第一篇：Partnering項目管理模式探析論文

內(nèi)容提要：Partnering模式是近年來一些發(fā)達(dá)國家和地區(qū)常用的項目管理新模式。本文從Partnering的起源、要素、類型、運(yùn)作流程及優(yōu)缺點(diǎn)等幾個方面介紹了這種國際工程項目管理新模式，并指出了該模式較傳統(tǒng)的項目管理模式的優(yōu)勢，同時分析了該模式的不足。

傳統(tǒng)的項目管理模式有一個突出的弊端：它由基于一系列劃分為不同職能范圍的合同所組成的。項目各方都在尋求短期利益，關(guān)注自身的資源消耗，出現(xiàn)問題主要通過合同風(fēng)險轉(zhuǎn)移和法律訴訟解決，缺少預(yù)測問題和解決爭論的機(jī)制和方法，不能對參與各方進(jìn)行有效的整合和管理，無法從項目全局高度對資源進(jìn)行優(yōu)化配置，不利于參與各方形成有效的合作關(guān)系，使得工程參與各方無法真正達(dá)到雙贏。

近年來國際上采用的Partnering模式，在一定程度上緩解了傳統(tǒng)模式所造成的工程建設(shè)參與各方在工程實施過程中所產(chǎn)生的沖突和不合，他通過最大限度的利用所有參與者的資源，搭建相互合作的平臺，以期達(dá)到雙贏的目的。

Partnering模式的定義和基本要素

Partnering，顧名思義，伙伴、合作的意思。不同的研究機(jī)構(gòu)對Partnering有不同的定義。用的最廣泛的就是美國建筑工業(yè)研究院的定義：Partnering項目管理模式是兩個或兩個以上的組織，為了滿足特定的商業(yè)利益，最大程度地利用每個參與方的資源，所達(dá)成的長期約定。這種約定關(guān)系是參與各方的相互信任、相互尊重和資源共享，可以促進(jìn)參與各方交流合作、解決糾紛，刺激各方致力于優(yōu)化設(shè)計和施工方法，以達(dá)到提高工程價值、降低成本、縮短工期和增加相互利潤的目的。它突破了傳統(tǒng)的組織界限，業(yè)主、設(shè)計、承包商、供貨商等參與方成為伙伴關(guān)系，在充分理解彼此利益的基礎(chǔ)上，確定共同的項目目標(biāo)，在相互信任的基礎(chǔ)上直接監(jiān)督、管理項目工作，實現(xiàn)雙贏，并通過有效溝通最大程度的避免爭議或問題的發(fā)生，是一種更人性化的管理模式。綜上，可以總結(jié)出Partnering的要素有：信任、共同目標(biāo)、承諾、溝通、雙贏。

Partnering模式的基本思路是在相互信任的基礎(chǔ)上，把傳統(tǒng)模式的敵對、利益互爭關(guān)系變成合作伙伴、利益雙贏關(guān)系。而實現(xiàn)將以前的敵對關(guān)系變成合作關(guān)系的前提是工程參與方之間建立了一個共同的目標(biāo)。只有這個共同的目標(biāo)實現(xiàn)了，他們各自的利益才能最大限度的實現(xiàn)。而實現(xiàn)這個共同的目標(biāo)必然要求他們進(jìn)行合作。

信任——能夠促使各方進(jìn)行交流，只有信任才能產(chǎn)生整合關(guān)系；

共同目標(biāo)——資源的充分利用實現(xiàn)利益最大化；

承諾——由Partnering各方的領(lǐng)導(dǎo)層做出承諾，減少了傳統(tǒng)合同中矛盾沖突的形成幾率。

溝通——溝通促進(jìn)理解，解決觀點(diǎn)的分歧，達(dá)成對問題的一致觀點(diǎn)，減少沖突的形成。

雙贏——朝著共同目標(biāo)的方向?qū)崿F(xiàn)資源的最優(yōu)化利用，實現(xiàn)各自利益最大化。

Partnering 要求在參與各方之間建立一個合作性的管理小組（TEAM），在相互信任的氛圍中直接監(jiān)督、管理項目工作，實現(xiàn)雙贏局面，并通過有效溝通最大程度的避免爭議或問題的發(fā)生。工作組的工作內(nèi)容并非直接干預(yù)合作方自主的生產(chǎn)管理，而是對工程成績不斷進(jìn)行評價，解決工程中出現(xiàn)的問題，并對風(fēng)險進(jìn)行嚴(yán)格控制，從而實現(xiàn)相互利益的最大化。

Partnering的類型

Partnering根據(jù)項目生命周期的不同主要分為兩種類型：

特定項目的Partnering模式：指在一項特定的建設(shè)項目中采用 Partnering 模式，從而各方形成 Partnering 工作關(guān)系。由于特定項目缺乏一定的持續(xù)周期，所以這種模式的各方合作聯(lián)盟具有一定的時限性，不僅要求滿足基本的項目的三方約束，還要建立非敵對的工作環(huán)境。所以說，這種模式保留了傳統(tǒng)模式的合同約束。

長期的Partnering模式：這種模式的出現(xiàn)通常是在業(yè)主和承包商有過一次或多次成功的合作經(jīng)驗后。它是一種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。它除了要考慮特定項目的生命周期，還要考慮企業(yè)的后期發(fā)展。能夠采用這種模式的項目一般來說都是大型或超大型的項目，業(yè)主會更注重項目的社會效益及企業(yè)聲譽(yù)。長期的合作不僅能夠給各參與方帶來經(jīng)濟(jì)利益，還能帶來更多的聲譽(yù)。

無論它分為幾種類型，Partnering都是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)盟的戰(zhàn)略思想當(dāng)然是共同目標(biāo)的實現(xiàn)。

Partnering的運(yùn)作流程

結(jié)盟：業(yè)主選擇合作伙伴。

參與合作方成立Partnering工作、管理小組。

確定共同目標(biāo)，簽訂Partnering協(xié)議。

設(shè)計各工作組的目標(biāo)。

建立項目的爭議處理機(jī)構(gòu)及激勵機(jī)制。

項目資源（包括信息資源）的共享。

實施。

評價總結(jié)Partnering模式。

這只是Partnering模式的一般流程，其中協(xié)議的簽訂、爭議處理機(jī)構(gòu)的建立及項目完成后Partnering模式的后期評價總結(jié)是至關(guān)重要的三步。當(dāng)然，具體的流程還要根據(jù)項目的不同而變。

Partnering的優(yōu)缺點(diǎn)

國際項目使用Partnering模式使用的經(jīng)驗證明：Partnering模式是一種有利于工程參與方實現(xiàn)合作的方式。這種模式能夠降低工程實施過程中爭議和沖突的出現(xiàn)幾率，提高工作效率，實現(xiàn)項目的低成本高質(zhì)量的要求。但是，由于Partnering畢竟是一種新的項目管理的模式，在實施過程中仍存在一些不足：

Partnering模式必須建立在相互信任的基礎(chǔ)上，但是我國傳統(tǒng)模式所獲得的成功經(jīng)驗是建立在對立基礎(chǔ)上的，所以，短時間內(nèi)很難建立起相互信任。

Partnering模式需要打破一些傳統(tǒng)的工作習(xí)慣，要求成員要多交流。而打破舊的企業(yè)文化不是能夠一蹴而就的。

Partnering模式中各參與方容易產(chǎn)生以來心理。如果權(quán)責(zé)不分，很容易導(dǎo)致責(zé)任劃分混亂，工作效率反而低下。

合作初期工作任務(wù)重，是一種初期高投入的模式。因此，會導(dǎo)致成本的攀升，使得一部分人止步。

Partnering模式的優(yōu)缺點(diǎn)對照表

涉及方面優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)小組目標(biāo)的設(shè)計能夠優(yōu)化總目標(biāo)缺乏合作小組目標(biāo)的設(shè)計，導(dǎo)致總目標(biāo)不能預(yù)期實現(xiàn)資源利用聯(lián)盟關(guān)系的建立，減少了重復(fù)資源的消耗參與各方消耗各自資源，其中的重復(fù)消耗無法避免溝通充分的溝通能夠提出解決問題的良好建議；實現(xiàn)了信息的共享，信息的交流；從而提高工作效率沒有良好的溝通，信息流動滯脹，信息無法共享，各持己見，最易導(dǎo)致爭端的形成爭端的解決減少爭端解決的時間，提高工作效率，降低訴訟的幾率拖延爭端解決時間，訴訟增多，不利于達(dá)成共識利益縮短施工周期，提高工程質(zhì)量，降低成本，提高各方利潤，達(dá)成雙贏工期加長，成本升高，一方的利潤以犧牲他方的利益為基礎(chǔ)，不能達(dá)成雙贏

Partnering目前在歐美、澳大利亞、新加坡和中國香港等地被廣泛使用，但它在工程界是一種新的管理模式，相信不久將應(yīng)用于我國的工程建設(shè)中。所以，我們在引見這種模式的時候，不能拘泥于上述的模式，必須結(jié)合我國建筑業(yè)自身的特點(diǎn)和項目的自身特點(diǎn)進(jìn)行必要的改進(jìn)，使它更好的服務(wù)于我國的工程管理領(lǐng)域。

第二篇：項目管理模式

南海石化項目

1、合資企業(yè)情況

中外雙方各出資50％，外方為SHELL(50％)、中方為C N O OC(4 5％)和廣東投資開發(fā)銀行(5％)。成立中海殼牌石化有限公司(China Shell Petrochemical Company以下簡稱CSPC)，外方任合資公司項目主任。

2、PMC公司及分工情況

該項目的PMC由中外3家工程公司(BECTHEL、SEl和FW)組成，取3家公司縮寫簡稱BSF。并根據(jù)業(yè)主要求分別在英國和香港成立兩個BSF獨(dú)立的實體性公司。PMC由3家公司聯(lián)合成立，集合3家各自的優(yōu)勢，有利于項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

· 美國BECTHEL公司以管理和綜合能力見長。負(fù)責(zé)項目執(zhí)行程序、進(jìn)度計劃、人力投入、費(fèi)用估算和控制、采購、建設(shè)、與業(yè)主的關(guān)系協(xié)調(diào)。同時負(fù)責(zé)乙烯及大部分公用工程的基礎(chǔ)設(shè)計，BECTHEL作為BSF的領(lǐng)導(dǎo)方并任BSF的項目主任。

· 英國FW公司在化工領(lǐng)域有豐富經(jīng)驗。負(fù)責(zé)BSF的質(zhì)量保證、技術(shù)支持以及國外標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和大部分工藝裝置的基礎(chǔ)工程設(shè)計的組織工作。

· 中方SEl以對國內(nèi)情況的熟悉和人工時成本優(yōu)勢在BSF中負(fù)責(zé)全廠初步設(shè)計文件的編制、地方政府管理的協(xié)調(diào)、國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、設(shè)備材料分交、現(xiàn)場準(zhǔn)備以及大量公用工程／界外設(shè)施／HDPE／PP以及等裝置的基礎(chǔ)工程設(shè)計工作。

3、業(yè)主的前期準(zhǔn)備工作

南海項目由于前期準(zhǔn)備時間比較長，從1997年可研批復(fù)~tJ2000年才發(fā)出招標(biāo)書，所以CSPC有足夠的時間在前期準(zhǔn)備中做了大量的工作，為項目的執(zhí)行打下了一個良好的基礎(chǔ)。其中，完成的主要工作有：

· 與專利商簽訂合同

· 設(shè)計基礎(chǔ)文件包的編制

· 可行性研究報告的編制

· 設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范(DEP)的編制

· 招標(biāo)文件(ITB)編制

4、項目階段的劃分

項目分為兩個階段，稱為定義階段和實施階段。共58個月，至2005年1 0月投產(chǎn)。定義階段：計劃1 8個月完成。包括2個月的投資決策期。實施階段：計：40個月完成。

5、PMC合同方式

該項目業(yè)主決定采用國際目前通用的PMC(項目管理承包)管理模式，由PMC代表業(yè)主對項目工程建設(shè)全過程進(jìn)行管理。

6、PMC商務(wù)報價構(gòu)成按照業(yè)主的要求，PMC商務(wù)報價主要由兩個部分構(gòu)成：

· PMC所投入的人工時成本

· 利潤十獎勵，包括：固定獎勵金和節(jié)約工程建設(shè)投資獎勵金。

7、PMC的職責(zé)

· PMC將充當(dāng)業(yè)主的延伸，并且與業(yè)主的項目管理隊伍充分聯(lián)盟以實現(xiàn)項目目標(biāo)?！?PMC將設(shè)法通過定義階段和實施階段實現(xiàn)項目的完成。PMC將負(fù)責(zé)的定義階段的交付文件，包括：在中國境內(nèi)和境外的運(yùn)行中心獨(dú)立工作。完成基礎(chǔ)工程設(shè)計、投資估算、準(zhǔn)備初步設(shè)計文件和獲得中國政府對初步設(shè)計的批準(zhǔn)、完成對執(zhí)行階段工作包ITB的編制和承包商的選擇、完成長周期設(shè)備和大宗材料的詢價和預(yù)采購工作、制訂項目執(zhí)行計劃和進(jìn)度計劃。

· 負(fù)責(zé)HSE、價值工程及項目總體優(yōu)化、可施工性研究等工作。

· PMC將按需要提供工作和服務(wù)以支持業(yè)主及其顧問獲得項目融資，包括有出口信貸機(jī)構(gòu)參與的總的采購策略的優(yōu)化。在實施階段，PMC將管理詳細(xì)設(shè)計(主要由中國設(shè)計院執(zhí)行)，通過EP合同及獨(dú)立的施zC合同，和／或EPC合同來管理采購和施工(中國施工單位)。同時直接管理試車工作直到RFSU(ready for start—up)生產(chǎn)準(zhǔn)備完成。在RFSU之后，PMC將協(xié)助業(yè)主開車和項目性能檢測。

· PMC的分支機(jī)構(gòu)可以依照與業(yè)主先前的協(xié)議列入投標(biāo)商的名單中，執(zhí)行公用工程、基礎(chǔ)設(shè)施和工藝單元所定義的設(shè)計和／或采購和／或施工工作包。然而這部分的工作包將不會基于單一來源的基礎(chǔ)而被授標(biāo)，并且PMC的分支機(jī)構(gòu)如投標(biāo)此項工作包將不能被允許參加對此部分工作包的評標(biāo)和授標(biāo)工作。

8、南海石化工程管理特點(diǎn)

南海項目是一個相對而言比較典型和規(guī)范的PMC項目，業(yè)主對PMC招標(biāo)文件和前期文件的準(zhǔn)備比較充分和完整，對PMC_T_作范圍、責(zé)任義務(wù)的規(guī)定比較清晰。相應(yīng)地，業(yè)主可以投入較少的技術(shù)和管理人員，風(fēng)險也可以由PMC分擔(dān)。雖然在項目建設(shè)期由于PMC的費(fèi)用一次性投入可能比較大。但考慮到將來建設(shè)人員的轉(zhuǎn)遷，這種模式可以從總體上減少業(yè)主人員費(fèi)用、避免產(chǎn)生包袱，對于缺乏基建能力和經(jīng)驗的業(yè)主而言是一個比較好的選擇。PMC采取中外聯(lián)合。各取優(yōu)勢，互相彌補(bǔ)。從項目執(zhí)行的總體效果上看是好的。

揚(yáng)巴IPS項目

1、合資情況

中外雙方各出資50％，外方是德國BASF。中方有比較強(qiáng)的基建能力和經(jīng)驗。

2、PMC公司及分工情況

揚(yáng)巴一體化石化基地項目(簡稱lPS項目)的工程建設(shè)組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)合資合同的有關(guān)原則制定的。即在合資公司總裁領(lǐng)導(dǎo)下，組建以PMC為主的一體化聯(lián)合管理組(1MT)負(fù)責(zé)一體化項目的實施。聯(lián)合管理組由項目主任組統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，主任組設(shè)主任一名。直接對合資公司總裁負(fù)責(zé)；副主任一名和執(zhí)行主任一名，協(xié)助主任工作；正、副主任可列席董事會。項目執(zhí)行主任負(fù)責(zé)IMT的19常工作，并對兩位主任負(fù)責(zé)。

3、IP$項目劃分為3個建設(shè)階段

第一階段從2000年1 1月至2001年1月，共3個月。主要任務(wù)是人員動員和制定規(guī)章制度。即項目定義階段。

第二階段從2001年2月至2002年6月，共1 7個月。主要任務(wù)是開展并完成主要工藝裝置基礎(chǔ)設(shè)計和EPC招投標(biāo)。即基礎(chǔ)設(shè)計階段。

第三階段從2002年7月至2004年12月，共28個月。主要任務(wù)是實施EPC并達(dá)到全面機(jī)械竣工。即實施階段。

4、IPMT項目管理綜述

項目采取管理模式是業(yè)主和PMC成立一體化管理團(tuán)隊，稱lMT。采用PMC模式，但是不同于南海PMC的是，F(xiàn)D公司在IMT中的PMC角色是和業(yè)主共同扮演的，沒有南海項目PMC那樣的獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)和管理層面。業(yè)主對PMC公司的責(zé)任不免除，包括項目執(zhí)行計劃、程序文件、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、質(zhì)量保證等：但授權(quán)有限，關(guān)鍵控制點(diǎn)的制定、重大問題的決策、分承包隊伍的選擇、長周期設(shè)備材料和大宗材料的采購訂貨等都要由業(yè)主最終確定，對職責(zé)和風(fēng)險規(guī)定得不是很清楚。業(yè)主與PMC簽訂的也是人工時付費(fèi)合同，有固定單價和總的人工時數(shù)，而且有最高費(fèi)用限制。費(fèi)用的構(gòu)成和南海項目相似。包括固定成本和利潤十獎勵。而且lMT定期聘請第三方對PMC的工作進(jìn)行檢查和審計，包括質(zhì)量、費(fèi)用、進(jìn)度等方面；審計結(jié)果直接影響到PMC的利潤和獎勵。PMC公司的人工時消耗截至目前已經(jīng)超出原先報價的預(yù)算工時，但是基于lMT的承包模式，業(yè)主只能給予PMC相當(dāng)程度上的許可。

賽科項目(漕涇乙烯工程)

1、合資情況

中外雙方各出資5O％，外方是英國BP公司。BP公司在國際上幾個大的業(yè)主中相對而言是一個比較靈活的公司。中方有較強(qiáng)的基建能力和經(jīng)驗。在項目執(zhí)行中有相當(dāng)?shù)臎Q策力度。

2、管理體制

賽科項目的管理體制是董事會領(lǐng)導(dǎo)下lPMT負(fù)責(zé)制。lPMT和合資公司事實上是同級并行的兩個獨(dú)立機(jī)構(gòu)。IPMT的人員主要由中外雙方業(yè)主派遣和支持承包商AMEC的人員三方組成。IPMT的管理工作主要靠雙方業(yè)主人員擔(dān)任，AMEC派出部分專家承擔(dān)技術(shù)顧問和技術(shù)協(xié)助的工作。

3、階段劃分

分兩階段進(jìn)行，第一階段為FEED階段，類似于定義階段，以完成基礎(chǔ)設(shè)計包為標(biāo)志。

第二階段為實施階段，工藝包設(shè)計沒有作為一個明確的階段劃分，這主要是因為合資規(guī)定BP提供的專利技術(shù)文件達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)計的深度，此外也有為加快建設(shè)進(jìn)度的要求。

4、IPMT的組織機(jī)構(gòu)

IPMT按典型的矩陣式結(jié)構(gòu)設(shè)置，在定義階段，IPMT設(shè)主任一名(由中方擔(dān)任)、副主任一名(由BP擔(dān)任)。下設(shè)6個職能部門：控制部、技術(shù)部、采購部、實施部、施工部和行政部，各部門設(shè)經(jīng)理一名、副經(jīng)理一名，分別由中外雙方出任。同時另設(shè)5個項目組直接分管項目。項目經(jīng)理由實施部派出，同時接受其他部門的業(yè)務(wù)管理。轉(zhuǎn)入實施階段后，IPMT的機(jī)構(gòu)設(shè)置將作相應(yīng)調(diào)整。

5、合同方式

賽科項目共分為5個大包、9個小包。由于受技術(shù)來源的限制，基本采用定向議標(biāo)的方式。由中外承包商組成聯(lián)合體，承擔(dān)EP+C或EPC的合同。外方承包商為主的是EP+C的合同，中方承包商獨(dú)立承擔(dān)或為主承擔(dān)的是EPC合同。另外通過招標(biāo)選擇中方的監(jiān)理公司承擔(dān)建設(shè)監(jiān)理。

賽科項目管理模式和PMC模式從概念有所不同，比較類似于我們通行的業(yè)主管理(或基建指揮部管理)模式。項目管理工作全部由中外雙方業(yè)主團(tuán)隊來負(fù)責(zé)，而且在各工作包上是由承包商來承擔(dān)部分設(shè)備材料的采購和施工。賽科項目由于啟動比較快，時間比較緊張，不可能按照一般的項目程序進(jìn)行定義階段的工作。比如在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的準(zhǔn)備上，一般應(yīng)該由業(yè)主委托一個分承包商結(jié)合業(yè)主的要求和習(xí)慣在對工作包進(jìn)行發(fā)包之前編制本項目的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，這樣也便于投標(biāo)商進(jìn)行投標(biāo)報價和合同談判。

賽科項目采用的是業(yè)主為主附加管理公司的管理，業(yè)主的管理和協(xié)調(diào)能力決定了項目的管理水平，因為管理公司不像PMCIJ[]樣有明確的責(zé)任和利益。從目前的咨詢費(fèi)用上看是比較低的，但業(yè)主方面的投入比較大。而且如果中方業(yè)主的能力不是非常強(qiáng)，這種模式下中方的控制能力受到很大制約。

對比上述項目的模式，南海CSPC項目是比較典型的PMC、揚(yáng)巴IMT項目是半業(yè)主半PMC、漕涇項目應(yīng)該是業(yè)主管理模式。由于項目本身的特點(diǎn)、合資公司的不同情況，3種模式的制定各有各的考慮，并有各自的優(yōu)勢。

程總承包的基本概念和主要方式[/font][/size]

[font=宋體][size=3]

（一）工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)（以下簡稱工程總承包企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（二）工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（三）工程總承包的具體方式、工作內(nèi)容和責(zé)任等，由業(yè)主與工程總承包企業(yè)在合同中約定。工程總承包主要有如下方式：[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

1、設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包[/size][/font]

[font=宋體][size=3]設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]交鑰匙總承包是設(shè)計采購施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

2、設(shè)計—施工總承包（D-B）[/size][/font]

[font=宋體][size=3]設(shè)計—施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計—采購總承包（E-P）、采購—施工總承包(P-C)等方式。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

三、工程項目管理的基本概念和主要方式[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（一）工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)（以下簡稱工程項目管理企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（二）工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（三）工程項目管理的具體方式及服務(wù)內(nèi)容、權(quán)限、取費(fèi)和責(zé)任等，由業(yè)主與工程項目管理企業(yè)在合同中約定。工程項目管理主要有如下方式：[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

1、項目管理服務(wù)（PM）[/size][/font]

[font=宋體][size=3]項目管理服務(wù)是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

2、項目管理承包（PMC）[/size][/font]

[font=宋體][size=3]項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(wù)（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）等工作。對于需要完成工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）工作的工程項目管理企業(yè)，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的工程設(shè)計資質(zhì)。項目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，還可采用其他項目管理方式。[/size][/font]

[font=宋體][size=3] [/size][/font]

第三篇：輸電線路工程施工項目管理模式分析論文

摘要：電力能源是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展、人們生活需求的重要能源，如今人們對于電力能源的依賴性逐漸增強(qiáng)，對于電力能源的需求也在不斷上漲。為了滿足人們?nèi)找嬖鲩L的需求，我國正在加快輸電網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，從而為促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。輸電線路工程建設(shè)難度性高，涉及到的專業(yè)領(lǐng)域廣泛，工程建設(shè)過程中會受到眾多因素的影響。建設(shè)施工單位需要加強(qiáng)輸電線路工程施工項目管理，保證輸電線路建設(shè)達(dá)到國家規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。本文就是對輸電線路工程施工項目管理模式進(jìn)行深入研究，希望對相關(guān)人員有所啟示。

關(guān)鍵詞：輸電線路；施工；管理模式

輸電線路工程施工項目管理模式與工程施工質(zhì)量有著很深的影響，是保證工程建設(shè)質(zhì)量的重要途徑。相關(guān)人員需要不斷的加強(qiáng)研究力度，找尋輸電線路工程施工項目管理模式中存在的不足之處，依據(jù)工程建設(shè)實際情況管理模式進(jìn)行優(yōu)化和改良，從而加強(qiáng)輸電線路工程施工項目管理，保證工程建設(shè)質(zhì)量。所以對于輸電線路工程施工項目管理模式進(jìn)行探究是具有現(xiàn)實意義的，下面就對相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)闡述。

1輸電線路工程施工項目管理模式的預(yù)期作用

1.1保證工程項目施工安全

輸電線路工程建設(shè)與其它工程建設(shè)有著很大的差異性，該工程建設(shè)施工中高空作業(yè)內(nèi)容眾多，施工工作開展具有一定的危險性，而且工程項目施工環(huán)境過于復(fù)雜，施工技術(shù)應(yīng)用難度性過大。所以輸電線路工程實際施工過程中，相關(guān)人員需要加強(qiáng)施工管理力度，對于每一個細(xì)小施工環(huán)節(jié)都需要嚴(yán)格把控，落實完善科學(xué)的施工項目管理模式，保證施工的安全性。

1.2挖掘人力資源的優(yōu)勢

輸電線路工程施工周期性較短，很多的項目工程都屬于短時間施工。在施工工作開展過程中，施工技術(shù)人員分布廣泛，而且針對不同的作業(yè)點(diǎn)施工量、施工內(nèi)容都存在著巨大的差異性。一般情況下輸電線路工程施工中主要是以架線施工為主，工程施工較為簡單。輸電線路工程施工項目管理模式需要采用柔性化管理，與施工人員良好契合，從而避免施工技術(shù)人員閑置，對人力資源造成浪費(fèi)，將人力資源的價值充分體現(xiàn)出來。

1.3項目管理模式具有很強(qiáng)針對性

在輸電線路工程施工中項目管理模式落實具有很強(qiáng)的針對性，可以將項目施工工作開展的實際情況全面、清晰的呈現(xiàn)出來，可以體現(xiàn)出工程建設(shè)施工成本投入標(biāo)準(zhǔn)，以及建設(shè)施工單位的成本定額。還需要注重的是可以對參與項目施工的眾多工作人員進(jìn)行績效考核，依據(jù)最終的考核結(jié)果給予獎勵或者懲罰。

1.4加強(qiáng)管理人員工作力度

現(xiàn)階段，輸電線路工程項目施工管理模式中，管理人員主要是利用先進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)對信息數(shù)據(jù)進(jìn)行處理。這樣的信息處理方式不僅可以保證信息的安全性，還能輸電線路工程建設(shè)施工成效全面展現(xiàn)，對工程建設(shè)施工進(jìn)度、成本消耗、工程建設(shè)質(zhì)量進(jìn)行清晰表述，為管理人員各項管理決策落實提供重要依據(jù)[1]。

2輸電線路施工項目管理模式的改善舉措

2.1加強(qiáng)施工圖紙審核

施工圖紙是輸電線路工程施工工作開展的基礎(chǔ)，對于輸電線路工程建設(shè)施工質(zhì)量有著很深的影響。工程建設(shè)施工隊伍接收到施工圖之后，項目建設(shè)施工負(fù)責(zé)人員需要組織相關(guān)人員召開會議，對施工圖紙進(jìn)行審核。在對圖紙進(jìn)行審核的過程中需要明確工程建設(shè)施工特點(diǎn)、難點(diǎn)。了解輸電線路工程施工項目要求。結(jié)合相關(guān)的規(guī)范積極的找尋施工圖紙中存在的不良問題，一旦發(fā)現(xiàn)施工圖紙存在問題需要及時的與設(shè)計單位進(jìn)行溝通。在技術(shù)交底完成后，施工技術(shù)需要對工程建設(shè)區(qū)域的實際情況進(jìn)行深入調(diào)查，其中包括工程建設(shè)區(qū)域的周圍環(huán)境、運(yùn)輸條件等等，合理、科學(xué)的規(guī)劃工程項目施工方案。

2.2強(qiáng)化安全措施落實

輸電線路工程項目建設(shè)中很多施工內(nèi)容都屬于高空作業(yè)，施工工作開展具有一定危險性，所以必須要注重安全措施的落實，保證施工技術(shù)人員的安全。建設(shè)施工單位需要依據(jù)我國相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)施工安全基礎(chǔ)設(shè)施配置。相關(guān)工作人員還需要嚴(yán)格落實施工規(guī)范，加強(qiáng)施工現(xiàn)場管理，消除施工現(xiàn)場存在的安全隱患。對施工方案進(jìn)行進(jìn)一步的審核，依據(jù)工程建設(shè)區(qū)域的實際情況全面考慮工程建設(shè)施工過程中可能產(chǎn)生的不良安全隱患，應(yīng)用有效的措施進(jìn)行預(yù)防，并且制定相應(yīng)的緊急預(yù)案。使得事故產(chǎn)生后可以在第一時間進(jìn)行有效處理，避免事故問題擴(kuò)大化，對輸電線路工程建設(shè)造成不良影響。

2.3強(qiáng)化工程建設(shè)成本投入

輸電線路建設(shè)施工單位需要對責(zé)任和義務(wù)進(jìn)行明確規(guī)劃，并且將責(zé)任落實到個人頭上，避免問題出現(xiàn)后推卸責(zé)任的情況產(chǎn)生。加強(qiáng)輸電線路工程建設(shè)成本控制，促進(jìn)工程建設(shè)經(jīng)濟(jì)效益提升。依據(jù)工程建設(shè)施工圖紙和相關(guān)規(guī)范進(jìn)行預(yù)算編制，對工程項目建設(shè)預(yù)算表進(jìn)行落實，任何人不能隨意對預(yù)算表進(jìn)行更改。工程項目施工中必定會有很多合同規(guī)定之外的費(fèi)用產(chǎn)生，對于這些追加費(fèi)用需要嚴(yán)格的審核，避免對工程建設(shè)經(jīng)濟(jì)效益造成損害。建設(shè)施工單位需要在保證工程建設(shè)施工質(zhì)量的前提下，盡可能的縮短工程建設(shè)周期，從而提升工程建設(shè)施工效率，促進(jìn)施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升。建設(shè)企業(yè)需要更多的與施工企業(yè)進(jìn)行溝通和交流，積極的找尋工程建設(shè)施工中存在的隱患問題，應(yīng)用有效措施進(jìn)行改善，使得二者可以達(dá)到雙贏的局面[2]。

3結(jié)語

輸電線路工程施工項目管理模式是非常重要的，對于工程建設(shè)施工質(zhì)量有著很深的影響。相關(guān)人員需要不斷加強(qiáng)研究力度，對項目管理模式進(jìn)行優(yōu)化和改良，從而促進(jìn)工程項目建設(shè)施工管理力度提升，保證工程項目建設(shè)質(zhì)量，促進(jìn)我國電力工程建設(shè)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]王波.淺論電力工程中輸電線路的施工項目管理[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品,2012(24)：41-42

[2]陳寧.輸電線路施工項目管理的策略研究[J].經(jīng)營管理者,2012(07):105-106

第四篇：PMC管理模式在項目建設(shè)的研究論文

化工項目的建設(shè)工作具有系統(tǒng)性，產(chǎn)品唯一性的特點(diǎn)，在管理項目建設(shè)工作時，應(yīng)充分考慮項目建設(shè)過程的內(nèi)在規(guī)律，并在此基礎(chǔ)上應(yīng)用與化工工程項目建設(shè)規(guī)律相適應(yīng)的管理技術(shù)、管理方法、管理程序以及管理模式。PMC管理是一種委托管理模式，是業(yè)主因缺乏強(qiáng)有力的建設(shè)管理團(tuán)隊而委托經(jīng)驗豐富的項目管理公司與業(yè)主進(jìn)行聯(lián)合管理項目建設(shè)，業(yè)主代表對重大事項進(jìn)行決策，包括選定工藝方案，施工單位，工程款結(jié)算，設(shè)備選型等。是由業(yè)主和項目管理公司共同組建管理團(tuán)隊，對項目進(jìn)行管理的一種模式。通常將項目階段劃分為前期階段和實施階段兩個階段。在項目前期階段，PMC的主要負(fù)責(zé)：項目建設(shè)方案的優(yōu)化；對項目風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)化管理，轉(zhuǎn)移或減少項目風(fēng)險；審查工藝包；提出項目采用的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計；協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制項目招標(biāo)文件，對投標(biāo)單位進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)工作。在項目實施階段，項目管理團(tuán)隊(PMC)代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用，直到項目完成，主要負(fù)責(zé)：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設(shè)計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負(fù)責(zé)項目總體某些部分的詳細(xì)設(shè)計、采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供服務(wù)，和業(yè)主一起配合進(jìn)行產(chǎn)準(zhǔn)備、組織裝置性能考核、驗收；向業(yè)主移交項目全部資料。一般情況下，業(yè)主在與項目管理公司簽訂合同時，會在合同中對項目管理公司在PMC管理過程中的范圍、權(quán)限等進(jìn)行要求。

1PMC模式在項目建設(shè)管理中的優(yōu)勢

在管理項目建設(shè)工作時采用PMC管理模式不但能夠充分借鑒項目管理公司的好的管理經(jīng)驗，使管理環(huán)節(jié)變得合理化、科學(xué)化，同時可以有效控制項目建設(shè)質(zhì)量，確保在規(guī)定的時間內(nèi)完成咨詢設(shè)計、項目建設(shè)任務(wù)，且由于采用先進(jìn)的管理經(jīng)驗，而有效節(jié)省了項目投資，減少投資浪費(fèi)問題：①項目管理人員可以利用類似項目的管理經(jīng)驗有效優(yōu)化項目設(shè)計方案，并通過優(yōu)化設(shè)計方案將項目建設(shè)的成本降至最低，建設(shè)工期縮短。在應(yīng)用PMC管理過程中能夠充分考慮工程項目面臨的實際情況，包括工程所在地的市場環(huán)境、人力資源、物力資源實際情況等，同時可以利用PMC技術(shù)優(yōu)勢對比分析項目建設(shè)方法所具有的經(jīng)濟(jì)性、技術(shù)性，從而全方位對項目進(jìn)行的評估，有效優(yōu)化項目設(shè)計方案，確保設(shè)計方案符合經(jīng)濟(jì)合理、技術(shù)先進(jìn)及功能完善的原則。②節(jié)約業(yè)主在項目管理上人員的投入，使大部分業(yè)主人員全身心投入到生產(chǎn)工藝技術(shù)的研究學(xué)習(xí)中，為裝置順利投產(chǎn)奠定基礎(chǔ)，全權(quán)委托PMC管理團(tuán)隊管理項目，僅在關(guān)鍵點(diǎn)及重點(diǎn)部位進(jìn)行關(guān)注和把控。③業(yè)主人員通過與PMC人員的聯(lián)合工作，學(xué)習(xí)項目管理經(jīng)驗，為今后再建新的項目或裝置技改技措提供幫助，逐步培養(yǎng)自身的項目建設(shè)管理水平和能力。

2項目建設(shè)管理中PMC管理模式分析

2.1了解PMC管理要點(diǎn)，充分發(fā)揮PMC的優(yōu)勢

PMC屬于一種委托管理模式，在項目建設(shè)工作中應(yīng)重點(diǎn)考慮如何發(fā)揮PMC管理的優(yōu)勢，為了能夠在項目建設(shè)管理當(dāng)中充分發(fā)揮PMC管理的優(yōu)勢，①技術(shù)優(yōu)勢，項目管理公司擁有各類人才，有資深的工藝、設(shè)備等各類專業(yè)人才，有經(jīng)驗豐富的經(jīng)濟(jì)、財會人員，有質(zhì)量、安全方面的管理專家。作為項目管理公司是在業(yè)主授權(quán)下進(jìn)行各項工作，業(yè)主應(yīng)給予PMC管理人員充分的信任與授權(quán)，使之能有效發(fā)揮自己的優(yōu)勢，全方位管理項目建設(shè)，要充分肯定PMC管理人員的工作，要將PMC人員和業(yè)主人員融為一體，在各種場合宣揚(yáng)PMC人員就是代表業(yè)主進(jìn)行項目管理，所有做出的決定就是業(yè)主的決定，提高PMC人員在項目參建單位中的地位和權(quán)威。②管理優(yōu)勢，項目管理公司是專業(yè)進(jìn)行項目建設(shè)管理的公司，有一整套項目管理的體系和先進(jìn)的管理理念，應(yīng)根據(jù)PMC管理的要求建立起符合項目建設(shè)工作的管理組織體系。應(yīng)用PMC管理的項目一般具有管理技術(shù)復(fù)雜、建設(shè)規(guī)模大、周期長等特點(diǎn)，為了滿足PMC管理需要，可以建立起層級化組織體系，包括項目管理層、項目職能/業(yè)務(wù)層等，同時要兼顧橫向管理與縱向管理。明確管理團(tuán)隊中各職能部門、業(yè)務(wù)部門及關(guān)鍵崗位的職責(zé)，明確分工與合作，避免與事推諉和扯皮現(xiàn)象。應(yīng)制定出完善的PMC管理流程。由于PMC和業(yè)主是進(jìn)行聯(lián)合管理，尤其是聯(lián)合初期，工作的磨合及人員的磨合，工作效率和工作流程可能會不順暢，應(yīng)盡快完善的PMC管理流程可以確保建設(shè)管理工作變得有章可循，也有利于降低協(xié)調(diào)及溝通的難度，可以顯著提高建設(shè)工作的管理效率。③人才優(yōu)勢，項目管理公司有自己的人才庫，他能迅速組織一支與項目適應(yīng)的專業(yè)人才。在項目實施過程中，對技術(shù)難度高、施工難度大的問題，能快速組建專家團(tuán)隊進(jìn)行評審，提出合理的解決方案或應(yīng)對措施。

2.2優(yōu)化PMC管理內(nèi)容，發(fā)揮項目管理團(tuán)隊

在各階段的管理優(yōu)勢，合理管理項目，確保PMC管理與業(yè)主管理實現(xiàn)有效銜接、互補(bǔ)，實現(xiàn)項目建設(shè)目標(biāo)采用合理的措施確保PMC管理與業(yè)主管理實現(xiàn)有效銜接、互補(bǔ)是工程建設(shè)管理的重要任務(wù)，應(yīng)用PMC模式管理項目建設(shè)工作時，需要統(tǒng)籌執(zhí)行項目整合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、試運(yùn)行管理、移交驗收管理工作。①在組織管理與計劃管理方面，需要根據(jù)工程項目的實際情況編制管理工作計劃，在制定管理計劃后需要及時上報與審批，在必要的情況下需要將管理人員構(gòu)成情況與管理工作計劃共同上報審批。做到設(shè)計、采購、施工有效銜接。在建立管理體系的過程中，需要依據(jù)業(yè)主質(zhì)量手冊、項目實施計劃、項目建設(shè)進(jìn)度的總體規(guī)劃及各合同的要求，明確規(guī)定歸檔管理、合同臺賬管理、考核管理等要求。在對承包商或施工單位合同進(jìn)行評審的過程中，應(yīng)做好合同文件的解釋說明工作。此外，要嚴(yán)格監(jiān)督及審查承包商或施工單位制定的總體建設(shè)計劃、月度計劃、季度計劃及計劃，使之與項目總體計劃保持一致，并及時整理好工程資料。②在設(shè)計、采購管理方面，需要及時報批初步設(shè)計方案，對設(shè)計圖紙進(jìn)行認(rèn)真審查，對重點(diǎn)裝置、新工藝裝置，必要時聘請外部專家進(jìn)行評審。在工程項目發(fā)生重大變更的情況下，需要提出關(guān)于項目設(shè)計變更的審核意見，在通過審核的情況下，才能發(fā)出項目變更令，同時應(yīng)監(jiān)督承包商及時完成圖紙會審與技術(shù)交底工作。對于承包商負(fù)責(zé)的關(guān)鍵設(shè)備、物資的采購合同/方案、勞動力計劃、關(guān)鍵設(shè)備/材料/大件運(yùn)輸計劃等，應(yīng)進(jìn)行科學(xué)論證，對招標(biāo)短名單、采購物資的技術(shù)合同進(jìn)行把關(guān)并審批，物資進(jìn)場后，需要審查物資質(zhì)量保證資料及質(zhì)量復(fù)驗，并建立物資卡片。③在施工管理、試運(yùn)行管理及驗收管理方面，應(yīng)做好以下工作：重點(diǎn)抓好HSE管理、質(zhì)量管理、成本控制及進(jìn)度控制等，以確保項目建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)進(jìn)度及建設(shè)成本等可以滿足項目整體建設(shè)要求；及時協(xié)助處理建設(shè)過程中的糾紛，試運(yùn)行管理內(nèi)容主要包括編制投料運(yùn)行、聯(lián)動運(yùn)行等方案，同時對試運(yùn)行方案進(jìn)行審查；在項目收尾階段要及時做好收尾的各項工作，包括項目建設(shè)成果的移交，竣工資料的移交，項目經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)，項目結(jié)算等工作。(4)在聯(lián)運(yùn)試車、試生產(chǎn)管理方面，要嚴(yán)格執(zhí)行審批方案，組織監(jiān)理單位、總承包單位、施工單位全面配合車間進(jìn)行檢查整改工作，按生產(chǎn)試車投料計劃編制相應(yīng)的人力、物力、財力計劃，24小時不間斷服務(wù)。

2.3PMC管理模式的應(yīng)用實例

某工程項目的建設(shè)投資約為185億元，工藝裝置多，工藝技術(shù)復(fù)雜，流程長，且界外設(shè)施、公用工程面多點(diǎn)廣，該單位是新成立的公司，建設(shè)人員不足且自身項目管理經(jīng)驗不足，決定委托項目管理公司采用IPMT+監(jiān)理+EPC模式進(jìn)行項目建設(shè)管理工作。通過招標(biāo)，聘請了兩家項目管理公司與業(yè)主組成聯(lián)合團(tuán)隊(IPMT)，根據(jù)各裝置工藝特點(diǎn)，招標(biāo)選擇了優(yōu)秀的EPC承包商，通過招標(biāo)選擇了多家監(jiān)理單位，共同進(jìn)行項目建設(shè)與管理。首先在PMC管理人員的選擇上，嚴(yán)格把關(guān)，所有人員由業(yè)主進(jìn)行面試，要求從事相關(guān)工作有一定的年限，且有類似項目工作經(jīng)驗和較強(qiáng)的責(zé)任心。其次是PMC人員與業(yè)主人員首先進(jìn)行組織及人員融合，組建IPMT聯(lián)合團(tuán)隊，本項目組織結(jié)構(gòu)如圖：PMC管理人員根據(jù)其經(jīng)驗、能力及專業(yè)特長分別進(jìn)入部門或項目組，項目建設(shè)實行以項目組為主的弱矩陣管理結(jié)構(gòu)，各職能、業(yè)務(wù)部門給予技術(shù)支持、監(jiān)督、考核管理，項目組負(fù)責(zé)各裝置的具體建設(shè)工作，職能部門負(fù)責(zé)設(shè)計/采購/施工統(tǒng)一規(guī)定、程序文件、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行、集中采購、現(xiàn)場集中供應(yīng)等集中處理的管理。項目主任組是項目的最高決策機(jī)構(gòu)，對項目運(yùn)行過程中的所有事務(wù)進(jìn)行決策，自項目前期可行性研究、技術(shù)方案選擇到組織投料試車、裝置性能考核、組織生產(chǎn)等。該項目的合同招標(biāo)形式為多為EPC，僅對系統(tǒng)工程由于不能清晰地確定其工程量及工作界面，采用的是E+P+C模式。實行EPC的裝置，由承包商完成包括設(shè)計、采購、施工等一系列工作。PMC項目管理團(tuán)隊側(cè)重負(fù)責(zé)自設(shè)計至裝置中交建設(shè)全過程的關(guān)鍵點(diǎn)管理(如：方案審查、EPC總包商招標(biāo)、設(shè)計把控、施工質(zhì)量控制、安全管理、采購質(zhì)量控制等)，重點(diǎn)負(fù)責(zé)關(guān)鍵點(diǎn)的審批及監(jiān)督(如：設(shè)計審查，采購短名單批復(fù)，施工關(guān)鍵控制點(diǎn)檢查等)。裝置投料試生產(chǎn)、生產(chǎn)物資市場、生產(chǎn)人員培訓(xùn)等由公司生產(chǎn)部門人員負(fù)責(zé)，PMC項目管理團(tuán)隊人員配合。該項目的前期管理工作包括：①優(yōu)化建設(shè)方案，優(yōu)化管理項目風(fēng)險，提供符合項目建設(shè)特點(diǎn)的融資方案；同時對供應(yīng)商的工藝設(shè)計文件進(jìn)行審查，并根據(jù)設(shè)計文件規(guī)范化管理建設(shè)工作。在編制招標(biāo)文件時需提前預(yù)審?fù)稑?biāo)商是否具備相應(yīng)資格，同時協(xié)助開展項目建設(shè)的招標(biāo)及評標(biāo)工作。協(xié)助完成審批工作，并根據(jù)項目建設(shè)要求編制材料清單、選擇機(jī)械設(shè)備及供貨廠商等。②在PMC執(zhí)行階段，主要負(fù)責(zé)統(tǒng)一規(guī)定建設(shè)管理流程，對工程建設(shè)的各項工作進(jìn)行總體協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)現(xiàn)場各專業(yè)建設(shè)的技術(shù)管理，負(fù)責(zé)現(xiàn)場安全、質(zhì)量的管理，同時監(jiān)督采購工作的開展。此外，需要配合開展生產(chǎn)準(zhǔn)備及試車等工作，并在完成建設(shè)項目的考核及驗收工作后及時將資料移交給業(yè)主。PMC管理項目成果，①彌補(bǔ)了業(yè)主項目建設(shè)人員不足，使得項目順利建成，且高標(biāo)準(zhǔn)中交，裝置一次投產(chǎn)成功，自投產(chǎn)至今已運(yùn)行兩年多，裝置運(yùn)行正常，沒有因技術(shù)選擇或建設(shè)質(zhì)量出現(xiàn)大的問題。②降低了投資，項目聘請PMC公司投入了一部分資金近兩個億，但從整個項目總體來看，節(jié)省了投資，本項目比同類項目提前四個月投料，按當(dāng)時產(chǎn)品市場價格，四個月贏利近5個億。③減少了項目建成后，項目管理人員的安置問題，項目建設(shè)期間，整個聯(lián)合管理團(tuán)隊近250人，建成后，PMC人員撤回項目管理公司，業(yè)主僅剩40人左右，為業(yè)主項目建設(shè)人員的安置減輕不小的負(fù)擔(dān)。

3PMC模式的不足

PMC管理模式在中國剛剛興起，項目管理公司在項目管理過程中確實存在這樣那樣的問題，因此也導(dǎo)致了很多業(yè)主的不了解，對項目管理公司或多或少有成見；還有就是建設(shè)單位認(rèn)為項目管理很簡單，找個好的設(shè)計或總承包單位就好了，實行交鑰匙工程，省事又省力；三是有的項目管理公司自身要求不嚴(yán)，承攬了一項管理任務(wù)，為了片面追求利潤，在選人用人上，不注重質(zhì)量，給業(yè)主留下不好印象。這些是導(dǎo)致PMC管理模式不能推廣，項目管理公司成長慢的原因。在今后很長一段時間內(nèi)，項目管理公司要積極學(xué)習(xí)，國家相關(guān)部門或協(xié)會要出臺關(guān)于項目管理公司的評級或星級標(biāo)準(zhǔn)，推動好的項目管理公司的發(fā)展，打擊投機(jī)的，健全管理制度。

4結(jié)語

綜上所述，PMC管理對業(yè)主建設(shè)管理能力不是很強(qiáng)的單位，能夠在項目建設(shè)的管理工作當(dāng)中起到非常重要的作用。作為業(yè)主在開展PMC管理的過程中需要做好項目建設(shè)定位工作，應(yīng)積極協(xié)調(diào)好各方利益，避免出現(xiàn)影響工程建設(shè)工作順利開展的現(xiàn)象，包括職責(zé)不清、互相扯皮及越俎代庖等。另一方面，需要把握好PMC管理要點(diǎn)與管理內(nèi)容，保證能夠順利完成項目建設(shè)工作。通過不斷推廣PMC管理，逐步提高中國石油化工建設(shè)的規(guī)范化管理，使建設(shè)的人員更加專一，生產(chǎn)的人員全力鉆研生產(chǎn)，培養(yǎng)專業(yè)人才，使項目建設(shè)降本增效，減少不必要的人才培養(yǎng)投入，專人專用。

第五篇：淺談基于項目管理模式的電力工程的項目管理論文（最終版）

論文關(guān)鍵詞:項目管理模式電力工程項目管理工程監(jiān)理

論文摘要:進(jìn)入新世紀(jì),我國國家電力公司經(jīng)過體制改革分為發(fā)電和電網(wǎng)兩部分,電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)及發(fā)電集團(tuán)公司應(yīng)運(yùn)而生,符合競爭需要的電力市場基本形成。文章首先對我國現(xiàn)行電力工程項目的管理模式進(jìn)行了分析,探討了我國電力工程項目管理方面的現(xiàn)狀,以及管理模式存在的缺陷。建立起適應(yīng)我國電力工程項目特點(diǎn)的工程項目管理模式,這對電力企業(yè)增強(qiáng)工程項目管理,提高經(jīng)濟(jì)效益具有實際意義。

進(jìn)入新世紀(jì),我國國家電力公司經(jīng)過體制改革分為發(fā)電和電網(wǎng)兩部分,電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)及發(fā)電集團(tuán)公司應(yīng)運(yùn)而生,符合競爭需要的電力市場基本形成。至此,我國電力產(chǎn)業(yè)已經(jīng)基本完成廠網(wǎng)分開的產(chǎn)業(yè)重組,市場化改革邁出了關(guān)鍵的一步。為此以前的工程項目管理體系已經(jīng)不能完全適應(yīng)市場的發(fā)展,電力工程項目管理也應(yīng)與時俱進(jìn),不斷摸索和創(chuàng)新。在目前競爭日益激烈的市場上,建立起一套符合自身特點(diǎn)的工程項目管理體系和具體的操作程序及方法就顯得尤為重要,由此可進(jìn)一步加強(qiáng)電力工程項目的管理,提高企業(yè)效益,增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

一、我國電力工程項目的傳統(tǒng)管理模式與缺陷

(一)我國電力工程項目的傳統(tǒng)管理模式

除個別電力工程試行總承包方式外,我國電力行業(yè)基本上采用傳統(tǒng)的管理模式,即由業(yè)主分別與各專業(yè)施工承包商、設(shè)計承包商簽訂承包合同,另外業(yè)主再與監(jiān)理單位簽訂委托-代理合同,形成業(yè)主、承包商和監(jiān)理三方構(gòu)成項目管理模式。監(jiān)理商受業(yè)主委托,承擔(dān)施工階段的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用控制和合同、信息管理。雖然我國實行監(jiān)理制的初衷是好的,但在具體實施過程中,其效果卻不盡理想。在實施之初,工程監(jiān)理一般只參與施工階段的管理,并且重點(diǎn)是對施工質(zhì)量的管理。隨著當(dāng)前管理思想在我國的不斷深入和工程監(jiān)理制的不斷探索,工程監(jiān)理制出現(xiàn)了許多新的發(fā)展方向,特別是在工民建領(lǐng)域,監(jiān)理制出現(xiàn)了兩種新的發(fā)展方向。第一種,監(jiān)理開始從施工階段向前期延伸,介入工程的設(shè)計工作,并且有的監(jiān)理還能為投資人進(jìn)行融資咨詢等工作。第二種,監(jiān)理工作性質(zhì)出現(xiàn)細(xì)分,業(yè)主在聘請監(jiān)理主要進(jìn)行質(zhì)量控制工作之外,再聘請另外一家公司主要負(fù)責(zé)投資方面的管理工作,這家公司就被稱為投資監(jiān)理。但是在電力行業(yè),按目前的做法,監(jiān)理仍只是充當(dāng)施工期質(zhì)量檢驗員的角色,其主要工作還只是側(cè)重于施工過程的質(zhì)量控制。

(二)我國電力工程項目傳統(tǒng)管理模式的缺陷

在傳統(tǒng)管理模式中,我國的工程監(jiān)理按最初設(shè)想,包括建設(shè)前期的投資決策咨詢、設(shè)計、招投標(biāo)和施工四個階段,監(jiān)理的內(nèi)容主要是控制工程項目的投資、進(jìn)度和質(zhì)量;進(jìn)行工程建設(shè)合同管理;協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的關(guān)系。但實踐中,特別是在電力工程管理實施中,由于種種原因,目前工程監(jiān)理單位主要是在施工階段介入,而且重點(diǎn)是對施工質(zhì)量的控制,所以其存在以下三點(diǎn)缺陷:(1)監(jiān)理單位介入項目管理的階段過晚,不能實現(xiàn)真正的全過程管理;(2)監(jiān)理單位目前只注重對質(zhì)量的監(jiān)督,而忽視對投資和進(jìn)度的管理,不能稱之為全要素管理;(3)監(jiān)理制實行過程中,由于對監(jiān)理單位的職責(zé)要求太高,而其待遇又過低,形成了兩者之間的矛盾關(guān)系,導(dǎo)致了監(jiān)理單位不能切實履行職責(zé)。因此,為了彌補(bǔ)工程監(jiān)理制實行過程中的缺陷,就有必要采用另一種方式來實行工程項目全過程的管理。

二、電力工程管理中項目管理模式的建立

(一)電力工程項目管理模式建立的條件

我們根據(jù)我國電力工程的特點(diǎn)和工程項目管理現(xiàn)狀,提出由業(yè)主方組建自己的項目管理企業(yè),從事工程項目管理業(yè)務(wù)。理由在于:(1)我國長期以來實行平行發(fā)包模式,設(shè)計與施工脫節(jié),即使在設(shè)計階段也存在著技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相互分離的現(xiàn)象。再加上電力工程建設(shè)涉及地質(zhì)、水工、金屬結(jié)構(gòu)、機(jī)電、設(shè)備等多種專業(yè),目前在國內(nèi)還不存在同時具備這些技能的專業(yè)項目管理公司。雖然國家已經(jīng)推行工程總承包和工程項目管理模式,但是這種模式全面施行需要時間,而承包商要從單一性質(zhì)的服務(wù)單位成長為能進(jìn)行工程項目全過程、全方位的管理企業(yè)還需要相當(dāng)長一段時間。(2)當(dāng)前我國的工程項目管理以業(yè)主方項目管理為主。工程項目的建設(shè)涉及很多方面,包括政府主管部門、金融機(jī)構(gòu)、業(yè)主、承包商、監(jiān)理和工程咨詢機(jī)構(gòu)。與之對應(yīng)的工程項目管理也包括參與各方的項目管理,大致可以分為兩大類:業(yè)主方項目管理和承包商方項目管理。業(yè)主方項目管理是宏觀、全面的項目管理,貫穿項目管理的全過程;承包商方項目管理僅局限于各自承擔(dān)項目和階段的項目管理,屬于微觀、局部的項目管理。因此,在試行新的管理模式時,要從業(yè)主方入手,讓業(yè)主方認(rèn)識到新模式的優(yōu)越性。因此我們在實行“滾動開發(fā)模式”的基礎(chǔ)上,可以由電力企業(yè)(各網(wǎng)、省公司、發(fā)電集團(tuán)公司)組建項目管理企業(yè),與項目公司簽訂委托-代理合同,承擔(dān)原建設(shè)管理單位的職責(zé),負(fù)責(zé)電力工程項目全過程的管理。

(二)項目管理企業(yè)的組建

由于當(dāng)前我國還沒有可以承擔(dān)電力工程全過程管理的工程項目管理企業(yè),因此電力企業(yè)只能自己組建項目管理企業(yè)來實行項目管理模式。為此,應(yīng)采取以下幾個方面的措施:(1)充實項目管理專業(yè)人員,從設(shè)計院、施工單位、咨詢公司等單位聘用專業(yè)能力突出、管理經(jīng)驗豐富的人員。項目管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)引進(jìn)多專業(yè)、高層次的人員,應(yīng)當(dāng)具備一定的工程技術(shù)、管理、法律等類別的執(zhí)業(yè)資格,如咨詢工程師、注冊建筑師、注冊結(jié)構(gòu)師、注冊城市規(guī)劃師、注冊監(jiān)理工程師、注冊造價師、注冊律師等。通過這些具有執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)人員帶領(lǐng)一大批專業(yè)助理人員,形成工程項目管理企業(yè)獨(dú)特的人才梯隊。同時助理人員通過業(yè)務(wù)考評和理論考試,可以取得執(zhí)業(yè)資格。(2)建立項目管理項目組織機(jī)構(gòu),建議采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。矩陣的水平方向表示項目進(jìn)程,包括策劃、可行性研究、設(shè)計、招投標(biāo)、施工等階段;垂直方向代表各個專業(yè),包括涉及電力工程的地質(zhì)、水工、結(jié)構(gòu)、建筑、設(shè)備安裝等多個專業(yè)領(lǐng)域。項目管理企業(yè)的管理對象是具有一次性特征的工程項目,因此企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和管理模式都要適應(yīng)項目管理的要求。一般規(guī)模的企業(yè)可以采取矩陣制,規(guī)模較大的企業(yè)可以按地區(qū)實行事業(yè)部制,在地區(qū)內(nèi)仍然采用矩陣制。(3)制定項目管理控制目標(biāo):包括質(zhì)量控制目標(biāo)、進(jìn)度控制目標(biāo)、投資控制目標(biāo)和安全控制目標(biāo)。在項目實施過程中,實行目標(biāo)管理,即根據(jù)業(yè)主的要求和項目的客觀情況確立項目目標(biāo),形成目標(biāo)體系,制定目標(biāo)計劃和實現(xiàn)目標(biāo)的對策措施,在實施中運(yùn)用控制原理,確保目標(biāo)的實現(xiàn)。

(三)項目管理模式的實施

我國項目管理企業(yè)雖然大多數(shù)由電力企業(yè)(即業(yè)主方)進(jìn)行組建,但它作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實體,采用完全市場化的運(yùn)作模式,與項目建設(shè)單位簽訂委托-代理合同。項目建設(shè)單位派出業(yè)主代表,與項目管理企業(yè)進(jìn)行合作,承擔(dān)原建設(shè)管理單位的職責(zé),負(fù)責(zé)現(xiàn)場管理和協(xié)調(diào)。項目建設(shè)單位分別與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工承包商和設(shè)備供應(yīng)商簽訂承發(fā)包合同,項目管理企業(yè)負(fù)責(zé)代表項目建設(shè)單位,實施自項目策劃開始直至項目竣工交付使用的全過程項目管理。

(四)項目管理企業(yè)的發(fā)展

在市場經(jīng)濟(jì)下,項目管理企業(yè)應(yīng)該以獨(dú)立的工程咨詢公司的身份進(jìn)行市場化發(fā)展,將業(yè)務(wù)對象擴(kuò)展至其它公司的項目。因此,項目管理企業(yè)應(yīng)該在我國當(dāng)前工程項目管理還沒有完全推行,競爭對手相對較少的時候,搶占先機(jī),率先發(fā)展成為具有監(jiān)理、設(shè)計資質(zhì)的,能進(jìn)行工程項目全過程管理的,有實力參與國際競爭的綜合性工程咨詢公司,積極由單純項目管理向全面的項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)變。項目管理企業(yè)與單純項目管理的不同就在于項目管理企業(yè)除完成項目管理的任務(wù)外,還承擔(dān)工程初步設(shè)計的任務(wù)。項目管理企業(yè)要注意引進(jìn)和培養(yǎng)設(shè)計人才,爭取取得設(shè)計資質(zhì),從而實現(xiàn)由單純項目管理向項目管理企業(yè)的轉(zhuǎn)變。項目管理企業(yè)還應(yīng)當(dāng)積極尋求國際合作,通過與發(fā)達(dá)國家的工程咨詢服務(wù)業(yè)的合作,引進(jìn)先進(jìn)的管理機(jī)制、管理模式、管理理念和管理手段,加速與國際慣例的接軌,盡快提升工程項目管理水平。國外的工程咨詢公司一般均涉及工程項目的全過程、全方位管理,且同時還發(fā)布工程造價信息。因此,項目管理企業(yè)不應(yīng)該僅局限于為業(yè)主提供工程項目管理的服務(wù),還應(yīng)該及時總結(jié)經(jīng)驗,收集數(shù)據(jù),發(fā)展成為國際性的工程咨詢公司,參與國際競爭。

總之,隨著電力企業(yè)改革的不斷深入,以前的工程管理模式已經(jīng)不能完全適應(yīng)市場的發(fā)展,電力工程項目管理模式也應(yīng)與時俱進(jìn),不斷地摸索和創(chuàng)新。

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