第一篇：留住人才的8個錦囊

智慧365-企業(yè)管理在線學習領導者/d1878.html 留住人才的8個錦囊

1.留住人才要從招聘入手，把住源頭關留才從招聘開始，這絕非是言過其實。據(jù)某研究機構(gòu)調(diào)查顯示，如果采用不正確的招聘方法，將會導致近乎50％的新員工會在進入企業(yè)后的6個月內(nèi)選擇跳槽，而跳槽的主要原因就在于人職不匹配，也就是我們經(jīng)常說的好馬沒有配好鞍或好鞍配的不是好馬

但是企業(yè)若是能夠運用規(guī)范化的招聘方法，盡可能全面地獲取應聘者的信息，并將其與崗位的需求，企業(yè)文化相對比后作出錄用決策將會將離職率降低至10％以下。可見招聘是否規(guī)范直接從源頭上關系到留才能否成功。

因此，企業(yè)在招聘工作中一定要堅持人職匹配，人事相宜，做好應聘者的測評工作，既不進行人才低消費，也不實踐人才高消費，只有這樣才能保證所招募的人員是合乎企業(yè)需要的合適人才，企業(yè)后續(xù)的留才策略才能對其行之有效，否則若是求職者僅將企業(yè)當跳板，充當?shù)闹皇且幻掖疫^客的角色，那無論有多少留才妙招都只能是對牛彈琴，毫無價值。

譬如有些求職者比較注重現(xiàn)實的薪水，而企業(yè)現(xiàn)正處于成長期，薪資方面與同類企業(yè)相比處于劣勢，優(yōu)勢在于能為人才的成長提供良好的發(fā)展平臺，那么這類求職者對企業(yè)來說就不是合適的崗位需求者。

2.清除南郭先生，找出千里馬若是一個企業(yè)內(nèi)部存在南郭先生式的人才，那么這家企業(yè)就別想留住人才。因為南郭先生式的人才存在不僅僅是浪費了企業(yè)所提供的資源，更為嚴重的是將整個企業(yè)的公平、公正的氛圍予以毀壞。而若是企業(yè)缺乏一種公平、公正的氛圍，企業(yè)中真正的人才價值得不到公正認可和體現(xiàn)，這就必然會促成人才外流。因此，清除組織內(nèi)部的南郭先生對于留才來說就顯得頗為必要。

當然，在清理南郭先生出局的同時也不能忘記了搜尋企業(yè)內(nèi)部的千里馬。如每年春天，通用電氣公司都會舉行一個C會議，公司高層將會花約160小時來仔細審閱公司內(nèi)部人員的簡歷，看看是否有適合于通用電氣未來發(fā)展的高級管理人才。正式這種內(nèi)部尋找千里馬的方式既為通用的人才提供了良好的發(fā)展平臺，也有效地保證了通用電氣公司的人才流失率一直都只是維持在8％以下。具體到我們的人力資源管理中，也要學會在企業(yè)內(nèi)部尋找千里馬，千萬別犯打著燈籠在外招才而讓企業(yè)內(nèi)部的千里馬駢死于槽櫪之間的低級錯誤。

3.提供具有競爭力的薪酬對于留才來講，具有競爭力的薪酬是一個無法回避的問題，其就如同高樓大廈的根基。若是缺失這個根基的穩(wěn)固性，那其他的諸多留才策略只能是空中樓閣，可望而不可及。翰威特咨詢公司曾對中國不同行業(yè)做了一份調(diào)查，研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。

給人才具有競爭力的薪酬，從某種意義上講，既是人才滿足基本物質(zhì)需求的需要，同時也是對人才價值在物質(zhì)層面的認可，無形之中將會增強人才的榮譽感和組織歸屬感。至于什么樣的薪酬才能稱之為具有競爭力的薪酬，企業(yè)可從兩個方向來解釋競爭力：第一就是與企業(yè)同行同類崗位的橫向比擬，審視企業(yè)的薪酬所處的層次；第二是就是在組織內(nèi)部進行縱向薪酬比較，審視企業(yè)關鍵人才的薪酬是否在企業(yè)內(nèi)部同樣處于關鍵位置。正所謂好馬配好鞍喂好草才能跑得快，對于關鍵性人才給予關鍵性薪酬不僅是一種顯性的價值回報，更是對其隱性的一種鞭策。

4.多贊賞和鼓勵員工管理學教授格雷厄姆（GeraldGraham）就工作場所潛在的激勵因素做了一項研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，員工最重視的五個激勵因素中，有三個是與贊賞、鼓勵有關，即出色完成工作任務后，上司親自致謝，上司書面致謝以及個人得到公開表揚。在現(xiàn)實的管理中，的確也是如此。試想一下，無論員工取得了多么大的成就，其上司總是一言不發(fā)，好像事不關己一樣，這會帶來什么樣的問題？

結(jié)果只有一個惡性循環(huán)，員工將會認為這個上司是非?？量?、冷漠、沒人情味，長期以往，員工的自尊被摧毀，自信被打擊，智慧被扼殺，上下級的關系步入井水與河水之處

智慧365-企業(yè)管理在線學習領導者/d1878.html 的境地，員工的工作績效，工作熱情自然也是每況愈下。但若是經(jīng)常贊賞和鼓勵員工，不僅會讓員工樹立自信心，充滿成就感，還會喚起員工的工作激情，激發(fā)他們的創(chuàng)意。同時這種經(jīng)常贊賞和鼓勵也對建立融洽的上下級關系起到推波助瀾的作用。所以說，在管理中，企業(yè)的管理者不要吝嗇贊賞和鼓勵的語言，正如管理大師坎特（RosabethMossKanter）所說：薪酬是權(quán)利；認可是禮物。在工作中多給一點開口即成的禮物，讓員工快樂的同時讓自己也快樂，何樂而不為呢

第二篇：淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

我縣地處偏遠，交通不便，經(jīng)濟相對滯后。海拔高、氣溫低，地域廣、人口稀，支出多、收入少，長久以來都成為不利于發(fā)展的重要因素，而人才的流失是近年來阻礙我縣縣域經(jīng)濟發(fā)展的因素之一。近幾年，縣委、政府也在不斷探索和建立人才競爭激勵機制，很重視解決留住人才這個問題，但收效堪憂。自然環(huán)境無法改變，人文環(huán)境可以營造，這里筆者就談談所聞所想期望能借此起到拋磚引玉的作用。

一、轉(zhuǎn)換視角，重新認識人才

什么是人才，通常意義上是指有某方面能力或在某方面有資質(zhì)的人。中國古代有“它山之石，可以為錯”的說法。那么綜合起來，只要有一定的特長或能在某一方面發(fā)揮作用的人即便能力大小不同也都可以稱得上是人才。長久以來，縣輿論認為本地人才貧乏，似乎只有從外地招考的大學生或公務員才可以稱得上是人才，這是認識上的一個誤區(qū)。其實每個人都有區(qū)別于他人的特質(zhì)，在某一領域有自己的特殊才干，這種特質(zhì)和潛力有的人表現(xiàn)出來發(fā)揮出來或有幸被發(fā)現(xiàn)了，有的則有可能終身人非所用，放錯了位置。這時單位或部門的領導者們其實已被無形的賦于了“伯樂”的屬性。現(xiàn)實是“千里馬好找伯樂不好尋”，當輿論導向帶著“有色眼睛”而不是“放大鏡”去看待本地人才資源時，肯定會引起每個有才干有社會責任心和自我意識的人的心理落差，那么只有當我們失去他們時才感覺到人才流失了?，F(xiàn)在我們應該做些什么呢？筆者認為一是就地取材、甘于當“伯樂”，用辨證唯物主義的觀點揚棄精華和糟粕。二是適才選人善于用人，保證引進本地的是“人才”，才會有“利潤”。[本文出自新世紀秘書網(wǎng)-http://]

二、設身處地，深入了解人才

人才之所以要外流必須要“知其然繼而知其所以然”。物質(zhì)貧乏、付出與收入的不均等

固然是人才外流的首要原因，但非物質(zhì)理由外流的人才也不在少數(shù)，因為地處偏遠而民風質(zhì)樸也是我縣的人文特色。我們所講的大多數(shù)人才都聚集在社會服務性事業(yè)單位，這一部分人才的流失占到縣外流人才總數(shù)的80%。就拿筆者所了解的縣某中學來舉例說明，目前教師外流的原因有三：一是工作量大，經(jīng)濟負擔重。中學教師缺員現(xiàn)象嚴重，工作中普遍是一個頂兩超負荷運轉(zhuǎn)，平時基本上只有單休日，日工作量在十到十二個小時；在經(jīng)濟上他們沒有額外收入拿著績效工資卻不得不花錢在假期接受各類繼續(xù)教育，去拿各種合格證；由于平時即要擔負體力和腦力勞動又要保證生源及其質(zhì)量，和外界觀摩交流的不夠，對新信息的反應不及時，常常導致教與學的不協(xié)調(diào)。二是思想負擔重。校方不斷的給教師自加壓力，說課、評課、講課比賽層出不窮，學校每學期對教學成績給予排名次，實行末位解聘制。另一方面社會助學風氣差，身為獨生子女的學生們可以要求老師充分詮釋“義務教育法”并履行各項義務，但我們的很多教師由于身陷課堂卻不知道“義務教育法”規(guī)定學生有遵師重教的起碼義務、有自覺受教育的義務、社會有配合教育教學的義務?，F(xiàn)實要求我們的教師不僅要懂法還要對學生曉之以理、動之以情的施教；即要引導學生叛逆時期的性格發(fā)展，又要攻下教學成績攀升的難點。為達到最終提高教學成績的目的，現(xiàn)實中很多教師是在幾乎沒有自我的情況下哄著學生學習。三是缺少人性化關懷。注重對員工的人性化關懷是現(xiàn)代管理學所提倡的，但目前學校一味要教學效果還欠缺這種意識。事業(yè)單位改革的方向是逐步實行全員聘任制，由于地域差別，我縣許多人事管理方法還處于摸索的過程。很多學校負責人經(jīng)常性的把“干不好就走人”掛在嘴邊，這從心底里其實刺傷了我們平時很辛苦的老師們的自尊心。人們在得不到人格的尊重時，只能退而求其次選擇物質(zhì)回報豐厚的地方去工作，那么這個風氣影響下的教學環(huán)境充滿功利的色彩也就不足為奇了。在這種情況下留下來的不是不想走，而是迫于種種的無奈吧。試想，在這種狀態(tài)下能使我縣的教育教學之路走多遠？ [本文出自新

世紀秘書網(wǎng)-http://]

我縣其它一些知識性人才云集的事業(yè)單位的職稱問題因為工作條件和地域局限解決的范圍有限，很多人在一個技術崗位上干了一輩子還只能拿個初級或中級職稱，這也是技術人才外流的一部分原因。行政單位由于“衙門”級別低干部的職級工資也受到了局限，人心浮動也就很自然了。為干部創(chuàng)造條件、技術職稱的改革、事業(yè)單位走向市場都急待于探索。因此尊重知識、尊重人才應該成為今后我們一切工作的出發(fā)點。

三、精誠所至，引進留住人才

要想留住人才“欲先取之，必先予之”。當我們對現(xiàn)有的人才隊伍現(xiàn)狀有了一個較全面的認識后，首先要有誠心誠意留人才的決心。我們在充分尊重知識的前提下要尊重人才并相信他們具有“士為知已者死”的品格。管理者們多一點人性化的關懷和思考，多一些社會責任感是留住人才的前提，樹立“能者上、平者讓、庸者下”的用人風氣是人人爭當人才的保證。其次是以待遇留人。盡可能的爭取干部應有的工資職級待遇、艱苦地區(qū)津貼是留住人才的物質(zhì)條件。

第三篇：淺談如何留住人才

文章標題：淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

我縣地處偏遠，交通不便，經(jīng)濟相對滯后。海拔高、氣溫低，地域廣、人口稀，支出多、收入少，長久以來都成為不利于發(fā)展的重要因素，而人才的流失是近年來阻礙我縣縣域經(jīng)濟發(fā)展的因素之一。近幾年，縣委、政府也在不斷探索和建立人才競爭激勵機制，很重視解決留住人才這個問題，但收效堪

憂。自然環(huán)境無法改變，人文環(huán)境可以營造，這里筆者就談談所聞所想期望能借此起到拋磚引玉的作用。

一、轉(zhuǎn)換視角，重新認識人才

什么是人才，通常意義上是指有某方面能力或在某方面有資質(zhì)的人。中國古代有“它山之石，可以為錯”的說法。那么綜合起來，只要有一定的特長或能在某一方面發(fā)揮作用的人即便能力大小不同也都可以稱得上是人才。長久以來，縣輿論認為本地人才貧乏，似乎只有從外地招考的大學生或公務員才可以稱得上是人才，這是認識上的一個誤區(qū)。其實每個人都有區(qū)別于他人的特質(zhì)，在某一領域有自己的特殊才干，這種特質(zhì)和潛力有的人表現(xiàn)出來發(fā)揮出來或有幸被發(fā)現(xiàn)了，有的則有可能終身人非所用，放錯了位置。這時單位或部門的領導者們其實已被無形的賦于了“伯樂”的屬性?，F(xiàn)實是“千里馬好找伯樂不好尋”，當輿論導向帶著“有色眼睛”而不是“放大鏡”去看待本地人才資源時，肯定會引起每個有才干有社會責任心和自我意識的人的心理落差，那么只有當我們失去他們時才感覺到人才流失了。現(xiàn)在我們應該做些什么呢？筆者認為一是就地取材、甘于當“伯樂”，用辨證唯物主義的觀點揚棄精華和糟粕。二是適才選人善于用人，保證引進本地的是“人才”，才會有“利潤”。[本文出自xiexiebang.com-http://004km.cn/]

二、設身處地，深入了解人才

人才之所以要外流必須要“知其然繼而知其所以然”。物質(zhì)貧乏、付出與收入的不均等固然是人才外流的首要原因，但非物質(zhì)理由外流的人才也不在少數(shù)，因為地處偏遠而民風質(zhì)樸也是我縣的人文特色。我們所講的大多數(shù)人才都聚集在社會服務性事業(yè)單位，這一部分人才的流失占到縣外流人才總數(shù)的80。就拿筆者所了解的縣某中學來舉例說明，目前教師外流的原因有三：一是工作量大，經(jīng)濟負擔重。中學教師缺員現(xiàn)象嚴重，工作中普遍是一個頂兩超負荷運轉(zhuǎn)，平時基本上只有單休日，日工作量在十到十二個小時；在經(jīng)濟上他們沒有額外收入拿著績效工資卻不得不花錢在假期接受各類繼續(xù)教育，去拿各種合格證；由于平時即要擔負體力和腦力勞動又要保證生源及其質(zhì)量，和外界觀摩交流的不夠，對新信息的反應不及時，常常導致教與學的不協(xié)調(diào)。二是思想負擔重。校方不斷的給教師自加壓力，說課、評課、講課比賽層出不窮，學校每學期對教學成績給予排名次，實行末位解聘制。另一方面社會助學風氣差，身為獨生子女的學生們可以要求老師充分詮釋“義務教育法”并履行各項義務，但我們的很多教師由于身陷課堂卻不知道“義務教育法”規(guī)定學生有遵師重教的起碼義務、有自覺受教育的義務、社會有配合教育教學的義務?，F(xiàn)實要求我們的教師不僅要懂法還要對學生曉之以理、動之以情的施教；即要引導學生叛逆時期的性格發(fā)展，又要攻下教學成績攀升的難點。為達到最終提高教學成績的目的，現(xiàn)實中很多教師是在幾乎沒有自我的情況下哄著學生學習。三是缺少人性化關懷。注重對員工的人性化關懷是現(xiàn)代管理學所提倡的，但目前學校一味要教學效果還欠缺這種意識。事業(yè)單位改革的方向是逐步實行全員聘任制，由于地域差別，我縣許多人事管理方法還處于摸索的過程。很多學校負責人經(jīng)常性的把“干不好就走人”掛在嘴邊，這從心底里其實刺傷了我們平時很辛苦的老師們的自尊心。人們在得不到人格的尊重時，只能退而求其次選擇物質(zhì)回報豐厚的地方去工作，那么這個風氣影響下的教學環(huán)境充滿功利的色彩也就不足為奇了。在這種情況下留下來的不是不想走，而是迫于種種的無奈吧。試想，在這種狀態(tài)下能使我縣的教育教學之路走多遠？[本文出自xiexiebang.com-http://004km.cn/]

我縣其它一些知識性人才云集的事業(yè)單位的職稱問題因為工作條件和地域局限解決的范圍有限，很多人在一個技術崗位上干了一輩子還只能拿個初級或中級職稱，這也是技術人才外流的一部分原因。行政單位由于“衙門”級別低干部的職級工資也受到了局限，人心浮動也就很自然了。為干部創(chuàng)造條件、技術職稱的改革、事業(yè)單位走向市場都急待于探索。因此尊重知識、尊重人才應該成為今后我們一切工作的出發(fā)點。

三、精誠所至，引進留住人才

要想留住人才“欲先取之，必先予之”。當我們對現(xiàn)有的人才隊伍現(xiàn)狀有

了一個較全面的認識后，首先要有誠心誠意留人才的決心。我們在充分尊重知識的前提下要尊重人才并相信他們具有“士為知已者死”的品格。管理者們多一點人性化的關懷和思考，多一些社會責任感是留住人才的前提，樹立“能者上、平者讓、庸者下”的用人風氣是人人爭當人才的保證。其次是以待遇留人。盡可能的爭取干部應有的工資職級待遇、艱苦地區(qū)津貼是留住人才的物質(zhì)條件。

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第四篇：淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

淺談如何留住人才 我縣地處偏遠，交通不便，經(jīng)濟相對滯后。海拔高、氣溫低，地域廣、人口稀，支出多、收入少，長久以來都成為不利于發(fā)展的重要因素，而人才的流失是近年來阻礙我縣縣域經(jīng)濟發(fā)展的因素之一。近幾年，縣委、政府也在不斷探索和建立人才競爭激勵機制，很重視解決留住人才這個問題，但收效堪憂。自然環(huán)境無法改變，人文環(huán)境可以營造，這里筆者就談談所聞所想期望能借此起到拋磚引玉的作用。

一、轉(zhuǎn)換視角，重新認識人才

什么是人才，通常意義上是指有某方面能力或在某方面有資質(zhì)的人。中國

古代有“它山之石，可以為錯”的說法。那么綜合起來，只要有一定的特長或能在某一方面發(fā)揮作用的人即便能力大小不同也都可以稱得上是人才。長久以來，縣輿論認為本地人才貧乏，似乎只有從外地招考的大學生或公務員才可以稱得上是人才，這是認識上的一個誤區(qū)。其實每個人都有區(qū)別于他人的特質(zhì)，在某一領域有自己的特殊才干，這種特質(zhì)和潛力有的人表現(xiàn)出來發(fā)揮出來或有幸被發(fā)現(xiàn)了，有的則有可能終身人非所用，放錯了位置。這時單位或部門的領導者們其實已被無形的賦于了“伯樂”的屬性?，F(xiàn)實是“千里馬好找伯樂不好尋”，當輿論導向帶著“有色眼睛”而不是“放大鏡”去看待本地人才資源時，肯定會引起每個有才干有社會責任心和自我意識的人的心理落差，那么只有當我們失去他們時才感覺到人才流失了?，F(xiàn)在我們應該做些什么呢？筆者認為一是就地取材、甘于當“伯樂”，用辨證唯物主義的觀點揚棄精華和糟粕。二是適才選人善

于用人，保證引進本地的是“人才”，才會有“利潤”。[本文出自那一世范文網(wǎng)://]

二、設身處地，深入了解人才

人才之所以要外流必須要“知其然繼而知其所以然”。物質(zhì)貧乏、付出與收入的不均等固然是人才外流的首要原因，但非物質(zhì)理由外流的人才也不在少數(shù)，因為地處偏遠而民風質(zhì)樸也是我縣的人文特色。我們所講的大多數(shù)人才都聚集在社會服務性事業(yè)單位，這一部分人才的流失占到縣外流人才總數(shù)的80%。就拿筆者所了解的縣某中學來舉例說明，目前教師外流的原因有三：一是工作量大，經(jīng)濟負擔重。中學教師缺員現(xiàn)象嚴重，工作中普遍是一個頂兩超負荷運轉(zhuǎn)，平時基本上只有單休日，日工作量在十到十二個小時；在經(jīng)濟上他們沒有額外收入拿著績效工資卻不得不花錢在假期接受各類繼續(xù)教育，去拿各種合格證；由于平時即要擔負體力和腦力勞動又要保證生源及其質(zhì)量，和外界觀摩交流的不夠，對新信息的反應不及

時，常常導致教與學的不協(xié)調(diào)。二是思想負擔重。校方不斷的給教師自加壓力，說課、評課、講課比賽層出不窮，學校每學期對教學成績給予排名次，實行末位解聘制。另一方面社會助學風氣差，身為獨生子女的學生們可以要求老師充分詮釋“義務教育法”并履行各項義務，但我們的很多教師由于身陷課堂卻不知道“義務教育法”規(guī)定學生有遵師重教的起碼義務、有自覺受教育的義務、社會有配合教育教學的義務?，F(xiàn)實要求我們的教師不僅要懂法還要對學生曉之以理、動之以情的施教；即要引導學生叛逆時期的性格發(fā)展，又要攻下教學成績攀升的難點。為達到最終提高教學成績的目的，現(xiàn)實中很多教師是在幾乎沒有自我的情況下哄著學生學習。三是缺少人性化關懷。注重對員工的人性化關懷是現(xiàn)代管理學所提倡的，但目前學校一味要教學效果還欠缺這種意識。事業(yè)單位改革的方向是逐步實行全員聘任制，由于地域差別，我縣許多人事管理方法

還處于摸索的過程。很多學校負責人經(jīng)常性的把“干不好就走人”掛在嘴邊，這從心底里其實刺傷了我們平時很辛苦的老師們的自尊心。人們在得不到人格的尊重時，只能退而求其次選擇物質(zhì)回報豐厚的地方去工作，那么這個風氣影響下的教學環(huán)境充滿功利的色彩也就不足為奇了。在這種情況下留下來的不是不想走，而是迫于種種的無奈吧。試想，在這種狀態(tài)下能使我縣的教育教學之路走多遠？[本文出自那一世范文網(wǎng)://]

我縣其它一些知識性人才云集的事業(yè)單位的職稱問題因為工作條件和地域局限解決的范圍有限，很多人在一個技術崗位上干了一輩子還只能拿個初級或中級職稱，這也是技術人才外流的一部分原因。行政單位由于“衙門”級別低干部的職級工資也受到了局限，人心浮動也就很自然了。為干部創(chuàng)造條件、技術職稱的改革、事業(yè)單位走向市場都急待于探索。因此尊重知識、尊重人才應該成為今后我們一切工作的出發(fā)點。

三、精誠所至，引進留住人才

要想留住人才“欲先取之，必先予之”。當我們對現(xiàn)有的人才隊伍現(xiàn)狀有了一個較全面的認識后，首先要有誠心誠意留人才的決心。我們在充分尊重知識的前提下要尊重人才并相信他們具有“士為知已者死”的品格。管理者們多一點人性化的關懷和思考，多一些社會責任感是留住人才的前提，樹立“能者上、平者讓、庸者下”的用人風氣是人人爭當人才的保證。其次是以待遇留人。盡可能的爭取干部應有的工資職級待遇、艱苦地區(qū)津貼是留住人才的物質(zhì)條件。

第五篇：酒店業(yè)如何留住人才

酒店業(yè)如何留住人才

隨著酒店吸引力的日趨下降和酒店人才競爭的日益激烈，如何吸引和留住優(yōu)秀人才越來越成為每個酒店最為關心的問題。隨著人才交流的市場化，傳統(tǒng)的限制人才流動的做法已經(jīng)根本不能達到預期的目的。因為你無法控制各種更加有吸引力的機會在向自己的員工招手。所以酒店人力資源管理的目標是應該想辦法預先控制誰要走和何時走，以便有針對性地留住企業(yè)所需的人才，特別是當本地區(qū)有新的酒店要開業(yè)時更要提前作好應對的準備，就像洪水來了我們不能光靠筑壩而要及時疏導一樣。酒店留人不能只強調(diào)除工資、獎金、福利等硬性因素，其他很多軟性辦法也往往能起到意想不到的效果。

適應人才流動

在市場經(jīng)濟條件下，人才流動是絕對的。據(jù)了解，近年來酒店員工流動比較頻繁，有的酒店員工流動率甚至超過40%，這無疑對酒店的正常經(jīng)營運轉(zhuǎn)有不小的影響。面對這樣的現(xiàn)實狀況，怨天尤人不如積極應對。所以當我們發(fā)覺找不到任何留住某些特定員工的辦法，我們就要學會去適應它。通常尋找合適的外部資源無疑是第一選擇了。當市場上有現(xiàn)成的人力資源供給時，我們有時會發(fā)現(xiàn)人才流動并不是一件很可怕的事情。

所以，酒店除要花精力盡力留住老員工外，也應該花相當一部分精力來招聘新員工。要真是所有的員工都不愿意動，酒店恐怕遇到的挑戰(zhàn)就會更大。當然，在看待人才流動時，我們也不能單純地看酒店走了多少人，而更要看走的人是不是酒店想要留住的人，是不是在內(nèi)部或外部人才市場上能夠找到替代的人。

不招絕頂聰明人

日本西武集團總裁堤義明是日本企業(yè)界、財經(jīng)界和公眾中極具魅力和影響的人物，他有一套行之有效的較為獨特的用人哲學和方法，即不輕易用一般認為是聰明絕頂?shù)娜恕Ｋ挥寐斆魅酥饕谌c考慮：

一是聰明人易犯的毛病是看不起身邊的人，由此造成員工心理不安，破壞員工信心，降低整體效率，最后形成一股影響公司發(fā)展的阻力。

二是聰明人的欲望較常人強烈。聰明人欲望重，而榮譽、地位、利益時常會腐蝕一個人的內(nèi)心，這就會在群體中常常造成矛盾，破壞團結(jié)。

三是聰明人的野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌權(quán)，很可能私心超良心，開始為自己的權(quán)力欲找出路，不僅壓制別人的能力，還可能以權(quán)謀私。因此，作為服務性企業(yè)，酒店留人也應從招人開始。在工作實踐中，沒有哪家酒店不希望招到最優(yōu)秀的員工，但實際上那些形象

很好、能力很強、技能很高的員工往往多數(shù)對客服務態(tài)度一般，在酒店也干不長久，對酒店來說留住他們是非常困難的。

所以，酒店在進人時對招人目標應作一些調(diào)整，多招那些比較外向、態(tài)度很好，而形象和能力中上的員工，因為他們相對更容易得到滿足，工作更踏實，也更重視酒店給予他們的工作和職位。當然，對酒店來說，留住他們也更容易一些。

平時得燒香

任何員工的流動都是有原因的，而有些就是因為酒店平時關注太少的結(jié)果。為防止員工突然辭職給酒店帶來意想不到的損失，酒店平時就要多做一些準備性的工作。

一是要進行一些戰(zhàn)略性的人才儲備。即在每位骨干員工包括管理者的背后都備有一位替代性的人才，這些人才可以由骨干員工推薦，并由骨干員工負責培養(yǎng)。對后備人才的培養(yǎng)成效可以納入酒店對骨干員工特別是管理人員的考核內(nèi)容之一。

二是加強員工之間的溝通。溝通是生活的重要組成部分，據(jù)分析，人類除了睡覺，70%的時間都是用在人際溝通上的。而據(jù)調(diào)查，“溝通不好”也是現(xiàn)在員工跳槽的主要原因之一。所以，酒店平時要注意建立暢通的溝通渠道，創(chuàng)造足夠的溝通機會，以加強溝通，在酒店內(nèi)建立一種良好的人際關系。事實證明，和諧的人際環(huán)境、向上的團隊精神對酒店留住員工大有幫助。

三是通過培訓增強酒店對員工的吸引力。培訓是現(xiàn)代社會促進個人成長和企業(yè)發(fā)展的重要手段，因此，制定完善的培訓體系，經(jīng)常地開展多樣化的培訓項目對酒店留人也是必不可少的。試想，如果一個渴望發(fā)展的員工在酒店幾年都得不到培訓的機會，酒店能留得住他嗎？美國國際數(shù)據(jù)公司有一項最新調(diào)查顯示：如果企業(yè)缺少培訓機會，44%的員工會選擇在一年之內(nèi)更換工作。

讓B級人做A級事

在人才市場上，大凡成功的人士都是那些水平中上但非常勤奮的人。盡管酒店在市場上招來的不是頂級人才，一般情況下也招不到頂級人才，但是我們要為招來的人才提供發(fā)展的機會，讓他們在工作中不斷造就自己，成為頂級人才，這樣他們就會更加忠誠于酒店，為酒店留人打下較好的基礎。

如何促使酒店員工成為頂級人才，制定適度偏高的工作目標，“讓B級人做A級事”，“逼”出員工潛力，無疑是非常有效的一招。試想，如果員工在工作位置上，工作要求和工作能力恰好吻合，有時還綽綽有余，員工工作起來游刃有余，自然就會產(chǎn)生非常滿足或沾沾自喜的心理，這在無形中會無情地扼殺員工追求更高目標的意志，使員工變得平庸、安分守己。而“讓B級人做A級事”，則會使員工始終處于一種不斷進取，努力達到工作要求的動態(tài)工作中，在工作的同時也不斷地提升著自己。“適度偏高”形成的工作挑戰(zhàn)性會使員工覺得自己受到器重，從而更投入也更忠誠于酒店。當然，“適度偏高”要掌握好一個“度”的問題?！岸取边^低，達不到預期的效果，還容易使員工對酒店產(chǎn)生不信賴感和抵制情緒，善后工作很難做；而“度”過高，則容易使員工產(chǎn)生巨大的工作壓力，不僅工作要求完不成，還會使員工有很強的挫敗感，從而極大地打擊他們的工作熱情，影響酒店的服務質(zhì)量和整體效益。

鼓勵內(nèi)部“跳槽”

日本著名的索尼公司每周出版一次的內(nèi)部小報，經(jīng)?？歉鞑块T的“求才廣告”，職員們可以自由秘密地前去應聘，他們的上司無權(quán)阻止。這就是所謂的內(nèi)部“跳槽”。

我們都知道，當一個人做某項工作做了一段時間以后，就容易麻木僵化，看什么都習以為常，反應也會越來越遲鈍，到最后甚至會產(chǎn)生厭煩情緒，當然也就談不上什么壓力和動力了。作為勞動密集型企業(yè)，酒店的崗位是比較多的，因此，作為酒店的人力資源管理人員，要改變那種讓員工長期在一個崗位工作的舊觀念，不妨可以學學索尼公司的做法，創(chuàng)造條件讓員工有機會跨崗位、跨部門工作和發(fā)展。

要知道，經(jīng)歷是一種財富，內(nèi)部“跳槽”對提高員工綜合素質(zhì)、留住員工將大有好處，同時對酒店改善各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，提高酒店整體效益也是一劑不錯的良方?，F(xiàn)在不少酒店都有輪崗培訓的項目，但還要加大力度，增強計劃性和針對性，以使其在留人方面發(fā)揮更大的作用.