第一篇：淺談建筑施工項目成本控制與管理論文

摘要：建筑施工企業(yè)施工項目成本控制的好壞直接影響著施工項目的經(jīng)濟(jì)效益。本文從施工項目成本管理概述、建筑施工成本管理及控制中存在的不足、對目前建筑施工成本管理的建議等方面進(jìn)行闡述，并提出一些建議及改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：建筑施工項目；成本控制；成本管理

1建筑施工企業(yè)成本管理概述

施工企業(yè)將從事生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生的直接材料消耗、應(yīng)付職工工資，以及發(fā)生的固定資產(chǎn)損耗等資金耗費(fèi)，按一定的科目進(jìn)行分配和收集形成工程成本。施工企業(yè)項目成本管理按照計劃、控制、組織和協(xié)調(diào)等特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)定的技術(shù)質(zhì)量、經(jīng)營管理等目標(biāo)，使利益最大化，并滿足項目質(zhì)量、工期等以符合合同要求。

2建筑施工項目成本管控中存在的不足

2.1體制不健全，風(fēng)險意識、信息水平不高在企業(yè)內(nèi)沒有形成健全的權(quán)、責(zé)、利結(jié)合的成本管理體制，沒有將權(quán)、責(zé)、利三者有效結(jié)合2.2對質(zhì)量、工期與成本的關(guān)系認(rèn)識不足施工中往往重視質(zhì)量而忽視施工成本管理，項目質(zhì)量提高卻增加了成本,嚴(yán)重影響效益,使施工企業(yè)資本積累不足。

2.3成本節(jié)約意識淡薄項目人員經(jīng)營管理水平不高，成本管理意識不足。施工人員為了提高工程質(zhì)量，提出高質(zhì)量卻耗費(fèi)較多的方案增加成本。

3建筑施工項目成本管理的建議

3.1完善項目風(fēng)險預(yù)測機(jī)制，提高信息化建設(shè)水平

企業(yè)必須加強(qiáng)項目風(fēng)險成本的預(yù)測，降低施工項目的風(fēng)險成本，制定風(fēng)險控制措施，消除風(fēng)險隱患，及時準(zhǔn)確地反映項目部管理的真實(shí)信息。加強(qiáng)企業(yè)信息化技術(shù)，充分利用信息化管理軟件，提高項目管理現(xiàn)代化水平。

3.2加強(qiáng)施工項目成本過程控制

3.2.1人工費(fèi)的控制。直接生產(chǎn)工人發(fā)生的人工成本依據(jù)班組日報表直接歸集到單位工程。勞務(wù)分包發(fā)生的勞務(wù)成本，依據(jù)月度單位工程勞務(wù)分包結(jié)算歸集。屬于生產(chǎn)工人的直接歸集到施工的單位工程，人工費(fèi)用統(tǒng)計由工資員負(fù)責(zé)，月末成本核算員通過人工費(fèi)用歸集表稽核。

3.2.2材料費(fèi)的控制。月度發(fā)生的施工用材料成本按照出庫領(lǐng)料單直接歸集到單位工程成本。對已經(jīng)領(lǐng)用出庫，而沒有單價的材料，要預(yù)估價格進(jìn)入成本，待價格明確后調(diào)整。發(fā)生的材料運(yùn)輸費(fèi)、包裝費(fèi)直接歸集到單位工程材料成本，月末成本核算員通過材料費(fèi)用歸集表稽核。

3.2.3機(jī)械使用費(fèi)的控制。施工設(shè)備發(fā)生的費(fèi)用，按照當(dāng)月已完工程驗工月報，機(jī)械費(fèi)比例分?jǐn)偟絾挝还こ?。機(jī)械費(fèi)由設(shè)備管理員歸集，租賃設(shè)備按租賃單位建立機(jī)械費(fèi)結(jié)算明細(xì)表，財務(wù)入賬時需附此表；月末成本核算員通過機(jī)械費(fèi)用歸集表稽核。

3.2.4質(zhì)量成本的控制。規(guī)范項目立項、招標(biāo)、造價、建設(shè)、驗收等環(huán)節(jié)，強(qiáng)化項目全過程的監(jiān)控，找出各個環(huán)節(jié)可能的質(zhì)量隱患，加大整理力度，確保工程項目的質(zhì)量損失降到最低。

3.3加強(qiáng)施工企業(yè)項目竣工決算管理

3.3.1強(qiáng)化竣工決算管理。提供真實(shí)施工成本資料，故意隱藏成本，造成成本偏差較大的，經(jīng)審計核實(shí)，取消經(jīng)營兌現(xiàn)資格。項目竣工考核時，若項目未完成合同約定的指標(biāo)時，全額經(jīng)營抵押金，確保決算的準(zhǔn)確、完整。

3.3.2加強(qiáng)索賠管理。應(yīng)及時收集施工中保存的各種與索賠有關(guān)的施工日記、來往信函、會議紀(jì)要、備忘錄、工程聲像等資料作為工程索賠的必要條件，避免企業(yè)造成不必要的損失。

3.3.3應(yīng)收賬款的管理。按照“誰施工、誰負(fù)責(zé)回款”的原則，及時登記應(yīng)收賬款臺賬,詳細(xì)記錄每筆應(yīng)收賬款的形成時間、回款時間、回款金額、擬采取的措施等，對不按合同約定付款的欠款單位，及時向欠款單位發(fā)告知函。

3.4實(shí)施成本考核機(jī)制，提高成本管理水平

3.4.1日常監(jiān)督考核。核算資料是否是符合財務(wù)會計制度的原始合法憑證，是否簽訂了相關(guān)的合同，是否按照規(guī)定時間上報各種報表。上報的收入、成本是否真實(shí)，收支是否匹配，潛盈潛虧分析是否到位。

3.4.2專項工作考核。對于已發(fā)生未入賬的成本，項目單位應(yīng)及時提供資料交財務(wù)管理人員進(jìn)行核算，發(fā)現(xiàn)管理漏洞及時補(bǔ)救，避免企業(yè)損失。

參考文獻(xiàn)：

[1]何英.淺述施工項目管理中的成本管理[J].河南科技，2010(16).[2]古彩霞.淺談項目成本管理[J].民營科技，2009（1）.[3]雷愛壽.施工企業(yè)工程施工階段成本控制[J].科技信息，2009(22).

第二篇：施工項目成本控制與管理

面對激烈的建筑市場競爭，建筑施工企業(yè)不僅要生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品，還必須保證企業(yè)合理利潤，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，才能推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在這種情況下，先進(jìn)的成本管理和完善的成本管理體系就成為建筑施工企業(yè)獲得市場主動權(quán)和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益的過程。成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。本文擬結(jié)合自身的工作實(shí)踐和項目成本管理現(xiàn)狀，并結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際對項目成本管理進(jìn)行探討，并提出加強(qiáng)項目成本控制的方法和建議。

1、成本控制的基礎(chǔ)

當(dāng)前，項目成本管理的方法多種多樣，萬變不離其“宗”，關(guān)鍵要在強(qiáng)化和規(guī)范項目內(nèi)部管理上下功夫，這是加強(qiáng)項目成本管理的基礎(chǔ)。只有加強(qiáng)項目內(nèi)部管理，形成完善的成本控制機(jī)制，才能使成本管理落到實(shí)處。

1.1 牢固樹立成本意識

在項目管理過程中，只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實(shí)處。推進(jìn)項目成本管理，必須樹立全員、全面和全過程控制的意識。全員控制是指成本控制不是某個人的職責(zé)，而是涉及項目各單位、各部門和個人，每個部門乃至個人都要肩負(fù)成本責(zé)任，真正樹立起全員控制的觀念。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進(jìn)行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應(yīng)圍繞成本管理開展項目管理工作。全過程控制是指項目成本的發(fā)生貫穿于項目整個周期，因此從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實(shí)施及完工都要有成本控制的意識。從目前現(xiàn)狀來看，在這個過程中，施工、竣工階段-的成本管理意識較強(qiáng)，而標(biāo)前，成本管理意識較為薄弱。特別當(dāng)前，有的建筑施工企業(yè)標(biāo)前成本管理意識缺乏，成本預(yù)算不到位，造成有的項目中標(biāo)即虧損的現(xiàn)象。

1.2 建立完善的組織機(jī)構(gòu)

要搞好項目成本控制，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。項目目標(biāo)責(zé)任成本管理能不能落實(shí)到位，能不能深入到底，關(guān)鍵在于有沒有健全的組織。為推行成本管理，要成立包括、經(jīng)營、財會、工程、技術(shù)、物資、等相關(guān)部門及公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組成的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)項目部的成本管理、指導(dǎo)和考核。項目部也要成立以項目經(jīng)理為首相應(yīng)的目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)本項目部目標(biāo)責(zé)任成本的管理、實(shí)施、核算和考核。各業(yè)務(wù)部門之間要加強(qiáng)橫向聯(lián)系和配合，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自覺做好項目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建設(shè)及相應(yīng)的配套措施

要加強(qiáng)項目成本管理的制度建設(shè)，并對這些制度進(jìn)行細(xì)化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉(zhuǎn)化為實(shí)踐成為可能。圍繞項目成本管理，企業(yè)要制定和完善：合同管理、招投標(biāo)管理、預(yù)（結(jié)）算管理、資金管理、物資管理、經(jīng)營承包管理、績效考核等圍繞項目成本管理的一整套有效辦法，并且程序化具有很強(qiáng)的實(shí)踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。

2、施工項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

2.1 節(jié)約的原則

節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對施工過程中各項成本費(fèi)用的支出進(jìn)行了限制和監(jiān)督；二是提高施工項目的科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提

高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費(fèi)。

2.2 動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的過程控制，即動態(tài)控制。因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發(fā)生了問題，也已來不及糾正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經(jīng)濟(jì)效益的取得具有關(guān)鍵的作用。

2.3 目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理是進(jìn)行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標(biāo)設(shè)定、分解→目標(biāo)的責(zé)任到位和成本執(zhí)行結(jié)果→評價考核和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)成本控制管理的計劃、實(shí)施、檢查、處理的循環(huán)。在實(shí)施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切合實(shí)際，要落實(shí)到各部門甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)全面，既有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。

2.4 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

這是成本控制得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，首先要落實(shí)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，其次項目部的各專業(yè)管理人員也應(yīng)負(fù)有一定的成本責(zé)任，尤其是關(guān)鍵崗位要作為重點(diǎn)，從而形成了整個責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。最后，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進(jìn)行定期檢查和考評，要與工資、獎金及最終的考核兌現(xiàn)掛鉤，做到獎罰分明。實(shí)踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，才能使成本控制真正落到實(shí)處。

3、加強(qiáng)施工項目成本控制的方法和途徑

3.1 投標(biāo)、簽約階段成本控制

首先抓源頭，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，施工企業(yè)是處于“找米下鍋”的緊張狀態(tài)，忙于找信息，忙于搞投標(biāo)，忙于找關(guān)系。為了中標(biāo)，施工企業(yè)把標(biāo)價越壓越低。有的工程項目，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損，有的項目虧損額度較大。因此，做好標(biāo)前成本預(yù)測，科學(xué)合理的計算投標(biāo)價格及投標(biāo)決策，顯得尤為重要。因此，在投標(biāo)報價時要認(rèn)真識別招標(biāo)文件所涉及的每一個經(jīng)濟(jì)條款，了解把握業(yè)主的資信及履約能力，確有把握再做標(biāo)。做完后在報出前，要組織有關(guān)專業(yè)人員進(jìn)行評審論證，在次基礎(chǔ)上，再報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最后決策。

為做好標(biāo)前成本預(yù)測，企業(yè)要根據(jù)市場行情，不斷收集、整理、完善并符合本企業(yè)實(shí)際的內(nèi)部價格體系，為快速準(zhǔn)確的預(yù)測標(biāo)前成本提供有力保證。同時，投標(biāo)，也要發(fā)生多種費(fèi)用，包括標(biāo)書費(fèi)、差旅費(fèi)、咨詢費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)等等。因此，提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費(fèi)用開支，也成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。對投標(biāo)費(fèi)用，要與中標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)掛鉤、實(shí)施總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并由一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)專門負(fù)責(zé)此招投標(biāo)工作及管理。中標(biāo)后企業(yè)在合同簽約時要據(jù)理力爭，尤其是目前的開發(fā)商，將不利于施工企業(yè)的合同條件在投標(biāo)階段已進(jìn)入招標(biāo)文件，并且施工企業(yè)在投標(biāo)時對招標(biāo)文件已確認(rèn)，要想改變非常困難。但是，也要充分利用此簽約的機(jī)會，對相關(guān)不利的條款盡量與業(yè)主協(xié)商，盡可能的做到公平、合理，力爭將風(fēng)險降至最低程度后再與業(yè)主簽約。

簽約后，公司要認(rèn)真組織向機(jī)關(guān)及項目部相關(guān)部門的有關(guān)人員進(jìn)行合同交底，通過不同形式的交底，使項目部的相關(guān)管理人員明確本施工合同的全部相關(guān)條款、內(nèi)容，為下一步擴(kuò)大項目管理的盈利點(diǎn)，減少項目虧損打下了基礎(chǔ)。

3.2 施工準(zhǔn)備階段成本控制

根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，結(jié)合本工程的實(shí)際，大力開展新技術(shù)、新工藝的應(yīng)用。對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。

3.3 施工過程中的成本控制

3.3.1 人工、材料、機(jī)械及現(xiàn)場管理費(fèi)控制

人工費(fèi)成本主要從分包勞務(wù)費(fèi)方面進(jìn)行控制。要根據(jù)工程的實(shí)際，應(yīng)由招投標(biāo)的形式選定勞務(wù)施工分包商、確定勞務(wù)分包價，針對輔料、小型機(jī)具及現(xiàn)場零星用工，包括垃圾清運(yùn)等金額不大又不好控制的方面，可采取費(fèi)用包干形式一次包死。

材料費(fèi)成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實(shí)行限額領(lǐng)料制度，并推廣使用降低料耗的新技術(shù)、新工藝、新材料，堅持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要實(shí)行買價控制，大宗材料應(yīng)引入市場競爭機(jī)制在保質(zhì)保量的前提下競價購料。包括預(yù)拌砼的使用，價格要通過競價招標(biāo)，數(shù)量要嚴(yán)格按施工圖紙的數(shù)量控制結(jié)算。其他所有材料進(jìn)入施工現(xiàn)場要嚴(yán)格收料及保管制度，確保質(zhì)量、確保應(yīng)有的數(shù)量。同時要考慮資金的時間價值，減少資金占用，降低存貨成本。針對不好控制及管理的輔助性材料經(jīng)過測算后，可采取費(fèi)用包干的形式一次性含在勞務(wù)分包價中，由勞務(wù)分包商包干使用。

針對模板及支撐體系、腳手架等周轉(zhuǎn)材料的成本控制，首先，是要根據(jù)不同工程的特點(diǎn)優(yōu)化施工方案，科學(xué)、合理地工期安排、周轉(zhuǎn)材料的選用等。其次，是嚴(yán)格勞務(wù)隊伍的文明施工管理，杜絕野蠻施工、隨意浪費(fèi)、損壞、丟失等現(xiàn)象。對此用料數(shù)量應(yīng)采取包干使用，與分包施工的勞務(wù)分包商簽訂包干協(xié)議，給予一定的合理損耗，節(jié)約有獎、超耗賠償。機(jī)械使用費(fèi)，要根據(jù)工程的實(shí)際需要，科學(xué)、合理地選用機(jī)械，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的機(jī)械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)配，力求提高主要機(jī)械的利用率，充分挖掘機(jī)械的效能；要科學(xué)、合理地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機(jī)械的利用率，減少機(jī)械使用成本；同時，提供機(jī)械的單位要定期保養(yǎng)機(jī)械，提高機(jī)械的完好率，為整體進(jìn)度提供保證。

其他費(fèi)用，主要為工程水電費(fèi)、垃圾清運(yùn)等其他直接費(fèi)用。對此，要本著節(jié)約原則，推行承包機(jī)制，對現(xiàn)場各類分包商實(shí)行收費(fèi)管理，減少開支、節(jié)約成本。

現(xiàn)場管理費(fèi)（亦稱項目間接費(fèi)）包括臨時設(shè)施費(fèi)和現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)，該費(fèi)用中開支較大的主要是臨時設(shè)施、項目工薪、交通費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)等。要把該費(fèi)用開支降下來，應(yīng)該做到：制訂開支計劃，精簡管理人員，實(shí)施總額控制；嚴(yán)格控制招待費(fèi)用開支，對各項費(fèi)用按費(fèi)用性質(zhì)、落實(shí)責(zé)任部門和人員；對特殊性開支和較大數(shù)額開支，要會議研究，報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批。臨時設(shè)施要根據(jù)工程及現(xiàn)場的實(shí)際，本著節(jié)約、科學(xué)合理，盡可能考慮實(shí)用、并且能多次周轉(zhuǎn)使用的原則進(jìn)行布置建設(shè)。

3.3.2 加強(qiáng)施工組織，合理使用資源，降低工期成本

在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，項目經(jīng)理在安排工期時，應(yīng)考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，組織均衡施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本（若因建設(shè)方原因要求提前或推遲工期，則必須與建設(shè)方辦理洽商及索賠）。

3.3.3 加強(qiáng)安全、質(zhì)量管理，控制安全和質(zhì)量成本

安全和質(zhì)量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。要實(shí)行安全生產(chǎn)、文明施工，提高產(chǎn)品質(zhì)量，適當(dāng)?shù)目刂瞥杀臼潜匦璧?，需要降低的是事故成本，即發(fā)生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質(zhì)量事故時就會消失的成本，我們必須加強(qiáng)安全、質(zhì)量管理，使安全、質(zhì)量的事故成本降至最低。

3.3.4 加強(qiáng)分包管理控制分包成本

對于分包工程（勞務(wù)及各類專業(yè)分包），除了嚴(yán)格對分包隊伍的資格審查外，要充分引入市場經(jīng)濟(jì)的競爭機(jī)制，實(shí)施招標(biāo)競價，科學(xué)、合理地確定分包工程價格。采取嚴(yán)格的管理手段，包括合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保函、質(zhì)保金的扣留，現(xiàn)場要更加嚴(yán)格的實(shí)施全方位的監(jiān)控、管理。完工后及時辦理分包結(jié)算、鎖定分包成本。

3.4 竣工驗收階段的成本控制

從現(xiàn)實(shí)情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建工

程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得很長，機(jī)械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，成本費(fèi)用照常發(fā)生，使已取得的經(jīng)濟(jì)效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準(zhǔn)備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，確保順利交付。

4、目前項目成本管理中需要重視的問題

4.1 加強(qiáng)項目收入管理

加強(qiáng)成本控制支出管理，減少工程項目消耗，是降低成本費(fèi)用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同時，既要合理降低成本耗費(fèi)、更要擴(kuò)大項目收入，才能使項目的經(jīng)濟(jì)效益最大化。對此，我們必須轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。要通過加強(qiáng)施工合同、工程變更的管理，特別是加強(qiáng)施工過程中的工程變更、洽商、及索賠的管理，增加工程收入。

4.2 加強(qiáng)項目成本的測算編制

由于對目標(biāo)成本的測算工作認(rèn)識不夠，目標(biāo)成本的編制未做到科學(xué)、規(guī)范、及時，許多項目部沒有及時測算編制項目的目標(biāo)成本，導(dǎo)致對項目部經(jīng)濟(jì)承包指標(biāo)的確定無可靠數(shù)據(jù)為依據(jù)，人為因素過大，缺乏項目成本的真實(shí)性、科學(xué)性。對此，企業(yè)與項目部要共同加強(qiáng)項目成本的測算編制工作。

4.3 加強(qiáng)過程控制

由于項目管理不善，特別表現(xiàn)在經(jīng)營管理薄弱，如內(nèi)部經(jīng)營承包合同簽訂不及時；勞務(wù)分包、專業(yè)分包、大宗材料采購等，不能引入市場競爭機(jī)制實(shí)施競價招標(biāo)；中標(biāo)后又不及時簽訂相應(yīng)合同；過程控制的臺帳、資料不健全，結(jié)算依據(jù)不足，成本對比分析不重視；不能及時防范經(jīng)營風(fēng)險，不能真正地貫徹落實(shí)企業(yè)關(guān)于項目管理的各項規(guī)章制度等，導(dǎo)致項目成本管理流于形式。對此，企業(yè)要在項目實(shí)施過程中，根據(jù)項目的不同特點(diǎn)及形象部位，不定期的做好成本核實(shí)等實(shí)時監(jiān)控管理，發(fā)現(xiàn)有成本失控的苗頭應(yīng)及時采取預(yù)警等相關(guān)措施，確保項目處于受控狀態(tài)。

4.4 加強(qiáng)風(fēng)險控制

隨著市場化進(jìn)程的進(jìn)一步加快，企業(yè)經(jīng)營除了要面對價格、需求、技術(shù)變化等市場風(fēng)險，還要面對各種紛繁復(fù)雜的法律、政治和社會風(fēng)險。要高度重視項目風(fēng)險控制，要將風(fēng)險成本納入項目成本管理范疇，從而識別風(fēng)險、規(guī)避風(fēng)險、控制和化解風(fēng)險。

4.5加強(qiáng)項目竣工結(jié)算及考核

項目完工抓緊竣工結(jié)算，結(jié)算后應(yīng)及時對項目責(zé)任成本的執(zhí)行情況全面進(jìn)行考核。實(shí)際工作中往往是完工后不能及時完成項目結(jié)算（主要由發(fā)包方原因造成），無法對項目考核。對此，企業(yè)與項目部要采取相應(yīng)的措施、制定相關(guān)的責(zé)任制，盡快完成結(jié)算工作，為全面進(jìn)行考核奠定基礎(chǔ)。同時，項目完成結(jié)算后必須要落實(shí)項目管理責(zé)任，嚴(yán)格按項目管理的相關(guān)要求及時進(jìn)行全面考核，考核后及時實(shí)施獎罰兌現(xiàn)。這樣才能達(dá)到獎優(yōu)罰劣，提高項目部努力完成項目責(zé)任成本目標(biāo)的積極性，從而達(dá)到明確責(zé)任、控制項目成本的目的。

5、結(jié)束語

項目成本控制是項目管理的核心內(nèi)容。加強(qiáng)項目成本管理，要樹立起全面成本管理的意識，建立起相應(yīng)的管理制度和組織領(lǐng)導(dǎo)，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重視和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，對項目成本進(jìn)行全過程控制。同時，加強(qiáng)施工項目成本管理，既要合理降低成本耗費(fèi)，更要擴(kuò)大項目收入，從而最大限度地實(shí)現(xiàn)項目經(jīng)濟(jì)效益。

第三篇：施工項目材料成本控制與管理

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施工項目材料成本控制與管理

施工項目材料成本控制與管理

摘 要：項目材料成本占施工項目總成本的比重較大，材料成本的控制與管理已經(jīng)成為企業(yè)成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。文章簡單分析了我國工程項目材料成本管理上存在的問題，在此基礎(chǔ)上提出了項目材料成本控制與管理方法。

關(guān)鍵詞：項目材料；材料成本；管理方法

工程項目的成本分為直接成本和間接成本，而直接成本則主要包括工料機(jī)三項費(fèi)用，其中材料費(fèi)用占有很大的比重，材料費(fèi)用一般占到工程總成本的60%-70%，要控制好施工項目成本，就必須做好項目材料的成本控制。加強(qiáng)材料的成本管理對于降低整個項目的施工成本，提高企業(yè)在市場上的競爭力具有重要作用。

工程項目材料管理中存在的問題

1.1 建設(shè)企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系不穩(wěn)定，協(xié)作計劃不清晰

在過去的實(shí)踐中，建設(shè)企業(yè)與建材供應(yīng)商一般只是臨時性的合作關(guān)系，建設(shè)企業(yè)和建材供應(yīng)商都是以自己利益最大化為出發(fā)點(diǎn)，做的是“一錘子買賣”。建設(shè)企業(yè)想以更加優(yōu)惠的價格獲得建筑材料，而建材供應(yīng)商為了獲得項目，只能以降低材料的質(zhì)量水平為代價，雙方都不考慮長遠(yuǎn)的利益。建設(shè)企業(yè)與建材供應(yīng)商沒有共同目標(biāo)，不考慮建立長效機(jī)制，缺乏系統(tǒng)的觀念與協(xié)作的精神，因而不能實(shí)現(xiàn)“雙贏”，是一種不穩(wěn)定的競爭性合作關(guān)系。與此同時，短期的合作還會導(dǎo)致建設(shè)企業(yè)與供應(yīng)商的物流協(xié)作計劃不清晰，對供應(yīng)商的臨時選擇降低了材料和材料的品質(zhì)保證水平，增加了材料及材料的成本。

1.2 材料管理中信息化程度低

我國建筑業(yè)相對于制造業(yè)在信息化程度上有明顯滯后，早在20世紀(jì)末，我國的制造業(yè)企業(yè)就已經(jīng)將MRP、EPR等先進(jìn)的信息管理手段引入到生產(chǎn)實(shí)踐中，而在建筑業(yè)的材料管理中至今沒有實(shí)現(xiàn)計算機(jī)信息化管理，材料庫存信息反饋系統(tǒng)時效性較差，施工現(xiàn)場不按定額領(lǐng)料發(fā)料，甚至是進(jìn)出多少都不明確，雖然現(xiàn)在提倡使用限額領(lǐng)料的最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)

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方法，但是嚴(yán)格執(zhí)行的單位比較少，這樣導(dǎo)致了材料領(lǐng)料容易出錯，浪費(fèi)也很嚴(yán)重。雖然我國已經(jīng)引入了很多先進(jìn)的理念如 MRP（物料需求計劃）、ERP（企業(yè)資源計劃）、JIT 準(zhǔn)時化生產(chǎn)等，但仍處在初級階段，還沒有形成規(guī)模。

1.3 材料成本監(jiān)督控制不到位

管理人員對材料成本管理不但意識不強(qiáng)，而且觀念片面，認(rèn)為材料成本管理是造價管理人員及財務(wù)人員的事，事實(shí)上，材料成本控制應(yīng)該是全員參與的工作，涉及到項目組織中的所有部門、班組的工作。同時管理規(guī)章制度不落實(shí)，管理混亂，對進(jìn)場材料質(zhì)量控制不嚴(yán)，采購過期料或不合格的材料，管理不嚴(yán)，保管不當(dāng)，造成工程材料損失，變質(zhì)，丟失和報廢。在施工過程中沒有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實(shí)際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較，材料成本控制不到位。而在目前的項目施工管理過程中，雖然有成本考核制度，但大多只是走一個程序，沒有落到實(shí)處，造成了干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。

項目材料成本控制與管理方法

2.1 加強(qiáng)物資采購過程管理，降低材料采購成本

2.1.1 做好市場調(diào)查，制訂采購預(yù)算

工程項目涉及的材料種類較多，價格的影響因素較多，價格波動較大，所以采購人員應(yīng)經(jīng)常了解行業(yè)政策與價格信息的變化并掌握材料的市場價格，在物價上漲之前以低價位購入適量材料，減少漲價帶來的成本上升。為了保證充足的貨源和實(shí)現(xiàn)采購成本目標(biāo)，必須及時了解和掌握供求變動的規(guī)律，避免高價位采購。在明確了市場價格和詢價的基礎(chǔ)上，制訂材料采購預(yù)算。采購預(yù)算不僅可以對采購資金進(jìn)行合理規(guī)劃和配置，還便于在采購的過程對資金的使用情況進(jìn)行控制。采購預(yù)算不是一層不變的，還應(yīng)隨時根據(jù)具體情況調(diào)整采購預(yù)算。

2.1.2 對項目材料合理分類，確定采購策略

工程項目涉及的材料多種多樣，有的價格高，有的使用量大，有的重要性大，可以根據(jù)材料的分類合理確定采購策略。可以根據(jù)材料的使用量、價值高低、供應(yīng)商數(shù)量的多少等條件將項目材料分為：戰(zhàn)略材料、重要材料、正常材料、瓶頸材料四大。根據(jù)不同的材料類別，最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)

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分別采取不同的采購策略。

表 2.1 不同類別材料的采購策略

戰(zhàn)略材料 重要材料 正常材料 瓶頸材料

材料的特點(diǎn) 價值高、質(zhì)量高 價值較高 數(shù)量大、價值低 價值較低、數(shù)量少

材料類型 重大技術(shù)設(shè)備 鋼材、水泥等 石、灰、五金 特種防水卷材、鋼絞線

管理重點(diǎn) 供應(yīng)鏈管理 目標(biāo)價格管理 管理成本最小化 替代備用方案

供應(yīng)商數(shù)目 少 比較多 很多 極少

采購方式 遠(yuǎn)期合同 招標(biāo)采購 間接采購 長期合作、委托采購

采購策略 一體化聯(lián)盟 長期合作伙伴 一般交易關(guān)系 一般交易關(guān)系

2.1.3 制定合理的材料采購方案、嚴(yán)格執(zhí)行采購計劃

通過前期的市場調(diào)查和詢價，并結(jié)合項目的具體情況，明確哪些材料需要直接與生產(chǎn)廠家簽訂購銷合同，哪些材料可以通過招標(biāo)采購，哪些材料需要通過中間商進(jìn)行采購。采購人員依據(jù)已明確的采購渠道，對各種可能的采購方案測算總成本，從而確定最優(yōu)的采購方案。材料采購計劃除非因設(shè)計變更等需要調(diào)整外，正常情況下不應(yīng)隨意進(jìn)行調(diào)整，以保證計劃的指導(dǎo)性和嚴(yán)肅性。

2.2 加強(qiáng)信息化在材料成本管理與控制中的作用

2.2.1 建立材料信息數(shù)據(jù)庫

工程項目涉及的材料多種多樣，每種材料又有不同的型號、材質(zhì)、價格等，所以材料信息多且雜。建立材料信息數(shù)據(jù)庫，一方面是建立各種材料的價格信息數(shù)據(jù)庫，方便以后采購預(yù)算和采購計劃的編制；一方面是建立材料限額數(shù)據(jù)庫，明確每個子項目每種材料的限額，便于采購量的確定和降低采購成本。

2.2.2 建立施工現(xiàn)場材料管理信息系統(tǒng)

施工現(xiàn)場人多事雜，項目材料管理混亂。應(yīng)建立施工現(xiàn)場材料管理信息系統(tǒng)，主要包括施工現(xiàn)場材料領(lǐng)取管理子模塊、庫存管理子模塊。通過建立施工材料的管理信息系統(tǒng)可以規(guī)范材料的領(lǐng)取領(lǐng)用等相

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關(guān)流程，避免冒領(lǐng)、多領(lǐng)的現(xiàn)象。同時，通過建立庫存管理子系統(tǒng)可以更加及時的了解庫存狀況，以便及時采購。

2.3 加強(qiáng)施工材料成本核算監(jiān)督力度

公司要制定一套行之有效的管理辦法，明確工作職責(zé)，認(rèn)真考核和評價工作質(zhì)量，加強(qiáng)材料核算基礎(chǔ)工作，各業(yè)務(wù)部門要嚴(yán)格按照分工，認(rèn)真填制整理各種單據(jù)、表格、卡片等基礎(chǔ)核算資料，保證核算真實(shí)，及時控制材料成本。同時公司應(yīng)制定相應(yīng)約束機(jī)制和激勵機(jī)制加強(qiáng)對項目材料成本管理，職能部門應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督力度，對未執(zhí)行責(zé)任成本管理制度，造成材料超定額供料，超合同付款，失竊浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，造成項目虧損的部門和責(zé)任人進(jìn)行資產(chǎn)損失責(zé)任追究。改變以往責(zé)任不清晰、責(zé)任不落實(shí)、獎罰不分明而造成資產(chǎn)損失的狀況。

2.4 建立科學(xué)的材料限額量化指標(biāo)

建立材料消耗定額，一方面這是對采購成本進(jìn)行量化管理的有效工具和采購人員工作業(yè)績考核指標(biāo)，避免了盲目采購。另一方面，建立科學(xué)的材料量化指標(biāo)有利于從設(shè)計階段進(jìn)行成本控制，改變以往設(shè)計人員只重視安全技術(shù)而忽略成本控制的重要性。往往設(shè)計定稿以后，才發(fā)現(xiàn)超過了目標(biāo)成本。設(shè)計人員有時為了追求工程項目的安全性，而在設(shè)計時加大材料的用量，沒有考慮經(jīng)濟(jì)性，建立了材料限額指標(biāo)可以更好的達(dá)到安全性經(jīng)濟(jì)性的平衡。

在競爭日益激烈的建筑市場，有效的成本管理已經(jīng)成為企業(yè)獲得利潤的主要途徑，而材料成本的管理更是重中之重。企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)要重視材料管理的重要性，在不斷變化的環(huán)境下，研究新情況、解決新問題，從而保證自己的企業(yè)在激烈的市場競爭中更加充滿競爭力。

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第四篇：施工項目材料成本管理與控制

施工項目材料成本管理與控制

[摘要]材料成本在建筑安裝工程施工總成本中占有很大的比重，要控制好施工項目成本，首先必須抓住“材料成本”這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。有關(guān)部門應(yīng)在價格和材料用量等方面進(jìn)行有效控制，以達(dá)到節(jié)約成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

[關(guān)鍵詞]材料；成本；管理；控制

[作者簡介]楊燕萍，廣西送變電建設(shè)公司，廣西南寧，530031

[中圖分類號]TU723.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1007－7723(2008)11－0149－0002

施工項目是施工企業(yè)的成本中心。在工程施工成本中，材料費(fèi)占總成本的60％左右，要控制好施工項目成本，首先必須抓住“材料成本”這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。有關(guān)部門應(yīng)該在價格控制、提高施工估料準(zhǔn)確性、加強(qiáng)現(xiàn)場管理、降低材料消耗及杜絕浪費(fèi)等方面狠下功夫。

一、對材料價格的控制

價格控制就是要在各個環(huán)節(jié)上強(qiáng)化成本觀念，加強(qiáng)監(jiān)督管理，力求購進(jìn)質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，避免在材料的采購過程中出現(xiàn)管理漏洞，造成不必要的浪費(fèi)現(xiàn)象，要求材料采購人員承擔(dān)起降低采購成本的責(zé)任。采購成本的降低是工程項目利潤來源之一。

1、物資管理部門做好采購詢價管理，充分利用計算機(jī)管理系統(tǒng)，借助網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，從中選出資歷、信譽(yù)、財務(wù)狀況良好、價格合理的廠家或商家。

2，物資管理部門應(yīng)建立詢價小組，小組對市場價格進(jìn)行調(diào)查。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格。同時公開廠家的聯(lián)系方式，以增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質(zhì)低價購料。大宗的物資采購和構(gòu)件加工要以招標(biāo)的方式，并遵循三家以上投標(biāo)報價原則選擇質(zhì)優(yōu)、價低的供應(yīng)加工單位。

3、依據(jù)工程造價有關(guān)規(guī)定：材料預(yù)算價格=材料供應(yīng)價格+運(yùn)輸費(fèi)+采購保管費(fèi)。項目中某項材料的成本價格、材料采購的供貨渠道(供應(yīng)價格)與采購運(yùn)輸及保管密切相關(guān)。為了降低材料采購成本，首先在保證質(zhì)量的前提下，擇優(yōu)購料；其次是合理組織運(yùn)輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式，以降低運(yùn)輸成本。

4、要考慮資金的時間價值，減少資金占用。根據(jù)工程施工進(jìn)度，合理確定進(jìn)貨批量與批次，根據(jù)材料市場走勢情況調(diào)查，是否安排材料儲備。

二、做好材料采購前的基礎(chǔ)工作

建筑安裝工程材料有主要材料與輔助材料之分，尤其是安裝工程的材料，具有品種多樣、規(guī)格不

一、型號繁雜等特點(diǎn)，增加了施工項目材料成本管理的難度。為此，從施工材料管理程序人手，應(yīng)著重把握以下要點(diǎn)：

1、工程開工前，項目經(jīng)理、項目總工、工段長必須反復(fù)認(rèn)真地對工程設(shè)計圖紙進(jìn)行研究和分析；項目技術(shù)人員根據(jù)施工組織設(shè)計、施工方案的選擇和施工圖的圖示量等具體要求，計算實(shí)際需要的材料總量，編制材料需用計劃。

2、施工估料是工程項目現(xiàn)場材料成本管理的首要環(huán)節(jié)。以變電站電氣安裝專業(yè)為例，以工程項目的電氣主接線圖、總平面布置圖為基礎(chǔ)，根據(jù)斷面圖幾何尺寸結(jié)合施工經(jīng)驗可計算導(dǎo)線實(shí)際使用量，根據(jù)電纜清冊可計算電纜及電纜保護(hù)管實(shí)際使用數(shù)量等。不僅主材，所有輔助材料的估料也必須有計算依據(jù)。

3、運(yùn)用材料ABC分類法進(jìn)行估料。作為對工程項目現(xiàn)場施工估料的審核，就是對施工所使用的各種材料，按其需用量大小、占用資金多少、結(jié)合重要程序分成A、B、C三類，審核估料時采取不同的辦法。

4、根據(jù)安裝工程材料的特點(diǎn)，對需用量大、占用資金多、專用材料或備料難度大的A類材料(如鋼材、導(dǎo)線、電纜等)，物資管理部門應(yīng)嚴(yán)格按設(shè)計意圖和規(guī)程規(guī)范要求，結(jié)合上述用量控制要求逐項認(rèn)真仔細(xì)地審核，做到規(guī)格、型號完全準(zhǔn)確；由于設(shè)計圖提供的數(shù)量往往裕度很大，審定時應(yīng)進(jìn)行重點(diǎn)核算。對資金占用少、需用量小、比較次要的c類材料(如消耗性材料)，可采用較為簡便靈活的系數(shù)調(diào)整辦法加以控制。對處于中間狀態(tài)的通用主材、資金占用屬中等的輔材等B類材料，審核時按一般的常規(guī)計算公式和預(yù)算定額含量確定。

5、在材料采購前，物資管理部門根據(jù)材料的需用計劃和采購經(jīng)濟(jì)采購量的分析結(jié)果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃。采購計劃要充分考慮資金的合理運(yùn)轉(zhuǎn)和現(xiàn)場場地實(shí)際情況以及工程進(jìn)度需要。

三、材料供應(yīng)到施工現(xiàn)場前，檢驗部門做好抽檢工作，確保各種材料符合質(zhì)量和施工要求

四、加強(qiáng)材料在使用過程中的管理

1、各分項工程都要控制材料的使用。物資消耗，特別是鋼材、導(dǎo)線、電纜嚴(yán)格按定額供應(yīng)。首先實(shí)行限額領(lǐng)料；其次是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；再次是對材料進(jìn)行性能分析，力求用低價材料代替高價材料。在工程施工中，材料成本的降低主要來自材料用量的節(jié)約。在施工管理中，要使材料的質(zhì)量有保證、數(shù)量有控制，就必須加強(qiáng)材料的現(xiàn)場管理。對于材料操作消耗特別大的工序，要重點(diǎn)控制。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由工段長、技術(shù)人員、材料員核定、分配主要材料使用數(shù)量。工序施工過程中如發(fā)現(xiàn)材料數(shù)量不夠，由材料員報請項目部領(lǐng)料，并說明材料使用數(shù)量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員、技術(shù)員(此種至少有兩個人簽認(rèn))清點(diǎn)、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因并與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤予以獎懲。

2、也可實(shí)行材料包干使用，切實(shí)發(fā)揮好技術(shù)人員的作用。按項目由工段進(jìn)行包干，與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤。另外，要切實(shí)發(fā)揮好技術(shù)人員的作用，一方面什么部位用多少料、用什么樣的料、有多少節(jié)余的潛力，他們最清楚；另一方面，成本控制離不開施工技術(shù)，技術(shù)必須與成本、經(jīng)濟(jì)效益相結(jié)合，否則它就沒有生命力。

3、技術(shù)人員在做好技術(shù)質(zhì)量交底的同時做好用料交底。由于用途不同，對于施工項目的技術(shù)質(zhì)量要求、材料的使用也有所區(qū)別。施工技術(shù)管理人員除了熟讀施工圖紙、吃透設(shè)計思想并按規(guī)程規(guī)范向施工作業(yè)班組進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量交底外，還必須將自己的施工估料意圖灌輸給班組，做好用料交底，防止班組下料時長料短用、整料零用、優(yōu)料“劣”用，做到物盡其用，杜絕浪費(fèi)，減少邊角料，把材料消耗降到最低限度。

五、加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制返工率，做好現(xiàn)場的簽證工作

1、在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)。施工人員要嚴(yán)格按圖及規(guī)范施工，技術(shù)人員及質(zhì)檢人員加強(qiáng)過程控制，嚴(yán)格監(jiān)控施工過程，把不合格因素消除于萌芽狀態(tài)，并采取必要的糾正預(yù)防措施，防止不合格品的出現(xiàn)。這樣就能夠抓好工程質(zhì)量，將不必要的損失控制在最低限度。做到工程一次成型、一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的材料大量的投入而加大工程成本。

2、由于有些設(shè)計圖紙節(jié)點(diǎn)設(shè)計不夠詳細(xì)，做法說明不夠全面，設(shè)計過于粗糙，局部用料計算不合理，或者設(shè)計用料不符合規(guī)程規(guī)范要求，導(dǎo)致材料變更，往往會造成材料積壓，甚至造成返工。項目部在接收工程變更通知書執(zhí)行前，應(yīng)有因變更造成材料積壓的處理意見?，F(xiàn)場材料員則要做好材料的回收保管，技術(shù)人員與物資部門加強(qiáng)聯(lián)系，及時調(diào)整材料的采購需求計劃。材料審定人員應(yīng)深入現(xiàn)場，掌握實(shí)際施工情況，包括施工進(jìn)度及材料的使用情況等。

3、嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理。由于設(shè)計管理力度不夠，存在大量先施工、后出變更單現(xiàn)象。這就要求工程技術(shù)人員必須及時辦理現(xiàn)場簽證，并由監(jiān)理、業(yè)主代表簽字確認(rèn)；認(rèn)真處理必須發(fā)生的設(shè)計變更，對于涉及到材料、費(fèi)用增加的設(shè)計變更，必須經(jīng)過設(shè)計單位代表、業(yè)主方代表及總監(jiān)理工程師共同簽字方為有效。

六、結(jié)語

綜上所述，施工項目材料成本管理與控制應(yīng)主要從“價”、“量”上做文章。只有在切實(shí)抓好價格控制，準(zhǔn)確估料、嚴(yán)格審核、限額領(lǐng)料、合理下料的同時，辦理完整有效的變更簽證，才能為降低成本、提高效益提供可靠的物資保證。

第五篇：建筑項目成本控制

建筑項目成本控制

一旦項目目標(biāo)確定，如何控制成本，節(jié)約支出，讓每一項支出均控制在測算目標(biāo)范圍之內(nèi)就成為項目成本管理者的首要任務(wù)。項目成本控制貫穿于項目施工的始終，項目從實(shí)施的開始，就須制定降低成本的具體目標(biāo)和方法，從而有計劃有措施地控制支出。經(jīng)驗表明，影響項目成本的因素很多，對項目成本控制的具體方法可從以下幾個方面入手。

（一）人工費(fèi)項目組建后，由公司配合項目采取招標(biāo)的方式在公司內(nèi)部承包分包勞務(wù)的單位中擇優(yōu)選擇1～2家信譽(yù)良好、價格低廉的勞務(wù)承包商。也就是說，人工費(fèi)的單價是通過招標(biāo)來確定的。項目人工費(fèi)分定額內(nèi)用工和非定額內(nèi)用工，定額人工費(fèi)按實(shí)際發(fā)生的工程量乘單價得出，這并不困難，控制非定額用工才是控制人工費(fèi)支出的重點(diǎn)，一般方法是將非定額用工按一定的比例包含在定額用工中，包干到施工班組。不同的工程有不同的非定額用工比例，大致上說，結(jié)構(gòu)工程的非定額用工比例在5％左右，裝修工程的非定額用工比例在10％左右。在人工費(fèi)控制中較準(zhǔn)確地掌握各類工程的非定額用工比例并嚴(yán)加控制是很重要的。另外，控制人工費(fèi)的支出還要十分注重避免返工及重復(fù)用工的發(fā)生。

（二）材料費(fèi)材料費(fèi)占建筑工程的造價比例一般在60％左右，降低材料費(fèi)用是降低工程成本的最重要的途徑。做好材料的管理，主要的方法有：

1.大宗材料招標(biāo)采購：公司每年對大宗的材料，如鋼筋、砼、模板等材料實(shí)行招標(biāo)采購，從采購上降低成本，轉(zhuǎn)移材料漲價的風(fēng)險。采購每種材料一般選擇2～3家信譽(yù)良好、資金雄厚的供應(yīng)商或廠家來供應(yīng)材料。

2.切實(shí)執(zhí)行限額領(lǐng)料及獎罰制度：施工班組嚴(yán)格實(shí)行限額領(lǐng)料，凡超額使用的材料，由班組自負(fù)費(fèi)用，節(jié)約的由項目部與施工班組五五分成，從而提高施工班組節(jié)約材料的意識。要對施工班組交底，讓其掌握節(jié)約材料的方法，如鋼筋的使用，能使用短料的地方盡量使用短料，而不要將原材料截斷；將短料通過對焊接長后使用，減少廢品率。

3.周轉(zhuǎn)材料及料具的管理：周轉(zhuǎn)材料即在工程中重復(fù)使用的材料，如模板、木枋。周轉(zhuǎn)材料重復(fù)使用的次數(shù)越多，投入量越小，對降低成本所起的作用越大。因此，對周轉(zhuǎn)材料的管理，就是要力求其投入量少，重復(fù)使用次數(shù)多。例如，對模板的管理就要求做到，一要在施工前通過對模板放樣，將每一塊模板用在最適合的部位，并將模板編號，將下一層的模板用在上層相同的部位。二要避免將大板改小，小板改無。三要經(jīng)常保養(yǎng)，刷油，避免雨淋變形而降低模板的剛度。周轉(zhuǎn)料具一般按件（噸）每月租賃使用，主要是用于腳手架的鋼管、扣件或門字架，要求配置合理，避免積壓或數(shù)量不夠影響工期。

4.輔助材料的包干使用：工程中輔助材料很多，如管理不善會造成材料的極大浪費(fèi)。輔助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎絲、鐵釘采用將材料包含在人工單價中的方法，適當(dāng)提高人工單價，讓施工班組包干使用。

三）機(jī)械使用費(fèi)機(jī)械一般通過租賃方式使用，因此，必須合理配備施工機(jī)械，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置，保證機(jī)械的正常滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。

（四）臨時設(shè)施費(fèi)臨時設(shè)施以滿足使用為目標(biāo)，盡可能的使用廢舊料及能周轉(zhuǎn)重復(fù)使用的材料。

（五）項目管理費(fèi)用根據(jù)工程的規(guī)模及工期的長短。從滿足管理效果和效率要求出發(fā)，合理地配備項目管理人員。一支高效、精干的項目管理隊伍是實(shí)現(xiàn)整個項目成本目標(biāo)的組織保證。

（六）分包工程有些作為總包的施工單位，由于其施工的資質(zhì)有限和充分利用市場配置資源的需要，會將諸如樁基礎(chǔ)、弱電、消防、欄桿、門窗、幕墻、石材等部分工程分包給具有相應(yīng)專業(yè)施工資質(zhì)的企業(yè)施工。分包工程因總包單位僅投入管理費(fèi)用，因此分包的贏利是企業(yè)贏利中很重要的一部分。分包工程一般可在項目投標(biāo)時和分包單位簽定協(xié)議，由分包單位報價，中標(biāo)后由分包單位施工，總包單位按分包工程總額的一定比例收取管理費(fèi)用，或企業(yè)中標(biāo)后再通過招標(biāo)選定分包單位。

（七）質(zhì)量工程質(zhì)量與項目成本息息相關(guān)，分項工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能節(jié)約材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通過刮膩?zhàn)拥姆椒ㄒ粯幽苓_(dá)到使用要求，還能加大使用空間，節(jié)省費(fèi)用。又如外墻的垂直度是在結(jié)構(gòu)施工過程中最難控制的工序，如外墻偏差過大，為保證外墻的垂直度，在裝修過程中就必須加大抹灰的厚度，從而浪費(fèi)材料及人工，并加大外墻荷載，且施工質(zhì)量難以保證。分項工程的優(yōu)良率越高，投入維修或返修的費(fèi)用就越低。因此，施工質(zhì)量控制是項目成本管理的一個重點(diǎn)。

（八）工期項目施工中，如能通過優(yōu)化施工方案，提前完工，將節(jié)省大筆的機(jī)械及周轉(zhuǎn)料具的租賃費(fèi)及項目的管理費(fèi)，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費(fèi)用來進(jìn)行工期的優(yōu)化。

（九）施工技術(shù)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)是相互依存的，技術(shù)的提高或新技術(shù)的采用，必然大幅度提高勞動效率和節(jié)省材料，從而節(jié)約成本。在項目成本管理中，要十分注重和發(fā)揮技術(shù)對于降低成本的重要作用。如在鋼筋的連接中采用電渣壓力焊接就是節(jié)省材料，提高工效的具體方法。另一項有利于降低項目成本的技術(shù)經(jīng)濟(jì)的方法就是通過優(yōu)化施工方案來提高工效，縮短工期，這是項目常采用的。

（十）索賠的管理項目從合同履約之初，根據(jù)合同，就要加強(qiáng)對業(yè)主的索賠，注重索賠證據(jù)的收集及確認(rèn)工作，勤辦理簽證，經(jīng)常向業(yè)主發(fā)索賠的函件并及時催促確認(rèn)。通過索賠來維護(hù)企業(yè)權(quán)益，提高項目的收入。在高度重視對業(yè)主的索賠的同時，要增強(qiáng)自身履行合同的意識，防止業(yè)主反索賠。

三、項目成本分析

項目成本分析就是通過月度、年（半年）度及階段的經(jīng)濟(jì)活動分析來找到項目成本偏差的原因及降低項目成本的具體的方法，從而實(shí)現(xiàn)項目的贏利。

（一）月度經(jīng)濟(jì)活動分析項目經(jīng)理部預(yù)算員（或統(tǒng)計員）每月末對公司和業(yè)主上報當(dāng)月完成產(chǎn)值的報表，對外報量作為當(dāng)月回收工程款的依據(jù)，對內(nèi)報量作為項目成本核算的依據(jù)，報表必須詳細(xì)列出當(dāng)月施工完成的具體部位和工程量，編制內(nèi)部報量預(yù)算書，并對當(dāng)月的人、材、機(jī)及管理費(fèi)用、間接費(fèi)用作詳細(xì)的分析。

由項目勞資員作當(dāng)月人工費(fèi)支出報表，材料員作當(dāng)月材料耗用報表，機(jī)械管理員作當(dāng)月機(jī)械費(fèi)用、水電費(fèi)用報表，然后匯總到項目成本員作項目當(dāng)月發(fā)生成本的報表，再與當(dāng)月內(nèi)部報量扣除項目應(yīng)上繳公司的費(fèi)用（即項目當(dāng)月收入）對比，得出當(dāng)月成本盈虧的數(shù)額。由項目經(jīng)理組織項目有關(guān)的人員（項目副經(jīng)理、勞資員、預(yù)算員、材料員、機(jī)管員、施工員等）召開項目當(dāng)月的經(jīng)濟(jì)活動分析會，對當(dāng)月的成本具體分析，分析項目當(dāng)月盈虧的具體原因，并制定有效的方法，指導(dǎo)下月的施工生產(chǎn)及成本控制目標(biāo)。

（二）年（半年）度經(jīng)濟(jì)活動分析每半年和一年末根據(jù)項目完成的施工產(chǎn)值作半年或的成本報表，再對項目半年和一年發(fā)生的成本作具體的分析，分析盈虧的原因，并找出降低成本的方法和杜絕虧損的方法。

（三）階段經(jīng)濟(jì)活動分析階段性的經(jīng)濟(jì)活動分析一般包括地下室結(jié)構(gòu)完工、主體結(jié)構(gòu)完工、裝修工程完工（即項目竣工）的經(jīng)濟(jì)活動分析。每一階段的完工標(biāo)志著這一階段成本的截止，必須作詳細(xì)的分析，通過分析項目成本盈虧的原因，找出項目贏利點(diǎn)及虧損點(diǎn)，為公司以后的項目成本測算及項目承包積累經(jīng)驗和知識。

項目竣工決算后，由項目部編制詳細(xì)的結(jié)算資料及成本資料交公司，由公司預(yù)結(jié)算部門對項目部結(jié)算資料審核，公司財務(wù)部門對項目成本資料進(jìn)行審核。公司將對項目的盈虧情況作詳細(xì)審查，并確定項目的盈虧額，如項目確有贏利，將按《項目全額承包責(zé)任狀》的精神，結(jié)合項目其他指標(biāo)的完成情況確認(rèn)項目贏利的兌現(xiàn)額度，并報公司領(lǐng)導(dǎo)及主管部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后對項目經(jīng)理及經(jīng)理部的全體人員給予獎勵。