第一篇：企業(yè)員工激勵(lì)培訓(xùn)

員工激勵(lì)培訓(xùn)

培訓(xùn)講師：譚小芳 培訓(xùn)時(shí)間：2天 培訓(xùn)地點(diǎn)：客戶(hù)自定

培訓(xùn)對(duì)象：企業(yè)中層、基層管理人員。培訓(xùn)目標(biāo)：

1、激勵(lì)員工斗志與團(tuán)隊(duì)士氣；

2、掌握有效激勵(lì)員工士氣的實(shí)戰(zhàn)技巧；

3、建立具有高度激勵(lì)作用和高效率的組織；

4、掌握如何激勵(lì)員工充分發(fā)揮他們內(nèi)心的潛力；

5、幫助你成為一名更具有激勵(lì)能力的管理人員。培訓(xùn)背景： 工作是什么？ 為什么選擇工作？ 為什么不能找借口？ 為什么要遵守規(guī)章制度？ 除了工作，你還能選擇什么？ 對(duì)自己的工作你全力以赴了嗎？ 為什么不能說(shuō):“我不知道！”？

十個(gè)失敗的領(lǐng)導(dǎo)者，九個(gè)不懂得激勵(lì)下屬。十個(gè)失敗的企業(yè)，九個(gè)忽視激勵(lì)員工。拒絕失敗，請(qǐng)你從激勵(lì)下屬和員工開(kāi)始！員工激勵(lì)是企業(yè)一個(gè)永恒的話(huà)題——尤其是企業(yè)中的中高層管理人員，不但要掌握激勵(lì)下屬的技巧，而且也要學(xué)會(huì)自我激勵(lì)。員工在企業(yè)工作一段時(shí)間總有“疲軟”的感覺(jué)；員工在公司工作時(shí)間長(zhǎng)了總有“賣(mài)老”的現(xiàn)象；員工在做一個(gè)項(xiàng)目中受到挫折時(shí)總有想“放棄”的表現(xiàn)；員工長(zhǎng)期在市場(chǎng)上奔跑總有“厭倦”的特征；員工遇到客戶(hù)的拒絕總有“抱怨”的心理；員工在一個(gè)公司做一個(gè)項(xiàng)目長(zhǎng)了總有“換位”的說(shuō)詞??員工為什么會(huì)有“疲軟、賣(mài)老、放棄、厭倦、抱怨、換位??”這些狀況，是因?yàn)槭バ判模∪绾尾拍茏寙T工避免“疲軟、賣(mài)老、放棄、厭倦、抱怨、換位??”，唯一的方法就是給員工“充電”——?dú)g迎進(jìn)入著名企管專(zhuān)家譚小芳老師的課程《員工激勵(lì)培訓(xùn)》，尋找企業(yè)員工激勵(lì)的全面解決方案！

培訓(xùn)大綱：

一、課程導(dǎo)入——

（員工激勵(lì)案例引入：結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況）

二、認(rèn)識(shí)激勵(lì)原理和理論

1、X、Y、Z理論

2、馬斯洛需要層次論模型

3、激勵(lì)―保健雙因素理論

4、公平理論

5、弗魯姆的期望理論

6、斯金納的強(qiáng)化理論

7、激勵(lì)的實(shí)用人性?xún)?nèi)因模型 案例分析與研討：史上最牛女秘書(shū)

三、員工激勵(lì)的特點(diǎn)及思維方法

1、員工激勵(lì)的特點(diǎn)

2、“三位一體”思維方法

3、了解員工需求的具體方法

4、制定有效激勵(lì)政策的方法

問(wèn)題討論：如何找到員工想要的夢(mèng)想，使他們相信你會(huì)全力幫助其實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想？

四、員工激勵(lì)的原則

1、系統(tǒng)性原則

2、實(shí)事求是原則

3、公平公正原則

4、目標(biāo)結(jié)合原則

5、能級(jí)適應(yīng)原則

6、及時(shí)適度原則

7、連續(xù)性和可變性原則

8、競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作相結(jié)合原則

9、因人制宜、按需激勵(lì)原則

10、物質(zhì)與精神雙管齊下原則

引古論今：毛澤東思想歷史演繹和企業(yè)管理解讀

五、建立企業(yè)員工激勵(lì)系統(tǒng)工程

1、思想激勵(lì)

2、培訓(xùn)激勵(lì)

3、行為激勵(lì)

4、目標(biāo)激勵(lì)

5、參與激勵(lì)

6、薪酬激勵(lì)

7、績(jī)效激勵(lì)

8、晉升激勵(lì)

9、榮譽(yù)激勵(lì)

10、榜樣激勵(lì)

11、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)

12、文化激勵(lì)

案例討論：買(mǎi)土豆的故事 案例分享：三個(gè)泥瓦匠的故事 案例練習(xí)：后院文化與殺豬宰羊運(yùn)動(dòng)

六、員工激勵(lì)的操作技巧

1、員工氣質(zhì)與激勵(lì)

2、人才類(lèi)別與激勵(lì)

3、引爆員工潛力的實(shí)用法則

4、如何處理員工的抱怨？

5、激勵(lì)員工士氣的技巧 案例討論：激勵(lì)緣何無(wú)效

七、走出員工激勵(lì)的誤區(qū)

1、過(guò)高期望的激勵(lì)

2、馬太效應(yīng)的激勵(lì)

3、激勵(lì)=獎(jiǎng)勵(lì)

4、金錢(qián)萬(wàn)能論

八、探尋員工需求，實(shí)施有效激勵(lì)

1、成就激勵(lì)

2、參與激勵(lì)

3、人性激勵(lì)

4、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)

5、目標(biāo)激勵(lì)

6、榜樣激勵(lì)

7、榮譽(yù)激勵(lì) 九、四大心理類(lèi)型員工的激勵(lì)技巧

1、指揮型——實(shí)權(quán)在手

2、關(guān)系型——以情動(dòng)人

3、知識(shí)型——長(zhǎng)期效應(yīng)為主

4、實(shí)干型——目標(biāo)激勵(lì)為主

十、怎樣激勵(lì)不同氣質(zhì)類(lèi)型的員工？

1、怎樣激勵(lì)膽汁質(zhì)類(lèi)型的員工？

2、怎樣激勵(lì)多血質(zhì)類(lèi)型的員工？

3、怎樣激勵(lì)黏液質(zhì)類(lèi)型的員工？

4、怎樣激勵(lì)抑郁質(zhì)類(lèi)型的員工？

十一、員工激勵(lì)方法大全

1、前景式激勵(lì)

2、關(guān)愛(ài)式激勵(lì)

3、競(jìng)爭(zhēng)式激勵(lì)

4、尊重式激勵(lì)

5、工作環(huán)境激勵(lì)

十二、領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)部屬的注意事項(xiàng)

1、要注意給下屬描繪“共同的愿景”

2、要注意用“行動(dòng)”去昭示部下

3、要注意善用“引導(dǎo)而非控制”的方式

4、要注意授權(quán)以后的信任

5、要注意“公正”第一的威力

6、要注意對(duì)部下進(jìn)行有效溝通

十三、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何激勵(lì)下屬？

1、吸引充滿(mǎn)活力的員工

2、溝通過(guò)度比溝通不良要好

3、定期召開(kāi)優(yōu)秀員工激勵(lì)會(huì)議

4、每個(gè)人一生都在尋找重要感

5、低效率靠管理，高效率靠激勵(lì)

6、競(jìng)爭(zhēng)體制如何使用到激勵(lì)員工當(dāng)中 案例實(shí)踐：教導(dǎo)員工OJT推行實(shí)戰(zhàn)技法

3、分析員工的價(jià)值觀(guān)，并用他們的價(jià)值觀(guān)來(lái)激勵(lì)他們

十四、如何激勵(lì)知識(shí)型員工？

1、知識(shí)型員工特點(diǎn)

2、設(shè)制合理的薪酬體系，實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略

3、充分授權(quán)，委以重任，提高知識(shí)型員工的參與感

4、加強(qiáng)培養(yǎng)和選拔，使其隨企業(yè)的發(fā)展不斷成長(zhǎng)

5、股權(quán)激勵(lì)的基本模式

案例分析：是什么因素導(dǎo)致陸華強(qiáng)兩度嘩變？

案例研討：GE活力曲線(xiàn) 案例啟發(fā)：?jiǎn)碳掖笤号c身股機(jī)制

十五、高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員的激勵(lì)模式

1、經(jīng)營(yíng)管理層激勵(lì)的必要性

2、企業(yè)年薪制設(shè)計(jì)

3、股票期權(quán)的基本模式

4、MBO的基本模式

高級(jí)經(jīng)理人的員工持股方案設(shè)計(jì)

十六、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何進(jìn)行自我激勵(lì)？

1、首先要相信自己是最棒的領(lǐng)導(dǎo)者

2、要有一分鐘調(diào)整自己情緒的習(xí)慣

3、找出偉大夢(mèng)想而激勵(lì)自己，不要做大官，要做大事

4、每時(shí)每刻要使自己充滿(mǎn)對(duì)公司的信心及對(duì)工作的激情 練習(xí)工具：八種個(gè)人偏好的心理解壓方式

十七、員工激勵(lì)培訓(xùn)總結(jié)

第二篇：企業(yè)員工激勵(lì)十招

企業(yè)員工激勵(lì)十招

事實(shí)上，激勵(lì)別人是很容易的。簡(jiǎn)單地拍拍人家的背，表現(xiàn)出自己的友善，自己也不會(huì)有什么損失，同時(shí)還能讓接收者受益無(wú)窮。最近的一項(xiàng)研究結(jié)果表明，稱(chēng)贊別人所產(chǎn)生的激勵(lì)效果與用金錢(qián)激勵(lì)的效果不相上下。所以，我們的領(lǐng)導(dǎo)層一定要認(rèn)真學(xué)一學(xué)激勵(lì)的技巧和方法。

有人說(shuō)日本人是“只知工作的蜜蜂”,“住在兔子窩里像發(fā)瘋一樣工作”,是“工作中毒”,這種高昂的工作熱情與日本企業(yè)中的激勵(lì)機(jī)制密切相關(guān)。

我們還可以借鑒唐浩明寫(xiě)的《曾國(guó)藩》中，曾氏兄弟對(duì)湘軍的激勵(lì)方式，還是比較高明的。令譚小芳印象深刻的有——曾國(guó)荃赤裸裸的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)法：如進(jìn)攻太平天國(guó)首府江寧(南京)時(shí)，曾國(guó)荃明目張膽地鼓勵(lì)下屬，攻下南京城可以七天內(nèi)燒殺搶掠奸淫、保舉升遷(制造愉悅)。如攻不下，或有臨陣脫逃者，則殺無(wú)赦(制造恐懼)。說(shuō)實(shí)話(huà)，單從對(duì)底層將士的激勵(lì)來(lái)說(shuō)，曾國(guó)荃的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過(guò)其兄曾國(guó)藩。當(dāng)然曾氏長(zhǎng)于用人馭人各有一套。相對(duì)而言曾國(guó)藩比較偏重于精神激勵(lì)，制造榮譽(yù)感，如獎(jiǎng)勵(lì)腰刀、精神關(guān)懷、儒家論理說(shuō)教等。

這里舉一個(gè)反面的例子：楚漢爭(zhēng)霸時(shí)，投靠了劉邦的陳平對(duì)西楚霸王項(xiàng)羽的評(píng)價(jià)：大意是項(xiàng)羽表面上很愛(ài)他的士兵，他的士兵生病他也會(huì)因此落淚，但當(dāng)他要獎(jiǎng)賞他的將士時(shí)卻特別吝嗇，手里拿著發(fā)給下屬的“印鑒”(相當(dāng)于公章、任命書(shū))連印鑒的角都磨光了，卻遲遲不肯發(fā)下去。下屬得不到應(yīng)該有的賞賜，就會(huì)覺(jué)得他并不是真的愛(ài)惜他的下屬，連看見(jiàn)士兵流淚的事也顯得虛偽了。時(shí)間一長(zhǎng)，英雄的“本色 ”會(huì)被下屬看得很清楚，跟著他的人越來(lái)越少。

說(shuō)起來(lái)，還是《亮劍》的李云龍來(lái)得實(shí)在：李云龍為了讓?xiě)?zhàn)士們練兵，叫人殺了豬讓炊事班煮了，熱氣騰騰的，在當(dāng)時(shí)那個(gè)吃飯都不飽的年代，那才叫誘惑。讓人扔手榴彈，誰(shuí)能扔到那個(gè)筐里就可以吃肉，當(dāng)然還有其它強(qiáng)項(xiàng)的也可以吃肉，達(dá)不到的怎么辦?對(duì)不起，到一邊聞味去。于是，李云龍手下的兵，個(gè)個(gè)軍事技術(shù)過(guò)硬!具體怎么辦呢?譚老師給出如下方法：

1、逢年過(guò)節(jié)的好多老板會(huì)搞個(gè)全體握手會(huì)，握著員工的手深情的說(shuō)“家里還好吧”,然后去握下一個(gè)。員工既為你的關(guān)懷感激涕零，你也不用去聽(tīng)一些冗長(zhǎng)乏味的故事。

2、創(chuàng)造一些讓員工跟你接觸的機(jī)會(huì)，喝喝茶聊聊天卡拉永遠(yuǎn)OK,你本來(lái)就要吃飯的，多雙筷子而已。能和老板一起happy，什么感覺(jué)?是不是要加工資了?是不是要升級(jí)了?還不好好干?

術(shù)是工具，無(wú)所謂好還是壞，關(guān)鍵看老板的出發(fā)點(diǎn)，誰(shuí)比誰(shuí)傻?出于糊弄員工的需要而用那叫“伎倆”,出于真誠(chéng)發(fā)自?xún)?nèi)心的關(guān)愛(ài)那就是“技巧”了。但在一些在具體的管理實(shí)踐中，有些激勵(lì)措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵(lì)員工呢?下面這些技巧可能會(huì)對(duì)各位經(jīng)理人的管理工作有所幫助。

1、為員工安排的工作內(nèi)容必須與其性格相匹配

每個(gè)人都有自己的性格特質(zhì)，分為多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)等等，簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)吧，以免大家看著頭大!比如，有的人安靜，另一些人則活躍;一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響;一些人喜歡高風(fēng)險(xiǎn)的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者。

員工的個(gè)性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個(gè)人相匹配的工作才能讓員工感到滿(mǎn)意、舒適。比如對(duì)于旅游公司員工來(lái)說(shuō)，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會(huì)計(jì)、出納員等工作，而充滿(mǎn)自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適宜讓他們擔(dān)任旅行社銷(xiāo)售經(jīng)理、外聯(lián)經(jīng)理等職務(wù)。一句話(huà)：因才施用!

2、為每個(gè)員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)

講師譚小芳認(rèn)為，為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)使員工創(chuàng)造出更高的績(jī)效。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們?cè)谕瓿呻A段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。

經(jīng)理提出的目標(biāo)一定要是明確的。比如，“本月銷(xiāo)售收入要比上月有所增長(zhǎng)”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷(xiāo)售收入要比上月增長(zhǎng)10%”這樣的目標(biāo)更有激勵(lì)作用。同時(shí)，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時(shí)又必須使員工認(rèn)為這是可以達(dá)到的。實(shí)踐表明，無(wú)論目標(biāo)客觀(guān)上是否可以達(dá)到，只要員工主觀(guān)認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會(huì)降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹(shù)上的蘋(píng)果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來(lái)就能摘到。

3、對(duì)完成了既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)

馬戲團(tuán)里的海豚每完成一個(gè)動(dòng)作，就會(huì)獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動(dòng)物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個(gè)目標(biāo)而受到獎(jiǎng)勵(lì)，他在今后就會(huì)更加努力地重復(fù)這種行為。這種做法叫行為強(qiáng)化。對(duì)于一名長(zhǎng)期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對(duì)此進(jìn)行贊賞，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為?？赡艽蠹視?huì)想不通，為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢?很簡(jiǎn)單因?yàn)樗M(jìn)步了。

舉個(gè)例子：一個(gè)孩子成績(jī)考了8分，回家后中國(guó)的家長(zhǎng)和外國(guó)的家長(zhǎng)絕對(duì)是兩種態(tài)度。外國(guó)家長(zhǎng)：“寶貝，你太棒了，這次竟然考了8分，媽媽真為你高興!然后抱著孩子在那里親啊親!”很多人可能會(huì)以為外國(guó)的家長(zhǎng)有毛病。其實(shí)孩子上次考了6分，這次考了8分，進(jìn)步了就要受到表?yè)P(yáng)。中國(guó)家長(zhǎng)要是知道孩子考了8分，不瘋了才怪呢!先是一頓批評(píng)，“你怎么這么笨啊!真不成器啊!??”

譚小芳老師認(rèn)為，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎(jiǎng)勵(lì)的透明度。比如，對(duì)受嘉獎(jiǎng)的員工進(jìn)行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵(lì)作用。以獎(jiǎng)勵(lì)為代表的正激勵(lì)的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于以出發(fā)為代表的負(fù)激勵(lì)。

4、針對(duì)不同的員工進(jìn)行不同的獎(jiǎng)勵(lì)

人的需求包括生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿(mǎn)足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對(duì)某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒(méi)有效果。

經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)間。又比如，對(duì)一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“優(yōu)秀員工之星”的頭銜的吸引力更大，因?yàn)檫@樣可以使他覺(jué)得自己享有地位和受到尊重。

如：每年在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)或媒體雜志上做1-2次員工滿(mǎn)意度調(diào)查，員工可匿名自由發(fā)表意見(jiàn)，由人力資源部歸納分析，用于調(diào)整公司激勵(lì)方向，導(dǎo)引員工精神需求并適時(shí)出臺(tái)相關(guān)人事政策。例如：內(nèi)購(gòu)房屋，優(yōu)秀員工特殊福利，熱情洋溢的節(jié)日，生日祝賀，贈(zèng)送子女保險(xiǎn)，乃至對(duì)辦公環(huán)境，信息化設(shè)備，辦公用品的人性化配備等等，讓員工處在“陽(yáng)光”普照之下。

5、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制一定要公平

員工不是在真空中進(jìn)行工作，他們總是在不斷進(jìn)行比較。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪1500元的工作，你可能會(huì)感到很滿(mǎn)意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個(gè)月之后發(fā)現(xiàn)另一個(gè)和你同時(shí)畢業(yè)，與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐瑢W(xué)的月薪是2500元的時(shí)候，你有何反應(yīng)?你可能感到失望，同時(shí)不再像以前那樣努力工作。雖然對(duì)于一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生來(lái)說(shuō)，1500元的薪水已經(jīng)比較可以了，但這不是問(wèn)題所在。問(wèn)題的關(guān)鍵在于你覺(jué)得不公平。

因此，管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)獲得公平的評(píng)價(jià)。只有公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。

6、實(shí)行柔性化管理

要建立以人為本的管理思想，管理者要充分尊重員工的勞動(dòng)，維護(hù)他們的權(quán)益，實(shí)施情感化的管理。柔性化管理是“人本”管理的一種實(shí)踐形式，依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理，通過(guò)激勵(lì)、感召、誘導(dǎo)等方法，從內(nèi)心深處來(lái)激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和工作的主動(dòng)性，使他們能心情舒暢，不遺余力地為企業(yè)工作。

譚小芳認(rèn)為，由于銷(xiāo)售部、業(yè)務(wù)部人員工作自主性強(qiáng)，分散在外，管理人員很難監(jiān)控員工的整個(gè)工作過(guò)程并發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，所以采用柔性化管理手段可以讓員工自覺(jué)地去完成他們應(yīng)該做的工作。

7、構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化

構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化是適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)、保持常勝不衰的根本保證。因此，企業(yè)要通過(guò)營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍和塑造良好的企業(yè)文化形象來(lái)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使得員工樹(shù)立共同的價(jià)值觀(guān)念和行為準(zhǔn)則，在公司內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和榮譽(yù)感。

8、團(tuán)隊(duì)之歌

如：團(tuán)隊(duì)會(huì)議快結(jié)束時(shí)用片斷歌曲做結(jié)束，或者比如讓大家一起喊個(gè)口號(hào)什么的，鏗鏘有力，熱情激昂，來(lái)激勵(lì)大家一天的斗志。

9、積分激勵(lì)卡

對(duì)于一些新興行業(yè)，新銳企業(yè)，尤其是“80后”的員工，傳統(tǒng)意義上的激勵(lì)方式已經(jīng)失去誘惑力，要想獲得良好激勵(lì)，經(jīng)營(yíng)管理者要多下功夫。

獎(jiǎng)勵(lì)卡片：給需要表?yè)P(yáng)的員工一張漂亮的卡片，上面寫(xiě)著領(lǐng)導(dǎo)感謝的話(huà)。員工可以把它置于桌上，或貼在自己工作間，領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)抬頭可見(jiàn)，哈哈??能不心花怒放，疲憊盡消嗎?

10、溫情感動(dòng)激勵(lì)

工作時(shí)間緊或工作壓力大，強(qiáng)度大的員工，帶薪休假是其需要的獎(jiǎng)勵(lì)，或者組織一些家屬或親人參加旅行派對(duì)，并且把活動(dòng)的照片和圖像在部門(mén)內(nèi)進(jìn)行展出，與大家分享旅行的愉快，輕松的工作環(huán)境和氛圍，同樣是一種激勵(lì)，甚至比你多發(fā)工資還要有效。

譚老師建議：比如春節(jié)了，中小企業(yè)如果安排得開(kāi)，可以提前幾天放假，讓員工好買(mǎi)票(一家網(wǎng)絡(luò)公司就采取了譚老師的建議，讓員工提前一周回家，把工作帶回老家完成，員工很滿(mǎn)意，而且堅(jiān)持工作到大年30!)或者給員工買(mǎi)一個(gè)回家的機(jī)票，這都是溫情的激勵(lì)。

譚小芳老師在長(zhǎng)期的員工激勵(lì)和企業(yè)培訓(xùn)工作中發(fā)現(xiàn)，令很多培訓(xùn)師最頭疼的問(wèn)題不是員工激動(dòng)不起來(lái)，而是激動(dòng)維持的時(shí)間太短。當(dāng)然，人不是機(jī)器，我們不可能指望員工在一次上足發(fā)條之后就像“永動(dòng)機(jī)”一樣運(yùn)轉(zhuǎn)不停，保持激勵(lì)“持續(xù)性”秘訣不在于經(jīng)常給員工加壓、鼓勁，而在于分解企業(yè)的愿景。

第三篇：企業(yè)員工激勵(lì)之我見(jiàn)

企業(yè)員工激勵(lì)之我見(jiàn)

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目前，許多企業(yè)活力不足，管理不善，經(jīng)營(yíng)陷入困境，資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，造成了整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部效率低下。事實(shí)證明，這些企業(yè)活力不足的主要癥結(jié)在于不能形成有效的激勵(lì)，難以激發(fā)生產(chǎn)者和管理者的積極性，致使單個(gè)勞動(dòng)者勞動(dòng)效率和工作努力程度普遍不高，甚至導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才跳槽，人才流失嚴(yán)重，降低了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而那些國(guó)際知名的大集團(tuán)，或是國(guó)內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，其成功的一個(gè)必要條件就是善于激勵(lì)員工，從而吸引、留住了大批人才。所謂激勵(lì)，就是指通過(guò)一定的刺激，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，向所期望的目標(biāo)前進(jìn)。如何運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)人的積極性，做好各項(xiàng)工作，這不僅對(duì)企業(yè)的興衰與發(fā)展至關(guān)重要，而且也是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者的主要職責(zé)和必備的管理素質(zhì)。下面筆者對(duì)如何加強(qiáng)企業(yè)員工的激勵(lì)問(wèn)題，談一些自己的看法。

一、激勵(lì)員工的重要性

（1）有利于鼓舞員工士氣

“明察秋毫而不見(jiàn)車(chē)薪，是不為也，非不能也?！本褪钦f(shuō)，一個(gè)人如果眼睛能發(fā)現(xiàn)細(xì)微的毫毛，卻堅(jiān)持說(shuō)他看不見(jiàn)一車(chē)柴薪，是因?yàn)樗幌脒@么干，并不是因?yàn)樗麤](méi)有這個(gè)能力。一個(gè)人能力再高，如果激勵(lì)水平很低，缺乏足夠的自動(dòng)力，也必然不會(huì)有好的工作效績(jī)；反之，一個(gè)人能力一般，如果受到充分的激勵(lì)，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會(huì)有出色的表現(xiàn)。由此可見(jiàn)，激勵(lì)對(duì)工作人員積極性的調(diào)動(dòng)有著極為重要的影響。

（2）有利于員工素質(zhì)的提高

從人的素質(zhì)構(gòu)成來(lái)看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學(xué)習(xí)和實(shí)踐。學(xué)習(xí)和實(shí)踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵(lì)是其中最能發(fā)揮效

用的一種。通過(guò)激勵(lì)來(lái)控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會(huì)給學(xué)習(xí)和實(shí)踐帶來(lái)巨大的動(dòng)力，從而會(huì)導(dǎo)致個(gè)人素質(zhì)的不斷提高。

（3）能夠加強(qiáng)一個(gè)組織的凝聚力

行為學(xué)家們通過(guò)調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)：對(duì)一種個(gè)體行為的激勵(lì)，會(huì)導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說(shuō)，激勵(lì)不僅僅直接作用于個(gè)人，而且還間接影響其周?chē)娜?。激?lì)有助于形成一種競(jìng)爭(zhēng)氣氛，對(duì)整個(gè)組織都有著至關(guān)重要的影響。

二、激勵(lì)員工的原則

1、激勵(lì)要因人而異

由于不同員工的需求不同，相同的激勵(lì)措施起到的激勵(lì)效果也不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)有不同的需求。由于激勵(lì)取決于內(nèi)因，是員工的主觀(guān)感受，所以，激勵(lì)要因人而異。

2、激勵(lì)要獎(jiǎng)懲適度

獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰會(huì)直接影響激勵(lì)效果。獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿(mǎn)足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)輕會(huì)起不到激勵(lì)效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺(jué)。懲罰過(guò)重會(huì)讓員工感到不公，或者失去對(duì)公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過(guò)輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。

3、激勵(lì)要有公平性

公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則，任何不公的待遇都會(huì)影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵(lì)效果。取得同等成績(jī)的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì)；同理，犯同等錯(cuò)誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰。

三、激勵(lì)員工的手段

1、目標(biāo)激勵(lì)：通過(guò)奮斗能獲得的成就與結(jié)果。目標(biāo)分層次，大、小、遠(yuǎn)、近。

2、物質(zhì)激勵(lì)：通過(guò)滿(mǎn)足個(gè)人利益的需求來(lái)激發(fā)人們的積極性與創(chuàng)造性。

3、任務(wù)激勵(lì)：讓個(gè)人肩負(fù)起與其才能相適應(yīng)的重任，由社會(huì)提供個(gè)人獲得成就和發(fā)展的機(jī)會(huì)，激發(fā)其獻(xiàn)身精神，滿(mǎn)足其事業(yè)心與成就感。

4、榮譽(yù)激勵(lì)：人們希望得到社會(huì)或集體的尊重。對(duì)于那些為社會(huì)或團(tuán)體做出突出貢獻(xiàn)的人，給予一定的榮譽(yù)，這既能使榮譽(yù)獲得者經(jīng)常用以鞭策自己，又可以為他人樹(shù)立榜樣和奮斗目標(biāo)。

5、信任激勵(lì)：同事之間，特別是上下級(jí)之間相互信任是一種巨大的精神力量，這種力量不僅可以使人們結(jié)成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)斗集體，而且能激發(fā)出每個(gè)人的積極性和主動(dòng)性。

6、強(qiáng)化激勵(lì)：正強(qiáng)化是對(duì)良好行為給予肯定；負(fù)強(qiáng)化是對(duì)不良行為給予否定與懲罰，使其減弱、消退。批評(píng)、懲處、罰款等屬于負(fù)強(qiáng)化。對(duì)人的行為進(jìn)行強(qiáng)化激勵(lì)時(shí)，一是堅(jiān)持正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化相結(jié)合，以正強(qiáng)化為主；二是要堅(jiān)持精神強(qiáng)化與物質(zhì)強(qiáng)化相結(jié)合，以精神強(qiáng)化為主。

7、數(shù)據(jù)激勵(lì)：明顯的數(shù)據(jù)對(duì)人產(chǎn)生明顯的印象，激發(fā)強(qiáng)烈的感想。數(shù)據(jù)激勵(lì)，就是把人們的行為結(jié)果用數(shù)字對(duì)比的形式反映出來(lái)，習(xí)慣叫“數(shù)字上墻”，以激勵(lì)上進(jìn)，鞭策后進(jìn)。

8、情感激勵(lì)：情感是影響人們行為的最直接的因素之一。能夠建立良好的情感關(guān)系，激發(fā)每個(gè)員工的士氣，從而達(dá)到提高工效的目的。

四、激勵(lì)員工的方法

1、經(jīng)濟(jì)激勵(lì)法

首先，只對(duì)成績(jī)突出者予以獎(jiǎng)賞，如果見(jiàn)者有份，既助長(zhǎng)了落后者的懶惰，又傷害了先進(jìn)者的努力動(dòng)機(jī)，從而失去了激勵(lì)意義。

其次，要重獎(jiǎng)重罰。對(duì)于克服重重困難方才取得成功者，“賞如山”；對(duì)于玩忽職守，造成重大責(zé)任損失者，要“罰如溪”。

最后，獎(jiǎng)勵(lì)向臟、累、苦、難等崗位傾斜，這是因?yàn)閯趧?dòng)仍是人們謀生的手段，只有向臟、累、苦、難等艱苦崗位傾斜獎(jiǎng)勵(lì)水平，才能體現(xiàn)其勞動(dòng)價(jià)值。

2、任務(wù)激勵(lì)法

把單調(diào)、乏味的工作或訓(xùn)練同個(gè)人的切身利益相結(jié)合，使下屬能夠從保護(hù)自己的利益出發(fā)，去做內(nèi)心不愿做的工作。

3、紀(jì)律激勵(lì)法

用紀(jì)律和制度來(lái)約束和規(guī)范執(zhí)行者和*作者的行為，這是一種負(fù)激勵(lì)方法，表現(xiàn)為只罰不獎(jiǎng)，因?yàn)樽袷丶o(jì)律是理所當(dāng)然的，而不遵守紀(jì)律則當(dāng)然應(yīng)該受到制裁與處罰。

4、政治激勵(lì)法

解放前，“民生”輪船公司總裁盧作孚為了將“服務(wù)社會(huì)、便利人群、開(kāi)發(fā)實(shí)業(yè)、富強(qiáng)國(guó)家”的“民生精神”灌輸給每個(gè)“民生”職員，要求每周二、三、五上午8點(diǎn)到9點(diǎn)舉行早會(huì)時(shí)，向職工宣傳：“一個(gè)人不能只打個(gè)人的算盤(pán)，越是為自己打算盤(pán)，結(jié)果是越顧全不了自己，應(yīng)該用全部精力為社會(huì)服務(wù)，讓社會(huì)離不開(kāi)你，社會(huì)自然就得養(yǎng)活你。你把一樁事業(yè)搞好，這樁事業(yè)自然也就會(huì)解決你的一切問(wèn)題?！边M(jìn)而還提出了“公司問(wèn)題由職工解決，職工問(wèn)題由公司解決”的口號(hào)。盧作孚的做法就是政治激勵(lì)法。

5、情緒激勵(lì)法

情緒激勵(lì)法就是通過(guò)在集團(tuán)內(nèi)部建立起親密、融洽、和諧氣氛來(lái)激勵(lì)職工士氣的方法。職工的婚喪嫁娶，經(jīng)理和干部都帶著禮品或哀悼品前去慰問(wèn)，為職工的生日舉行全體干部、工人及其家屬參加的野游活動(dòng)。這種作法在人情淡薄的美國(guó)社會(huì)一直是深得人心的。

6、關(guān)懷激勵(lì)法

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下級(jí)的關(guān)懷，哪怕是微不足道卻是出自真誠(chéng)的關(guān)心，對(duì)于下級(jí)都是無(wú)窮的激勵(lì)。關(guān)懷激勵(lì)法就是通過(guò)對(duì)職工進(jìn)行關(guān)懷、愛(ài)護(hù)來(lái)激發(fā)其積極性、創(chuàng)造性的激勵(lì)方法，它屬于感情激勵(lì)的內(nèi)容。關(guān)懷激勵(lì)法被管理學(xué)家稱(chēng)之為“愛(ài)的經(jīng)濟(jì)學(xué)”，即勿需投入資本，只要注入關(guān)心、愛(ài)護(hù)等情感因素，就能獲得產(chǎn)出。

7、尊重激勵(lì)法

松下幸之助相信，許多員工每天注意如何在工作中進(jìn)步，其成效勝過(guò)總公司所有的生產(chǎn)工程師和策劃人員，所以他主動(dòng)征詢(xún)員工的意見(jiàn)。他喜歡帶來(lái)訪(fǎng)客人參觀(guān)工廠(chǎng)，隨便指著一位員工說(shuō)：“這是我最好的主管之一?！睆亩贡恢刚弑陡凶院?。

尊重激勵(lì)法就是通過(guò)尊重下級(jí)的意見(jiàn)、需要及尊重有功之臣的做法，來(lái)使職工感到自己對(duì)于組織的重要性，并促使他們向先進(jìn)者學(xué)習(xí)的一種激勵(lì)方法。

8、行為激勵(lì)法

用企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在某些方面的有意行動(dòng)來(lái)激發(fā)下級(jí)的激勵(lì)方法就是行為激勵(lì)法。

由于企業(yè)內(nèi)部和外部條件在不斷變化，知識(shí)在不斷更新，一個(gè)人如果不能及時(shí)充電，知識(shí)就會(huì)老化，一個(gè)企業(yè)如果員工知識(shí)老化，就有可能被市場(chǎng)淘汰。員工是企業(yè)的主體，員工蓬勃的精神生命和知識(shí)生

命，是企業(yè)無(wú)限生機(jī)的源泉。因此，企業(yè)應(yīng)該注重培養(yǎng)員工、激勵(lì)員工。美國(guó)以管理優(yōu)異聞名的大企業(yè)IBM公司有一句名言：“員工能力與責(zé)任的提高，是企業(yè)成功之源?！币簿褪钦f(shuō)人才的優(yōu)勢(shì)就是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)應(yīng)該在各個(gè)方面不斷地進(jìn)行激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，才能保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)之樹(shù)常青。

如何做好企業(yè)員工的激勵(lì)工作，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，既是一門(mén)高深的理論，更是一門(mén)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是一個(gè)永無(wú)止境的值得探究的課題。大家應(yīng)該在今后的工作中，根據(jù)不斷變化發(fā)展的人力資源的情況和本企業(yè)的具體實(shí)際，把先進(jìn)的管理理論與管理實(shí)踐有機(jī)結(jié)合，最大限度的提高員工的積極性和工作績(jī)效，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而努力！

（作者單位：中鐵十三局六公司人力資源部）

第四篇：企業(yè)如何激勵(lì)員工

企業(yè)如何激勵(lì)員工

員工激勵(lì)一直是企業(yè)重視的問(wèn)題, 尤其是小型企業(yè)對(duì)人員管理較困難, 需要激勵(lì)員工來(lái)持續(xù)組織戰(zhàn)力, 因此此文可做為參考

一、給下屬描繪“共同的愿景”

企業(yè)的“共同愿景”并不是一個(gè)人所能完成，也不是一個(gè)老板自己完成，而是要依靠企業(yè)里的每一個(gè)員工的努力工作所完成。首先，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該讓員工知道企業(yè)存在的價(jià)值，更要知道企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)以及企業(yè)自身在行業(yè)內(nèi)部的發(fā)展趨勢(shì)問(wèn)題，其二，應(yīng)以大家庭方式向員工描述企業(yè)的“共同愿景”，其三，建立良好的溝通渠道，統(tǒng)一員工思想與方向。

二、創(chuàng)造“企業(yè)文化”

同時(shí)導(dǎo)入企業(yè)特殊文化, 這一個(gè)文化就是企業(yè)大家庭的觀(guān)念, 心在一起, 企業(yè)就不斷前進(jìn), 反之, 為了工作而工作, 就無(wú)法樂(lè)在工作, 當(dāng)然績(jī)效就相對(duì)的差, 還要花很多的管理成本去檢視績(jī)效, 所以利用領(lǐng)導(dǎo)力去創(chuàng)造企業(yè)文化, 是一個(gè)很好的方式, 多辦一些員工活動(dòng), 對(duì)員工家庭, 個(gè)人關(guān)心, 有時(shí)給一些額外獎(jiǎng)勵(lì), 明確懲處怠惰員工, 這些都是企業(yè)文化的塑造方式.三、用“行動(dòng)”去昭示部下

作為領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然不可能不“說(shuō)”，卻更忌諱不“做”。其示范作用各有不同：

①說(shuō)了，不做，負(fù)作用最大；

②不說(shuō)，不做，負(fù)作用次之；

③不說(shuō)，做了，有積極作用；

④邊說(shuō)，邊做，有很好的示范作用；

⑤做了，再說(shuō)，示范作用次之。

這五種行為中，應(yīng)提倡第④種的“邊說(shuō)，邊做”，其積極作用最大。做的過(guò)程對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)

說(shuō)是一個(gè)了解真實(shí)狀況的過(guò)程，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是一個(gè)被感召的過(guò)程，在這一過(guò)程中的“說(shuō)”更有目的性，更具指導(dǎo)性。中國(guó)諺語(yǔ)也有“一個(gè)行動(dòng)抵一萬(wàn)句口號(hào)”，這些樸素的真理值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)銘記。

四、善用“影響”的方式

影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀(guān)能動(dòng)性，強(qiáng)調(diào)以人為本，承認(rèn)個(gè)性都會(huì)有意識(shí)地追求自身價(jià)值。作為領(lǐng)導(dǎo)者，其主要任務(wù)就是運(yùn)用組織的目標(biāo)與自身的人格魅力去感召他們，啟發(fā)他們，讓下屬產(chǎn)生自我感知，發(fā)揮工作的能動(dòng)力，從而產(chǎn)生巨大的行動(dòng)能量。

五、授權(quán)后的信任

授權(quán)以后不信任下屬的突出表現(xiàn)是授權(quán)以后再橫加干涉，下屬覺(jué)得無(wú)所適從，只好靜坐觀(guān)望，領(lǐng)導(dǎo)反過(guò)來(lái)又認(rèn)為下屬無(wú)主動(dòng)性，要推動(dòng)，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)。

●企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠認(rèn)識(shí)到授權(quán)以后的充分信任不僅對(duì)下屬極有好處，同時(shí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自身也利多弊少的話(huà)，他就會(huì)積極主動(dòng)地去充分放權(quán)。

●授權(quán)以后的充分信任等于給了下屬一個(gè)平臺(tái)、一種機(jī)會(huì)，給了其受尊重的感覺(jué)，讓其有一個(gè)廣闊的施展抱負(fù)的空間。

●授權(quán)以后的充分信任對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者自身也有莫大的好處：把事情簡(jiǎn)單化，有充裕的時(shí)間去思考重大決策問(wèn)題。

由此可知，人的感情因素是領(lǐng)導(dǎo)者萬(wàn)萬(wàn)不可忽略的，只有信任他人者才會(huì)被信任。

六、“公正”處事的威力

* 公正意味著秩序上的公正。如對(duì)員工的獎(jiǎng)懲要特別強(qiáng)調(diào)有據(jù)可依，不搞無(wú)中生有的獎(jiǎng)罰就是一個(gè)突出的例子。

* 公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點(diǎn)是制度管人，而不是人管人。

* 公正強(qiáng)調(diào)讓事實(shí)說(shuō)話(huà)，讓數(shù)字說(shuō)話(huà)，注意精確、有效。

* 公正是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人品格的一種考驗(yàn)。它首先要求領(lǐng)導(dǎo)人品行的端正。

七、溝通的實(shí)質(zhì)性效果

① 溝通的過(guò)程是爭(zhēng)取支持的過(guò)程。如卸下領(lǐng)導(dǎo)的身份進(jìn)行友善的溝通能得到員工跟隨與支持； ② 溝通過(guò)程是汲取智慧的過(guò)程。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到；

③ 溝通是激勵(lì)下屬最好的卻往往是最廉價(jià)的方式。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真地聆聽(tīng)、詢(xún)問(wèn)，雖然不可能解決所有問(wèn)題，但你給下屬的感覺(jué)是肯定的——我很重要，我的部門(mén)很重要。

由此可見(jiàn)，溝通過(guò)程中純語(yǔ)言的功用是十分次要的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)更多地重視從意識(shí)深層去解剖自己，再轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的為下屬所歡迎的溝通方式。

八、重賞重罰

此是人員管理的重點(diǎn), 千萬(wàn)不要齊頭式的平等, 這樣會(huì)讓企業(yè)越走越窄, 走入衰退的命運(yùn), 而要立足點(diǎn)的平等, 因人而異的管理才是用人之道, 因?yàn)榻M織是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的骨干, 組織的績(jī)效來(lái)自制度, 制度來(lái)自流程與計(jì)劃, 計(jì)劃來(lái)自企業(yè)方針策略, 獎(jiǎng)懲制度宜訂立足式, 即個(gè)人獎(jiǎng)力往上與績(jī)效掛勾, 績(jī)效越好獎(jiǎng)得越多, 而不是表現(xiàn)不好扣款, 這樣是齊頭式的獎(jiǎng)懲, 容易進(jìn)入鄉(xiāng)愿管理.九、主管只做20% 的工作

主管要激勵(lì)員工, 反而要把工作執(zhí)掌明確劃分, 員工反而愉快工作, 請(qǐng)參閱小型渠道商內(nèi)部管理建議, 在此不重復(fù)

但主要要思考的工作重點(diǎn), 你的時(shí)間要80% 花在20% 的重點(diǎn)工作上, 千萬(wàn)不要大小都做, 這樣你將失去思考的時(shí)間, 也縱容員工散漫, 造成組織松散, 也突顯你的培訓(xùn)工作不足, 所以劃分執(zhí)掌, 檢驗(yàn)每人的應(yīng)具備能力, 加以培訓(xùn)是主管的做的事, 主管的時(shí)間基本分成幾項(xiàng):

1.獲取訊息思索策略, 千萬(wàn)不要脫節(jié)市場(chǎng).2.檢視員工能力與績(jī)效, 進(jìn)行培訓(xùn)與溝通.3.發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)面的管理失誤, 例如庫(kù)存, 未收款, 客戶(hù)依存度, 推廣績(jī)效等, 矯正后再行動(dòng),千萬(wàn)不要做管理面的細(xì)部工作, 例如對(duì)帳, 這是中級(jí)主管要做的事.也就是老祖宗所說(shuō)的傳道, 授業(yè), 解惑, 用在現(xiàn)代管理, 真的很貼切

1.傳道: 道非常道, 長(zhǎng)遠(yuǎn)的思想, 不是現(xiàn)在能看的叫非常道, 就是領(lǐng)導(dǎo)者的中長(zhǎng)期計(jì)劃與方針, 這是戰(zhàn)略面, 由上而下謂之傳, 戰(zhàn)略需要上下一通, 主管需要將公司的方針讓所有員工認(rèn)同與接受挑戰(zhàn), 所以要不斷的溝通與說(shuō)明.2.授業(yè): 此為戰(zhàn)術(shù)面, “業(yè)”者指操作系統(tǒng), 也就是管理面的流程與制度, 主管授權(quán)干部管理,重心在檢視各部門(mén)執(zhí)行績(jī)效, 針對(duì)部門(mén)別策略給予指導(dǎo),讓系統(tǒng)正常運(yùn)作, 而不是花太多時(shí)間在部門(mén)的作業(yè)上.3.解惑: 此為戰(zhàn)技面, 針對(duì)執(zhí)行的缺失提出矯正, 模擬演練, 此為重點(diǎn)培訓(xùn)的一部份.一般主管要問(wèn), 我用多少人是合理, 我有足夠的錢(qián)請(qǐng)人嗎? 建議從以下規(guī)劃:

1.你目前的營(yíng)業(yè)額, 總毛利, 各項(xiàng)主要經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)毛利率, 不同產(chǎn)業(yè)毛利率將機(jī)動(dòng)調(diào)整人力.2.你的總費(fèi)用率, 再分析固定費(fèi)用與變動(dòng)費(fèi)用, 包括所有細(xì)項(xiàng)費(fèi)用, 攤提, 利息等.3.簡(jiǎn)單的說(shuō)毛利率高于費(fèi)用率你就有利潤(rùn), 反之你就虧損, 這樣你就明白你目前賺的錢(qián), 固定費(fèi)用里面的人事費(fèi)用應(yīng)占多少, 以及變動(dòng)費(fèi)用里面的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該給多少.4.同時(shí)你應(yīng)該檢視每一個(gè)人的工作頻度, 一天, 一周, 一個(gè)月實(shí)際工作小時(shí), 由員工自己提報(bào)做什么事, 不要籠統(tǒng), 你再檢視, 這樣由上而下, 由下而上, 你用人就很清楚.

第五篇：企業(yè)員工激勵(lì)制度

激勵(lì)是一個(gè)心理學(xué)名詞，所謂激勵(lì)，就是只激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程。將激勵(lì)這個(gè)心理學(xué)的概念用于管理，目的是為了調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)作用。

在組織行為學(xué)中的激勵(lì)含義，主要是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過(guò)程。激勵(lì)也可以說(shuō)是調(diào)動(dòng)積極性的過(guò)程。激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性，出色地去實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，不斷提高工作績(jī)效，都具有十分重要的作用。

員工激勵(lì)是人力資源管理中的一個(gè)重要組成部分。它是根據(jù)激勵(lì)的原理，采取具體的激勵(lì)方法，來(lái)提高員工工作效率和員工生活質(zhì)量的一種員工管理方式。

前言

企業(yè)的發(fā)展需要員工的奉獻(xiàn)和努力，企業(yè)的活力來(lái)源于員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，因此，如何充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性、激發(fā)企業(yè)活力、促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)，就成為了企業(yè)管理工作的重中之重。而激勵(lì)，則是實(shí)現(xiàn)這一目的的最基本的手段。

人性是復(fù)雜的，人類(lèi)的需求動(dòng)機(jī)具有多樣性、多變性、多層次性等特點(diǎn)，相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)方法也就有很多。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須根據(jù)自身的規(guī)模、性質(zhì)等，建立適合自己的激勵(lì)模式。

筆者在此就以前期曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的一家民營(yíng)企業(yè)――青島SG公司為例，談一下自己對(duì)于中小型民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該如何激勵(lì)員工的粗淺認(rèn)識(shí)。

一SG公司簡(jiǎn)介

青島SG公司的前身是一家小型的私營(yíng)貿(mào)易類(lèi)企業(yè)，成立于1994年，最初從事各種機(jī)電設(shè)備及其備品備件的批發(fā)、零售等。公司的發(fā)展非常迅速，在短短的五六年間，就完成了資本的原始積累，至2000年，SG公司的資產(chǎn)總值已經(jīng)接近一千萬(wàn)元，員工人數(shù)從公司最初成立時(shí)的六個(gè)人擴(kuò)充到了二十幾個(gè)人。2000年初，SG公司從貿(mào)易行業(yè)轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)經(jīng)營(yíng)，先后投入資金數(shù)百萬(wàn)元，從各大企業(yè)高薪聘請(qǐng)技術(shù)人員，開(kāi)始研發(fā)設(shè)計(jì)鋼簾線(xiàn)相關(guān)設(shè)備，至2004年初，將鋼簾線(xiàn)行業(yè)所必需的“雙捻機(jī)、外繞機(jī)、重卷機(jī)”等試制完畢，并在2004年4月底開(kāi)始投放市場(chǎng)。

截止至2007年初，SG公司已經(jīng)達(dá)到固定資產(chǎn)投資1000余萬(wàn)元、年產(chǎn)值3000萬(wàn)元左右、員工100多人的規(guī)模，成立了包括“自控設(shè)備研發(fā)公司”、“機(jī)電公司”以及“精機(jī)制造公司”三個(gè)分公司的集團(tuán)性質(zhì)的公司。

自2006年6月起，筆者加入到SG公司，負(fù)責(zé)人力行政管理及后勤管理等方面的工作，同時(shí)協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理。短短的一年時(shí)間，發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題多多，同時(shí)也感觸良多。

二我的感觸和認(rèn)識(shí)

企業(yè)管理的本質(zhì)是對(duì)人的管理，而對(duì)人進(jìn)行管理的核心又在于激勵(lì)。筆者個(gè)人認(rèn)為，美國(guó)金融學(xué)界的著名學(xué)者弗朗西斯有一段話(huà)精辟的闡明了激勵(lì)的本質(zhì)：“你可以買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買(mǎi)到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買(mǎi)不到熱情，你買(mǎi)不到創(chuàng)造性，你買(mǎi)不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些?！薄Ｔ诖艘饬x上，建立起一套行之有效的激勵(lì)手段，使員工安心于自己的崗位和工作，通過(guò)激勵(lì)員工來(lái)滿(mǎn)足組織發(fā)展的需要，是任何組織不得不認(rèn)真面對(duì)和思考的問(wèn)題。

但是，SG公司卻未能夠在員工的激勵(lì)問(wèn)題上予以足夠的重視，最終導(dǎo)致伴

隨市場(chǎng)成功而來(lái)的卻是公司內(nèi)部管理上的一系列麻煩和問(wèn)題：盡管員工的薪資和福利比起行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)來(lái)說(shuō)已經(jīng)算得上很不錯(cuò)，但員工流失率居高不下，尤其是制造業(yè)企業(yè)最需要的技術(shù)人員和熟練工人總是在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的進(jìn)一步發(fā)展乃至生存都帶來(lái)了極大的威脅。

人力資源管理發(fā)展至今，各種理論層出不窮、不勝枚舉，其中比較受到管理界和企業(yè)界認(rèn)可的激勵(lì)理論主要有兩類(lèi)，第一類(lèi)是試圖了解組織中存在著的爭(zhēng)議和潛在問(wèn)題的內(nèi)容型激勵(lì)理論，包括馬斯洛的需求層次理論、麥克利蘭的成就激勵(lì)理論、赫茨伯格的雙因素理論等；第二類(lèi)是試圖解釋和描述行為全過(guò)程的過(guò)程型激勵(lì)理論，包括弗魯姆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論、洛克的目標(biāo)設(shè)臵理論等。上述各種理論都有它們各自的先進(jìn)性和適用性，但在筆者看來(lái)，有效的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該是在結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，選擇性的綜合應(yīng)用各種激勵(lì)理論和方法，力求將激勵(lì)貫穿于企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐始終，是一個(gè)不斷循環(huán)、生生不息的過(guò)程。

在此文中，筆者就不再贅述各種理論知識(shí)，而是從人力資源管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐的基礎(chǔ)出發(fā)，以實(shí)際應(yīng)用的角度，結(jié)合SG公司在激勵(lì)機(jī)制上存在的問(wèn)題，作出逐一分析和診斷。

（一）人力資源的“選”

SG公司是從“六七個(gè)人、三四條槍”發(fā)展起來(lái)的，公司初期的人際關(guān)系非常簡(jiǎn)單，員工入職離職也都比較隨意，基本上就是老板的一句話(huà)決定，而且這種用人辦法沿用至今。不可否認(rèn)，這種方式在企業(yè)發(fā)展初期可以發(fā)揮它靈活快捷的長(zhǎng)處，但是，當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，它的弊端也就暴露無(wú)遺。

盛大網(wǎng)絡(luò)公司總裁唐俊也許是大企業(yè)高管中唯一一名有面試每一位員工的習(xí)慣的人，他曾經(jīng)講過(guò)一件事情：一名未經(jīng)唐俊面試而入職的員工在工作中被同事看不起，認(rèn)為他的能力因未經(jīng)唐俊的檢驗(yàn)而不可信，最終這名員工主動(dòng)要求唐俊親自面試以證明自己。

在這里提出這個(gè)小案例，并非代表筆者就一定贊成唐俊的做法。但是從心理學(xué)的角度講，大多數(shù)人都會(huì)格外珍惜來(lái)之不易的東西，得到的太簡(jiǎn)單，反而會(huì)不重視。當(dāng)一名應(yīng)聘者經(jīng)過(guò)精心準(zhǔn)備、經(jīng)過(guò)層層選拔才能進(jìn)入企業(yè)時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生一種“過(guò)五關(guān)斬六將”的自豪感，會(huì)產(chǎn)生得之不易的珍視感，同時(shí)也會(huì)間接增加對(duì)企業(yè)的歸屬感。在此意義上，激勵(lì)應(yīng)該從員工招聘的時(shí)候就已經(jīng)開(kāi)始。

同時(shí)，在招聘環(huán)節(jié)上還有一個(gè)不容忽視的問(wèn)題，那就是私心。以經(jīng)理者的私心而言，很多人是不會(huì)選擇一個(gè)有能力取代自己的人做下級(jí)的，這種人性中的弱點(diǎn)導(dǎo)致企業(yè)很難向良性發(fā)展。因此，建立標(biāo)準(zhǔn)化的招聘流程、組建有監(jiān)督制約作用的招聘小組、避免任人唯親的裙帶作風(fēng)將是實(shí)現(xiàn)招聘激勵(lì)的有力前提保證。

當(dāng)然，在民營(yíng)中小企業(yè)，受到運(yùn)營(yíng)成本、自身?xiàng)l件等因素的限制，不可能也不必要設(shè)立專(zhuān)職招聘人員，可以由人力資源部加上用人部門(mén)共同組成招聘小組，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行一到兩輪面試之后，最后由主管高層敲定。這種機(jī)制在保證合格用人并且給予應(yīng)聘者激勵(lì)的同時(shí)，也將對(duì)招聘者產(chǎn)生一定的激勵(lì)作用，迫使他們?nèi)徱曌陨淼牟罹嗪筒蛔?，并且將這種壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力，至少是會(huì)為了保住自己的位臵或前程而去提升自己、提高工作績(jī)效。

（二）人力資源的“育”

筆者認(rèn)為，SG公司在“育”的方面做的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，過(guò)于急功近利，且有“殺雞取卵”之嫌。在SG公司，所有的新進(jìn)員工都會(huì)被馬上安排到崗位上工作，缺少任何形式的崗前培訓(xùn)，員工在尚不熟悉工作環(huán)境和生活環(huán)境，尤其是心理和

生理上尚未適應(yīng)的時(shí)候，就不得去承擔(dān)與老員工一樣的工作任務(wù)和壓力，效率就無(wú)從談起，同時(shí)也影響了新員工的穩(wěn)定性；更為嚴(yán)重的是，公司沒(méi)有任何旨在提高員工個(gè)人知識(shí)和技能、促進(jìn)員工與公司共同進(jìn)步的培訓(xùn)手段，迫使有個(gè)人追求的員工離心離德。可以說(shuō)，SG公司在“育”人方面的激勵(lì)作用為零。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識(shí)更新速度不斷加快，使員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象日益突出。從“雙贏(yíng)”的角度，企業(yè)需要對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，可以采取諸如等級(jí)證書(shū)學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、在職培訓(xùn)等激勵(lì)措施，通過(guò)各種培訓(xùn)充實(shí)員工的知識(shí)，培養(yǎng)員工的能力，給員工提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，以滿(mǎn)足雙方的需要。

排名世界第三位的大型跨國(guó)化學(xué)公司巴斯夫集團(tuán)在員工培訓(xùn)上的做法是：提供廣泛的訓(xùn)練計(jì)劃，為公司內(nèi)人員提供本公司和其他公司的課程；明確公司的組織結(jié)構(gòu)，讓員工可以獲得關(guān)于升職的可能途徑的資料，而且每個(gè)人都了解自己在哪個(gè)崗位，保護(hù)有才能的職工的晉升機(jī)會(huì)，依照此類(lèi)措施保持員工很高的積極性。

培訓(xùn)不是大企業(yè)的專(zhuān)利，小企業(yè)更應(yīng)該加強(qiáng)培訓(xùn)。對(duì)于SG公司這種民營(yíng)中小企業(yè)，考慮到人員數(shù)量、經(jīng)濟(jì)成本等因素的限制，筆者主要是采取以下幾種方式：一是加強(qiáng)新進(jìn)員工入職培訓(xùn)，委派專(zhuān)人向新進(jìn)員工解釋公司相關(guān)制度政策、介紹公司環(huán)境、講解并示范工作技巧等，從心理上和知識(shí)技能上幫助新員工盡快適應(yīng)新的環(huán)境；二是利用每天、每周、每月的定期例會(huì)進(jìn)行培訓(xùn)，比如部門(mén)主管對(duì)工作的總結(jié)報(bào)告，再比如員工個(gè)人當(dāng)期的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)報(bào)告，總之是鼓勵(lì)員工把自己的經(jīng)驗(yàn)分享給大家；三是不定期的提高培訓(xùn)，在生產(chǎn)空閑時(shí)期由本公司技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)理論培訓(xùn)，或者是由熟練工人進(jìn)行操作技能培訓(xùn)，或者是請(qǐng)業(yè)內(nèi)的資深人士或?qū)I(yè)人士為員工進(jìn)行深層次上的理論培訓(xùn)。上述這些培訓(xùn)手段在提高員工的操作技術(shù)和理論水平、增強(qiáng)員工理論與實(shí)踐結(jié)合的能力、滿(mǎn)足員工個(gè)人發(fā)展需要、給予員工激勵(lì)的同時(shí)，也提高了員工個(gè)人和部門(mén)的工作效率，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的需要。

另外，員工職業(yè)規(guī)劃管理的激勵(lì)作用也絕對(duì)不容忽視。那么員工的職業(yè)規(guī)劃究竟應(yīng)該怎么做？筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：一是建立公司內(nèi)部的晉升（加薪）機(jī)制，只有公平合理的晉升（加薪）機(jī)制才能讓員工看到前景，看到奔頭；二是能力提升計(jì)劃，員工只有能力提高了，才有可能晉升，這就需要配套的措施，比如前面所提到的培訓(xùn)，開(kāi)展競(jìng)賽等；三是部門(mén)獎(jiǎng)金（提升）計(jì)劃，各個(gè)部門(mén)超額完成當(dāng)期工作任務(wù)，部門(mén)內(nèi)員工可以在拿到公司頒發(fā)的部門(mén)獎(jiǎng)金的同時(shí)，在個(gè)人紀(jì)錄上增加績(jī)優(yōu)紀(jì)錄，作為晉升、獎(jiǎng)金、評(píng)優(yōu)的依據(jù)；四是員工持股計(jì)劃，雖然看上去比較遙遠(yuǎn)和不可實(shí)現(xiàn)，但是對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，根據(jù)員工的本公司服務(wù)年限和相對(duì)貢獻(xiàn)，由員工個(gè)人出資參股，讓資深員工和核心員工成為公司的股東，可以真正讓員工 “以企業(yè)為家”，將會(huì)起到極大的激勵(lì)作用。

(三)人力資源的“用”

應(yīng)該說(shuō)，SG公司在吸引人才上還是舍得花費(fèi)成本和代價(jià)的，但是在人才的合理使用上卻不盡如人意。公司的機(jī)構(gòu)設(shè)臵比較簡(jiǎn)單：總經(jīng)理以下分設(shè)兩個(gè)副總經(jīng)理。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)；生產(chǎn)副總分管生產(chǎn)和技術(shù)，行政副總分管人力行政以及財(cái)務(wù)后勤。生產(chǎn)副總下設(shè)生產(chǎn)部、技術(shù)部、倉(cāng)儲(chǔ)部，生產(chǎn)部下設(shè)車(chē)、鉗、磨等五個(gè)生產(chǎn)車(chē)間，生產(chǎn)副總同時(shí)兼任車(chē)工車(chē)間主任；行政副總下設(shè)企管部（內(nèi)含人力資源部）、辦公室（含統(tǒng)計(jì)、計(jì)劃等）、食堂、保衛(wèi)、財(cái)務(wù)等部門(mén)，行政副總兼任企管部長(zhǎng)；各中層干部和各基層員工也往往是身兼數(shù)職，比如食堂大師傅要兼做保潔，車(chē)間工人要兼做裝卸工等。

SG公司的這種組織結(jié)構(gòu)和用人方式有人員精簡(jiǎn)高效的優(yōu)點(diǎn)。但是，劣處也是顯而易見(jiàn)的。首先，“身兼數(shù)職”導(dǎo)致職責(zé)與分工的不明確，工作任務(wù)的安排比較隨意，出現(xiàn)問(wèn)題卻找不到責(zé)任人，考核無(wú)從談起，從激勵(lì)角度講也就是說(shuō)失去了負(fù)激勵(lì)的前提條件；其次，一人兼管幾個(gè)部門(mén)，很容易形成“一言堂”，造成部門(mén)管理的封閉性，造成組織內(nèi)部?jī)?nèi)訌；再次，身兼數(shù)職的很多員工為減輕自己的工作強(qiáng)度，會(huì)暗暗降低工作效率，以免做完一件又來(lái)一件；最后一點(diǎn)是，人性的弱點(diǎn)決定大多數(shù)私企老板并不會(huì)對(duì)他的下屬完全放心，必然會(huì)有很多干涉，卻往往又會(huì)因分身乏術(shù)疏于管理，下屬又因老板的插手而不敢或不愿再管（甚至萌生去意），形成管理真空。

總之一句話(huà)，SG公司出現(xiàn)的上述問(wèn)題在中小型民營(yíng)企業(yè)中具有典型性，這種用人機(jī)制的實(shí)質(zhì)是企業(yè)在“激勵(lì)”員工走向低效率，其直接后果是組織效率的持續(xù)下降和人員的流失加劇，這反過(guò)來(lái)又加深了企業(yè)對(duì)員工的不信任和對(duì)人員培養(yǎng)的漠視（擔(dān)心培養(yǎng)之后流失），從而嚴(yán)重制約了企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定與發(fā)展。

解決“用”人方面的激勵(lì)問(wèn)題，可以采取以下幾點(diǎn)方式：

第一點(diǎn)，建立健全人力資源管理制度，作出必要的工作分析和工作設(shè)計(jì)，合理設(shè)臵崗位，明確職責(zé)歸屬，有效避免用人的盲目性和工作指派上的隨意性，為企業(yè)內(nèi)業(yè)績(jī)考核提供客觀(guān)公正的依據(jù)。這一點(diǎn)看似高深，甚至有人會(huì)說(shuō)不懂什么分析與設(shè)計(jì)，但是事實(shí)上，就象俗話(huà)所說(shuō)的“有多大飯量吃多少飯”，民營(yíng)中小企業(yè)完全可以借助外部力量去完成這一步，至少也應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行討論、分析以確定。不少中小型民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒(méi)有建立相應(yīng)的管理制度。

第二點(diǎn)，如果企業(yè)確實(shí)是為了從節(jié)約人力成本的經(jīng)濟(jì)考慮出發(fā)，而選擇讓很多員工身兼數(shù)職，也并非絕對(duì)不可行。但是應(yīng)該在此同時(shí)為員工提供應(yīng)得的回報(bào)和薪酬，提供必要的幫助和培訓(xùn)，告知員工任務(wù)完成優(yōu)劣與否的獎(jiǎng)懲措施，還必須注意工作的相關(guān)性和聯(lián)系性。只有如此，才能夠使員工愿意并且能夠完成任務(wù)，能夠明了個(gè)人努力與否的得失所在，同時(shí)能夠在身兼數(shù)職中發(fā)展和成長(zhǎng)。

第三點(diǎn)，用人不疑，疑人不用。這是一個(gè)相當(dāng)經(jīng)典的話(huà)題。中國(guó)傳統(tǒng)的信任方式，就是要放手讓下屬去大膽嘗試，不要什么都管，這是管理的辯證法，也是管理的一種境界。但是筆者認(rèn)為，如何用人需要制度保證，完善的選拔、培訓(xùn)、任用、監(jiān)督體制才是“用人不疑”的前提。對(duì)員工的不信任，直接挫傷的是員工的自尊心、積極性和歸屬感；間接的后果是降低工作效率和加大企業(yè)離心力。有了完善的監(jiān)督控制機(jī)制作為保障，企業(yè)老板就可以放手讓經(jīng)理們?nèi)プ鍪拢?jīng)理們就可以大膽的對(duì)下屬授權(quán)，企業(yè)與員工之間才能建立起彼此信任的關(guān)系，企業(yè)才會(huì)有更大的收益和更好地發(fā)展。

第四點(diǎn)，建立溝通與反饋機(jī)制。從個(gè)體行為的角度來(lái)考察，員工有一種及時(shí)了解上級(jí)對(duì)自己工作成果評(píng)價(jià)的需求。當(dāng)這種信息不能及時(shí)反饋給員工時(shí)，他們一方面會(huì)迷失行動(dòng)方向，不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會(huì)感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動(dòng)力。由此可見(jiàn)，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機(jī)制十分重要。機(jī)制上的靈活性是民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)，規(guī)范化不足又是中小型民營(yíng)企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費(fèi)，靈活、人性化可以增強(qiáng)組織的內(nèi)在動(dòng)力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為民營(yíng)中小企業(yè)激勵(lì)工作的追求目標(biāo)。

最后一點(diǎn)，在“用”人的時(shí)候，運(yùn)用已經(jīng)發(fā)展成熟的理論知識(shí)，參照在實(shí)踐中已經(jīng)經(jīng)過(guò)實(shí)例檢驗(yàn)的合理激勵(lì)辦法，也不失為一種明智的選擇。比如利用需求

層次理論為企業(yè)內(nèi)不同階層、不同發(fā)展階段的員工提供不同的物質(zhì)激勵(lì)或者精神激勵(lì)；利用目標(biāo)設(shè)定理論為員工設(shè)臵困難度合理、界定準(zhǔn)確、具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，促使他們“跳一跳”才能“夠得著”，激發(fā)員工的高水平的工作績(jī)效；利用期望理論引導(dǎo)員工的合理期望，為員工描述美好的前景并幫助他們盡力達(dá)成，以求在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生共同向期望目標(biāo)前進(jìn)的激發(fā)力量；利用強(qiáng)化理論加強(qiáng)員工“行為塑造”，規(guī)范、修正、限制和改造員工行為，促使企業(yè)希望行為的頻繁發(fā)生等等。

（四）人力資源的“留”

在前文關(guān)于SG公司的介紹中，曾經(jīng)提到過(guò)“員工流失率居高不下，在崗員工缺乏工作熱情”的現(xiàn)象。其實(shí)從根本上說(shuō)，人力資源的“選”、“育”、“用”歸根結(jié)底是為 “留”服務(wù)的，四者之間的關(guān)系是相輔相成、缺一不可的。激勵(lì)的最核心的目的就是為了讓員工安心的留在企業(yè)里，真心的貢獻(xiàn)出自己的一份力量，齊心的與企業(yè)一同進(jìn)步發(fā)展。在這里，筆者要從另一個(gè)角度來(lái)闡述“留人”的方法，也就是用“走”來(lái)“留”人，來(lái)激勵(lì)員工。

如同國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)（或者說(shuō)是大多數(shù)企業(yè)）一樣，SG公司認(rèn)為員工主動(dòng)離職是對(duì)公司的一種背叛行為，是不可容忍的。因此，對(duì)于從公司離職的員工，SG公司會(huì)扣發(fā)他們當(dāng)中大多數(shù)人的40％的工資以示懲戒，或者是尋找某些“過(guò)得去的理由”盡量少發(fā)工資（即便是正常辦理離職手續(xù)以后），而且因?yàn)楸娝苤脑颍髽I(yè)方通常不會(huì)有太多麻煩。筆者曾經(jīng)與SG公司所有的離職員工談過(guò)話(huà)，幾乎所有人都表示，一定要?jiǎng)褡枳约旱挠H戚朋友到SG公司工作。SG公司這種做法的后果之惡劣不可估量：從小處說(shuō)，在當(dāng)前國(guó)內(nèi)技術(shù)工人普遍缺乏且優(yōu)秀技術(shù)工人往往相互有聯(lián)系的情況下（尤其是地區(qū)內(nèi)），會(huì)嚴(yán)重影響到人力來(lái)源；更為嚴(yán)重的是，企業(yè)不僅僅會(huì)因此喪失在人力市場(chǎng)甚至是商場(chǎng)上的信譽(yù)，而且在職員工也會(huì)因接收到 “離職代價(jià)慘重、公司不人道”的暗示信號(hào)而失去安全感和自尊感，最終導(dǎo)致人心渙散，甚至分崩離析。

微軟時(shí)期的唐俊，曾經(jīng)專(zhuān)程從國(guó)外趕回中國(guó)公司會(huì)見(jiàn)一名欲跳槽至蘋(píng)果的中層干部，他的目的看似挽留，但其實(shí)意更多的是希望傳遞給蘋(píng)果公司一個(gè)信息：你們找到了合適的人才。高建華在《笑著離開(kāi)惠普》中也曾寫(xiě)道“惠普相信，員工離開(kāi)公司，是為了個(gè)人的事業(yè)得到更好的發(fā)展，而不是對(duì)公司的背叛”，“員工長(zhǎng)大了，愿意出去闖的話(huà)是需要鼓勵(lì)和支持的，萬(wàn)一在外面受了什么挫折，還可以回家?！薄?/p>

我們不能苛求我們的民營(yíng)中小企業(yè)能夠具有微軟和惠普那樣的胸襟，也不能讓每一位離開(kāi)企業(yè)的員工都說(shuō)企業(yè)好。但是，企業(yè)管理者們必須明白一點(diǎn)：每個(gè)人都是主觀(guān)為自己，客觀(guān)為別人，所以企業(yè)不應(yīng)當(dāng)要求員工為了公司的利益而犧牲個(gè)人的利益，人性化管理是企業(yè)管理的必然趨勢(shì)，任何漠視人性的公司必將被無(wú)情地淘汰出局?？繅毫κ焦芾砜赡軙?huì)帶來(lái)短暫的繁榮，靠高薪也可能會(huì)吸引人才，但是卻絕難得到員工發(fā)自?xún)?nèi)心的認(rèn)同和忠誠(chéng)。

三結(jié) 論

總之，人類(lèi)社會(huì)發(fā)展到今天，激勵(lì)已經(jīng)成為影響組織興衰榮枯的根本因素，它決定著組織的前途和命運(yùn)?？茖W(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，可以為企業(yè)吸引到優(yōu)秀的人才，可以開(kāi)發(fā)員工的潛在能力，可以造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，可以留住企業(yè)急需的優(yōu)秀人才，更可以最大限度的避免功過(guò)獎(jiǎng)罰不明、是非優(yōu)劣不清的弊病，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工進(jìn)步的“雙贏(yíng)”的目的。

洋洋灑灑幾千字，簡(jiǎn)單論述了筆者對(duì)以中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)問(wèn)題的看法。能力所限，文中必多偏頗之處，懇請(qǐng)各位閱讀者不吝指正。