第一篇：直銷如何留住人才

直銷如何留住人才

直銷業(yè)務建立起來以后，最大的價值體現(xiàn)在哪里？是業(yè)績、收入或者是其他什么？答案很簡單：人。

這里的“人”具體體現(xiàn)為你的團隊和顧客群—顧客群是為你帶來龐大利潤的重要群體，團隊則是你創(chuàng)業(yè)大廈的基石，而團隊領導人則好比大廈的鋼筋、頂梁柱。因此，花時間與人們相處，了解他們、培養(yǎng)他們，是直銷員在事業(yè)中長久獲勝的法寶之一。

有人說“直銷條例”規(guī)定不允許“團隊計酬”，這時候來談領導力會不會顯得不合時宜？其實不然，透過現(xiàn)象看本質，直銷業(yè)永遠是講求團隊致勝的行業(yè)。

在《富爸爸商學院》一書中，富爸爸在談及“領導技巧不可或缺”時曾提到：資金并不一定流向擁有最好產(chǎn)品或服務的企業(yè)，資金總是流向擁有最好領導者和管理團隊的企業(yè)。這樣看來，在提高生意額的同時注重領導力的培養(yǎng)是大有必要的，并不是等銷售團隊大了人越來越多時才來臨時抱佛腳，領導力的培養(yǎng)應該是一個日積月累的過程。

不過，社會在進步，市場在變化，今時今日的消費者對于使用直銷產(chǎn)品已經(jīng)駕輕就熟，接受起來也更加容易和自然；另一方面，正規(guī)有實力的直銷公司無論是產(chǎn)品還是制度都各有優(yōu)勢，基本上呈現(xiàn)“三分天下”的格局，那么，我們怎樣靠著領導魅力吸引人才呢？憑 教育！教育消費者—變盲目消費為專業(yè)消費；教育直銷員—從消費者轉變?yōu)榻?jīng)營者，培養(yǎng)你的核心領導人。

-人才流失

許多企業(yè)或團隊都有自身吸引人才的優(yōu)勢，卻沒有留住人才的機制，這是一個很苦惱的事實。那么，人才為什么會離開呢？最基本的原因是，他們感到?jīng)]有發(fā)展的前景，得不到他們想要的東西。

因此，一個領導人應該將控制人才的流失作為團隊改革的關鍵。首先要從自身去找原因，不過，可惜的是這一點并不是所有人都能夠做到。一些團隊領導人明明知道自己做錯了，卻會找很多別的理由，一句真誠的“對不起”總不肯說出口。

在《基本人際關系技巧》一書中，作者提到：“作為領導人，我所做的道歉在我經(jīng)營的生涯中比其他任何事情都要多！即使我無需為任何事情道歉，然而只要人們有了不愉快的經(jīng)歷，我還是覺得抱歉。如果一份道歉有幫助，我總是很樂意向別人道歉。如果只希望自己正確，你就不會富有！”

具體反映到直銷生意里，如果團隊中的成員因為某些事情生氣或失望，請不要吝嗇道歉，問問自己要真理還是要財富？道歉不會使你的威信降低，反而有助于人們對你的尊敬。所以，身為領導人要學會在必要的時候說：“對不起，我很抱歉！”每當你這樣做的時候其實是給了雙方一次成長的機會，更重要的是給了自己一次擴大心胸的機會。

-留住人才

在上文中我們提到，人才流失是因為他們不滿意，那么留住他們就是要讓他們滿意！不過，如何讓他們滿意呢？滿足他們所有的物質需要，給他們很高的薪金，行不？不行！卡耐基先生說過，“要釣魚得先問魚兒吃什么。”這就是告訴我們，滿足別人需要之前應該先弄清楚他的需要。

下面是人類行為學家提供的一份調查報告，可以幫助我們了解人們的工作動機有13個方面的需要：

1.人格受到重視

2.領導有方

3.工作興趣高

4.具有競爭和挑戰(zhàn)性

5.工作成績及時得到認可

6.上下溝通渠道暢通

7.有利于學一技之長

8.能穩(wěn)定工作

9.職工意見受到重視被采納

10.報酬豐厚

11.有獨創(chuàng)之機和發(fā)展空間

12.社會福利優(yōu)厚

13.工作業(yè)績受到重視

今天，無論我們是從事哪個行業(yè)，都有自己的目的、動機。當人類行為學家得出這13個動機之后，他們對企業(yè)的CEO和員工分別做了調查，請這兩者總結出自己認為最重要的三點。員工選出的是8、10、12，CEO選出的是1、3、5。這樣的結果充分佐證了“要留住人才就要成為人們動力的源泉”這一觀點。而要做到這一點，就要從以下六個方面努力：尊重別人

關于這一點，卡耐基早在《人性的弱點》一書中告訴了我們：所有人最不喜歡的是被拒絕；所有人最喜歡的是被認可尊重的感覺。馬斯洛的需求等級論也再一次證明：人類最深層次的需要就是被尊重和自我實現(xiàn)。

因此，一定要尊重每一位團隊成員，包括那些沒有加入的，甚至是反對你的。誰也不知道將來會發(fā)生什么事情，人們現(xiàn)在不加入不代表永遠不加入，而那些反對意見背后說不定就是一次提升、一個商機。

讓他們開心工作

全球最棒的吉他制作公司創(chuàng)始人鮑伯·泰勒講過這樣一段話：“質量好的吉他是靠精良的工具和設備制造出來的，而人的因素卻絕不能忽視。建立良好的團隊和制作產(chǎn)品同樣重要，你要營造一種環(huán)境，讓隊員暢所欲言，而不是呆板僵化，才能把這些隊員組成一個有機的整體?！币虼耍粋€成功的領導者也要注意允許團隊成員暢所欲言，不要扼制創(chuàng)新能力。在這一點上，許多團隊以表彰激勵的分享晚會的形式，營造一種積極上進又充滿快樂的氛圍，來讓團隊成員們從快樂中得到力量而不是在悲傷中體味痛苦。

及時認可工作成績

學會說一句話：我以你為榮，我們?yōu)槟愀械津湴痢?/p>

給他發(fā)展才能的場地和機會

在這一點上要特別提醒那些在團隊中特別優(yōu)秀的領導人，你們自己已經(jīng)得到了很好的成長、發(fā)展，但是一定要給團隊中其他的領導人也留出機會和場地，令他們成長和突破。有些團隊領導人自身非常優(yōu)秀，但是為團隊成員想得太多，事無巨細親力親為，自己像個“太陽”似的，顯得周圍一片黑。那么，團隊領導人怎樣知道自己是否給伙伴們留出了足夠的成長機會呢？方法很簡單，團隊領導人可以看看自己是不是團隊中作決策最多的那個人，如果是，就麻煩了，必須馬上調整自己做事以及帶團隊的方式，給其他領導人提供成長的機會和場地。

善于開懷納諫

團隊領導人尤其要注意接受別人好的建議，學會說兩句話：你認為我還有哪些方面需要改進？你需要我提供什么幫助？如果你是團隊中最聰明的那個人，要說出這兩句話不容易，但如果一個聰明人很久還沒有成功，就要仔細思考自己是否過于聰明了—當別人將聰明用于成功，自己卻沉浸在聰明的贊譽中久久不能自拔時，成功自然與你無緣。

其實別人贊揚你一般不是口是心非就是有利可圖，而善意的批評反而可以令你學習到更多。在團隊中，領導人要有寬大的胸懷氣度，允許團隊中有與你不一樣的聲音。身為領導人有時還必須聽取一些逆耳的忠告，因為說這些話的人才是你身邊暗藏的下一代領導人—就是

那些知道怎樣做決定的人。請記住，追隨者告訴你想聽的話，領導者告訴你需要聽的話，而最接近領導者的人將決定該領導者的成功程度，因此要善于開懷納諫。

給人們思考的機會

即便團隊成員犯了明顯的錯誤，也要給別人時間去思考。要知道每個人都有一個成長的過程，誰也不是天生就會做這個事業(yè)的，既然是在學習、在實踐，就會犯錯誤。

直銷是一個允許人們犯錯誤的行業(yè)。記得羅伯特·清崎在《富爸爸商學院》一書中講到：“我本人對于傳統(tǒng)教育的不滿之一就是它放大了人們的畏懼情緒。具體說來，就是對出錯的畏懼，這直接導致了人們對失敗的畏懼。無論是在學校還是在工作中，我們從老師、老板包括父母那里聽到的總是，?如果你不好好學習將來就不會找到一份高薪的工作??如果你不好好干就會被開除?等等?！?/p>

正是因為出錯會受到懲罰，因而我們在情感上變得害怕出錯，因而拒絕做更多、更新的嘗試。問題是，在現(xiàn)實世界中出類拔萃的往往是那些犯了很多錯誤，并且從中吸取到很多教訓的人，比如愛迪生、居里夫人等。所以犯錯是我們進步的必經(jīng)之路，比如，正是因為我們反反復復地摔倒，反反復復地爬起來，才學會了騎自行車。當然，如果犯錯而沒有從中吸取到教訓則是一件非常糟糕的事情。

所以，在這一點上團隊領導人必須了解，如果你的團隊成員犯了錯誤，不要批評、不要令他有被懲罰的感覺，只要幫助他從失敗中總結經(jīng)驗，獲得成長就可以了。

第二篇：淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

我縣地處偏遠，交通不便，經(jīng)濟相對滯后。海拔高、氣溫低，地域廣、人口稀，支出多、收入少，長久以來都成為不利于發(fā)展的重要因素，而人才的流失是近年來阻礙我縣縣域經(jīng)濟發(fā)展的因素之一。近幾年，縣委、政府也在不斷探索和建立人才競爭激勵機制，很重視解決留住人才這個問題，但收效堪憂。自然環(huán)境無法改變，人文環(huán)境可以營造，這里筆者就談談所聞所想期望能借此起到拋磚引玉的作用。

一、轉換視角，重新認識人才

什么是人才，通常意義上是指有某方面能力或在某方面有資質的人。中國古代有“它山之石，可以為錯”的說法。那么綜合起來，只要有一定的特長或能在某一方面發(fā)揮作用的人即便能力大小不同也都可以稱得上是人才。長久以來，縣輿論認為本地人才貧乏，似乎只有從外地招考的大學生或公務員才可以稱得上是人才，這是認識上的一個誤區(qū)。其實每個人都有區(qū)別于他人的特質，在某一領域有自己的特殊才干，這種特質和潛力有的人表現(xiàn)出來發(fā)揮出來或有幸被發(fā)現(xiàn)了，有的則有可能終身人非所用，放錯了位置。這時單位或部門的領導者們其實已被無形的賦于了“伯樂”的屬性。現(xiàn)實是“千里馬好找伯樂不好尋”，當輿論導向帶著“有色眼睛”而不是“放大鏡”去看待本地人才資源時，肯定會引起每個有才干有社會責任心和自我意識的人的心理落差，那么只有當我們失去他們時才感覺到人才流失了?，F(xiàn)在我們應該做些什么呢？筆者認為一是就地取材、甘于當“伯樂”，用辨證唯物主義的觀點揚棄精華和糟粕。二是適才選人善于用人，保證引進本地的是“人才”，才會有“利潤”。[本文出自新世紀秘書網(wǎng)-http://]

二、設身處地，深入了解人才

人才之所以要外流必須要“知其然繼而知其所以然”。物質貧乏、付出與收入的不均等

固然是人才外流的首要原因，但非物質理由外流的人才也不在少數(shù)，因為地處偏遠而民風質樸也是我縣的人文特色。我們所講的大多數(shù)人才都聚集在社會服務性事業(yè)單位，這一部分人才的流失占到縣外流人才總數(shù)的80%。就拿筆者所了解的縣某中學來舉例說明，目前教師外流的原因有三：一是工作量大，經(jīng)濟負擔重。中學教師缺員現(xiàn)象嚴重，工作中普遍是一個頂兩超負荷運轉，平時基本上只有單休日，日工作量在十到十二個小時；在經(jīng)濟上他們沒有額外收入拿著績效工資卻不得不花錢在假期接受各類繼續(xù)教育，去拿各種合格證；由于平時即要擔負體力和腦力勞動又要保證生源及其質量，和外界觀摩交流的不夠，對新信息的反應不及時，常常導致教與學的不協(xié)調。二是思想負擔重。校方不斷的給教師自加壓力，說課、評課、講課比賽層出不窮，學校每學期對教學成績給予排名次，實行末位解聘制。另一方面社會助學風氣差，身為獨生子女的學生們可以要求老師充分詮釋“義務教育法”并履行各項義務，但我們的很多教師由于身陷課堂卻不知道“義務教育法”規(guī)定學生有遵師重教的起碼義務、有自覺受教育的義務、社會有配合教育教學的義務?，F(xiàn)實要求我們的教師不僅要懂法還要對學生曉之以理、動之以情的施教；即要引導學生叛逆時期的性格發(fā)展，又要攻下教學成績攀升的難點。為達到最終提高教學成績的目的，現(xiàn)實中很多教師是在幾乎沒有自我的情況下哄著學生學習。三是缺少人性化關懷。注重對員工的人性化關懷是現(xiàn)代管理學所提倡的，但目前學校一味要教學效果還欠缺這種意識。事業(yè)單位改革的方向是逐步實行全員聘任制，由于地域差別，我縣許多人事管理方法還處于摸索的過程。很多學校負責人經(jīng)常性的把“干不好就走人”掛在嘴邊，這從心底里其實刺傷了我們平時很辛苦的老師們的自尊心。人們在得不到人格的尊重時，只能退而求其次選擇物質回報豐厚的地方去工作，那么這個風氣影響下的教學環(huán)境充滿功利的色彩也就不足為奇了。在這種情況下留下來的不是不想走，而是迫于種種的無奈吧。試想，在這種狀態(tài)下能使我縣的教育教學之路走多遠？ [本文出自新

世紀秘書網(wǎng)-http://]

我縣其它一些知識性人才云集的事業(yè)單位的職稱問題因為工作條件和地域局限解決的范圍有限，很多人在一個技術崗位上干了一輩子還只能拿個初級或中級職稱，這也是技術人才外流的一部分原因。行政單位由于“衙門”級別低干部的職級工資也受到了局限，人心浮動也就很自然了。為干部創(chuàng)造條件、技術職稱的改革、事業(yè)單位走向市場都急待于探索。因此尊重知識、尊重人才應該成為今后我們一切工作的出發(fā)點。

三、精誠所至，引進留住人才

要想留住人才“欲先取之，必先予之”。當我們對現(xiàn)有的人才隊伍現(xiàn)狀有了一個較全面的認識后，首先要有誠心誠意留人才的決心。我們在充分尊重知識的前提下要尊重人才并相信他們具有“士為知已者死”的品格。管理者們多一點人性化的關懷和思考，多一些社會責任感是留住人才的前提，樹立“能者上、平者讓、庸者下”的用人風氣是人人爭當人才的保證。其次是以待遇留人。盡可能的爭取干部應有的工資職級待遇、艱苦地區(qū)津貼是留住人才的物質條件。

第三篇：淺談如何留住人才

文章標題：淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

我縣地處偏遠，交通不便，經(jīng)濟相對滯后。海拔高、氣溫低，地域廣、人口稀，支出多、收入少，長久以來都成為不利于發(fā)展的重要因素，而人才的流失是近年來阻礙我縣縣域經(jīng)濟發(fā)展的因素之一。近幾年，縣委、政府也在不斷探索和建立人才競爭激勵機制，很重視解決留住人才這個問題，但收效堪

憂。自然環(huán)境無法改變，人文環(huán)境可以營造，這里筆者就談談所聞所想期望能借此起到拋磚引玉的作用。

一、轉換視角，重新認識人才

什么是人才，通常意義上是指有某方面能力或在某方面有資質的人。中國古代有“它山之石，可以為錯”的說法。那么綜合起來，只要有一定的特長或能在某一方面發(fā)揮作用的人即便能力大小不同也都可以稱得上是人才。長久以來，縣輿論認為本地人才貧乏，似乎只有從外地招考的大學生或公務員才可以稱得上是人才，這是認識上的一個誤區(qū)。其實每個人都有區(qū)別于他人的特質，在某一領域有自己的特殊才干，這種特質和潛力有的人表現(xiàn)出來發(fā)揮出來或有幸被發(fā)現(xiàn)了，有的則有可能終身人非所用，放錯了位置。這時單位或部門的領導者們其實已被無形的賦于了“伯樂”的屬性。現(xiàn)實是“千里馬好找伯樂不好尋”，當輿論導向帶著“有色眼睛”而不是“放大鏡”去看待本地人才資源時，肯定會引起每個有才干有社會責任心和自我意識的人的心理落差，那么只有當我們失去他們時才感覺到人才流失了。現(xiàn)在我們應該做些什么呢？筆者認為一是就地取材、甘于當“伯樂”，用辨證唯物主義的觀點揚棄精華和糟粕。二是適才選人善于用人，保證引進本地的是“人才”，才會有“利潤”。[本文出自xiexiebang.com-http://004km.cn/]

二、設身處地，深入了解人才

人才之所以要外流必須要“知其然繼而知其所以然”。物質貧乏、付出與收入的不均等固然是人才外流的首要原因，但非物質理由外流的人才也不在少數(shù)，因為地處偏遠而民風質樸也是我縣的人文特色。我們所講的大多數(shù)人才都聚集在社會服務性事業(yè)單位，這一部分人才的流失占到縣外流人才總數(shù)的80。就拿筆者所了解的縣某中學來舉例說明，目前教師外流的原因有三：一是工作量大，經(jīng)濟負擔重。中學教師缺員現(xiàn)象嚴重，工作中普遍是一個頂兩超負荷運轉，平時基本上只有單休日，日工作量在十到十二個小時；在經(jīng)濟上他們沒有額外收入拿著績效工資卻不得不花錢在假期接受各類繼續(xù)教育，去拿各種合格證；由于平時即要擔負體力和腦力勞動又要保證生源及其質量，和外界觀摩交流的不夠，對新信息的反應不及時，常常導致教與學的不協(xié)調。二是思想負擔重。校方不斷的給教師自加壓力，說課、評課、講課比賽層出不窮，學校每學期對教學成績給予排名次，實行末位解聘制。另一方面社會助學風氣差，身為獨生子女的學生們可以要求老師充分詮釋“義務教育法”并履行各項義務，但我們的很多教師由于身陷課堂卻不知道“義務教育法”規(guī)定學生有遵師重教的起碼義務、有自覺受教育的義務、社會有配合教育教學的義務?，F(xiàn)實要求我們的教師不僅要懂法還要對學生曉之以理、動之以情的施教；即要引導學生叛逆時期的性格發(fā)展，又要攻下教學成績攀升的難點。為達到最終提高教學成績的目的，現(xiàn)實中很多教師是在幾乎沒有自我的情況下哄著學生學習。三是缺少人性化關懷。注重對員工的人性化關懷是現(xiàn)代管理學所提倡的，但目前學校一味要教學效果還欠缺這種意識。事業(yè)單位改革的方向是逐步實行全員聘任制，由于地域差別，我縣許多人事管理方法還處于摸索的過程。很多學校負責人經(jīng)常性的把“干不好就走人”掛在嘴邊，這從心底里其實刺傷了我們平時很辛苦的老師們的自尊心。人們在得不到人格的尊重時，只能退而求其次選擇物質回報豐厚的地方去工作，那么這個風氣影響下的教學環(huán)境充滿功利的色彩也就不足為奇了。在這種情況下留下來的不是不想走，而是迫于種種的無奈吧。試想，在這種狀態(tài)下能使我縣的教育教學之路走多遠？[本文出自xiexiebang.com-http://004km.cn/]

我縣其它一些知識性人才云集的事業(yè)單位的職稱問題因為工作條件和地域局限解決的范圍有限，很多人在一個技術崗位上干了一輩子還只能拿個初級或中級職稱，這也是技術人才外流的一部分原因。行政單位由于“衙門”級別低干部的職級工資也受到了局限，人心浮動也就很自然了。為干部創(chuàng)造條件、技術職稱的改革、事業(yè)單位走向市場都急待于探索。因此尊重知識、尊重人才應該成為今后我們一切工作的出發(fā)點。

三、精誠所至，引進留住人才

要想留住人才“欲先取之，必先予之”。當我們對現(xiàn)有的人才隊伍現(xiàn)狀有

了一個較全面的認識后，首先要有誠心誠意留人才的決心。我們在充分尊重知識的前提下要尊重人才并相信他們具有“士為知已者死”的品格。管理者們多一點人性化的關懷和思考，多一些社會責任感是留住人才的前提，樹立“能者上、平者讓、庸者下”的用人風氣是人人爭當人才的保證。其次是以待遇留人。盡可能的爭取干部應有的工資職級待遇、艱苦地區(qū)津貼是留住人才的物質條件。

《淺談如何留住人才》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀淺談如何留住人才。

第四篇：淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

淺談如何留住人才 我縣地處偏遠，交通不便，經(jīng)濟相對滯后。海拔高、氣溫低，地域廣、人口稀，支出多、收入少，長久以來都成為不利于發(fā)展的重要因素，而人才的流失是近年來阻礙我縣縣域經(jīng)濟發(fā)展的因素之一。近幾年，縣委、政府也在不斷探索和建立人才競爭激勵機制，很重視解決留住人才這個問題，但收效堪憂。自然環(huán)境無法改變，人文環(huán)境可以營造，這里筆者就談談所聞所想期望能借此起到拋磚引玉的作用。

一、轉換視角，重新認識人才

什么是人才，通常意義上是指有某方面能力或在某方面有資質的人。中國

古代有“它山之石，可以為錯”的說法。那么綜合起來，只要有一定的特長或能在某一方面發(fā)揮作用的人即便能力大小不同也都可以稱得上是人才。長久以來，縣輿論認為本地人才貧乏，似乎只有從外地招考的大學生或公務員才可以稱得上是人才，這是認識上的一個誤區(qū)。其實每個人都有區(qū)別于他人的特質，在某一領域有自己的特殊才干，這種特質和潛力有的人表現(xiàn)出來發(fā)揮出來或有幸被發(fā)現(xiàn)了，有的則有可能終身人非所用，放錯了位置。這時單位或部門的領導者們其實已被無形的賦于了“伯樂”的屬性。現(xiàn)實是“千里馬好找伯樂不好尋”，當輿論導向帶著“有色眼睛”而不是“放大鏡”去看待本地人才資源時，肯定會引起每個有才干有社會責任心和自我意識的人的心理落差，那么只有當我們失去他們時才感覺到人才流失了?，F(xiàn)在我們應該做些什么呢？筆者認為一是就地取材、甘于當“伯樂”，用辨證唯物主義的觀點揚棄精華和糟粕。二是適才選人善

于用人，保證引進本地的是“人才”，才會有“利潤”。[本文出自那一世范文網(wǎng)://]

二、設身處地，深入了解人才

人才之所以要外流必須要“知其然繼而知其所以然”。物質貧乏、付出與收入的不均等固然是人才外流的首要原因，但非物質理由外流的人才也不在少數(shù)，因為地處偏遠而民風質樸也是我縣的人文特色。我們所講的大多數(shù)人才都聚集在社會服務性事業(yè)單位，這一部分人才的流失占到縣外流人才總數(shù)的80%。就拿筆者所了解的縣某中學來舉例說明，目前教師外流的原因有三：一是工作量大，經(jīng)濟負擔重。中學教師缺員現(xiàn)象嚴重，工作中普遍是一個頂兩超負荷運轉，平時基本上只有單休日，日工作量在十到十二個小時；在經(jīng)濟上他們沒有額外收入拿著績效工資卻不得不花錢在假期接受各類繼續(xù)教育，去拿各種合格證；由于平時即要擔負體力和腦力勞動又要保證生源及其質量，和外界觀摩交流的不夠，對新信息的反應不及

時，常常導致教與學的不協(xié)調。二是思想負擔重。校方不斷的給教師自加壓力，說課、評課、講課比賽層出不窮，學校每學期對教學成績給予排名次，實行末位解聘制。另一方面社會助學風氣差，身為獨生子女的學生們可以要求老師充分詮釋“義務教育法”并履行各項義務，但我們的很多教師由于身陷課堂卻不知道“義務教育法”規(guī)定學生有遵師重教的起碼義務、有自覺受教育的義務、社會有配合教育教學的義務?，F(xiàn)實要求我們的教師不僅要懂法還要對學生曉之以理、動之以情的施教；即要引導學生叛逆時期的性格發(fā)展，又要攻下教學成績攀升的難點。為達到最終提高教學成績的目的，現(xiàn)實中很多教師是在幾乎沒有自我的情況下哄著學生學習。三是缺少人性化關懷。注重對員工的人性化關懷是現(xiàn)代管理學所提倡的，但目前學校一味要教學效果還欠缺這種意識。事業(yè)單位改革的方向是逐步實行全員聘任制，由于地域差別，我縣許多人事管理方法

還處于摸索的過程。很多學校負責人經(jīng)常性的把“干不好就走人”掛在嘴邊，這從心底里其實刺傷了我們平時很辛苦的老師們的自尊心。人們在得不到人格的尊重時，只能退而求其次選擇物質回報豐厚的地方去工作，那么這個風氣影響下的教學環(huán)境充滿功利的色彩也就不足為奇了。在這種情況下留下來的不是不想走，而是迫于種種的無奈吧。試想，在這種狀態(tài)下能使我縣的教育教學之路走多遠？[本文出自那一世范文網(wǎng)://]

我縣其它一些知識性人才云集的事業(yè)單位的職稱問題因為工作條件和地域局限解決的范圍有限，很多人在一個技術崗位上干了一輩子還只能拿個初級或中級職稱，這也是技術人才外流的一部分原因。行政單位由于“衙門”級別低干部的職級工資也受到了局限，人心浮動也就很自然了。為干部創(chuàng)造條件、技術職稱的改革、事業(yè)單位走向市場都急待于探索。因此尊重知識、尊重人才應該成為今后我們一切工作的出發(fā)點。

三、精誠所至，引進留住人才

要想留住人才“欲先取之，必先予之”。當我們對現(xiàn)有的人才隊伍現(xiàn)狀有了一個較全面的認識后，首先要有誠心誠意留人才的決心。我們在充分尊重知識的前提下要尊重人才并相信他們具有“士為知已者死”的品格。管理者們多一點人性化的關懷和思考，多一些社會責任感是留住人才的前提，樹立“能者上、平者讓、庸者下”的用人風氣是人人爭當人才的保證。其次是以待遇留人。盡可能的爭取干部應有的工資職級待遇、艱苦地區(qū)津貼是留住人才的物質條件。

第五篇：酒店業(yè)如何留住人才

酒店業(yè)如何留住人才

隨著酒店吸引力的日趨下降和酒店人才競爭的日益激烈，如何吸引和留住優(yōu)秀人才越來越成為每個酒店最為關心的問題。隨著人才交流的市場化，傳統(tǒng)的限制人才流動的做法已經(jīng)根本不能達到預期的目的。因為你無法控制各種更加有吸引力的機會在向自己的員工招手。所以酒店人力資源管理的目標是應該想辦法預先控制誰要走和何時走，以便有針對性地留住企業(yè)所需的人才，特別是當本地區(qū)有新的酒店要開業(yè)時更要提前作好應對的準備，就像洪水來了我們不能光靠筑壩而要及時疏導一樣。酒店留人不能只強調除工資、獎金、福利等硬性因素，其他很多軟性辦法也往往能起到意想不到的效果。

適應人才流動

在市場經(jīng)濟條件下，人才流動是絕對的。據(jù)了解，近年來酒店員工流動比較頻繁，有的酒店員工流動率甚至超過40%，這無疑對酒店的正常經(jīng)營運轉有不小的影響。面對這樣的現(xiàn)實狀況，怨天尤人不如積極應對。所以當我們發(fā)覺找不到任何留住某些特定員工的辦法，我們就要學會去適應它。通常尋找合適的外部資源無疑是第一選擇了。當市場上有現(xiàn)成的人力資源供給時，我們有時會發(fā)現(xiàn)人才流動并不是一件很可怕的事情。

所以，酒店除要花精力盡力留住老員工外，也應該花相當一部分精力來招聘新員工。要真是所有的員工都不愿意動，酒店恐怕遇到的挑戰(zhàn)就會更大。當然，在看待人才流動時，我們也不能單純地看酒店走了多少人，而更要看走的人是不是酒店想要留住的人，是不是在內部或外部人才市場上能夠找到替代的人。

不招絕頂聰明人

日本西武集團總裁堤義明是日本企業(yè)界、財經(jīng)界和公眾中極具魅力和影響的人物，他有一套行之有效的較為獨特的用人哲學和方法，即不輕易用一般認為是聰明絕頂?shù)娜?。他不用聰明人主要基于三點考慮：

一是聰明人易犯的毛病是看不起身邊的人，由此造成員工心理不安，破壞員工信心，降低整體效率，最后形成一股影響公司發(fā)展的阻力。

二是聰明人的欲望較常人強烈。聰明人欲望重，而榮譽、地位、利益時常會腐蝕一個人的內心，這就會在群體中常常造成矛盾，破壞團結。

三是聰明人的野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌權，很可能私心超良心，開始為自己的權力欲找出路，不僅壓制別人的能力，還可能以權謀私。因此，作為服務性企業(yè)，酒店留人也應從招人開始。在工作實踐中，沒有哪家酒店不希望招到最優(yōu)秀的員工，但實際上那些形象

很好、能力很強、技能很高的員工往往多數(shù)對客服務態(tài)度一般，在酒店也干不長久，對酒店來說留住他們是非常困難的。

所以，酒店在進人時對招人目標應作一些調整，多招那些比較外向、態(tài)度很好，而形象和能力中上的員工，因為他們相對更容易得到滿足，工作更踏實，也更重視酒店給予他們的工作和職位。當然，對酒店來說，留住他們也更容易一些。

平時得燒香

任何員工的流動都是有原因的，而有些就是因為酒店平時關注太少的結果。為防止員工突然辭職給酒店帶來意想不到的損失，酒店平時就要多做一些準備性的工作。

一是要進行一些戰(zhàn)略性的人才儲備。即在每位骨干員工包括管理者的背后都備有一位替代性的人才，這些人才可以由骨干員工推薦，并由骨干員工負責培養(yǎng)。對后備人才的培養(yǎng)成效可以納入酒店對骨干員工特別是管理人員的考核內容之一。

二是加強員工之間的溝通。溝通是生活的重要組成部分，據(jù)分析，人類除了睡覺，70%的時間都是用在人際溝通上的。而據(jù)調查，“溝通不好”也是現(xiàn)在員工跳槽的主要原因之一。所以，酒店平時要注意建立暢通的溝通渠道，創(chuàng)造足夠的溝通機會，以加強溝通，在酒店內建立一種良好的人際關系。事實證明，和諧的人際環(huán)境、向上的團隊精神對酒店留住員工大有幫助。

三是通過培訓增強酒店對員工的吸引力。培訓是現(xiàn)代社會促進個人成長和企業(yè)發(fā)展的重要手段，因此，制定完善的培訓體系，經(jīng)常地開展多樣化的培訓項目對酒店留人也是必不可少的。試想，如果一個渴望發(fā)展的員工在酒店幾年都得不到培訓的機會，酒店能留得住他嗎？美國國際數(shù)據(jù)公司有一項最新調查顯示：如果企業(yè)缺少培訓機會，44%的員工會選擇在一年之內更換工作。

讓B級人做A級事

在人才市場上，大凡成功的人士都是那些水平中上但非常勤奮的人。盡管酒店在市場上招來的不是頂級人才，一般情況下也招不到頂級人才，但是我們要為招來的人才提供發(fā)展的機會，讓他們在工作中不斷造就自己，成為頂級人才，這樣他們就會更加忠誠于酒店，為酒店留人打下較好的基礎。

如何促使酒店員工成為頂級人才，制定適度偏高的工作目標，“讓B級人做A級事”，“逼”出員工潛力，無疑是非常有效的一招。試想，如果員工在工作位置上，工作要求和工作能力恰好吻合，有時還綽綽有余，員工工作起來游刃有余，自然就會產(chǎn)生非常滿足或沾沾自喜的心理，這在無形中會無情地扼殺員工追求更高目標的意志，使員工變得平庸、安分守己。而“讓B級人做A級事”，則會使員工始終處于一種不斷進取，努力達到工作要求的動態(tài)工作中，在工作的同時也不斷地提升著自己?！斑m度偏高”形成的工作挑戰(zhàn)性會使員工覺得自己受到器重，從而更投入也更忠誠于酒店。當然，“適度偏高”要掌握好一個“度”的問題。“度”過低，達不到預期的效果，還容易使員工對酒店產(chǎn)生不信賴感和抵制情緒，善后工作很難做；而“度”過高，則容易使員工產(chǎn)生巨大的工作壓力，不僅工作要求完不成，還會使員工有很強的挫敗感，從而極大地打擊他們的工作熱情，影響酒店的服務質量和整體效益。

鼓勵內部“跳槽”

日本著名的索尼公司每周出版一次的內部小報，經(jīng)?？歉鞑块T的“求才廣告”，職員們可以自由秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。這就是所謂的內部“跳槽”。

我們都知道，當一個人做某項工作做了一段時間以后，就容易麻木僵化，看什么都習以為常，反應也會越來越遲鈍，到最后甚至會產(chǎn)生厭煩情緒，當然也就談不上什么壓力和動力了。作為勞動密集型企業(yè)，酒店的崗位是比較多的，因此，作為酒店的人力資源管理人員，要改變那種讓員工長期在一個崗位工作的舊觀念，不妨可以學學索尼公司的做法，創(chuàng)造條件讓員工有機會跨崗位、跨部門工作和發(fā)展。

要知道，經(jīng)歷是一種財富，內部“跳槽”對提高員工綜合素質、留住員工將大有好處，同時對酒店改善各部門之間的溝通與協(xié)調，提高酒店整體效益也是一劑不錯的良方。現(xiàn)在不少酒店都有輪崗培訓的項目，但還要加大力度，增強計劃性和針對性，以使其在留人方面發(fā)揮更大的作用.