大多單純地依靠貨幣，當員工只是在感覺上覺得報酬分配不公平，就會影響工作的完成，甚至離開企業(yè)。特別對于知識員工，只有高薪短期效應(yīng)，缺乏長期激勵，人才隊伍的穩(wěn)定性不強。

缺乏科學的績效評估體系。在大多數(shù)企業(yè)中，對員工工作成績的評價沒能建立先進科學的績效評估體系，沒能客觀、公正的評價員工工作的成績，難以做到 “知人善任”、“ 論功行賞”，使員工培訓、升職、薪酬管理等缺乏依據(jù)，一定程度上造成員工的不公平感。

崗位設(shè)置與人員配備不合理。目前電力施工企業(yè)的崗位設(shè)置還大多沿襲老一套的做法，沒有進行崗位分析，部門職能不清，職能重疊，管理不暢，已不適應(yīng)當前市場經(jīng)濟的發(fā)展。同時，由于國有企業(yè)的性質(zhì)，甚至還存在著因人設(shè)崗的情況。

4、在留人上存在的問題

由于國有企業(yè)的性質(zhì)，一旦企業(yè)有人員工作表現(xiàn)突出，可能會被上級部門調(diào)走。對企業(yè)有用的人才走了，留下的用處不大，企業(yè)又要重新培訓，造成成本的增加。

由于在人員招聘時就存在的無計劃，招聘來的人員很多，但大多是對企業(yè)不了解，以為帶個“電”字就是電力企業(yè)，企業(yè)效益一定很好，紛至沓來。但隨著對工作環(huán)境的了解，也有不少人離開企業(yè)。使企業(yè)失去一部分可造之才。

二、對存在問題的分析

1、從選人問題上分析

對于目前電力施工企業(yè)而言，人力資源預測工作未能認真進行，對企業(yè)本身的發(fā)展方向、一段時期的工作性質(zhì)、市場變化的情況以及社會提供人力的情況都沒有做細致的研究，只能根據(jù)下屬部門提出的要求來確定企業(yè)對人力資源的要求，而下屬部門作為執(zhí)行機構(gòu)，不會全面了解市場，不了解企業(yè)經(jīng)營的大方向，提供的信息往往是片面的，在選人時就會存在前面所說的無計劃和盲目性。

2、對育人存在的問題的分析

對培訓工作感到“既重要又茫然”，是因為沒有進行培訓需求分析，根本的問題在于企業(yè)對自身的培訓需求不明確但又意識到培訓的重要性。因此必須對培訓進行需求的制定，將本企業(yè)發(fā)展目標和員工的職業(yè)生涯設(shè)計相結(jié)合來仔細設(shè)計和主動加強對員工的培訓。必須通過對企業(yè)現(xiàn)有人員情況的了解和調(diào)查，掌握人員具有的特點，才能使培訓有針對性。

3、從用人上分析存在問題

在充分考慮物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，也應(yīng)考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求。尤其對知識員工來說，獲取一定的物質(zhì)資料來滿足較低層次的需求是比較容易的。相對而言，滿足自身價值實現(xiàn)的需求更重要。

要使整個人力資源計劃獲得成功，還必須掌握員工的工作表現(xiàn)與其所需完成目標的吻合程度，而這種掌握也同樣要依靠細致籌劃和嚴格管理的人力資源評估程序?？冃гu估也為評價個人優(yōu)缺點和提高工作績效提供了一個反饋渠道。同時為員工制定培訓、發(fā)展和成長計劃。

4、留住人才的手段不多

首先，企業(yè)極少考慮人員流失的事。電力施工企業(yè)本身就是一個人員流動性較大的企業(yè)。施工企業(yè)在施工任務(wù)多的時候需要大量的人力，而在任務(wù)少時只需要較少的人維持運作，造成人員流動性大，臨時人員多。

其次，由于電力施工企業(yè)的工作環(huán)境是“苦、臟、累、險”，而與其同在電力系統(tǒng)的電網(wǎng)運行企業(yè)的環(huán)境較好，收入較多。并且工作在技術(shù)、內(nèi)容上是一致的，所以不少人流動到電網(wǎng)運行企業(yè)，造成人員流失。

三、解決問題的對策

1、解決招聘工作存在的問題

要有針對性地采用多種招聘方法，拓寬引進人才的渠道。對常規(guī)性低端人才，可定期或不定期到人才交流中心現(xiàn)場進行招聘，成本相對較低。對高端人才，可通過傳統(tǒng)媒體招聘，雖然費用較高，但輻射能力和影響力都比人才市場強，對人才的選擇空間相對較大，同時也可借此展示企業(yè)的競爭實力，對人才有相當?shù)奈Γ茉诟蟪潭壬咸岣哒衅赋晒β省?/p>

要注意培養(yǎng)提拔內(nèi)部人才。首先，它能為員工發(fā)展和晉升提供平等的機會，有利于在組織中營造一個更加開放、更為寬松的環(huán)境；其次，企業(yè)對被選人的工作態(tài)度、素質(zhì)能力以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬗斜容^準確的認識和把握，不容易存在“道德風險”等問題；第三，現(xiàn)有員工對企業(yè)的歷史、文化以及業(yè)務(wù)狀況等非常了解，已融入企業(yè)文化之中，與企業(yè)具有共有的價值觀與使命感，相互之間能充分了解

和信任，員工的忠誠度較高；第四，現(xiàn)有員工由于熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)、管理方式以及企業(yè)文化，更容易接受指揮和領(lǐng)導，易于溝通和協(xié)調(diào)，易于貫徹執(zhí)行方針決策，易于發(fā)揮組織效能；第五，內(nèi)部晉升的機制一旦形成，可以激勵被提升者更加努力、提高工作效率；同時，也可以激勵和鼓舞其他員工，提高整個企業(yè)的士氣；第六，可以節(jié)約外部招聘昂貴的招聘成本；另外，一般來說，內(nèi)部候選人已經(jīng)認可企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系，其工資待遇要求會更符合企業(yè)的現(xiàn)狀。

2、加強培訓管理，提高培訓實效

首先要有好的講師，講師水平的高低決定培訓質(zhì)量的好壞。培訓講師來源基本上有兩種途徑：一是外部聘請；二是企業(yè)內(nèi)部講師。

其次，通過建立培訓積分制來調(diào)動員工參加培訓的積極性。正式員工全年必須獲得多少的積分，達不到要求的要受處罰。

另外，由于電力施工企業(yè)是進行長期野外施工的企業(yè)，人員的空閑時間較少，所以必須拓寬培訓的方式，采取多種多樣的培訓課程。

3、加強對員工的激勵工作

肯定物質(zhì)激勵，但要解決在員工激勵上存在的問題，就必須在保障物資激勵的同時，加強精神激勵。通過培養(yǎng)成就感來激勵員工。因為“最有效的激勵來自于每個人的內(nèi)心”。

還要建立公平公正的員工績效管理系統(tǒng)，確定每位員工對組織的貢獻，并以此做為薪酬、福利、獎勵的計量標準，激勵優(yōu)秀員工更加努力地工作。根據(jù)薪酬調(diào)查顯示，一個行業(yè)中最具競爭力的企業(yè)或者說處于行業(yè)中領(lǐng)導位置的企業(yè)通常不是行業(yè)中薪酬最高的。薪酬高低并不能完全決定人才的去留，有些人才跳槽不是因為原企業(yè)給的錢少，而是因為給的不公平。

4、解決人才留失的問題

要解決留人的問題，關(guān)鍵在“留心”。必須創(chuàng)造良好和諧的企業(yè)文化氛圍，追求組織與個人的共贏是留“心”的根本。營造適當?shù)沫h(huán)境氛圍，是員工發(fā)揮高績效的基礎(chǔ)，也是留住員工的重要因素。知識員工的需求往往不是對薪酬的追求，他們大多希望有一個能讓個人具備發(fā)展前途的空間。企業(yè)要想留住人才，必須要向人才提供一個理想的個人發(fā)展環(huán)境。