第一篇：留住人才的關(guān)鍵因素

留住人才的關(guān)鍵因素

1.留住人才要從招聘入手，把住源頭關(guān)

留才從招聘開始，這絕非是言過其實(shí)。調(diào)查顯示，如果采用不正確的招聘方法，將會(huì)導(dǎo)致近乎50％的新員工會(huì)在進(jìn)入企業(yè)后的6個(gè)月內(nèi)選擇跳槽，而跳槽的主要原因就在于人職不匹配，也就是我們經(jīng)常說的好馬沒有配好鞍或好鞍配的不是好馬.但是企業(yè)若是能夠運(yùn)用規(guī)范化的招聘方法，盡可能全面地獲取應(yīng)聘者的信息，并將其與崗位的需求，企業(yè)文化相對(duì)比后作出錄用決策將會(huì)將離職率降低至10％以下?？梢娬衅甘欠褚?guī)范直接從源頭上關(guān)系到留才能否成功。因此，企業(yè)在招聘工作中一定要堅(jiān)持人職匹配，人事相宜，做好應(yīng)聘者的測(cè)評(píng)工作，既不進(jìn)行人才低消費(fèi)，也不實(shí)踐人才高消費(fèi)，只有這樣才能保證所招募的人員是合乎企業(yè)需要的合適人才。

2.清除南郭先生，找出千里馬

若是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部存在南郭先生式的人才，那么這家企業(yè)就別想留住人才。因?yàn)槟瞎壬降娜瞬糯嬖诓粌H僅是浪費(fèi)了企業(yè)所提供的資源，更為嚴(yán)重的是將整個(gè)企業(yè)的公平、公正的氛圍予以毀壞。而若是企業(yè)缺乏一種公平、公正的氛圍，企業(yè)中真正的人才價(jià)值得不到公正認(rèn)可和體現(xiàn)，這就必然會(huì)促成人才外流。因此，清除組織內(nèi)部的南郭先生對(duì)于留才來說就顯得頗為必要。當(dāng)然，在清理南郭先生出局的同時(shí)也不能忘記了搜尋企業(yè)內(nèi)部的千里馬。具體到我們的人力資源管理中，也要學(xué)會(huì)在企業(yè)內(nèi)部尋找千里馬，千萬別犯打著燈籠在外招才而讓企業(yè)內(nèi)部的千里馬駢死于槽櫪之間的低級(jí)錯(cuò)誤。

3.提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬

對(duì)于留才來講，具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬是一個(gè)無法回避的問題若是缺失這個(gè)根基的穩(wěn)固性，那其他的諸多留才策略只能是空中樓閣，可望而不可及。研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。給人才具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，從某種意義上講，既是人才滿足基本物質(zhì)需求的需要，同時(shí)也是對(duì)人才價(jià)值在物質(zhì)層面的認(rèn)可，無形之中將會(huì)增強(qiáng)人才的榮譽(yù)感和組織歸屬感。正所謂好馬配好鞍喂好草才能跑得快，對(duì)于關(guān)鍵性人才給予關(guān)鍵性薪酬不僅是一種顯性的價(jià)值回報(bào)，更是對(duì)其隱性的一種鞭策。

4.多贊賞和鼓勵(lì)員工

管理學(xué)教授格雷厄姆（GeraldGraham）就工作場(chǎng)所潛在的激勵(lì)因素做了一項(xiàng)研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，員工最重視的五個(gè)激勵(lì)因素中，有三個(gè)是與贊賞、鼓勵(lì)有關(guān)，即出色完成工作任務(wù)后，上司親自致謝，上司書面致謝以及個(gè)人得到公開表揚(yáng)。在現(xiàn)實(shí)的管理中，的確也是如此。在管理中，企業(yè)的管理者不要吝嗇贊賞和鼓勵(lì)的語言，正如管理大師坎特（RosabethMossKanter）所說：薪酬是權(quán)利；認(rèn)可是禮物。在工作中多給一點(diǎn)開口即成的禮物，讓員工快樂的同時(shí)讓自己也快樂，何樂而不為呢！

5.向員工畫好企業(yè)的大餅

雖然畫餅不能沖饑，但這只是從實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)感受來講，從心理層面來說，畫餅不僅能適度緩解饑餓，更是能激發(fā)內(nèi)在的潛能。在企業(yè)管理中，向企業(yè)內(nèi)部的成員描繪企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，這不僅會(huì)給他們帶來不可想象的前進(jìn)動(dòng)力，更是為他們后續(xù)的工作指明了奮斗的方向。大量的事實(shí)表明，當(dāng)企業(yè)的愿景契合了人才內(nèi)心真正的愿望時(shí)，將會(huì)產(chǎn)生出一種強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力，能使人才極具敬業(yè)精神，自覺投入，樂于奉獻(xiàn)，因?yàn)樵谒麄兛磥泶藭r(shí)的工作不僅是謀生手段，更是一種組織責(zé)任，無形地推動(dòng)著他們?yōu)榱诉@個(gè)責(zé)任的完成而努力奮斗。

6.讓離職人才敢吃回頭草

中國有句俗話叫好馬不吃回頭草，但在今天看來，作為企業(yè)的一方不僅需要摒棄這種思想，更是要營造一種歡迎好馬吃回頭草的氛圍和機(jī)制。在人才競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，得人才者得天下，讓離職人才再次回到企業(yè)重操舊業(yè)不僅可以給企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力增色不少，更是可以帶來諸多益處：其一，可以大大節(jié)省人力成本，研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)員工離職后，企業(yè)從尋找新員工到順利接受所花費(fèi)的人力成本高達(dá)原供職員工薪水的1.5－2.5倍，而關(guān)鍵人才的替換成本更是不可想象。其二，可以在員工心目中樹立企業(yè)以人為本，寬容大度的形象。其三，此舉將會(huì)增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力，尤其是對(duì)那些吃回頭草的人來說，他們將會(huì)更加珍惜現(xiàn)有的工作就會(huì)，為企業(yè)的發(fā)展鞠躬盡瘁。除此之外，對(duì)內(nèi)部人才也可以起到一個(gè)很好的警示作用，告誡他們，外面的世界很精彩，外面的世界也很無賴。

7.打造個(gè)性化的培訓(xùn)

企業(yè)的發(fā)展離不開培訓(xùn)，人才的成長(zhǎng)當(dāng)然更是離不開培訓(xùn)。對(duì)于企業(yè)的人才來說，其不僅關(guān)注眼前的現(xiàn)實(shí)利益，自己能否在企業(yè)得到進(jìn)步和成長(zhǎng)，企業(yè)能否為其提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)也是他們十分關(guān)注的。

正如一位業(yè)內(nèi)人士所說：如果一個(gè)人具備有市場(chǎng)價(jià)值的工作技能，就意味著可以在市場(chǎng)上獲得更高的薪酬。然而，如果你重視幫助員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，那么他們更可能愿意留在公司，因?yàn)樗麄冎滥阏嫘年P(guān)注他們的最大利益。同時(shí)培訓(xùn)也是企業(yè)塑造人才，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段之一。對(duì)人才開展培訓(xùn)，既可以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，也有利于將員工個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行整合和統(tǒng)一，滿足員工個(gè)體的自我發(fā)展的需求，提高員工的組織歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和向心力。當(dāng)然在為人才提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)時(shí)，一定要遵循個(gè)性化和實(shí)用性的原則，力爭(zhēng)將員工的培訓(xùn)要求與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行二合為一。

8.守住最后一道關(guān)卡——做好離職面談

有些企業(yè)認(rèn)為申請(qǐng)離職的員工，就是對(duì)企業(yè)的不忠，是即將要潑出去水，對(duì)其在進(jìn)行社什么面談簡(jiǎn)直就是浪費(fèi)時(shí)間。殊不知，在離職面談中也大有留才文章可做。如三國時(shí)期的劉備，聽聞徐庶即將被迫身赴曹營救母，頓時(shí)大哭，在餞行時(shí)親自為徐庶牽馬，送了一程又一程，不忍分別，不就迎來了更勝一籌的諸葛亮嗎？與離職員工開展面談不僅可以得到企業(yè)在管理方面存在問題的真實(shí)反饋，從而為企業(yè)后期的改進(jìn)提供依據(jù)，而且更是將企業(yè)重視人才，尊重人才的精神傳遞給離職員工，樹立企業(yè)以人為本的形象，此舉對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)的人才吸引力也是大有益處。而若是企業(yè)對(duì)離職員工冷漠，百般刁難，其不僅對(duì)挽留人才于事無補(bǔ)，更是會(huì)將企業(yè)多年苦心經(jīng)營的良好形象毀于一旦。

第二篇：留住人才的關(guān)鍵因素

留住人才的關(guān)鍵因素 1.留住人才要從招聘入手，把住源頭關(guān)

留才從招聘開始，這絕非是言過其實(shí)。調(diào)查顯示，如果采用不正確的招聘方法，將會(huì)導(dǎo)致近乎50％的新員工會(huì)在進(jìn)入企業(yè)后的6個(gè)月內(nèi)選擇跳槽，而跳槽的主要原因就在于人職不匹配，也就是我們經(jīng)常說的好馬沒有配好鞍或好鞍配的不是好馬.但是企業(yè)若是能夠運(yùn)用規(guī)范化的招聘方法，盡可能全面地獲取應(yīng)聘者的信息，并將其與崗位的需求，企業(yè)文化相對(duì)比后作出錄用決策將會(huì)將離職率降低至10％以下?？梢娬衅甘欠褚?guī)范直接從源頭上關(guān)系到留才能否成功。因此，企業(yè)在招聘工作中一定要堅(jiān)持人職匹配，人事相宜，做好應(yīng)聘者的測(cè)評(píng)工作，既不進(jìn)行人才低消費(fèi)，也不實(shí)踐人才高消費(fèi)，只有這樣才能保證所招募的人員是合乎企業(yè)需要的合適人才。

2.清除南郭先生，找出千里馬

若是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部存在南郭先生式的人才，那么這家企業(yè)就別想留住人才。因?yàn)槟瞎壬降娜瞬糯嬖诓粌H僅是浪費(fèi)了企業(yè)所提供的資源，更為嚴(yán)重的是將整個(gè)企業(yè)的公平、公正的氛圍予以毀壞。而若是企業(yè)缺乏一種公平、公正的氛圍，企業(yè)中真正的人才價(jià)值得不到公正認(rèn)可和體現(xiàn)，這就必然會(huì)促成人才外流。因此，清除組織內(nèi)部的南郭先生對(duì)于留才來說就顯得頗為必要。當(dāng)然，在清理南郭先生出局的同時(shí)也不能忘記了搜尋企業(yè)內(nèi)部的千里馬。具體到我們的人力資源管理中，也要學(xué)會(huì)在企業(yè)內(nèi)部尋找千里馬，千萬別犯打著燈籠在外招才而讓企業(yè)內(nèi)部的千里馬駢死于槽櫪之間的低級(jí)錯(cuò)誤。

3.提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬

對(duì)于留才來講，具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬是一個(gè)無法回避的問題若是缺失這個(gè)根基的穩(wěn)固性，那其他的諸多留才策略只能是空中樓閣，可望而不可及。研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。給人才具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，從某種意義上講，既是人才滿足基本物質(zhì)需求的需要，同時(shí)也是對(duì)人才價(jià)值在物質(zhì)層面的認(rèn)可，無形之中將會(huì)增強(qiáng)人才的榮譽(yù)感和組織歸屬感。正所

謂好馬配好鞍喂好草才能跑得快，對(duì)于關(guān)鍵性人才給予關(guān)鍵性薪酬不僅是一種顯性的價(jià)值回報(bào)，更是對(duì)其隱性的一種鞭策。

4.多贊賞和鼓勵(lì)員工

管理學(xué)教授格雷厄姆（GeraldGraham）就工作場(chǎng)所潛在的激勵(lì)因素做了一項(xiàng)研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，員工最重視的五個(gè)激勵(lì)因素中，有三個(gè)是與贊賞、鼓勵(lì)有關(guān)，即出色完成工作任務(wù)后，上司親自致謝，上司書面致謝以及個(gè)人得到公開表揚(yáng)。在現(xiàn)實(shí)的管理中，的確也是如此。在管理中，企業(yè)的管理者不要吝嗇贊賞和鼓勵(lì)的語言，正如管理大師坎特

（RosabethMossKanter）所說：薪酬是權(quán)利；認(rèn)可是禮物。在工作中多給一點(diǎn)開口即成的禮物，讓員工快樂的同時(shí)讓自己也快樂，何樂而不為呢！

5.向員工畫好企業(yè)的大餅

雖然畫餅不能沖饑，但這只是從實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)感受來講，從心理層面來說，畫餅不僅能適度緩解饑餓，更是能激發(fā)內(nèi)在的潛能。在企業(yè)管理中，向企業(yè)內(nèi)部的成員描繪企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，這不僅會(huì)給他們帶來不可想象的前進(jìn)動(dòng)力，更是為他們后續(xù)的工作指明了奮斗的方向。大量的事實(shí)表明，當(dāng)企業(yè)的愿景契合了人才內(nèi)心真正的愿望時(shí)，將會(huì)產(chǎn)生出一種強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力，能使人才極具敬業(yè)精神，自覺投入，樂于奉獻(xiàn)，因?yàn)樵谒麄兛磥泶藭r(shí)的工作不僅是謀生手段，更是一種組織責(zé)任，無形地推動(dòng)著他們?yōu)榱诉@個(gè)責(zé)任的完成而努力奮斗。

6.讓離職人才敢吃回頭草

中國有句俗話叫好馬不吃回頭草，但在今天看來，作為企業(yè)的一方不僅需要摒棄這種思想，更是要營造一種歡迎好馬吃回頭草的氛圍和機(jī)制。在人才競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，得人才者得天下，讓離職人才再次回到企業(yè)重操舊業(yè)不僅可以給企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力增色不少，更是可以帶來諸多益處：其一，可以大大節(jié)省人力成本，研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)員工離職后，企業(yè)從尋找新員工到順利接受所花費(fèi)的人力成本高達(dá)原供職員工薪水的1.5－2.5倍，而關(guān)鍵人才的替換成本更是不可想象。其二，可以在員工心目中樹立企業(yè)以人為本，寬容大度的形象。其三，此舉將

會(huì)增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力，尤其是對(duì)那些吃回頭草的人來說，他們將會(huì)更加珍惜現(xiàn)有的工作就會(huì)，為企業(yè)的發(fā)展鞠躬盡瘁。除此之外，對(duì)內(nèi)部人才也可以起到一個(gè)很好的警示作用，告誡他們，外面的世界很精彩，外面的世界也很無賴。

7.打造個(gè)性化的培訓(xùn)

企業(yè)的發(fā)展離不開培訓(xùn)，人才的成長(zhǎng)當(dāng)然更是離不開培訓(xùn)。對(duì)于企業(yè)的人才來說，其不僅關(guān)注眼前的現(xiàn)實(shí)利益，自己能否在企業(yè)得到進(jìn)步和成長(zhǎng)，企業(yè)能否為其提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)也是他們十分關(guān)注的。

正如一位業(yè)內(nèi)人士所說：如果一個(gè)人具備有市場(chǎng)價(jià)值的工作技能，就意味著可以在市場(chǎng)上獲得更高的薪酬。然而，如果你重視幫助員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，那么他們更可能愿意留在公司，因?yàn)樗麄冎滥阏嫘年P(guān)注他們的最大利益。同時(shí)培訓(xùn)也是企業(yè)塑造人才，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段之一。對(duì)人才開展培訓(xùn)，既可以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，也有利于將員工個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行整合和統(tǒng)一，滿足員工個(gè)體的自我發(fā)展的需求，提高員工的組織歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和向心力。當(dāng)然在為人才提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)時(shí)，一定要遵循個(gè)性化和實(shí)用性的原則，力爭(zhēng)將員工的培訓(xùn)要求與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行二合為一。

8.守住最后一道關(guān)卡——做好離職面談

有些企業(yè)認(rèn)為申請(qǐng)離職的員工，就是對(duì)企業(yè)的不忠，是即將要潑出去水，對(duì)其在進(jìn)行社什么面談簡(jiǎn)直就是浪費(fèi)時(shí)間。殊不知，在離職面談中也大有留才文章可做。如三國時(shí)期的劉備，聽聞徐庶即將被迫身赴曹營救母，頓時(shí)大哭，在餞行時(shí)親自為徐庶牽馬，送了一程又一程，不忍分別，不就迎來了更勝一籌的諸葛亮嗎？與離職員工開展面談不僅可以得到企業(yè)在管理方面存在問題的真實(shí)反饋，從而為企業(yè)后期的改進(jìn)提供依據(jù)，而且更是將企業(yè)重視人才，尊重人才的精神傳遞給離職員工，樹立企業(yè)以人為本的形象，此舉對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)的人才吸引力也是大有益處。而若是企業(yè)對(duì)離職員工冷漠，百般刁難，其不僅對(duì)挽留人才于事無補(bǔ)，更是會(huì)將企業(yè)多年苦心經(jīng)營的良好形象毀于一旦。

第三篇：怎樣留住人才

關(guān)鍵要踐諾守約

須在尊重人才的價(jià)值上下功夫。一是用好人才。按照人才的才能和特長(zhǎng)，安排適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)崗位、聘任技術(shù)職務(wù)，使人才有價(jià)值“認(rèn)可感”、受“信任感”；二是給任務(wù)、壓擔(dān)子，讓人才攻關(guān)鍵、解難題，使人才有“成就感”；三是表彰獎(jiǎng)勵(lì)有重大貢獻(xiàn)的人才，使人才有“光榮感”；四是待遇從優(yōu)，使人才有“幸福感”、“滿足感”。

真情招人，即在引進(jìn)人才時(shí)要有真情實(shí)意。山不厭高，水不厭深，不要為裝點(diǎn)企業(yè)門面而故作姿態(tài)，招搖引賢，不要為粉飾企業(yè)外表而狡詐虛偽，盲目騙才。沒有真情的吸納人才，實(shí)際上是對(duì)人才的變相扼殺。

真誠用人，即在使用人才上要誠心誠意。周公吐哺，天下歸心，不能嫉妒外來的和尚會(huì)念經(jīng)；也不能害怕“空降兵”能耐大。失去真誠的使用人才，是對(duì)人才的最大傷害。

真摯待人，即在對(duì)待人才的態(tài)度上要重情厚誼。只愿君心似我心，定不負(fù)相思意，不可急功近利，對(duì)人要求過高；更不可求全責(zé)備，容不得人一點(diǎn)過失。放棄真摯的體諒人才，即是對(duì)人才的直接驅(qū)逐。

企業(yè)在管理上要嚴(yán)格、規(guī)范、精細(xì)化，為人才構(gòu)筑出施展抱負(fù)的平臺(tái)，并能健全學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制，為其搭起自我加壓，自強(qiáng)素質(zhì)，不斷提高業(yè)務(wù)技能的橋梁，充分激發(fā)敬業(yè)激情。

同時(shí)，要在工作、生活和學(xué)習(xí)上多與之溝通、交流，加強(qiáng)引導(dǎo)，并及時(shí)排憂解難，努力營造出用才、愛才、惜才的良好氛圍。

人才是企業(yè)的靈魂，只有留住人才，用好人才，才能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中做大做強(qiáng)，永遠(yuǎn)立于不敗之地。

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有容人胸懷

發(fā)揮人才積極性六原則

一個(gè)高明的領(lǐng)導(dǎo)人，對(duì)待下屬人員要善于在信任中運(yùn)用他，以充分發(fā)揮他的積極性。

1、用人要做到工作與才能相適應(yīng)。要了解下級(jí)能干什么，從而委派到最能發(fā)揮其特長(zhǎng)的地方，揚(yáng)長(zhǎng)避

短，發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)；

2、工作與人的性格相適應(yīng)。對(duì)每一種工作進(jìn)行精密的分析，確定這項(xiàng)工作的性質(zhì)，難易程度，所需學(xué)歷、能力、經(jīng)驗(yàn)等，據(jù)此安排適合這項(xiàng)工作的人，使其發(fā)揮專長(zhǎng)；把不同性格的人放在不同崗位上，不僅

各得其所，各遂其志，更有利于長(zhǎng)處的發(fā)揮；

3、人員搭配要取長(zhǎng)補(bǔ)短。在人員搭配上，要運(yùn)用知識(shí)互補(bǔ)、能力互補(bǔ)與性格互補(bǔ)的原則，以便互相取

長(zhǎng)補(bǔ)短，共同提高；

4、要定時(shí)進(jìn)行必要的人員交流。要做到用人不疑。用人就要信任他，放心大膽地讓人家去工作。對(duì)于

聰明的老板來說，企業(yè)的人才就好像自己的賬目上的金錢，要做到心中有數(shù)，并運(yùn)用恰當(dāng)。

5、允許人才選擇崗位。在滿足企業(yè)需要的條件下，允許個(gè)人根據(jù)自己的特長(zhǎng)、愛好，選擇崗位。

6、要加強(qiáng)對(duì)各類人才的管理。建立起一套行之有效的人才選擇、使用、保護(hù)、交流、升降、培訓(xùn)等制

度。

建立人才坐標(biāo)系，動(dòng)態(tài)進(jìn)行人才標(biāo)記

什么是優(yōu)秀人才？不同的企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)。通常，我們定義為：

1.可持續(xù)性地創(chuàng)造價(jià)值和業(yè)績(jī)；

2.能夠不斷提升個(gè)人能力，與企業(yè)發(fā)展相吻合，同時(shí)可以共享個(gè)人才華，帶領(lǐng)或影響團(tuán)隊(duì)；

3.在可預(yù)見的未來，個(gè)人的價(jià)值觀、職業(yè)興趣與公司事業(yè)相一致。

但是真正長(zhǎng)時(shí)期符合并達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)的人才并不多，大多數(shù)人才基本上符合其中的某個(gè)條件。所以，企業(yè)應(yīng)該用自己對(duì)優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)定期掃描現(xiàn)有員工，及時(shí)調(diào)整對(duì)優(yōu)秀人才的標(biāo)記，讓80%的資源流向創(chuàng)造出80%的價(jià)值和業(yè)績(jī)的那20%的員工。

就我所服務(wù)的企業(yè)而言，每年都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行價(jià)值的重新評(píng)價(jià)，包括員工短期價(jià)值和長(zhǎng)期價(jià)值的動(dòng)態(tài)評(píng)估。根據(jù)我們對(duì)優(yōu)秀人才定義標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)分子項(xiàng)，依據(jù)客觀數(shù)據(jù)和事實(shí)相應(yīng)比較，來最終確定每個(gè)員工的綜合價(jià)值，保持人才庫中員工的評(píng)級(jí)和人才坐標(biāo)的動(dòng)態(tài)變化。每年將人才標(biāo)記結(jié)果和評(píng)價(jià)內(nèi)容通知個(gè)人，讓企業(yè)和個(gè)人都非常清楚地了解今后向哪個(gè)方向進(jìn)行改良。只有在這個(gè)基礎(chǔ)上，談保持和創(chuàng)造人才才有現(xiàn)實(shí)意義。否則，對(duì)象搞錯(cuò)了，既勞民傷財(cái)又浪費(fèi)感情。

遵循2/8原則，優(yōu)勢(shì)資源傾向優(yōu)質(zhì)人才

企業(yè)的資源是有限的，每年所獲得的利潤(rùn)不僅要投入到再發(fā)展當(dāng)中，也要及時(shí)分配到人力資源的投入上。正因?yàn)橘Y源的有限性，才要講投入產(chǎn)出比，根據(jù)對(duì)人才的評(píng)價(jià)結(jié)果，匹配不同的利益分配。一般而言，我們主要是將投入到人力資源利潤(rùn)的80%用于企業(yè)20%～30%的人才。但在優(yōu)勢(shì)資源傾斜的同時(shí)，也要保持適度的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于企業(yè)中可以進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的職務(wù)和崗位，一定要進(jìn)行比較和競(jìng)爭(zhēng)，減少每個(gè)崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換。每個(gè)人都可能被取代，除非你是有競(jìng)爭(zhēng)性的。

及時(shí)給予優(yōu)秀人才優(yōu)質(zhì)經(jīng)濟(jì)回報(bào)和發(fā)展機(jī)會(huì)

及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)勝過無數(shù)甜言蜜語，畢竟這是個(gè)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)。當(dāng)然，這要求企業(yè)具有很強(qiáng)的發(fā)展與贏利能力。企業(yè)具有務(wù)實(shí)精神的創(chuàng)新往往能夠得到比較豐厚的回報(bào)，穩(wěn)定企業(yè)的優(yōu)勢(shì)人才隊(duì)伍。對(duì)于經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，相比較而言，及時(shí)比數(shù)量更加重要（盡管數(shù)量也不可忽視）。對(duì)于發(fā)展機(jī)會(huì)或者嘗試機(jī)會(huì)，雖然企業(yè)可能會(huì)為此付出一些代價(jià)，但成功的幾率還是非常大的。

個(gè)性化精神獎(jiǎng)勵(lì)

除一些大眾化的福利獎(jiǎng)勵(lì)外，企業(yè)也要看重精神上的鼓勵(lì)和慰問。畢竟，現(xiàn)在是追求經(jīng)濟(jì)利益的社會(huì)，此時(shí)，真誠就顯得更加珍貴。因此，獎(jiǎng)勵(lì)也要有企業(yè)自身的個(gè)性化特色，才能激發(fā)員工產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的震撼。

例如，對(duì)于公司的重要骨干，高層在沒有預(yù)先知會(huì)其本人的情況下，了解其家庭或父母的困難，并給予一定程度的解決，這種帶有深厚感情的激勵(lì)比金錢更能觸動(dòng)人心。從人力資源的角度考慮，只要用心去關(guān)心員工，總有各式各樣的方法來體現(xiàn)。譬如，一封老總簽名的住院慰問信和禮金，一束帶有全體員工簽名的生日祝賀花籃……

建立利益共同體和長(zhǎng)期利益分享計(jì)劃

對(duì)于企業(yè)所認(rèn)定的可長(zhǎng)期發(fā)展的優(yōu)秀人才，公司高層一定要以寬廣的胸懷來接納，并建立長(zhǎng)期利益分享計(jì)劃和利益共同體，同時(shí)也要包含一定的退出機(jī)制。

通過這種長(zhǎng)期利益與風(fēng)險(xiǎn)共享的機(jī)制，提高重要員工的跳槽壁壘；而通過一定的退出機(jī)制，也從另外一個(gè)角度保持了團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勝劣汰法則。如員工虛擬持股計(jì)劃和骨干人員的期股分紅計(jì)劃等，就是很好的機(jī)制。

發(fā)展接班人和人才梯隊(duì)計(jì)劃

發(fā)展接班人，是我所在企業(yè)每個(gè)管理者的一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。接班人必須接受一定的考核并通過后，才能作為其栽培者的業(yè)績(jī)。因此，公司每個(gè)重要崗位，或難以短期培養(yǎng)的長(zhǎng)期專才崗位，都隨時(shí)伴有1～2個(gè)接班人。另外，根據(jù)企業(yè)實(shí)力，保持一定的人才梯隊(duì)。這就需要在企業(yè)的人才培訓(xùn)和開發(fā)方面，必須投入大量資源來實(shí)施。通過這些人才的“雁”形匹配，可以形成及時(shí)補(bǔ)位，對(duì)于那些優(yōu)秀而又具有過分差異化個(gè)性的人才，公司可以降低對(duì)他們的依賴性，保持對(duì)優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì)和主動(dòng)。

始終保持一定壓力，使企業(yè)占據(jù)對(duì)人才的可控地位

從心理學(xué)和人性的角度來看，當(dāng)一個(gè)人在加入企業(yè)初期，還沒有適應(yīng)企業(yè)，或企業(yè)對(duì)其具有一定的壓力時(shí)，他本人的主動(dòng)離職意愿并不強(qiáng)烈。當(dāng)他適應(yīng)了企業(yè)，得到企業(yè)的不斷滿足后，所受到的壓力也在逐漸淡化，其個(gè)人欲望的高速膨脹與對(duì)企業(yè)的不滿足感成正比，這時(shí)候的個(gè)人不穩(wěn)定感最強(qiáng)烈。因此，對(duì)于任何人，都要對(duì)他進(jìn)行評(píng)估和反饋，因?yàn)槿魏稳硕加幸欢ǖ娜毕荨?/p>

企業(yè)在給予他們相應(yīng)回報(bào)的同時(shí)，必須讓他了解到自己的弱點(diǎn)和其他優(yōu)秀人才在這方面的優(yōu)勢(shì)，保持一定的淘汰和輪換壓力。壓力的建立，往往與接班人培養(yǎng)或人才梯隊(duì)培養(yǎng)等形成一定沖突，所以必須謹(jǐn)慎處之。保持“適度”壓力，可以讓優(yōu)秀人才戒驕戒躁，清醒頭腦。當(dāng)然所謂的適度，并沒有現(xiàn)成答案可循，屬于管理中的“藝術(shù)”部分，是每個(gè)企業(yè)人力資源管理的不斷追求。

發(fā)展是硬道理

再好的技巧和辦法、理念，如沒有企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新，是無法解決保持與創(chuàng)造人才這個(gè)問題的。要實(shí)現(xiàn)主動(dòng)、積極的“留人”機(jī)制，必須不斷創(chuàng)造人才，使企業(yè)業(yè)務(wù)擁有強(qiáng)大的生存能力和發(fā)展能力。所以，人才培養(yǎng)和保持與企業(yè)生存和發(fā)展是一個(gè)互動(dòng)循環(huán)過程，只有企業(yè)能夠生存，人才才能保持。發(fā)展中的問題，只有在發(fā)展中得到解決。

第四篇：酒店業(yè)如何留住人才

酒店業(yè)如何留住人才

隨著酒店吸引力的日趨下降和酒店人才競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，如何吸引和留住優(yōu)秀人才越來越成為每個(gè)酒店最為關(guān)心的問題。隨著人才交流的市場(chǎng)化，傳統(tǒng)的限制人才流動(dòng)的做法已經(jīng)根本不能達(dá)到預(yù)期的目的。因?yàn)槟銦o法控制各種更加有吸引力的機(jī)會(huì)在向自己的員工招手。所以酒店人力資源管理的目標(biāo)是應(yīng)該想辦法預(yù)先控制誰要走和何時(shí)走，以便有針對(duì)性地留住企業(yè)所需的人才，特別是當(dāng)本地區(qū)有新的酒店要開業(yè)時(shí)更要提前作好應(yīng)對(duì)的準(zhǔn)備，就像洪水來了我們不能光靠筑壩而要及時(shí)疏導(dǎo)一樣。酒店留人不能只強(qiáng)調(diào)除工資、獎(jiǎng)金、福利等硬性因素，其他很多軟性辦法也往往能起到意想不到的效果。

適應(yīng)人才流動(dòng)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人才流動(dòng)是絕對(duì)的。據(jù)了解，近年來酒店員工流動(dòng)比較頻繁，有的酒店員工流動(dòng)率甚至超過40%，這無疑對(duì)酒店的正常經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)有不小的影響。面對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí)狀況，怨天尤人不如積極應(yīng)對(duì)。所以當(dāng)我們發(fā)覺找不到任何留住某些特定員工的辦法，我們就要學(xué)會(huì)去適應(yīng)它。通常尋找合適的外部資源無疑是第一選擇了。當(dāng)市場(chǎng)上有現(xiàn)成的人力資源供給時(shí)，我們有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)人才流動(dòng)并不是一件很可怕的事情。

所以，酒店除要花精力盡力留住老員工外，也應(yīng)該花相當(dāng)一部分精力來招聘新員工。要真是所有的員工都不愿意動(dòng)，酒店恐怕遇到的挑戰(zhàn)就會(huì)更大。當(dāng)然，在看待人才流動(dòng)時(shí)，我們也不能單純地看酒店走了多少人，而更要看走的人是不是酒店想要留住的人，是不是在內(nèi)部或外部人才市場(chǎng)上能夠找到替代的人。

不招絕頂聰明人

日本西武集團(tuán)總裁堤義明是日本企業(yè)界、財(cái)經(jīng)界和公眾中極具魅力和影響的人物，他有一套行之有效的較為獨(dú)特的用人哲學(xué)和方法，即不輕易用一般認(rèn)為是聰明絕頂?shù)娜?。他不用聰明人主要基于三點(diǎn)考慮：

一是聰明人易犯的毛病是看不起身邊的人，由此造成員工心理不安，破壞員工信心，降低整體效率，最后形成一股影響公司發(fā)展的阻力。

二是聰明人的欲望較常人強(qiáng)烈。聰明人欲望重，而榮譽(yù)、地位、利益時(shí)常會(huì)腐蝕一個(gè)人的內(nèi)心，這就會(huì)在群體中常常造成矛盾，破壞團(tuán)結(jié)。

三是聰明人的野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌權(quán)，很可能私心超良心，開始為自己的權(quán)力欲找出路，不僅壓制別人的能力，還可能以權(quán)謀私。因此，作為服務(wù)性企業(yè)，酒店留人也應(yīng)從招人開始。在工作實(shí)踐中，沒有哪家酒店不希望招到最優(yōu)秀的員工，但實(shí)際上那些形象

很好、能力很強(qiáng)、技能很高的員工往往多數(shù)對(duì)客服務(wù)態(tài)度一般，在酒店也干不長(zhǎng)久，對(duì)酒店來說留住他們是非常困難的。

所以，酒店在進(jìn)人時(shí)對(duì)招人目標(biāo)應(yīng)作一些調(diào)整，多招那些比較外向、態(tài)度很好，而形象和能力中上的員工，因?yàn)樗麄兿鄬?duì)更容易得到滿足，工作更踏實(shí)，也更重視酒店給予他們的工作和職位。當(dāng)然，對(duì)酒店來說，留住他們也更容易一些。

平時(shí)得燒香

任何員工的流動(dòng)都是有原因的，而有些就是因?yàn)榫频昶綍r(shí)關(guān)注太少的結(jié)果。為防止員工突然辭職給酒店帶來意想不到的損失，酒店平時(shí)就要多做一些準(zhǔn)備性的工作。

一是要進(jìn)行一些戰(zhàn)略性的人才儲(chǔ)備。即在每位骨干員工包括管理者的背后都備有一位替代性的人才，這些人才可以由骨干員工推薦，并由骨干員工負(fù)責(zé)培養(yǎng)。對(duì)后備人才的培養(yǎng)成效可以納入酒店對(duì)骨干員工特別是管理人員的考核內(nèi)容之一。

二是加強(qiáng)員工之間的溝通。溝通是生活的重要組成部分，據(jù)分析，人類除了睡覺，70%的時(shí)間都是用在人際溝通上的。而據(jù)調(diào)查，“溝通不好”也是現(xiàn)在員工跳槽的主要原因之一。所以，酒店平時(shí)要注意建立暢通的溝通渠道，創(chuàng)造足夠的溝通機(jī)會(huì)，以加強(qiáng)溝通，在酒店內(nèi)建立一種良好的人際關(guān)系。事實(shí)證明，和諧的人際環(huán)境、向上的團(tuán)隊(duì)精神對(duì)酒店留住員工大有幫助。

三是通過培訓(xùn)增強(qiáng)酒店對(duì)員工的吸引力。培訓(xùn)是現(xiàn)代社會(huì)促進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)和企業(yè)發(fā)展的重要手段，因此，制定完善的培訓(xùn)體系，經(jīng)常地開展多樣化的培訓(xùn)項(xiàng)目對(duì)酒店留人也是必不可少的。試想，如果一個(gè)渴望發(fā)展的員工在酒店幾年都得不到培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，酒店能留得住他嗎？美國國際數(shù)據(jù)公司有一項(xiàng)最新調(diào)查顯示：如果企業(yè)缺少培訓(xùn)機(jī)會(huì)，44%的員工會(huì)選擇在一年之內(nèi)更換工作。

讓B級(jí)人做A級(jí)事

在人才市場(chǎng)上，大凡成功的人士都是那些水平中上但非常勤奮的人。盡管酒店在市場(chǎng)上招來的不是頂級(jí)人才，一般情況下也招不到頂級(jí)人才，但是我們要為招來的人才提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，讓他們?cè)诠ぷ髦胁粩嘣炀妥约海蔀轫敿?jí)人才，這樣他們就會(huì)更加忠誠于酒店，為酒店留人打下較好的基礎(chǔ)。

如何促使酒店員工成為頂級(jí)人才，制定適度偏高的工作目標(biāo)，“讓B級(jí)人做A級(jí)事”，“逼”出員工潛力，無疑是非常有效的一招。試想，如果員工在工作位置上，工作要求和工作能力恰好吻合，有時(shí)還綽綽有余，員工工作起來游刃有余，自然就會(huì)產(chǎn)生非常滿足或沾沾自喜的心理，這在無形中會(huì)無情地扼殺員工追求更高目標(biāo)的意志，使員工變得平庸、安分守己。而“讓B級(jí)人做A級(jí)事”，則會(huì)使員工始終處于一種不斷進(jìn)取，努力達(dá)到工作要求的動(dòng)態(tài)工作中，在工作的同時(shí)也不斷地提升著自己?！斑m度偏高”形成的工作挑戰(zhàn)性會(huì)使員工覺得自己受到器重，從而更投入也更忠誠于酒店。當(dāng)然，“適度偏高”要掌握好一個(gè)“度”的問題?！岸取边^低，達(dá)不到預(yù)期的效果，還容易使員工對(duì)酒店產(chǎn)生不信賴感和抵制情緒，善后工作很難做；而“度”過高，則容易使員工產(chǎn)生巨大的工作壓力，不僅工作要求完不成，還會(huì)使員工有很強(qiáng)的挫敗感，從而極大地打擊他們的工作熱情，影響酒店的服務(wù)質(zhì)量和整體效益。

鼓勵(lì)內(nèi)部“跳槽”

日本著名的索尼公司每周出版一次的內(nèi)部小報(bào)，經(jīng)?？歉鞑块T的“求才廣告”，職員們可以自由秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。這就是所謂的內(nèi)部“跳槽”。

我們都知道，當(dāng)一個(gè)人做某項(xiàng)工作做了一段時(shí)間以后，就容易麻木僵化，看什么都習(xí)以為常，反應(yīng)也會(huì)越來越遲鈍，到最后甚至?xí)a(chǎn)生厭煩情緒，當(dāng)然也就談不上什么壓力和動(dòng)力了。作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，酒店的崗位是比較多的，因此，作為酒店的人力資源管理人員，要改變那種讓員工長(zhǎng)期在一個(gè)崗位工作的舊觀念，不妨可以學(xué)學(xué)索尼公司的做法，創(chuàng)造條件讓員工有機(jī)會(huì)跨崗位、跨部門工作和發(fā)展。

要知道，經(jīng)歷是一種財(cái)富，內(nèi)部“跳槽”對(duì)提高員工綜合素質(zhì)、留住員工將大有好處，同時(shí)對(duì)酒店改善各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，提高酒店整體效益也是一劑不錯(cuò)的良方?，F(xiàn)在不少酒店都有輪崗培訓(xùn)的項(xiàng)目，但還要加大力度，增強(qiáng)計(jì)劃性和針對(duì)性，以使其在留人方面發(fā)揮更大的作用.

第五篇：淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

淺談如何留住人才 我縣地處偏遠(yuǎn)，交通不便，經(jīng)濟(jì)相對(duì)滯后。海拔高、氣溫低，地域廣、人口稀，支出多、收入少，長(zhǎng)久以來都成為不利于發(fā)展的重要因素，而人才的流失是近年來阻礙我縣縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的因素之一。近幾年，縣委、政府也在不斷探索和建立人才競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，很重視解決留住人才這個(gè)問題，但收效堪憂。自然環(huán)境無法改變，人文環(huán)境可以營造，這里筆者就談?wù)勊勊肫谕芙璐似鸬綊伌u引玉的作用。

一、轉(zhuǎn)換視角，重新認(rèn)識(shí)人才

什么是人才，通常意義上是指有某方面能力或在某方面有資質(zhì)的人。中國

古代有“它山之石，可以為錯(cuò)”的說法。那么綜合起來，只要有一定的特長(zhǎng)或能在某一方面發(fā)揮作用的人即便能力大小不同也都可以稱得上是人才。長(zhǎng)久以來，縣輿論認(rèn)為本地人才貧乏，似乎只有從外地招考的大學(xué)生或公務(wù)員才可以稱得上是人才，這是認(rèn)識(shí)上的一個(gè)誤區(qū)。其實(shí)每個(gè)人都有區(qū)別于他人的特質(zhì)，在某一領(lǐng)域有自己的特殊才干，這種特質(zhì)和潛力有的人表現(xiàn)出來發(fā)揮出來或有幸被發(fā)現(xiàn)了，有的則有可能終身人非所用，放錯(cuò)了位置。這時(shí)單位或部門的領(lǐng)導(dǎo)者們其實(shí)已被無形的賦于了“伯樂”的屬性?，F(xiàn)實(shí)是“千里馬好找伯樂不好尋”，當(dāng)輿論導(dǎo)向帶著“有色眼睛”而不是“放大鏡”去看待本地人才資源時(shí)，肯定會(huì)引起每個(gè)有才干有社會(huì)責(zé)任心和自我意識(shí)的人的心理落差，那么只有當(dāng)我們失去他們時(shí)才感覺到人才流失了。現(xiàn)在我們應(yīng)該做些什么呢？筆者認(rèn)為一是就地取材、甘于當(dāng)“伯樂”，用辨證唯物主義的觀點(diǎn)揚(yáng)棄精華和糟粕。二是適才選人善

于用人，保證引進(jìn)本地的是“人才”，才會(huì)有“利潤(rùn)”。[本文出自那一世范文網(wǎng)://]

二、設(shè)身處地，深入了解人才

人才之所以要外流必須要“知其然繼而知其所以然”。物質(zhì)貧乏、付出與收入的不均等固然是人才外流的首要原因，但非物質(zhì)理由外流的人才也不在少數(shù)，因?yàn)榈靥幤h(yuǎn)而民風(fēng)質(zhì)樸也是我縣的人文特色。我們所講的大多數(shù)人才都聚集在社會(huì)服務(wù)性事業(yè)單位，這一部分人才的流失占到縣外流人才總數(shù)的80%。就拿筆者所了解的縣某中學(xué)來舉例說明，目前教師外流的原因有三：一是工作量大，經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)重。中學(xué)教師缺員現(xiàn)象嚴(yán)重，工作中普遍是一個(gè)頂兩超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，平時(shí)基本上只有單休日，日工作量在十到十二個(gè)小時(shí)；在經(jīng)濟(jì)上他們沒有額外收入拿著績(jī)效工資卻不得不花錢在假期接受各類繼續(xù)教育，去拿各種合格證；由于平時(shí)即要擔(dān)負(fù)體力和腦力勞動(dòng)又要保證生源及其質(zhì)量，和外界觀摩交流的不夠，對(duì)新信息的反應(yīng)不及

時(shí)，常常導(dǎo)致教與學(xué)的不協(xié)調(diào)。二是思想負(fù)擔(dān)重。校方不斷的給教師自加壓力，說課、評(píng)課、講課比賽層出不窮，學(xué)校每學(xué)期對(duì)教學(xué)成績(jī)給予排名次，實(shí)行末位解聘制。另一方面社會(huì)助學(xué)風(fēng)氣差，身為獨(dú)生子女的學(xué)生們可以要求老師充分詮釋“義務(wù)教育法”并履行各項(xiàng)義務(wù)，但我們的很多教師由于身陷課堂卻不知道“義務(wù)教育法”規(guī)定學(xué)生有遵師重教的起碼義務(wù)、有自覺受教育的義務(wù)、社會(huì)有配合教育教學(xué)的義務(wù)?，F(xiàn)實(shí)要求我們的教師不僅要懂法還要對(duì)學(xué)生曉之以理、動(dòng)之以情的施教；即要引導(dǎo)學(xué)生叛逆時(shí)期的性格發(fā)展，又要攻下教學(xué)成績(jī)攀升的難點(diǎn)。為達(dá)到最終提高教學(xué)成績(jī)的目的，現(xiàn)實(shí)中很多教師是在幾乎沒有自我的情況下哄著學(xué)生學(xué)習(xí)。三是缺少人性化關(guān)懷。注重對(duì)員工的人性化關(guān)懷是現(xiàn)代管理學(xué)所提倡的，但目前學(xué)校一味要教學(xué)效果還欠缺這種意識(shí)。事業(yè)單位改革的方向是逐步實(shí)行全員聘任制，由于地域差別，我縣許多人事管理方法

還處于摸索的過程。很多學(xué)校負(fù)責(zé)人經(jīng)常性的把“干不好就走人”掛在嘴邊，這從心底里其實(shí)刺傷了我們平時(shí)很辛苦的老師們的自尊心。人們?cè)诘貌坏饺烁竦淖鹬貢r(shí)，只能退而求其次選擇物質(zhì)回報(bào)豐厚的地方去工作，那么這個(gè)風(fēng)氣影響下的教學(xué)環(huán)境充滿功利的色彩也就不足為奇了。在這種情況下留下來的不是不想走，而是迫于種種的無奈吧。試想，在這種狀態(tài)下能使我縣的教育教學(xué)之路走多遠(yuǎn)？[本文出自那一世范文網(wǎng)://]

我縣其它一些知識(shí)性人才云集的事業(yè)單位的職稱問題因?yàn)楣ぷ鳁l件和地域局限解決的范圍有限，很多人在一個(gè)技術(shù)崗位上干了一輩子還只能拿個(gè)初級(jí)或中級(jí)職稱，這也是技術(shù)人才外流的一部分原因。行政單位由于“衙門”級(jí)別低干部的職級(jí)工資也受到了局限，人心浮動(dòng)也就很自然了。為干部創(chuàng)造條件、技術(shù)職稱的改革、事業(yè)單位走向市場(chǎng)都急待于探索。因此尊重知識(shí)、尊重人才應(yīng)該成為今后我們一切工作的出發(fā)點(diǎn)。

三、精誠所至，引進(jìn)留住人才

要想留住人才“欲先取之，必先予之”。當(dāng)我們對(duì)現(xiàn)有的人才隊(duì)伍現(xiàn)狀有了一個(gè)較全面的認(rèn)識(shí)后，首先要有誠心誠意留人才的決心。我們?cè)诔浞肿鹬刂R(shí)的前提下要尊重人才并相信他們具有“士為知已者死”的品格。管理者們多一點(diǎn)人性化的關(guān)懷和思考，多一些社會(huì)責(zé)任感是留住人才的前提，樹立“能者上、平者讓、庸者下”的用人風(fēng)氣是人人爭(zhēng)當(dāng)人才的保證。其次是以待遇留人。盡可能的爭(zhēng)取干部應(yīng)有的工資職級(jí)待遇、艱苦地區(qū)津貼是留住人才的物質(zhì)條件。