第一篇：企業(yè)集團財務管理模式探討論文

一、集團財務管理的一般模式

企業(yè)集團組織形式的建立，改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結構關系。由于企業(yè)集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務管理在整個企業(yè)集團管理中的地位更顯突出。從單一經(jīng)營到企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)營，其財務管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團必須在集團內(nèi)部建立相適應的財務管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團的財務管理體制有三種模式：

1、集權型財務管理模式

集權型財務管理模式將子公司的業(yè)務看作是母公司（集團公司）業(yè)務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權型財務管理模式的優(yōu)點在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團財務目標；能發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經(jīng)營風險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團將產(chǎn)生巨大損失。

2、分權型財務管理模式

分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財務決策。

分權型財務管理模式的優(yōu)點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創(chuàng)利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財務調(diào)控功能，以及時發(fā)現(xiàn)子公司的風險和重大問題。

3、集權和分權結合型財務管理模式

極端的集權，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經(jīng)營機制必然僵化；相反，過度的分權，也會導致子公司一味追求個體經(jīng)濟利益，而忽視集團整體利益。集權和分權結合型財務管理模式強調(diào)恰當?shù)募瘷嗯c分權，這樣既能發(fā)揮集團母公司財務調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優(yōu)勢。

二、確立企業(yè)集團財務管理模式的影響因素

企業(yè)集團財務管理的關鍵在于財務決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據(jù)集團的實際情況綜合分析而定。企業(yè)集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：

1、發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實施集團的戰(zhàn)略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業(yè)務密切相關的子公司的經(jīng)營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業(yè)務關系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實行分權管理。企業(yè)集團是以運輸為主營業(yè)務的企業(yè)，其核心產(chǎn)品應該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯(lián)系的資產(chǎn)和業(yè)務對企業(yè)集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴于參股層、協(xié)作層企業(yè)。

2、股權結構。一般情況下，控股公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關系。如果子公司是獨資經(jīng)營，那么控股公司在財務集權管理與分權管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權更有利于控股公司的全盤財務調(diào)度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營，根據(jù)合資人的利益與要求，其財務管理權限會相對分散。

3、企業(yè)文化?？毓晒矩攧展芾淼募瘷嗯c分權在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理方法和經(jīng)驗，這些都將影響未來企業(yè)集團財務管理模式的確立。

4、競爭環(huán)境。市場競爭的加劇，子公司對當?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應已成為企業(yè)集團成功的關鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營自主權，包括更多的財務管理決策權。而隨著經(jīng)濟的國際化發(fā)展，集中財務管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團還要根據(jù)市場競爭情況，結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權結構等情況，合理劃分母子公司的財務管理權限。

三、動態(tài)集分權結合財務管理模式

合理而有效的財務管理模式對企業(yè)集團的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團財務管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權配置方式是動態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應及時調(diào)整財權配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。

1、財務管理權限在集團內(nèi)部不同成員企業(yè)的動態(tài)配置

企業(yè)集團的構成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無論是產(chǎn)品構成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環(huán)境都不盡相同。對于不同的成員企業(yè)，集團公司可以采用不同的財權分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權配置。

2、財務管理權限在集團不同發(fā)展階段的動態(tài)配置

企業(yè)集團不僅要從自身發(fā)展的不同層次調(diào)整，還要從企業(yè)集團發(fā)展的不同階段適時調(diào)整母子公司間的財權配置。比如在企業(yè)集團初始創(chuàng)建階段，如果集團規(guī)模不大，管理的跨度不是很長，集團公司可以采用集權式管理；在企業(yè)集團發(fā)展成熟階段，企業(yè)規(guī)模越來越大，涉及業(yè)務范圍越來越廣，所處市場環(huán)境越來越復雜。這時企業(yè)集團要根據(jù)市場競爭和企業(yè)發(fā)展情況，合理地劃分財務管理權限。

企業(yè)集團財務管理模式是我國企業(yè)改革過程中的一個熱點問題，也是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度、建立符合市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)集團的關鍵。構建與企業(yè)集團組織架構相協(xié)調(diào)的財務管理模式，必須要從企業(yè)集團的成員結構和發(fā)展階段性出發(fā)，實現(xiàn)財務決策權在整個集團的動態(tài)優(yōu)化配置。

第二篇：談現(xiàn)代企業(yè)集團財務管理模式與策略

關鍵詞：新時期;集團企業(yè);財務管理;實施策略

市場經(jīng)濟環(huán)境的日趨復雜化，促進了企業(yè)經(jīng)濟體制改革的深化與完善，當前經(jīng)濟建設的新時期，很多企業(yè)為擴大生產(chǎn)規(guī)模，增強核心實力、往往通過重組、聯(lián)合、并購等資本運作形式，形成共同合作與發(fā)展的集團式經(jīng)濟實體，以便于在相關經(jīng)濟活動中充分發(fā)揮集團優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。財務管理是企業(yè)管理的重要職能，針對當前很多大規(guī)模集團企業(yè)來說，創(chuàng)新和優(yōu)化財務管理的模式和手段，強化集團財務管理效果，對于促進集團型企業(yè)經(jīng)濟穩(wěn)定經(jīng)營和發(fā)展尤為關鍵。1集團財務管理的內(nèi)涵特征

作為當前一種新型企業(yè)組織形式，企業(yè)集團是以具有控制能力的母公司為核心，由相關控股、參股公司以及其他相對獨立的企業(yè)組織共同組成的企業(yè)聯(lián)合體。作為企業(yè)管理的一種理財模式，集團財務管理通常是指為實現(xiàn)股東財富最大化或企業(yè)價值最大化目標，通過運用一定的方式針對集團企業(yè)資金的籌措、運用、分配、控制和預算等財務方面進行管理的活動過程。由于資金是企業(yè)經(jīng)濟活動的重要基礎和前提條件，集團財務管理以資本運營效益為中心。針對集團企業(yè)的資金運作過程實施全程管理，滲透于企業(yè)所有經(jīng)濟業(yè)務環(huán)節(jié)之中，相對偏重于企業(yè)資金籌措、運用和控制的過程效果。集團財務管理直接影響著集團企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營程度。集團企業(yè)的財務業(yè)務具有協(xié)同特點，同樣承擔著提供公正、準確會計信息的責任，以滿足集團資產(chǎn)優(yōu)化運行的客觀要求。

由于集團企業(yè)通常包含多種行業(yè)組成，其內(nèi)部理財管理及會計信息處理方式具有較大迥異性。針對實施資產(chǎn)經(jīng)營一體化的集團企業(yè)內(nèi)部子公司進行優(yōu)化調(diào)整資源結構，強化財務內(nèi)部控制，加強集團企業(yè)的稅收籌劃和管理，使子公司能在授權范圍內(nèi)通過集團財務管理達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，并充分反映其產(chǎn)業(yè)特性和資金運動規(guī)律。傳統(tǒng)的財務管理一般不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動和經(jīng)營決策，基本上是以記賬、核算、報賬為主的核算型財務管理方式，由于集團企業(yè)在資產(chǎn)組合上體現(xiàn)了多行業(yè)并存、聯(lián)合經(jīng)營及規(guī)模經(jīng)營的特點，原有被動式監(jiān)督運行模式應向主動式理財及資產(chǎn)經(jīng)營方向發(fā)展。

2常見的集團財務管理模式分析

企業(yè)財務管理，通常需要一定的模式途徑去實現(xiàn)，財務管理模式的選擇關系到集團企業(yè)的正常經(jīng)營效果。常見的集團財務管理模式包括如下幾種形式：

2.1 集中型財務管理模式

集團企業(yè)實施集中財務管理，將各項財務經(jīng)濟決策進行集中管理，便于統(tǒng)一財務政策，充分發(fā)揮母公司的財務導向和調(diào)控作用，協(xié)調(diào)集團資金，發(fā)揮資源優(yōu)勢，降低資金投資成本和管理成本，完成集團統(tǒng)一財務目標，防范財務風險和經(jīng)營風險;集團財務管理權限高度集中，容易挫傷和抑制下屬企業(yè)積極創(chuàng)造性。

2.2 分權型財務管理模式

集團企業(yè)根據(jù)內(nèi)部各企業(yè)的行業(yè)特點，將財務管理決策權下放給子公司，充分發(fā)揮其財務管理的職能，母公司僅間接監(jiān)督和管理子公司的財務運作。分權型財務管理模式下，各下屬子公司在融資、投資和使用調(diào)配等財務決策權上具有很大的激勵性和靈活性，能夠保障財務決策的適應性，增強企業(yè)整體競爭實力。

2.3 混合型財務管理模式

混合型集團財務管理模式強調(diào)分權基礎上將資金籌集、使用、回收與分配融合于一體，參與市場競爭;混合型財務管理模式屬于自下而上的多層決策的相對理想化的集權模式，既能發(fā)揮集團母公司財務調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效防范和控制經(jīng)營風險，有利于克服過分集權或分權的缺陷。3新時期企業(yè)集團財務管理的策略手段

新時期，為適應市場需求，實現(xiàn)有效合作與發(fā)展，集團型企業(yè)的財務管理策略應注意落實如下策略：

3.1 優(yōu)化集團企業(yè)財務管理理念，明確財務管理權責

作為企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，財務管理效果影響著集團企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度，集團企業(yè)要想基于市場環(huán)境可持續(xù)發(fā)展，必須徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)式財務管理觀念，加強自身財務管理職能建設，強化財務風險意識，集團母公司在獲得經(jīng)營控制權后，應及時構建集團財務管理組織機構，基于債權利相結合的前提下，充分調(diào)動和發(fā)揮集團企業(yè)內(nèi)部各下屬企業(yè)的財務管理職能，提高集團財務管理效益。

3.2 加強集團內(nèi)部產(chǎn)權結構調(diào)整，實施經(jīng)營授權控制

企業(yè)集團組份之間主要通過資本紐帶連接關系來實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營，集團企業(yè)內(nèi)部投資是集團財務管理的重要內(nèi)容，集團企業(yè)應以市場需求為導向，及時梳理和調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權關系，優(yōu)化財權和收益分配機制，強化集團戰(zhàn)略決策等財務管理職能，對子公司對外投資等具體經(jīng)營活動實施授權控制和分權管理，確保下屬企業(yè)經(jīng)濟活動及財務管理的相對獨立性、積極性和主動性。

3.3 完善集團財務管理制度體系，加強企業(yè)內(nèi)部控制

集團應根據(jù)集團內(nèi)部各子公司的組織結構、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營水平以及公司成本控制特性等情況制定合理的整體財務管理目標，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定和完善科學的財務管理體系和財務風險預警機制，督促子公司經(jīng)營活動的自我管控，評價和調(diào)整，加強下屬企業(yè)財務運轉(zhuǎn)的動態(tài)監(jiān)管和審計控制，及時發(fā)現(xiàn)解決相關問題，防范經(jīng)營風險和資產(chǎn)流失，保證集團目標計劃的有效實視。

3.4 強化集團財務資金預算管理，規(guī)范財務管理程序

資金運營管理是集團財務管理的重心，集團主管部門應實施財務總監(jiān)委派制，構建財務資金結算中心，針對集團生產(chǎn)經(jīng)營等資金進行籌資運營和動態(tài)監(jiān)控，規(guī)范和完善財務資金的審批程序，強化集團資金金的集中管理，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸。嚴格各子公司的財務運作程序管理，杜絕資金賬外循環(huán)。充分發(fā)揮集團資金結算中心的資金融通和調(diào)控管理效能，提高資金使用效益，加強集團資金實力。結束語：

總之，企業(yè)集團屬于當前市場經(jīng)濟環(huán)境下的一種新型企業(yè)組織形式，在國民經(jīng)濟中占有重要地位。新時期，構建和完善集團企業(yè)財務管理機制，加強集團財務管理模式和策略研究，對于促進集團企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展和高效運營有著極為重要的保障作用。

參考文獻：

[1] 湯谷良.企業(yè)財務管理學 經(jīng)濟科學出版社 2000

[2] 張芳.論企業(yè)集團的未來財務管理模式 2003

第三篇：企業(yè)集團財務集中管理模式的設計與思考

企業(yè)集團財務集中管理模式的設計與思考

2014年03月12日 00:00 來源：《中國市場》2013年第10期 作者：郭靜萍 字號

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摘要：隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)間的并購重組行為成為常態(tài)。各行業(yè)不斷出現(xiàn)新的企業(yè)集團，由于企業(yè)集團的大型化、下屬子公司的多元化，使得企業(yè)集團的財務管理顯得更為重要。本文擬就新的全球經(jīng)濟一體化的環(huán)境下，如何利用集中式財務管理模式來更好地加強企業(yè)集團的管理作以粗淺的思考。

關鍵詞：企業(yè)集團，財務集中，管理模式

作者： 北京華商儲備商品交易所有限責任公司 郭靜萍

隨著世界經(jīng)濟的不斷發(fā)展，尤其是在全球經(jīng)濟一體化的今天，企業(yè)間的兼并重組成為企業(yè)追求規(guī)模和快速擴張的必然手段。在這種新的經(jīng)濟環(huán)境下，越來越多的中小企業(yè)發(fā)展成為新的企業(yè)集團或被其他企業(yè)集團兼并收購，集團性企業(yè)的產(chǎn)生成了經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物。企業(yè)集團在財務管理模式方面的選擇成為了企業(yè)未來發(fā)展的首要問題。企業(yè)集團財務管理模式的類型

企業(yè)集團的內(nèi)部組織分為四個結構層次：其一是企業(yè)集團母公司；其二是全資子公司；其三是控股子公司；其四是參股子公司。四個層次之間存在著互相依托，互相制約的關系。

企業(yè)集團財務管理模式的類型主要有以下三種。

1.1 集中式

集中式是指在企業(yè)集團中母公司決定著企業(yè)所有財務決策，控制和管理著企業(yè)集團內(nèi)部的各項經(jīng)營活動和財務活動，各子公司必須嚴格執(zhí)行企業(yè)集團母公司的各項決策，并定期向母公司匯報子公司的經(jīng)營情況和財務狀況，子公司只負責企業(yè)授權范圍內(nèi)或權限范圍內(nèi)的財務規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。

1.2 分散式

分散式是指子公司負責企業(yè)的日常財務事項決策和管理，子公司將決策結果上報母公司即可，母公司只保留對子公司重大財務事項決策權和審核權。子公司在對企業(yè)資本運作、財務人員聘用、職工工資福利等問題方面有充分的決策權，且可以根據(jù)市場經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)的自身情況進行協(xié)調(diào)，做出正確的財務決策和經(jīng)營方案。

1.3 混合式

混合式即是集中式和分散式相結合的一種財務管理類型。集中式和分散式的管理模式都過于偏向某種方式，沒有一個相對的定量衡量標準。而混合式管理模式是在這兩種方式的基礎上產(chǎn)生的一種管理模式，它是對點的控制，而不是對過程的控制，它所強調(diào)的是對結果的控制。我國企業(yè)集團財務管理模式的選擇

企業(yè)集團建立何種財務管理模式，直接影響集團總部對整體財務資源以及其他各項經(jīng)濟資源的配置與運作能力。一般情況下，我國企業(yè)集團多數(shù)是以一個母公司為核心，子公司與母公司之間相互生產(chǎn)經(jīng)營。當集團公司的發(fā)展受財務狀況影響較大時，企業(yè)集團較偏向選擇采用集中式的財務管理模式，此種模式更便于企業(yè)的管理。但當企業(yè)集團公司大型化，下屬子公司較多且經(jīng)營種類多元化，各企業(yè)間的獨立經(jīng)營性較強，企業(yè)集團較偏向于分散式財務管理模式。我國的企業(yè)集團公司依照自身的具體狀況選擇適合自身企業(yè)發(fā)展的財務管理模式，才能更好地對其各級分、子公司實施有效控制，才能合理構建正確的財務組織制度、財權分配制度和財務控制制度。集中式財務管理模式的設計

企業(yè)集團采用集中式財務管理模式有以下優(yōu)點：①有利于管理子公司的經(jīng)營活動和財務活動，提高財務管理效率，全方位地控制子公司財務活動，能更好地促進整體財務目標的貫徹和實施；②有利于企業(yè)集團集中財力，充分發(fā)揮資金周轉(zhuǎn)優(yōu)勢，實現(xiàn)資源共享，能夠較好地協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資金資源，促進企業(yè)資源的合理配置；③有利于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結構，通過優(yōu)化降低企業(yè)成本，憑借優(yōu)勢，擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模；④有利于集團母公司的財務管理，采用統(tǒng)一的會計政策，加強財務監(jiān)督，防止財務信息的失真，讓財務人員把更多的精力投放到財務管理上，發(fā)揮好子母公司間的調(diào)節(jié)功能。

企業(yè)集團財務管理的內(nèi)容比較多，涉及面較廣，且與企業(yè)集團公司的集中式和分散式模式相關，包括的主要內(nèi)容有：全面預算管理、企業(yè)投資、融資管理、資金結算管理、會計委派制管理、管理信息系統(tǒng)管理等。

企業(yè)集團在當前經(jīng)濟政策下，建立健全企業(yè)集團內(nèi)部各項財務管理制度，建立貫徹執(zhí)行企業(yè)集中式財務管理的約束機制：①資本運營權。子公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運營活動決策權限都應集中在母公司。②資產(chǎn)處置權。子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、重要建筑物、規(guī)定限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批；③資金管理權。根據(jù)子公司業(yè)務特點和規(guī)模，核定各子公司的原始資本、相應的流動資金需求及借款信貸額度；④成本費用管理權。集團公司通過財務預算管理手段對各分、子公司的成本費用進行間接管理。另外，集團各分、子公司的各項稅費由各企業(yè)繳納等。集中財務管理模式的具體方式方法

4.1 全面預算管理

有效的全面預算管理是提高企業(yè)管理效率，明確各級公司之間責、權、利的重要手段。集團必須加大對預算完成情況的考核力度，發(fā)揮全面預算管理的約束作用。

為推動集團及各分、子公司建立全面預算管理，通過一種系統(tǒng)的方法來貫徹、監(jiān)控公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標的實施，規(guī)范企業(yè)管理和財務管理行為，可根據(jù)實際制定集團全面預算管理有關各項制度。

全面預算是在預測與決策的基礎上，將集團未來的銷售、成本、現(xiàn)金流入與流出等以計劃的形式具體、系統(tǒng)地反映出來，以便有效地組織與協(xié)調(diào)集團全部的經(jīng)營活動，完成集團既定的目標。

集團通過全面預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標的實施進度，不斷完善集團績效管理體系。集團戰(zhàn)略、全面預算、經(jīng)營績效是一個密不可分的、高效互動的有機整體，全面預算在其中起著承前啟后的作用。

全面預算是全員預算、全過程、全方位的預算，要做到凡涉及資金活動的企業(yè)行為都要有預算，應將預算指標分解到最低一級的責任單位或崗位、個人，每一個環(huán)節(jié)，每一個層面都實行預算控制，橫向到邊，縱向到底，使預算無死角、無遺漏。

4.2 資金結算中心

企業(yè)集團的資金結算中心是由企業(yè)集團內(nèi)部設立的，主要用來統(tǒng)一管理整個集團的資金運作，以此實現(xiàn)對資金流轉(zhuǎn)的控制。具體工作包括：統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，調(diào)劑集團內(nèi)資金余缺；處理集團內(nèi)部之間的往來結算、資金調(diào)撥；審核預算外付款及子公司內(nèi)部貸款等，用以降低資金管理成本，提高資金使用效益，是由集團公司把銀行的管理方式引入企業(yè)，將企業(yè)閑置的貨幣進行資本化，充分調(diào)動資金運作社會化。

強化資金和應收賬款的管理，加強財務控制。提高自己的營運效率，形成合理的資金結構和負債比例，使自己應用得到最佳效果，在維持一定的付現(xiàn)能力下，保證資金的周轉(zhuǎn)靈活，預防市場波動和貸款困難的制約，確定最佳的現(xiàn)金持有量。

4.3 會計委派制

企業(yè)集團通過對子公司財務人員的控制，加強財務監(jiān)控，這是提高母子公司財務內(nèi)控效率的有效途徑。目前對子公司財務人員控制的模式通常有委派制、指導制、監(jiān)督制三種，但不管選用何種模式，均須建立母子財務總監(jiān)制度及管理辦法。子公司財務總監(jiān)由母公司委派，對子公司經(jīng)營和財務活動實施全過程的監(jiān)控。

要加強培訓和進行思想政治教育，特別要學習《會計法》、《會計準則》、《會計制度》，增強財會人員的監(jiān)督意識，要求會計人員持證上崗。企業(yè)領導要不斷提高自身的法律意識，增強法制觀念。只有通過財務人員和領導人員甚至全員的共同努力，才能改善集團管理狀況，提高財務管理，提高集團的競爭實力。

4.4 財務集中管理信息系統(tǒng)

集團母子公司間財務信息是否暢通，不僅關系到整個母子公司間財務內(nèi)控的運行效率，而且關系到公司風險控制的及時性和有效性，即財務集中管理信息系統(tǒng)的建立是解決這一方法的唯一途徑。財務集中管理信息系統(tǒng)應包括：財務信息系統(tǒng)提供有關財務方面的信息和管理信息系統(tǒng)提供的非財務信息兩個方面。子公司應按集團公司編制合并會計報表和對外會計信息披露的要求，及時編制并向母公司財務部報送會計報表和相關財務分析等資料，集團公司財務部門對各子公司上報的會計報表進行定期的收集、匯總、分析并及時上報給決策部門和企業(yè)集團管理人員，定期對信息進行評價管理。

4.5 加強財產(chǎn)控制

建立健全財產(chǎn)物資管理的內(nèi)部控制制度，在物資采購、領用及樣品管理上建立規(guī)范的操作程序，堵住漏洞，維護安全。對財產(chǎn)的管理與記錄必須分開，以期形成內(nèi)部有力的牽制，絕不能把資產(chǎn)管理、記錄、檢查核對等交由一個人來做。要定期檢查盤點，以揭露問題和促進管理的改善及責任的加強。最后，要不定期的檢查，督促管理人員和記錄人員保持警戒而不至于疏忽。

在當今激烈的市場競爭中，為了更好地適應現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)集團對財務管理模式的選擇宜采用集中式財務管理。集中式財務管理能夠更好的順應現(xiàn)代化發(fā)展熱潮，降低企業(yè)運行成本，增強市場競爭力，使企業(yè)在國際化的經(jīng)濟環(huán)境中能夠占有一席之地。

參考文獻：

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第四篇：企業(yè)集團后勤管理模式探討

企業(yè)集團后勤管理模式探討

長期以來，一些國有企業(yè)集團受計劃經(jīng)濟的影響，生活、后勤服務包袱沉重，阻礙了企業(yè)集團的快速發(fā)展。企業(yè)集團要在市場競爭中輕裝上陣，必須搞好后勤管理，然而，一些企業(yè)集團后勤管理機構不健全、管理理念落后導致后勤管理投入多、浪費大、效益低，因此如何采取新機制、新方法，既能搞好后勤工作，也能創(chuàng)造經(jīng)濟效益是每個企業(yè)集團后勤管理改革的目標。某某煤業(yè)公司通過綜合分析，縝密思考，從管理觀念、管理結構、管理機制和管理體制四個方面進行改革和管理，通過這些改革和管理，形成了一套機制靈活、管理科學、操作規(guī)范、實用高效的后勤服務管理體系。

一、構建新型后勤管理觀念

經(jīng)過綜合分析，某某煤業(yè)公司后勤管理在管理觀念上主要從以下三個方面進行構建，爭取達到最佳的管理效益。

一是本質(zhì)觀：由“行政領導”轉(zhuǎn)向“后勤服務”。通過學習、討論，提高人們對某某煤業(yè)公司后勤管理本質(zhì)的認識。應該認識到后勤管理的本只是為為全體煤礦職工服務。

二是價值觀：由“重量輕質(zhì)”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量并重”。新的質(zhì)量觀要求煤礦企業(yè)后勤管理部門既要重視服務“量”也要重視“質(zhì)”。要把質(zhì)和量看成一個統(tǒng)一體，因為任何事物都是質(zhì)和量的統(tǒng)一，都有質(zhì)的規(guī)定性和量的規(guī)定，質(zhì)就是“事物的優(yōu)劣程度”，量就是“數(shù)量”。這就要求某某煤業(yè)公司后勤管理既要提高優(yōu)質(zhì)的服務，又要拓寬服務的范圍。

三是對象觀：由“全體職工”轉(zhuǎn)向“后勤員工”。按新的后勤管理對象觀，某某煤業(yè)公司后勤管理的對象應該是后勤管理部門的下屬管理組織、管理人員、服務人員以及資金、物資等；煤礦的全體員工只是后勤管理部門服務的對象，后勤管理機構和煤礦員工之間是“營業(yè)員”與“顧客”之間的服務與被服務關系，而不是管理與被管理的關系。

二、構建新型后勤管理結構

根據(jù)現(xiàn)代化的要求，某某煤業(yè)公司后勤管理結構采用獨立經(jīng)營的服務公司型的結構。這種結構的特征是：將具有行政管理職能的總務處改為企業(yè)化的服務公司或者由社會組織成立后勤管理中心、后勤集團等；在服務公司內(nèi)部，再按工作性質(zhì)分為行政管理機構和經(jīng)營服務機構；后勤集團或后勤服務公司是獨立的法人組織。

這種組織結構可以確保后勤集團或?qū)崢I(yè)公司運用市場經(jīng)濟的規(guī)律在運行。公司實行董事會領導下的總經(jīng)理負責制，實行獨立核算、自負盈虧。煤礦則以入股的形式，委派后勤管理工作的副礦長參與董事會，但最好出任董事長。

三、構建新型后勤管理體制

某某煤業(yè)公司后勤管理體制采取“兩權分離”模式。根據(jù)事企分開，兩權分離的原則，把原來屬于事業(yè)型、福利化的煤礦后勤發(fā)展為相對獨立的產(chǎn)業(yè)，使之投資（資產(chǎn)）多元化、管理企業(yè)化、服務專業(yè)化、運作市場化。具體包括下列內(nèi)容：

（1）領導體制設計；市場經(jīng)濟條件下的領導體制宜采用“董事會領導下的總經(jīng)理負責制”。（2）執(zhí)行體制設計；應明確總經(jīng)理及其管理的總公司和分公司都屬于執(zhí)行機構。總經(jīng)理行使董事會的決議，后勤集團（公司）以及下屬的分公司分別行使董事會的賦予總經(jīng)理的決議的各種議案。它們都是執(zhí)行機構而不是管理機構、行政機構。從制度上看，應分別制定相應的規(guī)章制度來督促總公司、分公司以及其中的員工來執(zhí)行。（3）咨詢體制設計；平朔煤礦企業(yè)后勤集團要建立由礦領導、煤礦職工、后勤職工、社會各界人士等組成的咨詢機構，并保證機構的相對獨立性和權威性。咨詢機構的任務是對后勤集團的綜合性的大問題、關鍵問題、局部問題等提供政策與信息的咨詢，從而為后勤集團進行合理的決策提供科學的依據(jù)。（4）監(jiān)督反饋體制設計；從結構上看，某某煤業(yè)公司要設立監(jiān)督委員會，由礦領導、相關人員和煤礦職工代表組成，對后勤集團的經(jīng)營服務活動實行全面監(jiān)督，并且定期提供反饋信息。

四、構建新型后勤管理機制

建全高效的后勤管理機制就是要從導向機制、激勵機制、制約機制三個方面進行。導向機制就是要使某某煤業(yè)公司后勤管理導向正確的方向，步入符合自身發(fā)展規(guī)律以及市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的軌道；激勵機制就是要使平朔煤礦后勤管理能夠充分調(diào)動和發(fā)揮管理人員和組織的積極性、主動性和創(chuàng)造性；制約機制就是要為某某煤業(yè)公司后勤管理提供一種約束力量來保證后勤管理活動朝有序化、規(guī)范化的方向進行。

具體來說，首先要確定特定的績效評估目標，根據(jù)后勤實體的具體工作性質(zhì)和任務，設計和選擇合理的考評目標。再次，確定考評的責任者，要以績效管理制度為基礎，在集團的層面確立績效管理基本框架，進一步將集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標分解落實到每一個單位的職工，依照管理的層級，構建三級目標管理體系。這樣就形成一個從上到下、逐級分解、層層落實、責任、壓力重心下移的目標管理責任鏈。在這個鏈條中，每一個單位、每一名干部、每一名職工都是績效目標的直接責任者。再次，業(yè)績評價指標確定，后勤集團總結以往考核工作的經(jīng)驗教訓，從反映集團產(chǎn)值指標、財務狀況指標、服務質(zhì)量指標、成本控制等若干指標中，對集團內(nèi)各項重點工作進行提煉、量化，進而形成后勤實體績效考核指標體系。

五、新型煤礦企業(yè)后勤管理模式

某某煤業(yè)公司后勤管理分別從后勤管理觀念、后勤管理結構、后勤管理體制和后勤管理機制四個方面加以深入分析和研究，同時充分考慮經(jīng)濟體制、政治體制等外部因素的影響下，結合集團內(nèi)部領導班子、領頭人和集團制度等內(nèi)部要素，從中尋找適合企業(yè)發(fā)展的最佳后勤管理模式，在后勤管理觀念方面探索本質(zhì)觀、服務觀、價值觀和對象觀的變化，從而確定某某煤業(yè)公司后勤管理在管理觀念上要實行“科學發(fā)展”的管理模式；在管理結構方面，將從行政管理結構和服務管理結構兩個方面構建，從而確立“獨立經(jīng)營、自負盈虧”的管理結構；在管理體制方面，主要從領導體制、執(zhí)行體制、咨詢體制、監(jiān)督反饋體制來考慮，最終執(zhí)行“兩權分離”的管理體制；在管理機制方面，結合導向機制、激勵機制、制約機制三個方面，啟用了“績效評估”的管理機制。將管理觀念、管理結構、管理體制和管理機制四個方面進行綜合，就形成了某某煤業(yè)公司后勤管理模式，該模式可以保證煤礦企業(yè)內(nèi)部和外部整體組織績效充分實現(xiàn)。后勤管理模式總體框架如下圖所示。

管理觀念管理結構外部環(huán)境管理體制管理機制內(nèi)部環(huán)境整體組織績效領導班子領頭人制度建設內(nèi)部外部核心競爭力盈利能力

組織效率

資產(chǎn)回報率

經(jīng)濟體制

政治體制探索構建分析設計員工士氣顧客滿意度變革能力集團形象質(zhì)量人均勞動產(chǎn)出

率

其他

更新本質(zhì)觀更新服務觀更新價值觀更新對象觀行政管理結構服務管理機構領導體制執(zhí)行體制咨詢體制監(jiān)督反饋體制創(chuàng)新導向機制運營成本激勵機制制約機制其他法律法規(guī)確定確立執(zhí)行啟用科學發(fā)展獨立經(jīng)營兩權分離績效評估

六、小結

和以前的后勤管理模式相比，新型的后勤管理模式一是更符合市場經(jīng)濟的經(jīng)濟規(guī)律。二是更符合企業(yè)管理的管理規(guī)律，新型的后勤管理模式能實現(xiàn)“管理科

學”。它建立了科學的企業(yè)領導體系和組織管理制度，調(diào)節(jié)經(jīng)營者、所有者和職工之間的關系，形成激勵和約束相結合的經(jīng)營機制。三是符合后勤服務于生產(chǎn)生活的規(guī)律。四是更符合煤礦企業(yè)發(fā)展規(guī)律，煤礦集團與后勤的分離可以使煤礦企業(yè)和后勤部門各自按照自身的運行規(guī)律來運行，各司其職，各負其責，提高自身效能。這樣，煤礦企業(yè)就可以集中精力搞好煤礦生產(chǎn)等本職工作，促進其健康發(fā)展，遵循發(fā)展規(guī)律。

參考文獻：

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第五篇：非公有制企業(yè)集團財務管理方式探索論文

目前，國家從宏觀財務管理的角度已經(jīng)或正在進行著各種探索，擇其要者可包括：對行政和事業(yè)單位的會計委派制、對國有大型企業(yè)派駐財務總監(jiān)或監(jiān)事會、實施政府采購等等。這些做法無論在理論上，還是在實踐上均收到了一定的效果。那么對于為數(shù)不鮮的非公有制企業(yè)集團而言，能否從集眾人智慧結晶的國家宏觀財務管理模式中汲取有益的營養(yǎng)，并借此來提高企業(yè)集團的財務管理水平呢？

對被投資企業(yè)實施派駐財務總監(jiān)制度

對由集團投資控股的各子公司實行派駐財務總監(jiān)的制度，該制度的要點包括如下幾點：

第一、派駐的財務總監(jiān)由集團董事長和總會計師雙重認可方能生效。其中，前者負責考核被派駐人員對集團事業(yè)的忠誠度，后者負責考核被派駐人員的業(yè)務勝任能力。按此方式產(chǎn)生的財務總監(jiān)，一方面避免了受被投資企業(yè)行政管理當局左右，另一方面保證了以較強的責任心和業(yè)務能力對被投資企業(yè)實施有效的財務監(jiān)督，借此維護集團作為出資人的合法權益。

第二、派駐財務總監(jiān)的工資及相關福利待遇由集團總部解決。此舉從利益機制上切斷了派駐的財務總監(jiān)與被投資企業(yè)之間的聯(lián)系，確保派駐的財務總監(jiān)從內(nèi)在的動力上全力維護集團的利益。

第三、派駐的財務總監(jiān)作為被投資企業(yè)的員工，應全力配合該企業(yè)管理當局做好日常的財務管理工作，無正當理由不得拒絕被投資企業(yè)管理層發(fā)出的指令。此舉，一方面保證了被投資企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行；另一方面使得財務總監(jiān)能真正參與到被投資企業(yè)的日?；顒又腥?，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，將不良現(xiàn)象消滅在萌芽狀態(tài)。

對被投資企業(yè)實施委托會計師事務所審計制度

實施這項制度，一方面節(jié)省了集團設置內(nèi)部審計機構的人員費用；另一方面提高了審計結論的科學性，避免了設置內(nèi)部審計機構所可能產(chǎn)生的人際關系緊張或?qū)徲嫿Y論失真。

在實施這一制度的過程中，由集團總會計師組織必要的人力資源對會計師事務所的審計結論進行適當?shù)膹秃?，進而通過相應的委托條款，從機制上督促會計師事務所認真履行審計程序、確保審計結論的科學合理。對于會計師事務所審計中所發(fā)現(xiàn)的問題采取區(qū)別對待、按責論處的原則。

其中，對于收、支不合理的事項，由被投資企業(yè)的管理層負主要責任、財務總監(jiān)負相應責任；對會計憑證和帳務處理程序不合法的事項，由財務總監(jiān)負全責。終了時，將會計師事務所的審計結論作為財務總監(jiān)全年政績考核的主要依據(jù)，并據(jù)此由集團給予相應的獎勵或懲罰。

實施由集團行政部進行辦公用品統(tǒng)一采購制度

采用這項制度時，由各被投資公司提出辦公用品采購計劃，按期上報集團行政部，由集團行政部統(tǒng)一安排采購。這樣，一方面由于批量采購可以相應的降低采購成本；另一方面可由集團行政部進行各公司之間的橫向比較，杜絕不必要的浪費現(xiàn)象，同時有利于制定出各公司辦公性費用的合理限額。

實施被投資公司管理層的激勵機制

為了充分發(fā)揮被投資企業(yè)管理層的積極性，集團對被投資企業(yè)的管理層實施了有效的激勵機制。該激勵機制規(guī)定，集團投資的各控股企業(yè)年終實現(xiàn)的凈利潤到達年初確立的目標時，按所實現(xiàn)的凈利潤的10％獎勵各該管理層，并實行上不封頂?shù)脑瓌t。如果集團投資控股的企業(yè)沒有達到年初確立的目標，各該公司的管理層成員只能得到正常的月份工資，如果年終所實現(xiàn)的凈利潤與年初確立的目標過大，各該管理層則面臨全員“下崗”的危險。由于集團在平時實施了嚴格的內(nèi)部牽制制度，在很大程度上確保了各被投資公司所實現(xiàn)利潤的準確性，從而真正促使各被投資公司的管理層全心全意煉就“內(nèi)功”，弄虛作假者根本沒有存在的土壤。當然在實施該機制時，關鍵問題是年初凈利潤目標的制定，對此集團公司以董事或股東的身份，通過董事會或股東會的方式與管理層以討價還價的方式經(jīng)過雙向選擇來確立，并通過承包責任狀的方式予以簽定。責任狀簽定后必須予以堅決執(zhí)行。

在保證各被投資公司資金需要的前提下，由集團財務部統(tǒng)一調(diào)度資金，確保最大限度地發(fā)揮資金的使用效益

資金如同企業(yè)的血液，充分發(fā)揮資金的使用效益，對于大型的企業(yè)集團就顯得尤為重要。為此，在保證各公司正常資金需要的前提下，由集團財務部統(tǒng)一調(diào)度資金不失為明智之舉。為了發(fā)揮創(chuàng)造資金和使用資金兩方面積極性，集團財務部采取了內(nèi)部模擬記息的方式，對創(chuàng)造剩余資金的公司予以激勵，對使用資金的公司予以相應的約束，以確保資金真正能發(fā)揮效益。與此相配合集團公司將各被投資公司創(chuàng)造現(xiàn)金流量的能力也作為考核管理層業(yè)績的依據(jù)之一。

據(jù)筆者所知，由于某集團采用了上述科學的激勵與約束相結合的體制，并通過合理的具有內(nèi)部牽制性質(zhì)的制衡機制做保證，該集團各條戰(zhàn)線全年實現(xiàn)的利潤可達到3億元人民幣。細心的讀者可能會發(fā)現(xiàn)，該公司所采取的財務管理方式與國家目前所試行的各項宏觀財務管理措施有驚人的相似之處，但愿非公有制企業(yè)集團的老板們能從中領會出“道道”來！