第一篇：你學(xué)會(huì)了傾聽(tīng)嗎美文

交往斯坦納定理是由美國(guó)心理學(xué)家斯坦納提出來(lái)的，它的意思是：在哪里說(shuō)得愈少，在哪里聽(tīng)到的就愈多。只有耐心地傾聽(tīng)別人，才能更好地理解別人，說(shuō)得過(guò)多反而成為人際交往的障礙。

著名的記者馬可遜曾訪問(wèn)過(guò)不少著名的成功人士，他說(shuō)過(guò)：“許多人之所以不能給人留下好印象，是由于他們不注意傾聽(tīng)別人的談話。這些人只關(guān)心自己要說(shuō)的是什么，卻從不打開(kāi)耳朵聽(tīng)聽(tīng)別人所說(shuō)的……”

其實(shí)，不只是大人物喜歡被人傾聽(tīng)，每個(gè)普通人都需要一個(gè)靜靜聆聽(tīng)自己的聽(tīng)眾。某人曾說(shuō)過(guò)一句話：很多人找醫(yī)生，并不只是為了看病，他們所要的，有時(shí)候不過(guò)是個(gè)靜靜的聆聽(tīng)者。

如果你對(duì)別人的話感興趣，并且耐心地聽(tīng)下去，那么你就很容易獲得別人的好感。耐心傾聽(tīng)不僅是尊重別人的一種表現(xiàn)，也是解決人際糾紛的高明手段。傾聽(tīng)就像潤(rùn)滑劑，能夠消除人與人之間的摩擦，又像疏通機(jī)一樣，讓那顆被不滿和憤怒充斥的心頓時(shí)順暢。

美國(guó)有一家電話公司，曾經(jīng)碰到一個(gè)很難對(duì)付的客戶，這位客戶不滿意電話公司的服務(wù)質(zhì)量，對(duì)相關(guān)工作人員破口大罵。這位客戶怒火中燒，威脅要拆毀電話；他揚(yáng)言拒付通話費(fèi)用，說(shuō)那種繳費(fèi)是不公正的；他寫(xiě)信給報(bào)社、消費(fèi)者協(xié)會(huì)，到處說(shuō)電話公司的壞話……

電話公司不想被這個(gè)麻煩事纏著，就派人去和那位客戶交涉。說(shuō)是交涉，實(shí)際上是想勸說(shuō)對(duì)方不要繼續(xù)鬧下去。盡管被派去的那個(gè)人思維敏捷、口才很好，盡管他擅長(zhǎng)擺事實(shí)、講道理，把對(duì)方說(shuō)得愧疚難當(dāng)、無(wú)言以對(duì)。但他就是無(wú)法消除客戶內(nèi)心的不滿和憤怒，結(jié)果那個(gè)客戶鬧得更加厲害。

無(wú)奈之下，電話公司又派去了一個(gè)調(diào)解員。這個(gè)調(diào)解員有一個(gè)特點(diǎn)——善于傾聽(tīng)客戶的意見(jiàn)。當(dāng)客戶怒斥電話公司及相關(guān)人員時(shí)，他沒(méi)有據(jù)理力爭(zhēng)，而是靜靜地聽(tīng)著，同時(shí)用“是”、“嗯”等詞作簡(jiǎn)單的回應(yīng)，對(duì)客戶的遭遇表示同情，讓他盡量把不滿發(fā)泄出來(lái)。

客戶嘮叨了3個(gè)小時(shí)，調(diào)解員傾聽(tīng)了3個(gè)小時(shí)。此后，調(diào)解員還登過(guò)兩次門(mén)，繼續(xù)聽(tīng)客戶發(fā)泄不滿。當(dāng)調(diào)解員第四次上門(mén)傾聽(tīng)時(shí)，客戶對(duì)調(diào)解員以禮相待，他表示不會(huì)繼續(xù)追究下去了，他將撤銷向有關(guān)部門(mén)的申訴。

從這個(gè)故事中可以發(fā)現(xiàn)，這位客戶表面上是為了維護(hù)自己的權(quán)益，實(shí)際上是想獲得一種尊重。當(dāng)他從第二位調(diào)解員那里獲得這份尊重后，內(nèi)心的委屈和不滿也就消除了。調(diào)解員沒(méi)有費(fèi)盡口舌地勸說(shuō)對(duì)方，他只運(yùn)用了傾聽(tīng)的手段，就順利疏導(dǎo)了客戶的不滿情緒，使客戶感到受到了尊重，最后也得到了客戶的尊重。

說(shuō)得太多就能勸服別人嗎？答案通常是否定的，至少這個(gè)故事告訴我們，在與人交往的時(shí)候，說(shuō)話多并不一定有說(shuō)服力。正所謂“過(guò)猶不及”，與其滔滔不絕地表述自己的觀點(diǎn)，不如給別人多一點(diǎn)說(shuō)話的機(jī)會(huì)，做一個(gè)忠實(shí)的傾聽(tīng)者。

與人相處，多聽(tīng)少說(shuō)更容易受人歡迎。傾聽(tīng)是尊重別人的表現(xiàn)，不僅能為你贏得良好的人際關(guān)系，也是虛心學(xué)習(xí)的有效途徑，讓你從別人的訴說(shuō)中學(xué)到更多知識(shí)。如果不懂得傾聽(tīng)，說(shuō)得太多，就失去了傾聽(tīng)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，也失去了獲得好人緣的機(jī)會(huì)。

第二篇：你不想贏嗎美文

我曾兩次到肯尼亞的馬塞馬拉大草原，面對(duì)靈巧的湯普遜瞪羚、溫順的斑馬、雄壯的大象、悠閑的長(zhǎng)頸鹿、冷靜的獵豹、威武的獅子、猥瑣的鬣狗……我搞不清自己的同情心更應(yīng)該放在哪一方，是給小豹喂食的母豹，還是那只被咬斷脖子的羚羊？這片草原的生態(tài)比較平衡，植被、食草動(dòng)物、食肉動(dòng)物、食腐動(dòng)物數(shù)量匹配，各有領(lǐng)地、各得其所。日出月落，風(fēng)來(lái)雨往，生生死死，聚聚散散，每個(gè)種群、每只個(gè)體，都頑強(qiáng)生存，也安于宿命。它們要贏，贏得土地，贏得配偶，贏得生育的機(jī)會(huì)。生存的法則雖然殘酷，但動(dòng)物們并不貪婪，大自然沒(méi)有浪費(fèi)：獵豹吃飽的時(shí)候即使瞪羚從眼前走過(guò)也不會(huì)發(fā)起進(jìn)攻，鬣狗咬碎了最后一塊骨頭，還有甲蟲(chóng)熱心地分解掉它們的排泄物。作為一種動(dòng)物，想贏是常態(tài)。糟糕的是人比任何一種其他動(dòng)物都要貪婪，而且浪費(fèi)驚人。安然公司的垮掉和2008年以來(lái)的國(guó)際金融危機(jī)就再次證明華爾街的貪婪和破壞力。

贏，在維珍集團(tuán)創(chuàng)始人理查·布蘭森眼里似乎更是品牌的成功而非單純的規(guī)?；蚶麧?rùn)指標(biāo)。為此他曾經(jīng)不惜代價(jià)將已上市的公司撤市。哪里有壟斷他就沖向哪里，似乎有種探險(xiǎn)家兼?zhèn)b客的味道。維珍因此進(jìn)入了食品、保險(xiǎn)、化妝品、鐵路客運(yùn)、太空旅行等許多風(fēng)馬牛不相及的行業(yè)中，而布蘭森本人就像是一個(gè)有著極重好奇心的小男孩，四處尋找著挑戰(zhàn)和樂(lè)趣?！案蓡嵋欢ㄒ鲎畲蟮哪?？我要的是最好，有時(shí)做第三名、第四名也沒(méi)什么關(guān)系。我認(rèn)為品牌比利潤(rùn)更重要?！彼f(shuō)。被公認(rèn)為商業(yè)領(lǐng)袖的他，居然分不清純利和毛利的區(qū)別，直到有人告訴他把網(wǎng)絡(luò)想象成一張漁網(wǎng)，里面的就是純利，他才恍然大悟。而平常如果有人向他匯報(bào)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，他就問(wèn)：是好消息還是壞消息？上世紀(jì)90年代，他決定出售自己創(chuàng)業(yè)起家的維珍唱片公司，以注資挽救不斷虧損、前途未卜的維珍航空，在許多人看來(lái)，這個(gè)行為根本不符合商業(yè)利益為先的原則。他回憶說(shuō)：“我已經(jīng)證明了我經(jīng)營(yíng)獨(dú)立唱片公司可以成功，但還沒(méi)有證明自己經(jīng)營(yíng)的航空公司也能成功。所以我做出了這個(gè)決定?；氖?，在我痛苦地向員工們宣布了出售公司的決定后，心里非常難過(guò)。我在街上跑著，眼淚順著臉頰流下來(lái)。路上經(jīng)過(guò)一個(gè)廣告牌，上面寫(xiě)著：布蘭森出售唱片公司狂賺10億。我就這樣淚流滿面地愣了一會(huì)兒，然后繼續(xù)往前走。”

布蘭森的莊園占地很大，有靜靜的湖泊和悠閑的天鵝，房子卻樸素低調(diào)。他發(fā)現(xiàn)一家人相處的大部分時(shí)間都是待在廚房，如果有很多空房間反而會(huì)顯得空蕩蕩的。在這一點(diǎn)，英國(guó)人的喜好似乎跟中國(guó)人相近，自然樸實(shí)的田園生活更令他們向往。不過(guò)英國(guó)人與中國(guó)人不同的是他們崇尚冒險(xiǎn)精神，英國(guó)人尊敬那些探險(xiǎn)哪怕失敗的英雄，這恐怕與地理大發(fā)現(xiàn)和海外擴(kuò)張時(shí)代有關(guān)吧。身價(jià)億萬(wàn)的布蘭森身體里流動(dòng)著冒險(xiǎn)的血液，他常常以身犯險(xiǎn)。布蘭森在家里總待不長(zhǎng)，剛剛學(xué)會(huì)駕駛熱氣球一個(gè)星期，他就試圖成為第一個(gè)乘熱氣球橫跨大西洋的人。結(jié)果中途熱氣球失控，與他同行的伙伴跳傘，而他被孤零零地困在了高空，絕望地俯視著海洋。幸好命不該絕，他落入海中被正巧在附近的直升機(jī)救起。你以為這下他該消停一陣吧？可不久后，他又挑戰(zhàn)飛越太平洋的極限。這回他遇上了一股高空氣流，時(shí)速達(dá)到250千米／時(shí)，創(chuàng)造了熱氣球飛行速度的最高紀(jì)錄。鑒于他熱衷于冒險(xiǎn)，沒(méi)有保險(xiǎn)公司愿意為他投保，所以他干脆自己開(kāi)了一家保險(xiǎn)公司。還有一次，他在乘熱氣球穿越中印邊境時(shí)，熱氣球被高空氣流吹到了中國(guó)西藏的軍事禁飛區(qū)內(nèi)。面對(duì)中國(guó)邊境部隊(duì)的警告，他只有撥通英國(guó)首相布萊爾的電話求救：“拜托你告訴中國(guó)軍隊(duì)，我實(shí)在無(wú)意冒犯，但這該死的風(fēng)偏偏把我吹到這兒！求求他們千萬(wàn)別開(kāi)炮?！彼f(shuō)：“工作只是我生活的一個(gè)部分。我覺(jué)得人生只有一次，就要活到極致！”

第三篇：你可以酷嗎美文

最近去參觀朋友新買(mǎi)的公寓。才走到街角，他就迫不及待地指著一層高樓：“瞧！那就是我家。”

正指呢，卻聽(tīng)見(jiàn)背后一陣匆匆的腳步聲。沖過(guò)來(lái)幾個(gè)穿制服的大漢，急著大聲問(wèn)：“什么事？什么事？”

我一怔，說(shuō)：“沒(méi)事??！我朋友正告訴他家在哪一層。有什么問(wèn)題嗎？”

“天哪！我們還以為樓上失火了，拜托你以后不要隨便指好不好？”原來(lái)他們都是大樓的管理員。

這件事讓我想起剛到美國(guó)教書(shū)的時(shí)候，常在辦公大樓的走廊跑，也曾被一個(gè)同事責(zé)怪。

我當(dāng)時(shí)問(wèn)他：“我又沒(méi)有撞到你，怎么會(huì)影響你？跑，是我的自由?！?/p>

那同事卻板著臉說(shuō)：“你跑，讓我以為失火了，心不安，所以你的自由影響到我的自由?！?/p>

在中國(guó)人的喪禮上，可以呼天搶地，甚至不哭的要被認(rèn)為不孝和無(wú)情。可是在西方人的喪禮上，親屬能不落淚，卻會(huì)被贊賞，認(rèn)為那是有自制力的表現(xiàn)。因?yàn)閱视H是你自己的事。如果你大聲哭喊，使別人不知所措，就是失禮。

所以自由的必要條件，就是不能影響別人自由，自由的基礎(chǔ)是自制和守法。

前兩天我太太說(shuō)：“你知道某某小提琴家，雖然是朱麗葉音樂(lè)學(xué)院研修班畢業(yè)，卻沒(méi)能進(jìn)得了大學(xué)部嗎？”

“為什么朱麗葉音樂(lè)學(xué)院不收？”我不解地問(wèn)。

“因?yàn)樗谘行薨嗟臉?lè)團(tuán)里，太愛(ài)表現(xiàn)自己，常不聽(tīng)指揮?！?/p>

我非常欣賞著名導(dǎo)演李安的一段話：

“拍國(guó)片像做皇帝，大家聽(tīng)命于我；拍西片像當(dāng)總統(tǒng)，要出去取悅每個(gè)人。”李安這么說(shuō)，是因?yàn)榕膰?guó)片時(shí)，導(dǎo)演最大，愛(ài)怎么干就怎么干；拍西片的時(shí)候總得跟制作人、演員、攝影和片廠溝通，他雖有導(dǎo)演的自由，卻要尊重每個(gè)人的意見(jiàn)。

今天如果你問(wèn)我什么是“酷”，我要說(shuō)：“酷”不是做皇帝，是當(dāng)總統(tǒng)；“酷”是不失規(guī)矩的自我發(fā)揮。

第四篇：民營(yíng)企業(yè),你學(xué)會(huì)了用人嗎？

中國(guó)企業(yè)壽命短，平均只有6——7年，而民營(yíng)企業(yè)壽命更短，平均只有2.9年。在世界排行榜上，華人在富人排行榜上的位置比企業(yè)排行榜上高多了，因?yàn)槿A人企業(yè)的形態(tài)是他個(gè)人的，而不是一個(gè)純企業(yè)的形態(tài)，這也是企業(yè)難以長(zhǎng)大的重要原因。因此，企業(yè)家必須將個(gè)人的魅力、資源組織化，即善于運(yùn)用兩類人，一類是能力比自己強(qiáng)的人，一類是不如自己的人，但有好多企業(yè)家是不如自己的人看不上，比自己強(qiáng)的人不敢用，這就很危險(xiǎn)了。民營(yíng)企業(yè)要得到長(zhǎng)足的發(fā)展，再也不能忽視人力資源管理了。

一、員工為何棄你而去？

員工不正常的流動(dòng)，諸如招人、跳槽之類的現(xiàn)象，在企業(yè)里比較普遍，在民營(yíng)企業(yè)更是司空見(jiàn)慣。人員不正常流動(dòng)所帶來(lái)的后果不言而喻。民營(yíng)企業(yè)員工流失的原因其實(shí)很簡(jiǎn)單，根據(jù)調(diào)查分析，大致有以下幾方面：

——工作強(qiáng)度大，負(fù)擔(dān)過(guò)重。許多企業(yè)的工作時(shí)間分上午、下午、晚上三個(gè)工作時(shí)段，總工作時(shí)間普遍超過(guò)12小時(shí)，其中還包括部門(mén)經(jīng)理在內(nèi)的中層干部。調(diào)查表明，多數(shù)民營(yíng)企業(yè)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問(wèn)題，計(jì)件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時(shí)開(kāi)著手機(jī)，隨叫隨到。無(wú)論是否發(fā)加班工資，但毫無(wú)疑問(wèn)，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國(guó)有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長(zhǎng)此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開(kāi)。

——處罰嚴(yán)重，工作壓力大。從80年代至今，民營(yíng)企業(yè)一路走來(lái)，也積累了不少的管理心得。但是，這種靠企業(yè)主自己摸索出的“土方土法”，雖然在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學(xué)性。例如，處罰制度是這些民營(yíng)企業(yè)管理制度的重要部分，處罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、廠紀(jì)、損失、行為規(guī)范等方面，處罰比獎(jiǎng)勵(lì)多得多。共知名服裝廠《員工規(guī)章制度》規(guī)定技術(shù)員工必須做滿6個(gè)月，否則就不予結(jié)賬。另外，遲到、曠工、打架等罰款200元。類似的規(guī)定寫(xiě)滿了整整一張紙，下面還簽有員工和車(chē)間組長(zhǎng)的名字。

——員工感覺(jué)沒(méi)有前途。員工應(yīng)聘到民營(yíng)企業(yè)工作，最初的動(dòng)機(jī)是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會(huì)考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途問(wèn)題。這一點(diǎn)在職業(yè)經(jīng)理人身上體現(xiàn)得較為明顯。在民營(yíng)企業(yè)中，員工一般是被聘在某個(gè)固定崗位上工作，也少有機(jī)會(huì)從低到高逐級(jí)上升。如果員工發(fā)現(xiàn)有更能施展其才華的企業(yè)，他會(huì)選擇跳槽。

——企業(yè)內(nèi)部管理混亂。企業(yè)內(nèi)部管理混亂，缺乏基本的管理制度，從而導(dǎo)致員工無(wú)所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求。由于老板一言堂，沒(méi)有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，員工即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可。“企業(yè)不正規(guī)”，員工哪里還有安全感？

二、“一手遮天”將走入“死胡同”

在我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)中，老權(quán)威管理模式比較盛行。這種個(gè)人式、經(jīng)驗(yàn)式、家庭式的管理，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期還可以起到有益的作用。但是，隨著企業(yè)發(fā)展，這種家族式管理就成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。

有一個(gè)故事很能說(shuō)明這種慣性效應(yīng)。一頭小象，從小就被一根很細(xì)的麻繩拴到一棵樹(shù)上，一直到它長(zhǎng)成了大象，它仍然還是那么被拴著。一個(gè)小孩看到后，問(wèn)他的爸爸，為什么大象不掙脫繩子逃走呢？他爸爸告訴他，因?yàn)檫@頭象小時(shí)候就被這根繩子拴著，它掙了好多次，都沒(méi)有掙開(kāi)，所以，它以為自己永遠(yuǎn)都不能掙開(kāi)這個(gè)束縛。一直到它長(zhǎng)成大象，它仍然還是被這么一根細(xì)細(xì)的繩子掛著。

相當(dāng)數(shù)量的民營(yíng)企業(yè)家是作為都市草莽英雄出現(xiàn)的。他們?cè)谝环N僵化的體制變革中勇為天下先，第一個(gè)吃螃蟹，善于利用規(guī)則，他們?cè)凇榜R上”得了“天下”。可是，治理天下是需要另一套“法術(shù)”的。如果說(shuō)得“天下”起關(guān)鍵因素的是勇氣，而治理“天下”更需要管理。所以，有人總結(jié)說(shuō)，“一次創(chuàng)業(yè)憑膽大”、“二次創(chuàng)業(yè)靠理智”。阿拉伯故事中那個(gè)智慧的漁夫，面對(duì)擁有“無(wú)限”權(quán)力的魔鬼，使用了一個(gè)玻璃瓶，就成功地制服了它?，F(xiàn)在的企業(yè)管理也需要一個(gè)玻璃瓶，這個(gè)玻璃瓶其實(shí)就是一套標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)管理體系，或者說(shuō)是機(jī)制。

如果人力資源管理跟不上，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展容易掉入“速度陷阱”、那些垮掉的企業(yè)有很多都是發(fā)展速度非常快的民營(yíng)企業(yè)，比如三株、巨人等，所以關(guān)鍵是有沒(méi)有持續(xù)發(fā)展的能力，而不是速度和短期內(nèi)如何做得更大。企業(yè)的成長(zhǎng)依賴于人才，但員工融合度是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。一個(gè)企業(yè)是否成熟的重要標(biāo)志就是企業(yè)的重要崗位是否由內(nèi)部提拔產(chǎn)生，而不是招聘來(lái)的。要使員工能夠逐步融合，企業(yè)就要一步一步地發(fā)展。就像筑壩，要一層層撒上、一層層夯實(shí)才堅(jiān)固。再者，民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期不要當(dāng)“甩手掌柜”，因?yàn)檫@樣的話，尤其是對(duì)于小企業(yè)很容易出現(xiàn)失控。要強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)（這對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常重要），一定要建立良好的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，形成企業(yè)的互補(bǔ)性資源，就是說(shuō)每一個(gè)崗位都是互補(bǔ)的，不是每一個(gè)人都是不可或缺的。

三、是雇員靠老板，還是老板靠雇員？

飛龍集團(tuán)總裁姜偉曾在《總裁的二十大失誤》中反省，飛龍集團(tuán)的失誤之一，是從來(lái)沒(méi)有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)，隨機(jī)招收人才，并沒(méi)有一套完整的選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人才結(jié)構(gòu)的不合理造成企業(yè)各部門(mén)發(fā)展不均衡，常常出現(xiàn)弱企劃、大市場(chǎng)；弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)；弱財(cái)務(wù)、大營(yíng)銷等發(fā)展不均衡的局面，造成人才部門(mén)阻礙企業(yè)發(fā)展的狀況。山東天達(dá)生物制藥股份有限公司董事長(zhǎng)張世家說(shuō)，“天達(dá)”從創(chuàng)業(yè)起，我就決定不搞家族企業(yè)，管理層全用外地人，用來(lái)自五湖四海的大學(xué)生。但大事還是我作主，靠我一人拍腦瓜。幾年走下來(lái)，我覺(jué)得力不從心，“天達(dá)”在管理上始終上不去，這將是致命的。

民營(yíng)企業(yè)是在改革開(kāi)放的大潮中崛起的一支生力軍。許多企業(yè)是在商品經(jīng)濟(jì)大潮搏擊中創(chuàng)業(yè)奠基的。隨著企業(yè)發(fā)展，規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)中暴露出的問(wèn)題也越來(lái)越明顯。

前不久，方太董事長(zhǎng)茅理翔先生在他剛剛出版的新著《管理千千結(jié)》中談到，當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)正經(jīng)歷著一場(chǎng)傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變的過(guò)程，這里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而論，但最根本的是必須正確處理好老板與雇員的關(guān)系。

茅理翔說(shuō)，現(xiàn)在不少民營(yíng)企業(yè)家普遍反映人難管，最根本的原因是“老板與雇員的關(guān)系”沒(méi)有擺正關(guān)系造成的。管理對(duì)象首先是人。過(guò)去很簡(jiǎn)單，農(nóng)民從田里出來(lái)，只要能掙錢(qián)什么苦都能吃，什么條件都不會(huì)講。大部分民營(yíng)企業(yè)家也是采用傳統(tǒng)管理手段，家長(zhǎng)制領(lǐng)導(dǎo)方式，拍腦袋決策方式，把員工當(dāng)成雇工、工具、機(jī)器人，人治為主，有制度，但比較粗放。這種管理模式，適合于規(guī)模小、員工文化層次低、勞動(dòng)密集度大、技術(shù)檔次低的企業(yè)。

如今企業(yè)發(fā)展要有高層次人才，大學(xué)生多了，普通工人至少也是高中生，民主意識(shí)強(qiáng)了，需求觀變了，要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，管理就必須把民主性與法治結(jié)合起來(lái)?，F(xiàn)代管理特征是，以人為本作為管理的核心，事事尊重人的需求，處處調(diào)動(dòng)人的積極性，實(shí)現(xiàn)人的自我價(jià)值為中心的管理。同時(shí)，還必須實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，讓董事會(huì)與總經(jīng)理各司其職。還要制定一套完善、科學(xué)、合理、先進(jìn)的管理制度、管理方法。

在這樣的情況下，如果老板本人的素質(zhì)提高不快，還是停留在“敢打敢拼敢沖”的時(shí)代，而員工的素質(zhì)提高很快，加上市場(chǎng)變化很大，競(jìng)爭(zhēng)很激烈，就容易產(chǎn)生碰撞和矛盾。所以，現(xiàn)代管理是人本管理，對(duì)人的管理必須講藝術(shù)，把員工當(dāng)作社會(huì)人和文化人，學(xué)會(huì)尊重他們的意愿，滿足他們各個(gè)層次的需求。

那么老板的觀念應(yīng)如何轉(zhuǎn)變呢？茅理翔建議：老板必須從“雇員靠老板”的思想轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄习蹇抗蛦T”，沒(méi)有雇員，就沒(méi)有老板，從內(nèi)心深處想通這個(gè)問(wèn)題。樹(shù)立“以人為本”的管理思想，如何去把人的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，把實(shí)現(xiàn)人的自我價(jià)值作為老板用人的出發(fā)點(diǎn)。應(yīng)該有一套完善的激勵(lì)機(jī)制和合理的分配機(jī)制調(diào)動(dòng)人的積極性?？梢杂霉歉扇牍傻霓k法來(lái)鎖住他的心。創(chuàng)造企業(yè)文化，增強(qiáng)職工的凝聚力。

四、民企要學(xué)會(huì)“以人為本” 西方人力資源管理專家曾說(shuō)過(guò)：“人是資源而不是成本”。從這個(gè)意義上來(lái)講，人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源，企業(yè)的一切都要從人出發(fā)，人是企業(yè)一切活動(dòng)成敗的根本。所以，“以人為本”就要尊重公司里的每一個(gè)人，用好一切有能力的人，培養(yǎng)一切愿意進(jìn)步的人，只有這樣，企業(yè)才能作為一個(gè)協(xié)同作戰(zhàn)、團(tuán)結(jié)、高效、創(chuàng)新的團(tuán)體，去適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。有一些民營(yíng)企業(yè)，雖然面向社會(huì)招賢納才，為了降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)，卻要賢才交納一定的風(fēng)險(xiǎn)保證金。對(duì)于人才來(lái)說(shuō)，交一部分算不上股份的風(fēng)險(xiǎn)金才能為企業(yè)工作，既是企業(yè)的失誤更是自己的恥辱。所以，有這個(gè)條件限制，企業(yè)無(wú)疑是把真正的人才拒之門(mén)外，這些都是沒(méi)有市場(chǎng)化的人才機(jī)制造成的。其實(shí)，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢(qián)或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司所倡導(dǎo)的企業(yè)文化，第一條也是“尊重個(gè)人”。由此可見(jiàn)，“尊重個(gè)人”應(yīng)是善待人力資源的前提，沒(méi)這一點(diǎn)，“以人為本”則無(wú)從談起。尊重人才的重要一條就是倍守信用。很多民營(yíng)企業(yè)在招聘時(shí)往往許諾的條件十分優(yōu)厚，一旦錄用后便把員工看成奴隸似的驅(qū)使，不關(guān)心員工疾苦，剝奪其基本自由，任意克扣工資和獎(jiǎng)金，承諾多次的獎(jiǎng)勵(lì)不予兌現(xiàn)，還一個(gè)勁要員工“樂(lè)于奉獻(xiàn)”。要知道，優(yōu)秀的人才總會(huì)找到較好收入的職位，一家企業(yè)的職員如果收入過(guò)低，還不能很好地養(yǎng)活自己和家人，那將是職業(yè)的恥辱。

用人更需培養(yǎng)人。許多民營(yíng)企業(yè)在招聘人才時(shí)往往有這么一條要求；有3年以上工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先錄用。許多民企老板也說(shuō)，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)需要的是實(shí)戰(zhàn)型人才，最好招進(jìn)來(lái)就能沖鋒陷陣。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說(shuō)白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認(rèn)為，自己花費(fèi)大量的人財(cái)物去培養(yǎng)人才，萬(wàn)一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財(cái)兩空？這種急功近利的人才觀，是很多民營(yíng)企業(yè)的致命弱點(diǎn)。

第五篇：你是真的優(yōu)秀嗎美文

今天中午在三餐吃飯，遇到了同級(jí)不同學(xué)院的同學(xué)小王，感受到她的略顯疲憊，于是上前詢問(wèn)她的近況，“怎么了？最近很忙嗎，還是身體不舒服？”。她說(shuō)前一段時(shí)間身體不舒服，在家修養(yǎng)了一段時(shí)間。最近因?yàn)閷W(xué)院工作特別多，所以提前回來(lái)了。沒(méi)想到，外表柔弱的她竟然是個(gè)女強(qiáng)人，不，是女鐵人。

四年大學(xué)，四年學(xué)生會(huì)工作。去年，她還帶領(lǐng)她的團(tuán)隊(duì)獲得了大學(xué)生優(yōu)秀暑期社會(huì)實(shí)踐榮譽(yù)稱號(hào)，今年還是要繼續(xù)保持，一旦有活動(dòng)需要她，她總是淡淡一笑，聳聳肩，然后放下手中的水杯，“奔赴戰(zhàn)場(chǎng)”。

同是女鐵人的小李，今年剛升大二，找我問(wèn)雙學(xué)位的事情，小女孩一臉困倦。她形容自己現(xiàn)在的生活，很累，很麻木，很不知所措，而且壓力山大。糾結(jié)于雙學(xué)位的選擇，糾結(jié)于本專業(yè)的奮斗。這才剛剛步入九月，就這么一直郁郁寡歡，遲早身體是吃不消的。

對(duì)于小王和小李這樣的女生，我總是又心疼又為難，心疼她們的身體，為難于如何勸導(dǎo)她們，除了告訴她們照顧好自己，其他的無(wú)能為力。我總不能告訴她們，“親愛(ài)的，別委屈自己，到不了100，80也是不錯(cuò)的。只要努力了就是好的?！?/p>

我并不是一個(gè)不上進(jìn)的人，而且從小我就屬于那種“別人家的孩子”，初中畢業(yè)的時(shí)候薩克斯已經(jīng)過(guò)了10級(jí)，高中又獲得了省級(jí)三好學(xué)生，大學(xué)里修了第二學(xué)位，經(jīng)常參加學(xué)校的各類演出。但是隨著時(shí)間的流逝，發(fā)現(xiàn)很多事情根本沒(méi)有“最好”，每天成長(zhǎng)進(jìn)步，過(guò)好自己的生活，已經(jīng)是一件值得驕傲的事情了，何必再卯足了勁，拼得頭破血流，只為了和別人一較高下而已。

凡事盡力就是對(duì)自己最大的肯定，第一并不一定是最好的，把自己弄的那么狼狽，丟了生活的姿態(tài)，贏得了所謂的第一又能如何？現(xiàn)實(shí)狠狠的給了我們一個(gè)響亮的耳光，并且告訴了我們答案“然并卵”

如果“優(yōu)秀”讓我們變得那么狼狽，那么，試試“良好”怎么樣？

同學(xué)小楊，個(gè)性鮮明，大大咧咧，中上的身材，中上的容貌，一個(gè)能坐在馬路邊上吃著炸串喝著啤酒并且高喊“老板，再來(lái)20串肉”的姑娘，學(xué)習(xí)成績(jī)中上，專業(yè)水平中上。不在乎別人的眼光，無(wú)畏他人的看法。穿自己喜歡的衣服，買(mǎi)自己喜歡的東西，做自己想做的事情，和自己喜歡的人談戀愛(ài)。就這么簡(jiǎn)單，低調(diào)、溫馨而且擁有別樣的奢華。她并不出類拔萃，甚至于把她扔進(jìn)人群中根本發(fā)現(xiàn)不了她的存在，但是就是這樣的姑娘，過(guò)到了最舒服的百分百生活。我喜歡和這樣的姑娘做朋友，不高冷，不嬌柔，不做作。她就是她。

太狼狽的“優(yōu)秀”已經(jīng)變得不那么美好，現(xiàn)實(shí)中有太多的人頂著“第一”“最好”的光環(huán)，他們?yōu)橹床瑸橹畩^斗，他們獲得很多，但同時(shí)，他們失去了更多。這期間會(huì)變得自我，會(huì)變的焦慮，會(huì)變得暴躁。如果“優(yōu)秀”會(huì)這樣，那我寧愿放棄。

曾經(jīng)網(wǎng)上流傳過(guò)一句話：“葉子的離去是風(fēng)的追求還是樹(shù)的不挽留？”我想說(shuō)，請(qǐng)讓一切都隨緣吧，該來(lái)的總會(huì)來(lái)，該走的留不下。愿我們用最適合自己方式，走出一條屬于自己的錦繡前程吧。