第一篇：施工企業(yè)成本管理論文(施工成本控制論文與施工成本管理論文)——淺議施工企業(yè)項目成本分析會在成本分析中

施工企業(yè)成本管理論文（施工成本控制論文與施工成本管理論文）—

—淺議施工企業(yè)項目成本分析會在成本分析中的重要性

摘 要：淺議施工企業(yè)項目成本分析會在成本控制中的重要性。關鍵詞：施工企業(yè);成本分析;成本管理;重要性

施工企業(yè)項目成本分析會是施工管理的重要步驟和主要內容之一,它是借助一定的方法和手段,通過對項目收入和成本形成過程中各個階段和各個要素的組成進行分析,以尋求和探索項目成本的有效降低手段和方法的過程;缺少此項工作,就談不上成本管理的科學性和有效性,也就談不上成本分析會功能的充分發(fā)揮。成本分析的目的及原則項目成本分析,就是充分利用項目部一系列已有的統(tǒng)計資料,將合同預算、施工管理、計劃成本與實施項目的實際成本進行比較,了解成本的變動情況,利用一定的科學方法,分析項目成本盈虧的原因,同時制定相應的對策,尋求降低項目施工成本的有效途徑,減少不合理損耗,達到降低項目減虧增效的目的;具體來說,體現(xiàn)在以下3個方面:

(1)了解項目部當期的成本運行狀態(tài)。(2)發(fā)現(xiàn)項目成本管理中存在的問題,尋找原因并制定相應的解決措施。(3)強化管理手段,完善成本管理辦法。成本分析會的根本目的就是找出項目盈虧原因,改善施工管理,為項目最終盈利打下堅實基礎。

因此,從成本分析的角度出發(fā),在成本分析過程中,應遵循下列原則:①實事求是的原則。成本分析的目標是尋找項目盈虧原因,如果蓄意掩蓋事實或弄虛作假,則勢必影響分析結果的正確性和準確性。因此,在成本分析的過程中,不管是成績還是失誤,都應當實事求是地反映項目部的真實情況,并用“一分為二”的辨證方法對項目實際情況進行客觀分析和評價。②定量分析的原則。定量分析與定性分析相比較,定量分析對成本的評價更精確,更令人信服。因此,在項目成本分析中應該盡理采用定量分析的方法,充分利用統(tǒng)計資料進行定量分析。③及時性原則。只有及時召開成本分析會,才能及早發(fā)現(xiàn)項目管理中存在的問題,并及時采取對策,防患于未然,將問題消滅于萌芽狀態(tài)。④權責發(fā)生制原則。凡是當月已經發(fā)生或應當負擔的成本,不論款項是否支付,都應作為當月的成本數(shù)據(jù)。⑤為施工生產管理服務的原則。成本分析不僅是揭露項目管理上的矛盾,而是通過成本分析發(fā)現(xiàn)矛盾并查找矛盾產生的原因,并提出積極有效的解決問題的合理化建議,為項目部施工生產有序正常進行而服務。項目部需要建立規(guī)范的嚴格的月度成本分析會制度,把月度成本分析會做為總結成本管理經驗、改善和深化項目施工成本管理的重要工作來抓。一系列成本報表完成后,由財務部長進行收集匯總,然后要經過生產經營副經理審核確認,并把概況信息通報項目經理。項目部成本分析會一般采用討論的方式進行,特殊情況下,也可以采用專人專項進行分析,無論哪種方式,都要指定專人做好會議記錄或書面會談記錄,并提交生產經營副經理確認,最后交項目經理審核并存檔。成本分析會應要求成本分析小組成員全部參加,項目經理主持會議,每次召開項目經理必須參加。成本分析會的組織成本分析會的準備工作:各業(yè)務口負責人,由生產經營副經理組織,每月27日把相關表格準確、及時地填寫完畢,并就結果數(shù)據(jù)形成自己的初步分析,最后交財務部長匯總;匯總后交生產經營副經理審核,并由生產經營副經理把初步分析的結果通報項目經理。在成本分析會上,業(yè)務分析是一個重要內容:第一步是項目經理落實上次成本分析會的問題整改情況。第二步是分析本月進度計劃完成情況、月度工程統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)等,此項工作由工程部長負責匯報。進度計劃完成情況表的主要意義在于:統(tǒng)計項目是否完成了月進度計劃,特別是就未完成情況要分析原因,采取措施,落實整改;此項工作將涉及到一系列相關成本數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、計算和分析。月度工程統(tǒng)計分析表的主要意義在于顯示項目在本月期間的工程洽商情況。第三步是施工產值完成情況、月度經濟洽商統(tǒng)計分析、工程分包統(tǒng)計分析表,由經營部長負責匯報。此兩表的主要意義在于項目的對上對下計價核定。第四步是主要消耗材料的用量分析、商品砼用量分析、月度技術洽商統(tǒng)計分析,由技術部長負責匯報。主要消耗材料的計劃成本與實際成本分析表的意義,是依據(jù)技術部門提供的材料需求計劃,追蹤其實際的執(zhí)行狀況;商品混凝土的分析也是著眼于實際與計劃的對比分析;月度技術洽商統(tǒng)計分析表主要意義在于顯示項目在本月期間的技術洽商情況。第五步是輔助材料、租賃周轉材料、自有周轉材料、現(xiàn)場和庫存材料狀況、租賃機械用量分析,均由物資部長負責匯報。第六步是勞務分包分析數(shù)據(jù)由工程部長負責匯報。第七步是現(xiàn)場經費分析、臨設費攤銷分析表、試算對比分析表和項目總盈虧分析均由財務部長負責匯報。在業(yè)務分析之后,要進行問題落實并提出解決方案。各階段匯報后,均展開分析探討。在進行分析說明時,由說明人指出本月存在的問題,如有可能,應針對發(fā)現(xiàn)的問題討論出解決辦法并指定相關執(zhí)行負責人;對不能當時解決的問題由項目經理指定問題負責人,會后由問題負責人進行問題落實并提出解決方案,解決方案應于成本分析會后5d內提交項目經理確認,一經確認立即實施。

做好會議記錄。每次成本分析會由生產經營副經理指定會議記錄人,記錄人要記錄主要問題及解決辦法、問題負責人等,于第二天形成會議記要,并將會議記要送達相關人員(可設定專用共享文件夾存放,其它人讀取)。形成月度成本分析報告。由生產經營副經理在成本分析會之后的1個工作日內,依據(jù)本次召開的成本分析結果、會議內容、需要解決的問題等形成一份月度成本分析報告,并報項目經理認可。最后此報告和會議記錄均由財務部存檔。要重視問題的反饋。本月提出的問題應在下次成本分析會上檢查落實情況,原則上由項目經理對上次會議的問題進行提問式落實,由問題負責人進行詳細說明。

通過定期成本分析會的召開,可以及時解決工程施工中出現(xiàn)的問題,避免推委、扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生;可以促使各部門的工作及時交流,同時能夠加強職工的工作責任感,為企業(yè)提高效益打下基礎。

第二篇：施工管理中項目成本管理分析論文

1、施工管理中項目成本管理信息系統(tǒng)的運用現(xiàn)狀

工程項目成本管理是根據(jù)施工企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目的實施過程中，對工程項目的成本進行有效的組織，實施，控制，追蹤和考核等管理活動，以達到強化施工管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標利潤，創(chuàng)造良好效益的目的。在二十一世紀的施工管理中，由于體制，激勵制度，項目地域分散及控制一直以來不盡人意。由于施工項目具有機動性的特點，上司下屬之間主要靠電話，文件來完成日常管理工作，這樣導致企業(yè)管理層很難及時掌握下屬單位，項目和施工的實際情況。信息反饋周期過長，數(shù)據(jù)的準確性難以得到保障，資源共享能力太差，管理成本過高。在工程項目中施工過程將產生大量工程信息數(shù)據(jù)，僅項目成本就涉及工程施工管理中的合同管理數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)中的百分之七十以上來自生產第一線，并且絕大多數(shù)是用手工方式通過紙質介質記錄，數(shù)據(jù)收集手段過于落后，工程項目基礎信息記錄不太完整。由于采用紙質管理方式，對施工項目成本仍然使用事后核算的粗放型管理方式，不能盡早收集生產中的各種信息，因此無法對生產成本進行有效的控制，并且記錄數(shù)據(jù)不太完整，統(tǒng)計不太及時，很難做出準確的成本結算，更不用說對工程項目成本進行實時監(jiān)控。目前市場上大多數(shù)都是單一的滿足某一方面的要求，并沒有形成系統(tǒng)化，無法適應市場需求，同時也因為沒有統(tǒng)一的組織規(guī)劃，大家各行其是，低級的重復現(xiàn)象嚴重，造成人力，物力浪費。工程施工企業(yè)在施工成本管理過程中存在的問題有些事施工企業(yè)固有的問題，短時間內很難完善，有些問題需要能夠通過現(xiàn)代化的科技手段，通過建立工程項目成本管理信息系統(tǒng)進行完善。

2、施工管理中項目成本管理信息系統(tǒng)的實施

通常情況下施工項目管理三項要素包括成本管理，進度管理以及質量管理，但是，因為成本管理過程中外部因素居多，導致施工企業(yè)很難對研究項目進行有效的成本管理。加固成本管理是施工管理中項目的首要條件，也決定了施工管理的項目成功與否。施工項目成本管理系統(tǒng)是整個造價控制系統(tǒng)中最重要的一環(huán)，沒有這部分的合理管理和積累信息，造價控制系統(tǒng)就無法發(fā)揮作用。施工項目成本管理的目的是：確保項目總體目標的優(yōu)化實現(xiàn)而進行全過程、全方位的策劃、組織、指揮、控制與協(xié)調。實現(xiàn)規(guī)定目標，按限定時間、限定資源和限定質量標準等約束條件完成一系列互相協(xié)調和受控的活動。施工項目成本的劃分一般地可以將施工項目成本區(qū)分為：預算成本、計劃成本、實際成本，合同價、承包價、結算價等。施工項目成本控制的意義成本控制是：通過計算機系統(tǒng)實現(xiàn)對經常性的工程建設成本形成過程的監(jiān)督和對偏差的及時糾正，使項目的各項成本的支出控制在成本計劃的支出標準之內，以實現(xiàn)降低項目成本、控制工程造價的目的。施工項目成本管理的具體內容分為從成本管理角度定義的內容有：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；施工項目管理中與成本有密切關系的管理工作，主要有預算管理、計劃管理、變更管理、分包管理、材料管理、用工管理、機械管理、財務管理、質量管理、安全管理、資料管理等。施工項目成本管理系統(tǒng)的核心功能分為：輔助決策的功能，提供真實的統(tǒng)計決策依據(jù)信息；以技術為龍頭的成本預測功能；貫徹系統(tǒng)始終的計劃職能有：進度計劃、資源計劃等；系統(tǒng)的組織職能基本的使用者、用戶組權限管理功能；實現(xiàn)項目經理部管理業(yè)務的協(xié)調職能信息流轉、信息共享；預警和控制功能，如計劃約束、限額領料。程序功能實現(xiàn)的目標為：實現(xiàn)施工項目成本狀況的實時動態(tài)監(jiān)控；堅強和優(yōu)化項目經理部內部和相關的管理工作；系統(tǒng)實現(xiàn)基礎管理工作。不是傳統(tǒng)的事后統(tǒng)計成本，而是將成本統(tǒng)計工作融入了日常管理中，不僅僅完成成本核算，而且各業(yè)務部門和各類業(yè)務人員共同參與工作，從手段和內容加強了各項管理工作，如“計劃管理、預算管理、材料管理、統(tǒng)計管理、機械管理、用工管理等。一個施工企業(yè)項目管理的核心是控制進度，質量和成本，三者又是相互影響，相互促進的，在很長一段時間內，建筑施工企業(yè)對進度，高度，質量等非常重視，但是忽視了對于成本的控制或者沒有很好的手段去進行控制，造成普遍盈利水平較低，甚至虧損的狀況，出現(xiàn)沒活著急，有活更著急的情況。項目成本控制并不僅僅是財務部門的負責工作，要想控制后成本，就得從相關業(yè)務入手，材料管理，機械管理，勞務管理等，還要注意盡量精細，不僅僅通過財務，材料，機械，勞務，分包等部門了解到工程整體成本狀況，更要了解到工程細部成本狀況，只有這樣才能為成本控制提供真實準確的數(shù)據(jù)基礎。成本控制、審批中心、進度控制等核心系統(tǒng)完全貼合建筑施工企業(yè)的各項業(yè)務管理要求。標準的總賬財務系統(tǒng)不但能獨立進行財務核算，更能將項目數(shù)據(jù)自動引入到總賬系統(tǒng)中，可以大大減輕總部和項目上財務人員的工作量，數(shù)據(jù)也更及時準確?？梢砸敫黝惞こ淘靸r工具軟件的Excel數(shù)據(jù)，生成項目材料計劃(預算)，準確地進行項目主材用料控制。再到具體實施層面，對項目來說必須重點抓好合同，物資，管理收支，需要先把成本管理的基礎搭好。因為畢竟是成本核心，這樣推行阻力會小很多，也能迅速預見效果，部門也能更好的參與進來。對于信息化來說是個長久的過程，從最初的需求，到推廣，再到后期的優(yōu)化，整個過程的主導不是信息化部門，信息化部門只是技術支持，主導業(yè)務部門。確定好核心模塊后，就是業(yè)務梳理的過程。也可以說是做整個項目管理的業(yè)務流程梳理，在信息化初期，先將核心模塊做業(yè)務梳理，貼合現(xiàn)有管理，以求先達到在系統(tǒng)中固化管理的目的，適度優(yōu)化。也是減少推行阻力快速見效。對于企業(yè)來說，主要是基礎數(shù)據(jù)整理，數(shù)據(jù)補錄，正式上線時要保證審批流程上線。需要保證領導的參與度，支持實際業(yè)務在系統(tǒng)里面能正常流轉，這樣才能保證數(shù)據(jù)的真實有效及時。有了數(shù)據(jù)基礎之后，才能夠有數(shù)據(jù)分析的基礎，物資庫存，合同執(zhí)行，價格分析，項目收支，這些能為業(yè)務管理提供幫助，真正認可信息化的價值，后續(xù)信息化工作就會容易很多。合同物資完了之后，進行招投標、供應商，成本管理等工作。

3、結束語

綜上所述，施工管理中項目成本管理信息系統(tǒng)是施工項目管理中一個極其重要的子系統(tǒng)，也是項目管理最根本標志和主要內容。實施施工管理中項目成本管理信息系統(tǒng)，將會滿足市場需求，拓寬應用面積。

作者:寧志衛(wèi) 單位:山西省第三建筑工程公司第二分公司

參考文獻

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第三篇：論文—淺談施工企業(yè)責任成本管理

淺談施工企業(yè)責任成本管理

淺談施工企業(yè)責任成本管理

王 飛（中鐵三局建安公司財務會計部助理會計師***）

【摘要】施工企業(yè)的市場競爭日益激烈，成本壓力持續(xù)增大的同時利潤率逐漸降低。在這樣的背景下，如何控制成本成為施工企業(yè)需要考慮的重要問題。全面推行責任成本管理正是企業(yè)進行低成本戰(zhàn)略的重要一步。本文旨在通過介紹責任成本管理的概念，然后就實施責任成本管理的必要性及現(xiàn)階段實施的現(xiàn)狀進行詳細闡述，最后提出加強責任成本管理的措施。

【關鍵詞】 施工企業(yè)責任成本管理

隨著全球經濟一體化以及市場經濟的快速發(fā)展，建筑市場的競爭日趨激烈，施工企業(yè)也越來越重視管理水平和綜合競爭能力的提高。施工企業(yè)之間競爭首先便是價格的競爭，而隱藏在價格之后的競爭則是成本管理水平的競爭。因此，加強成本管理是現(xiàn)代施工企業(yè)經營管理的一個重點和核心問題，施工企業(yè)要想在如此激勵的市場競爭中取得勝利，就必須采取有效的措施降低工程成本。責任成本管理是現(xiàn)代工程項目全過程成本管理和全面管理的理論基礎，建立完整的責任成本管理體系對于施工企業(yè)提高項目管理水平，提高企業(yè)綜合競爭力和經濟效益具有重要的意義。

一、責任成本管理的含義

項目成本作為施工企業(yè)的主要產品成本，主要是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料的轉移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣表現(xiàn)形式；簡言之，就是工程項目所發(fā)生的直接費和間接費的總和。責任成本管理則是在工程項目施工過程中，以工程項目部，班組和職能部門為責任中心，以項目成本中的可控成本為對象，通過預算管理、定額管理、會計核算等方法，確定目標成本和目標利潤，對成本、費用的發(fā)生進行控制和考核。

工程項目的成本管理是依據(jù)各項規(guī)定和格式把完成這個項目的軟硬要素通過反復優(yōu)化固定下來，進而計算出完成這個項目的最低的總成本,并以此做為總目標再進行目標的分解、責任的劃分和獎懲的約定，最終實現(xiàn)兩個確保：一是要確保項目整個活動過程的費用要控制在這個總成本范圍之內,并通過責任的鎖定實現(xiàn)責任利潤；二是確?？偸杖肱c總支出之差足額上交公司，公司再根據(jù)事先合同約定按一定的比例還返項目后項目按貢獻分配給各責任人。責任成本管理就是圍繞這樣一個工作思路的活動過程。

二、責任成本管理的核心

責任成本管理的核心是提高管理者的成本意識。項目責任成本管理的好壞關鍵在于管理者的觀念、意識。只有管理者具有強烈的成本意識才能自覺的承擔成本的責任，認真的控制成本，主動地探求提高成本管理效益的有效途徑和方法。因此，成本意識問題是施工企業(yè)現(xiàn)在推行責任成本最大的瓶頸。

三、施工企業(yè)實施責任成本管理的必要性

施工企業(yè)項目大都由單項工程構成,成本支出繁多,施工成本難以控制,如何降低工程建設過程中的耗費,使投入資金達到優(yōu)化配置,是當今所有企業(yè)所共同關注的問題。責任成本管理是將企業(yè)總體目標中的價值目標按照經營責任歸屬、傳遞、控制、考核、報告經濟信息,并對經營活動的業(yè)績與規(guī)定的目標進行比較

分析,形成全員參與,保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)一套科學化的管理方法。它強調按確定的經濟指標進行事前、事中控制、事后分析考核,做到經濟責任、經濟權力、經濟效益、經濟利益相結合,并把企業(yè)資產和生產資料的使用、經營、管理落實到每個職工,充分發(fā)揮其作用,這樣就能有力保證企業(yè)經濟效益有新的增長,企業(yè)資產能保值和增值。因此,在現(xiàn)代施工企業(yè)的管理中迫切需要建立責任成本管理。

現(xiàn)代企業(yè)的市場競爭實際上是價格的競爭,而價格競爭的背后,實質上是成本的競爭。尤其是當今的建筑市場,建筑企業(yè)之間都在比拼成本，可以說誰的成本低,誰的價格就低,誰就能占有市場。因此,低成本戰(zhàn)略打造價格優(yōu)勢也是構建企業(yè)核心競爭力的重要手段。推行完全責任成本管理是提高效益最直接、最有效的手段。效益來自收入和成本的差額是多少,增加收入和減少成本都是提高效益的有效手段,但收入是由市場確定的,而少支出則是企業(yè)自己可以控制的。責任成本管理是在當今市場經濟環(huán)境下的貫串整個項目施工全過程的動態(tài)的成本管理,是包括工、料、機、質量、安全、進度等在內的全面管理,具有綜合性;傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務部門算帳,算、干分離,職責不清;責任成本管理是責任層層分解落實,參加工程項目的全體人員參加算帳,參加管理,真正的生產第一線的管理和控制。責任成本管理可以促進全體職工和基層領導轉變思想觀念,克服那種只管進度不管效益的現(xiàn)象,提高全體職工的全面管理意識,調動全體職工的積極性,提高工作效率,降低施工成本中的工費成本，為企業(yè)贏得“最大化效益”。

四、施工企業(yè)責任成本管理現(xiàn)狀

現(xiàn)代施工企業(yè)越來越意識到重視責任成本管理的重要性，大部分企業(yè)針對各自行業(yè)內的特征一一編制了符合各自特征的操作規(guī)程，因地制宜的創(chuàng)建了一套責任成本管理措施，盡管不斷的努力實施責任成本管理，然而和期望的效果仍有較大的差距，究其原因，大致有以下幾點：

(1)畏難情緒嚴重。鑒于工程企業(yè)行業(yè)的特征,員工流動性大,項目管理復雜,跨度大,項目經理部基本上都是臨時組建的,再加上其產品較為單一，同質性不好，以至于責任成本管理的推行困難重重。然而一味的以客觀原因為借口，不去重視現(xiàn)實存在的問題和缺陷，還沉醉于過往的預算包干、以包代管,或者是事后算賬，究其原因在于思想上畏首畏尾。沒有迎難而上的信心就不會有能力去解決問題。所以，充分重視責任成本管理的宣傳，有利于促進員工積極的配合責任成本的實施。

(2)績效考核不全面。預算部門應在明確規(guī)定各個工作流程中的預算指標的基礎上編制責任預算，對員工績效考核時要細致到各個環(huán)節(jié)。然而具體實施過程中，分部預算不清晰，大多數(shù)績效考核僅僅重視結果，忽略了過程，這樣即便到達綜合考核指標，實際上掩蓋了某些過程中沒有達到的目標。

(3)編制責任預算不細。對于責任成本管理來說，編制責任成本預算是非常關鍵的工作，它的核心任務是確定責任中心成本控制額，建立責任單元考核標準，所以，要細化此項工作，落實責任至每個員工。當前大多數(shù)工程企業(yè)相關人員，在做責任預算時運用都是粗放式的模式，忽略了某些重要的預算成本，以至于現(xiàn)場只有一個大體的責任中心，而不是每個現(xiàn)場人員都有精確的成本責任。

五、施工企業(yè)加強責任成本管理的有效措施

(一)完善責任體系，深化成本管理

將投標部門納入成本管理中心。好的工程造價決定著好的效益預期。消滅投標部門只管承攬不管效益的錯誤觀念。項目在承攬之前我單位應組織評估小組對項目進行綜合評估。切忌盲目承攬。過去投標部門為了完成指標不計效益盲目的承攬項目導致項目從預算就開始虧損，直到項目結束一虧到底。這樣慘痛的教訓不得不讓我們深思。因此，要想加強成本管理必須從源頭做起。

（二）建立項目經理培訓班

建立項目經理培訓班，按照各項目類別進行培訓，讓項目經理成為職業(yè)經理人。施工企業(yè)項目經理普遍都是從基礎干起的技術人員中提拔起來的，就技術方面一般都已比較過關，其缺乏的就是“項目管理能力”?，F(xiàn)代企業(yè)管理擁有精通管理的領導，這樣能將一個體系當中的各個要素充分的鏈接起來然后發(fā)揮其最大優(yōu)勢。而作為我單位的基層項目領導，在管理方面并沒有經過培訓，他們的管理能力完全由自身的天賦和自學能力來決定。想想就知道公司將動輒幾億的項目的重擔壓在一個自學成才的管理者身上有多么冒險。

（三）建立項目內部責任管理體制

明確責任中心的責任和劃分原則實行責任成本核算，要對每個責任層次所進行的經濟活動進行明確的責任范圍劃分，這個能夠使各個責任層次嚴格控制的活動范圍稱之為責任中心。責任中心作為責任成本核算的主體，其建立要科學，規(guī)范、無責任交叉，要本著“負責什么，就控制什么”的原則，以責任中心負責人為主要責任承擔者來建立。同時，要注意劃清責任、獨立核算的原則。建立責任中心實際上就是對項目責任成本的一種分解，不論哪一個層次的責任中心，都要做到能清晰界定責任范圍，便于核算、考核和獎懲兌現(xiàn)。

（四）設立專業(yè)的項目評估小組

現(xiàn)在很多企業(yè)已經公開對外招聘項目成本概算和項目成本評估專業(yè)人才了，這些人才將對工程項目的成本進行動態(tài)評估，出具評估報告，使項目成本更加透明化。有了透明化的成本才能想出相應的對策進行節(jié)約，才能進行有效的分配。組建這支評估小組的必須是獨立于其他相關部門的責任小組。

由項目評估小組對項目進行成本的動態(tài)評估?，F(xiàn)在我公司項目大多都是自項目上場有計劃部門甚至直接用投標部門提供一個項目預估總成本，然后一直用到項目結束，最后以“肉爛在鍋里”的方式調整一下預計總成本然后成本對沖銷項。這種老套的管理方法對項目的成本管理十分不利。首先是項目的預估成本跟項目的實際情況已完全脫離，更談不上成本控制了。進行項目成本的動態(tài)評估就是由項目成本評估小組定期（根據(jù)項目的投資額和工期來定）對項目的預測總成本進行跟蹤式評估，對項目的變更（成本調增調減，收入調增調減）進行科學化的分析，并重新調整各部門的責任成本。

（五）提高財會人員業(yè)務素質

推行責任成本核算管理、與財務人員業(yè)務素質高、決策能力強的財務隊伍是分不開的。因此，在項目管理中，財會人員在經營管理中是起著重要作用的。加強財會人員培訓，提高財會人員的素質以適應進一步、完善和加強責任成本核算管理的需要。

（六）嚴格執(zhí)行責任成本效益考核

責任成本的成果要給予考核和評價。結合施工項目責任預算分析所核定的工程量進行驗收，本著公平合理的原則，對責任預算執(zhí)行情況，人員收入，工程產品中的安全、質量給于綜合性評價，從中找出成功的經驗和存在的問題，并據(jù)此給每個責任成本中心兌現(xiàn)經濟效益，以有利于進一步加強管理，改進工作，提高項目經濟效益。通過對責任成果的考核與評價，可以為編制下期責任預算提供依據(jù)，從而使項目能編制出更加科學、更加合理的責任預算，推進項目責任成本預算在工程項目管理中的重要地位。

推行責任成本管理是企業(yè)管理中的重大變革，因為人們對新生事物的發(fā)展需要有一個長時間的認知和認同的過程，由于沒有太多的現(xiàn)成的經驗可尋，或者受陳舊思想和觀念的束縛，責任成本管理不可能一蹴而就。但只要各級領導堅持不懈的強調和推廣，相信責任成本管理的方式方法必將在施工生產過程中取得扎扎實實的效果。相信只要堅持以責任成本管理管理為中心，堅持成本預控，就一定能夠實現(xiàn)企業(yè)增效、職工增收的目標！

參考文獻

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第四篇：施工企業(yè)項目成本管理分析

施工企業(yè)項目成本管理分析

提要：成本管理作為企業(yè)管理的核心，如何適應新時期企業(yè)經營管理的需要，成為企業(yè)興衰的主要課題，筆者針對施工企業(yè)成本管理中存在的缺陷進行分析，對如何搞好成本管理提出幾點思考。

關鍵詞：施工企業(yè)成本管理淺析

0：引言

成本管理作為企業(yè)管理的核心，如何適應新時期企業(yè)管理經營的需要，成為企業(yè)興衰的主要課題。面對競爭激烈的建筑市場，施工企業(yè)只有降低項目成本，才能使企業(yè)具有競爭力，具有更大的利潤空間，有效的項目成本管理，對于施工企業(yè)的生存與發(fā)展，極其重要。

1：企業(yè)項目成本管理的分類和含義

施工企業(yè)的成本分為企業(yè)成本（間接成本）和項目成本（制造成本）兩部分，企業(yè)成本包括公司管理費、上級管理費、稅費、預留（提）費用及職工福利費用（包括：工會費用、住房公積金、勞保等）：項目成本包括直接工程費（人工、材料、機械使用費）、管理費、臨設費用等。項目成本為施工企業(yè)的成本的主要部分，一般要占施工企業(yè)的成本90℅以上。因此企業(yè)管理的重點是 項目成本管理。

究竟如何進行項目成本管理呢？簡單地說，就是通過開源和節(jié)流兩條腿走路，使項目的凈現(xiàn)金流（現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出）最大化。開源是增大項目的現(xiàn)金流入，節(jié)流是控制項目的現(xiàn)金流出。

2：項目成本的前期預測

對每一項工程，施工企業(yè)在投標時都會根據(jù)招標文件的要求，結合市場的行情、競爭對手的情況及企業(yè)自身的實力報價，該報價對企業(yè)的贏利情況做了一個預測，預估出企業(yè)未來的獲利情況。一旦企業(yè)中標，組建項目經理部之后，項目部再編制詳細的施工組織設計及施工預算，根據(jù)施工組織設計及施工預算編制項目的成本計劃，對項目擬投入的成本進行預算。這個預算是按實際發(fā)生的原則對項目投入的人工、材料、機械及臨時、管理費、其他費用作較為詳細的分析。在實際測算中，遵循這樣一個原則，即公司承擔經營風險（如低價中標、工程款拖欠及材料超常規(guī)的漲價等），項目承擔管理風險（如返工損失、工期拖延及被業(yè)主索賠等），然后再與中標價作對比，確定項目上繳公司的費用比例，并以此為基礎，結合其他的項目管理目標，公司與項目經理簽定《項目內部承包責任書》，作為考核項目的基礎。企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及問題

3.1缺乏成本竟爭意識，市場應變能力差

近年來，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務，不惜賠血本中標，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經營決策時，忽視最基本的市場調查，缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經濟損失。

3.2成本管理意識淡薄

由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著：重事后輕事前；重靜態(tài)輕動態(tài)；重短期輕長遠；重數(shù)量輕質量；重局部輕全局；重現(xiàn)象輕本質；重內部輕外部；重戰(zhàn)術輕戰(zhàn)略的弊病。有的企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式的束縛，習慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情、靠完成產值；擴大投資，謀

求業(yè)主多計劃來實現(xiàn)成本盈利。忽視了企業(yè)是以追求利益最大化為目標的經濟組織，以及企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征。

3.3成本管理在企業(yè)中的地位嚴重削弱

一些單位在經營成果的考核兌現(xiàn)中。不能科學地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的 “大規(guī)模、高產值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效益低下、潛虧嚴重、發(fā)展緩慢的主要癥結。

3.4成本核算體制不適應市場經濟的需要

傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理，主要是根據(jù)財政部門的決算報告。這些核算體制經常因業(yè)務人員提出報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用。由于成本管理中的事前預測和過程控制，只能靠制度被動地“卡”。一旦反映在財務賬面成本失控，已是即成事實。這種管理模式，與 現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠。

3.5成本管理的方法落后

目前，要不少施工企業(yè)工程干完活后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產經營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

4：施工項目成本控制的原則

眾所周知，施工項目作為一種特殊產品，具有生產的一次性、關鍵環(huán)節(jié)多、原材料種類繁多、技術性強、制造周期長、外界干擾因素多等特點。實現(xiàn)成本目標的目的是：合理使用人力物力財力，降低成本，增加收入，以較小的資金投入獲得較大的產出，使項目取得最佳的 經濟效益。因此在項目成本控制中要遵循以下原則：

4.1．1全員控制項目成本。

全員控制項目成本是考核項目經濟效益的綜合性指標，它涉及到與項目形成的各部門、各單位和班組，也與每個職工切身利益與關。因此項目成本的控制需要大家共同關心，同時有關的部門，單位各個人都要肩負成本責任，把成本落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

4.1.2全過程控制項目成本

項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期，因此從投標開始至中標后的施工及竣工驗收交工，都要有成本控制意識。在投標階段做好成本的預測，簽好合同，要制定好成本計劃和成本目標，并采取技術和 經濟相組合的有效手段控制好成本；在竣工驗收階段要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制中。

4.2開源與節(jié)流相結合的原則

成本控制的 目的是提高經濟效益，其途徑包括降低成本支出好增加預算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的 原因；另一方面加強合同管理，及時辦理合同外價款的結算，以提高項目成本的管理水平。

4.3目標管理的原則

目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結果，評價和修正目標。從而形成目標管理的P計劃→D計劃→C計劃→A處理的循環(huán)。在實施目標管理過程中，目標的設定應切實可行，具有明確性和可考核性；事后評價做到公正合理。只有將成本控制置于良性循環(huán)中，成本目標才能實現(xiàn)。

它是成本控制得以實現(xiàn)的 重要保證。在成本控制過程中，項目經理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限，即在規(guī)定的權利范圍內，可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，對項目成本進行實質控制。如采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權利，以確保材料成本相對最低。企業(yè)領導對項目經理、項目經理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考核，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有在責、權、利相結合才能使成本控制真正落到實處。

4.5節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應做好三方面的工作：一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學管理水平、優(yōu)化施工方案、提高生產效率；三是采取預防成本失控的技術組織，制止可能發(fā)生的浪費，真正做到向管理要效益，向技術要效率，確保成本目標的實現(xiàn)。

4.6中間控制原則

對一次性的施工項目，竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已成定局，即使發(fā)生了偏差，也不能再糾正。因此，把成本控制的重心放在從開工到結束的各個施工階段上，是十分必要的。

5施工項目成本控制的有效方法

施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手。堅持責、權、利相結合的原則，確保項目成本目標的實現(xiàn)。

5.1在施工準備階段

應結合實際圖紙的自審、會審和其他相關資料，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，依據(jù)工期和上級要求，根據(jù)項目的規(guī)模、性質、復雜程度、現(xiàn)場條件、人員素質等因素?？茖W地編制強實施性的施工組織設計，通過多方面的技術經濟比較，從中選擇合理、先進可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿足預定的目標要求。同時，此階段還應從工程項目的實際情況出發(fā)，根據(jù)生產技術組織實施，包括勞動工資津貼、材料供應、機械設備等作為編制依據(jù)，同時還要以各種先進技術經濟定額為參照，針對工程的具體特點而制定項目成本控制，分解目標，劃分責任和權利，保證目標的實現(xiàn)。

5.2施工階段

以施工圖預算、施工預算、勞動定額、材料消耗和費用開支標準等對實際發(fā)生的成本費用進行對比，堅持開源節(jié)流的原則實施控制。工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照量價分離原則應從以下幾個方面著手對工程直接進行有效控制。

5.2.1材料成本控制

在施工全過程中，材料費占施工總成本的60％左右，施工單位要想控制施工總成本，在材料管理好使用上應引起高度重視，加強管理，減少施工過程中不必要的經濟損耗?，F(xiàn)在大部分單位采用的是材料采買權歸職能部門所有，這種方式在很大程度上減輕了項目部的壓力和施工負擔，但為了更好的發(fā)揮職能部門的作

用，使工程在低成本投入的情況下順利完工，建議在項目部工程承包制中，材料采購部門及現(xiàn)場相關人員應該做到以下幾點：

“1”做好材料采購前的基礎工作。工程開工前。項目經理、技術負責人、材料負責人必須反復認真的對工程圖紙進行熟悉和分析，根據(jù)工程測定材料實際數(shù)量，提出材料申請計劃，申請計劃做到準確無誤。在材料采購前，材料采購部門應建立詢價小組，小組對市場價格進行調查。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格。可以定期召開例會，在例會上由詢價小組匯報材料的詢價情況，對于鋼材、水泥、砂石料分別匯報不同廠家的價格和質量，列舉出選材使用理由，同時公開廠家的聯(lián)系方式，以增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質低價購料。

“2”材料的使用在施工過程中要加強材料的管理施工現(xiàn)場應：1各分項工程都要控制住材料的使用。物質消耗，特別是鋼材、水泥、砂石料嚴格按定額供應，實行限額供應。在材料領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視，嚴格管理。對于材料操作消耗她特別大的工序，由項目經理直接承包。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由分隊長、材料員分配大型材料使用數(shù)量，工序施工過程中如發(fā)現(xiàn)材料數(shù)量不夠，由材料員報請項目經理領料，并說明材料使用數(shù)量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗材料分析原因并與經濟責任制掛鉤予以獎懲。2加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放倉儲損耗。也可在項目經理部實行材料包干使用，節(jié)約有獎，超耗則罰的制度。3及時發(fā)現(xiàn)和解決材料不節(jié)約、出入庫不計量，生產中超額用料和廢品率高的問題。實行特殊材料以舊換新、領取新材料又材料使用人或負責人提交領料原因。材料報廢須及時提交報廢原因。以上所提到的各種申請及匯報材料無須大篇幅編寫，簡單說明原因即可，但必須提交，以便有據(jù)可循，作為以后獎懲的依據(jù)。

5.2.2人工費控制

成本控制中，人工成本的的控制也是很重要的一個方面。人工費控制管理主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工嚴格控制非生產人員比例。主要從以下幾個方面進行控制：第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例“一般為5％～10％”承包給領工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率；第三，對技術含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。

5.2.3機械費控制

施工機械費占施工總成本的20%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。充分利用現(xiàn)有機械設備，內部合理調度，盡量避免窩工。加強設備租賃計劃的管理，減少由于施工組織不當引起的設備閑置，在設備選型配套中，注意一機多用，加強機械設備的日常維護保養(yǎng)，保證機械的正常運行?，F(xiàn)在大部分企業(yè)實行的是機械調配權歸職能部門所有，在這種管理方式下如果實行項目部工程承包制由要求：

（1）確定機械操作司機的崗位職責，每天記錄所有機械及外租機械使作情況。機械手不應該只是單純的維修、保養(yǎng)機械，也應該確實的融入到工地中，了解工程進度。

（2）對于重要工序所使用的重要機械，機械操作司機可以在施工工序開始前向項目部提出申請承包機械種類、數(shù)量及臺班數(shù)，待工序完成后如臺班數(shù)節(jié)約則所節(jié)約的臺班數(shù)按臺班費兌現(xiàn)，將其中的10%獎勵給機械手。在保證工程質量和工程進度的前提下，如果不同規(guī)格、型號機械的臺班費既定，也可實行機械調配權歸項目部所有，由項目部自行選擇內部調配機械或外租機械，如采用此種方式使得機械使用成本降低。

5.2.4安全質量成本控制

安全質量成本是施工項目為保證施工安全和提高工程質量而支出的一切費以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和。要想實現(xiàn)較低安全質量成本就應該嚴格按照施工組織設計進行施工，牢固樹立“安全第一、質量至上”的思想意識，嚴格按各項操作規(guī)程進行施工，嚴禁違章作業(yè)，避免一切安全事故的發(fā)生，要使全員都意識到安全事故的發(fā)生對成本的影響是巨大的。建立健全各級質量檢驗制度，提高工程質量的一次合格率和優(yōu)良率，盡量減少因安全事故和質量問題返工所帶來的經濟損失，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。在工程施工過程中，要制定出相應的安全和質量薄弱點控制的預防措施，加強安全和質量管理，使每個人都能重視安全和質量工作，從而達到對施工項目整個成本的控制。

5.3竣工交付使用及保修階段

應對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制，此時也是對項目全面的總結評價階段，應吸取經驗教訓，改進和完善決策水平，達到提高效益的目的，并及時反饋信息，調整相關的用工制度和材料、機械使用計劃，增強項目成員的責任心，提高管理水平。

6考核

任何一制度，要保證得以實施，必須要有一定的激勵與懲罰措施保證，否則很難得以落實。根據(jù)定期﹙或完工后﹚的成本核算、分析結果，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業(yè)績，并依次給予有關部門相應的獎勵和處罰。這樣才能有效的調動企業(yè)每一位職工在各自的崗位上努力完成目標的積極性，為降低施工項目成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻。

7結束語

在當前激烈的市場競爭情況下，為了緩解任務開發(fā)的難度，改變“只見干活不見效益”的狀況，維持公司持續(xù)性快速發(fā)展，應堅持成本核算制度，堅持以效益為中心。最大限度地優(yōu)化資源配置，增強企業(yè)的市場競爭能力，逐步提高企業(yè)的綜合實力和增效能力，最終走上質量效益型企業(yè)發(fā)展道路。

第五篇：淺談施工企業(yè)成本管理（模版）

大家好,我叫XXX。自從畢業(yè)踏上中國鐵建這艘航母到現(xiàn)在已經第十個年頭，“光陰似箭，日月如梭”，轉眼之間已是而立之年，也從一名新學員變成一名老員工。剛出校門時，我就有一個目標，要在這個大家庭中不斷的成長，要把我所有的精力都貢獻給這個大家庭，成為一名優(yōu)秀的員工。幾年來我一直在施工一線，先后參加XX高速、XXX黃河大橋、XX高速、XX高

速、XX機場路、XX高速、XX公路等公路工程建設。腳踏實地、勇于實踐加之嚴謹好學實現(xiàn)了量的積累到質的飛躍，從最初擔任技術員做起，到項目計劃科長、路面三項管部計劃室主任、路面三項管部公司總經濟師職務。實現(xiàn)了自己當初設定的目標，很榮幸成為了企業(yè)計劃經營領域一名合格的管理人才。

今天借助“XX大講堂”這個平臺，把這些年積累的經驗與心得和大家共同分享交流，希望能對從事計劃工作的同仁們有所幫助。

建筑市場現(xiàn)狀、企業(yè)發(fā)展需求目前從全國的建筑市場看，整個建筑市場不容樂觀，國家貨幣緊縮，各省市資金短缺，建筑市場競爭激烈，建設項目減少，中標清單價普遍偏低。在這種情況下，企業(yè)要生存、要效益、要利潤、要不斷的發(fā)展壯大，已顯現(xiàn)出成本管理的重要性，提升成本管理工作對企業(yè)增盈減虧的作用，保證項目的利潤最大化，起到至關重要的作用。工程項目成本控制是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。

工前控制成本管理需要建立一個系統(tǒng)的，完善的成本控制體系，收集整理項目成本管理相關資料，是實行成本管理的重要內容。

1．建立和完善成本控制體系、明確成本責任人

1）建立以項目經理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網絡系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔負著一定的成本管理內容。從項目經理、技術負責人到現(xiàn)場管理員都必須落實成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應根據(jù)工程的進展和需要及時調整和完善，同時要注重對管理人員的業(yè)務培訓以不斷提高業(yè)務素質和管理水平。

2）在項目部內部層層分解責任，層層分解責任成本，并確定各個責任中心，層層簽訂責任書。明確好項目部內各個成員的責任，誰負責、誰負擔。

2．收集項目相關合同文件

收集構成合同文件的協(xié)議書、澄清文件、補充資料、中標通知書、投標函附錄、補遺書、答遺書、項目專用合同條款、通用合同條款、技術規(guī)范、標準及要求、招標和施工圖紙，承包人有關人員、設備投入的承諾及投標文件中的施工組織設計，工程量清單，國家相關法律法規(guī)。并將合同協(xié)議書、通用條款、專用條款等整合成一個有效的范本，分發(fā)給項目部領導、各部門負責人，共同研究合同條款。

3．確定成本的目標、進行成本測算。工程中標后，應及時組織有關人員對項目進行評估，確定責任成本。根據(jù)項目合同條款，施工條件，各種材料的市場價格等因素，測評該項目的經濟效益。為了編制合理的責任成本，可根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和技術力量，材料市場價格變化等因素進行分析，也可制定內部施工定額。同時還要編制施工管理費支出預算，嚴格控制分包費用，避免效益流失。

工中控制項目成本的主要內容包括材料費、機械使用費、人工費及項目管理費等，工期、質量和進度也是影響成本的重要因素。對這些成本的控制涉及到技術、財務、材料、設備、行政后勤各個管理部門，直至一線的施工班組。因此，成本管理應該是全方位的管理。成本計劃執(zhí)行過程，實際上就是工程項目從開工到竣工的生產全過程，在施工過程中對成本的分析、核算，是對目標成本進行日常控制，如成本出現(xiàn)偏差及時進行調整，工中控制是成本管理的核心控制。

1.材料費用的控制，在整個項目中，材料費用占整個工程費用的70%左右，要想控制好整個項目的成本，主要是改進材料采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用。

控制材料用量，嚴格按照施工圖設計控制材料使用量，實行限額領料制度，各班組只能在規(guī)定限額內分項分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；在保證工期、保證質量，監(jiān)理和業(yè)主同意的情況下，力求用價格低的材料代替價格高的材料；認真計量驗收，堅持余料回收，降低材料損耗水平；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低倉庫損耗。

控制材料的價格，采購價控制，對整個市場進行全面的調查研究，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

2.機械機械使用費的控制，施工機械費占整個項目的20%左右，控制和管理好施工機械的使用對節(jié)約成本起到重要作用。設備管理部門要根據(jù)施工工期、進度和設備能力的要求，合理地配備機械。自有機械要做好日常各種保養(yǎng)及維修工作，使用機械始終處于良好的工作狀態(tài)；外租機械設備應分別按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。合理安排機械設備的進、退場時間，合理調度和充分利用，提高利用效率。

3.人工費的控制，在近幾年人工費上漲幅度非常大，在成本控制中，人工費也占有很大的一部分，對整個工程的成本影響也很大。

1）在工程施工前，應根據(jù)總體施工組織設計對整個項目的人員有一個合理的按排，合理確定各工種的數(shù)量。

2）在工程開工后，要嚴格控制定員，出勤率，加班加點等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理、派工不恰當、時緊時松、窩工、停工等問題。在工程開工后，應該增加每天早晨由工長派工這個環(huán)節(jié)。早晨由工長指定上崗民工數(shù)，指定的人數(shù)應與用工計劃基本吻合，一天中視具體情況增加民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現(xiàn)，降低人工成本。

4.管理費用的控制，項目機構設置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設計原則、因事設職、因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用，當前特別應控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作制定出招待標準，從內部做起，嚴格控制。

5.質量成本控制，在施工過程中，要嚴把質量關，項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中，建筑企業(yè)還應該定期對工程項目進行質量檢測，做到工作一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，造成不必要的人力物力的浪費。

6.工期成本控制，從工期成本控制上要效益。一般來說，工期越短，工期措施成本越?。坏枪て诙讨烈欢ǔ潭葧r，成本就會增加。綜合各種因素，會找到一個合理的最低成本點。

工后控制竣工后的項目收尾工作也是成本控制的重點內容，也是利潤來源的重要途徑。

1.竣工決算與施工竣工資料的整理，做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術資料的完整性、可靠性。技術資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部應將有關決算資料匯總到計劃部門，由計劃部門對其進行最終整理、分析、查漏，確保工程竣工決算準確無誤，無漏。

2.增加收尾階段的財務管理，工程竣工后要及時對業(yè)主和分包單位進行結算，以明確債權、債務關系。項目部要設專人負責整個項目的收尾工作，協(xié)調好各方的關系，爭取以最快的速度確定項目的造價，明確與業(yè)主之間的資金關系。

3.進行成本分析、核算及考核，強化成本核算管理，堅持定期成本核算，堅持實際成本核算的原則，做到成本無誤、無漏，提高成本核算的準確性。通過對工程項目成本的核算、研究和分析，找出成本管理中的不足和錯誤方法，吸取經驗和教訓，以后工程項目中的成本管理做鋪墊。根據(jù)項目部制定的考核制度，對責任部門、相關人員進行考核，實行獎優(yōu)罰劣的原則，以提高成本的節(jié)約意識。

成本控制不是一個人的事情，而是需要全員共同努力，一點一滴從基礎做起，每個人都不要有“以芝麻小而不撿，以西瓜大而撿之”的心理，不當家不知柴米油鹽的貴，成本控制的最終目的是追求利潤的最大化，需要我們共同努力，讓我們?yōu)槠髽I(yè)的利益和發(fā)展盡到應有的責任。