第一篇：試析基于人力資本理論的高校教師激勵(lì)機(jī)制研究論文

論文關(guān)健詞:人力資本 高校教師 激勵(lì) 激勵(lì)機(jī)制

論文摘要:高校教師是高校最重要的資源，伴隨著高校人事制度的改革，高校人力資源管理工作正朝著制度化方向發(fā)展。人事制度的改革給高校注入了活力，促進(jìn)了高校人才資源的開發(fā)，但仍面臨著各種沖擊和爭(zhēng)議。從人力資本的視角研究高校教師的價(jià)值，分析高校教師作為一個(gè)特殊的群體，其人力資本的形成、特性以及在高校環(huán)境下的作用，以實(shí)現(xiàn)高校教師人力資本的積累，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)方式的多樣化為目的，從新的角度探討高校教師激勵(lì)問題。

知識(shí)越來越成為占主導(dǎo)地位的資源和生產(chǎn)要素。知識(shí)的載體，就是人本身。高校的發(fā)展主要是依靠教師的智力活動(dòng)或者個(gè)性化的個(gè)體勞動(dòng)，個(gè)性化的個(gè)體勞動(dòng)凝結(jié)了較高的智力和創(chuàng)造性。這是物質(zhì)資本所不能替代的。在高等教育管理體制改革背景下，我國(guó)高校教師人力資本的價(jià)值得到了理論和實(shí)踐的認(rèn)定，其社會(huì)屬性無(wú)論在法律制度層面上還是在具體操作層面上，將逐步由政府主導(dǎo)型行政隸屬關(guān)系向市場(chǎng)主導(dǎo)型聘用關(guān)系轉(zhuǎn)變和過渡，并在可以預(yù)見的時(shí)期確立起市場(chǎng)主導(dǎo)型聘用關(guān)系這種新型的高校教師人力資本的社會(huì)屬性，建立與之相適應(yīng)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)機(jī)制。與之相適應(yīng)對(duì)高校教師進(jìn)行有效的激勵(lì)已成為提高高校教學(xué)質(zhì)量和水平的必然選擇。

一、人力資本與高校教師的價(jià)值

舒爾茨在他的(論人力資本投資》一書中指出“由高等教育所構(gòu)成的人力資本類型極不相同，每種類型的人力資本之價(jià)值由其所提供的服務(wù)之價(jià)值來決定，而不取決于它原來的成本?！笔鏍柎恼J(rèn)為，人力資本是“人作為生產(chǎn)者和消費(fèi)者的能力”，“人力資本，即知識(shí)和技能”。我們可以把人力資本理解為，所謂人力資本是指由通過投資、開發(fā)和使用形成的存在于人體內(nèi)的知識(shí)、技能及健康水平等構(gòu)成的，能物化為商品和服務(wù)，并以此獲得收益的價(jià)值。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，人力資本的質(zhì)量和數(shù)量是組織競(jìng)爭(zhēng)勝敗的關(guān)鍵所在。人力資本指從事復(fù)雜勞動(dòng)的能力和知識(shí)。人力資本的主要含量是知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，包括科學(xué)知識(shí)、技術(shù)知識(shí)、管理知識(shí)、操作經(jīng)驗(yàn)等。高校教師的勞動(dòng)凝結(jié)了較高的智力和創(chuàng)造性，高校教師就是人力資本。19世紀(jì)40年代，德國(guó)歷史學(xué)家李斯特在所著的《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的國(guó)民體系》一書中，考察了教育在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用。李斯特指出:“由于考慮到智力方面的成果積累對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的促進(jìn)作用，應(yīng)把教師列人生產(chǎn)者之列，因?yàn)榻處熌苁瓜乱淮蔀樯a(chǎn)者，而且這種生產(chǎn)性要比單純的體力勞動(dòng)者的生產(chǎn)性要大的多。高校教師獨(dú)立性強(qiáng)、素質(zhì)高，是屬于典型的復(fù)雜勞動(dòng)的群體，他們的素質(zhì)決定了高校未來的發(fā)展”。高校教師就是人力資本。國(guó)外學(xué)者認(rèn)為高校人力資本的構(gòu)成主要是由三部分組成:科研技術(shù)人員所研發(fā)的技術(shù)成果、研發(fā)人員所擁有的智力(知識(shí)和技能)、個(gè)人所擁有的影響力、知名度及聲譽(yù)。我國(guó)學(xué)者把高校人力資本分成三個(gè)部分:管理者人力資本(行政管理人員)、直接生產(chǎn)者人力資本(教師和科研人員)、間接生產(chǎn)者人力資本(后勤服務(wù)人員、教輔人員等)。高校人力資本具有智能密集、職能特殊、價(jià)值實(shí)現(xiàn)周期長(zhǎng)、價(jià)值表現(xiàn)多樣性等特征。教學(xué)科研人員既是知識(shí)創(chuàng)新者，又是知識(shí)的傳播者，不僅從事科學(xué)研究，從事知識(shí)和技術(shù)的創(chuàng)新工作，而且又教書育人，進(jìn)行知識(shí)的傳播，培養(yǎng)對(duì)國(guó)家有用的人，因此，高校人力資本扮演了多重角色，價(jià)值表現(xiàn)形式多樣。

高校教師作為人力資本，是高校競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，是高校最重要的資源。高校教師的地位是第一位的，予以在價(jià)值上體現(xiàn)，以更好地激發(fā)教師人力資本對(duì)學(xué)校的貢獻(xiàn)。高校教師的學(xué)識(shí)水平和結(jié)構(gòu)是教師作為人力資本的價(jià)值，對(duì)學(xué)校當(dāng)前和未來的發(fā)展具有極其重要意義，是高校今后良性發(fā)展的智力資源的保證。他們不應(yīng)該僅僅被當(dāng)作普通的被管理者來看待，服從于剛性管理下的約束。人力資本既然是一種資本，就應(yīng)該在地位和經(jīng)濟(jì)收益上給予一種公平的對(duì)待。否則就會(huì)有越來越多的老師不想教書做學(xué)問，而想去做行政工作。在高校普遍存在行政人員的地位和經(jīng)濟(jì)收益比教師高，教師應(yīng)有的地位和經(jīng)濟(jì)收益沒有得到體現(xiàn)。如果把教師等同于一般的資源，會(huì)產(chǎn)生非人性化的管理。這是一種教師定位的缺損。按照對(duì)高校教師的投資費(fèi)用，職業(yè)的責(zé)任，以及獲得教師任職資格的難度，決定了高校對(duì)教師的管理應(yīng)有明確的定位，包括提升教師的基礎(chǔ)地位和經(jīng)濟(jì)收益，在激勵(lì)機(jī)制上體現(xiàn)尊重教師的個(gè)人價(jià)值等，教師因此而產(chǎn)生的有效服務(wù)才能為高校獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、以人力資本為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制就是通過外在的刺激來達(dá)到調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在的積極性的一種機(jī)制。構(gòu)建一套以人力資本為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制來調(diào)動(dòng)高校教師的內(nèi)在積極性，尊重和體現(xiàn)高校人力資本的特性和價(jià)值，是高校人力資本開發(fā)與管理的重要環(huán)節(jié)。目前高校的激勵(lì)機(jī)制主要包括報(bào)酬體系和評(píng)價(jià)體系。激勵(lì)方式包括物質(zhì)激勵(lì):教師的工資收人，課時(shí)津貼，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，晉升職稱(工資)，個(gè)性化的實(shí)驗(yàn)、工作環(huán)境;精神激勵(lì):出國(guó)交流、出席學(xué)術(shù)會(huì)議，平等參與學(xué)校管理，項(xiàng)目、任務(wù)、工作的挑戰(zhàn)自由，專業(yè)繼續(xù)教育;情感激勵(lì):學(xué)術(shù)休假，學(xué)術(shù)榮譽(yù)稱號(hào)，雙向溝通、交流等。評(píng)價(jià)體系主要由定性和定量的考核辦法構(gòu)成，常用的做法是使用結(jié)構(gòu)性的表格對(duì)教師進(jìn)行年度正式的評(píng)價(jià)，采用學(xué)生打分，同行聽課打分，專家聽課并打分等方式對(duì)教師進(jìn)行績(jī)效考核。高校教師人力資本的特性是隱含在教師身體內(nèi)的體質(zhì)、知識(shí)、技能和態(tài)度。堅(jiān)持以人為本，體現(xiàn)高校教師人力資本的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)“優(yōu)才、優(yōu)績(jī)、優(yōu)酬”是當(dāng)前直至今后高校構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制的核心。

在報(bào)酬分配上，目前高校工資的構(gòu)成分為固定工資和津貼兩部分。固定部分是職務(wù)工資，主要依據(jù)工作人員的職務(wù)、職稱、任職時(shí)間，按其規(guī)定的級(jí)別、檔次執(zhí)行。工資分配還包括一些正常增資的項(xiàng)目:一是職務(wù)的升遷;二是通過年度考核，合格以上人員一般兩年晉升一個(gè)職務(wù)工資檔次;考核優(yōu)秀并做出突出貢獻(xiàn)的人員，還可以按職工比例的3%提前或越級(jí)晉升;三是國(guó)家根據(jù)物價(jià)漲浮情況不定期調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)。在這種增資機(jī)制下，高校教師的工資收人得到了一定程度的提高。但也存在教師工資的分配不能和其貢獻(xiàn)、績(jī)效掛鉤，分配制度中難以體現(xiàn)人力資本積累的價(jià)值;使教師無(wú)法實(shí)現(xiàn)自身人力資本的價(jià)值，影響了人力資本的努力程度和再投人的積極性。教師的各項(xiàng)福利、待遇都與學(xué)位、職稱掛鉤，職稱已經(jīng)成為了教師的一種身份象征。有條件要評(píng)，沒有條件創(chuàng)造條件也要評(píng)。這嚴(yán)重影響到教師今后的整體素質(zhì)。在激勵(lì)機(jī)制上主要還以行政級(jí)別、技術(shù)職稱為依據(jù)，沒有從崗位、職責(zé)、勞動(dòng)量的差別上將標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，基本形成了以職級(jí)決定工資的狀況。這種報(bào)酬制度帶有較強(qiáng)行政機(jī)關(guān)的色彩，不利于調(diào)動(dòng)教師的工作積極性和推進(jìn)高校人事制度的改革。這種激勵(lì)機(jī)制抹殺了簡(jiǎn)單勞動(dòng)和復(fù)雜勞動(dòng)、體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)的區(qū)別，教師個(gè)人所得無(wú)法真正體現(xiàn)個(gè)人在價(jià)值形成過程中的貢獻(xiàn)。這種體制無(wú)法對(duì)人力資本所有形成有效的激勵(lì)，其結(jié)果必然是生產(chǎn)效率的低下和產(chǎn)生嚴(yán)重的功利主義等問題。管理學(xué)的有效激勵(lì)理論認(rèn)為，人的積極性取決于人的需要期望的滿足，而人需求期望的滿足取決于組織和社會(huì)給以的承認(rèn)的程度，激勵(lì)的有效性應(yīng)根據(jù)不同對(duì)象的需要而施行不同激勵(lì)，對(duì)于高校教師，需求不能僅抽象成經(jīng)濟(jì)收益一項(xiàng)。雖然收益常被視為一種綜合成就的象征，但高校教師的需求是多方面的，所以對(duì)高校人力資本的激勵(lì)措施也應(yīng)是多樣化。

實(shí)行科學(xué)的以人力資本為導(dǎo)向的考核，對(duì)建立有效的激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)高校教師工作的積極性，激勵(lì)督促高校教師認(rèn)真履行職責(zé)，加強(qiáng)師資隊(duì)伍建設(shè)具有重要的促進(jìn)作用。在業(yè)績(jī)考核上，績(jī)效目標(biāo)不清楚，考核手段欠科學(xué)是目前高校普遍存在的問題。從現(xiàn)行的教師考核指標(biāo)看，科研指標(biāo)往往細(xì)細(xì)量化，教學(xué)指標(biāo)則往往單純以課時(shí)衡量，課程質(zhì)量的伸縮性很大，不利于對(duì)教學(xué)的真正考核。常用的做法是使用結(jié)構(gòu)性的表格對(duì)教師進(jìn)行年度正式的評(píng)價(jià)，采用學(xué)生打分，同行聽課打分，專家聽課并打分等方式對(duì)教師進(jìn)行績(jī)效考核，這種考核方法主觀性強(qiáng)，缺乏客觀的、量化的、科學(xué)的考核指標(biāo)，不能反映出真實(shí)的成績(jī)，失去了應(yīng)有的激勵(lì)價(jià)值，考核結(jié)果大多采用優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個(gè)等級(jí)，并且對(duì)優(yōu)秀率規(guī)定了上限，使得教師因得不到高分而失望，這就把大多數(shù)教師的工作熱情和積極性打壓下去了。由于教師績(jī)效考核手段的不科學(xué)，老師對(duì)學(xué)生的要求降低了，教師就有可能為了評(píng)價(jià)結(jié)果遷就學(xué)生的要求，降低教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，這種評(píng)價(jià)方式得出結(jié)論的信度和效度是有一定的間題。這些現(xiàn)狀暴露了考核存在的間題，違反了公平理論，損害了考核的權(quán)威性、嚴(yán)肅性，使考核喪失了應(yīng)有的作用。這套考核制度完全沒有反映出高校教師作為人力資本的價(jià)值貢獻(xiàn)。很多高校對(duì)教師的考核基本上是基于工作目標(biāo)和任務(wù)完成的考核，并沒有考核教師為人力資本積累所進(jìn)行的投資，考核的指標(biāo)缺乏柔性。而且教師進(jìn)行的人力資本投資完全是自己的事情，學(xué)校并沒有對(duì)教師人力資本進(jìn)行科學(xué)、合理地投資。人力資本的積累是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，在這個(gè)過程中需要得到學(xué)校和社會(huì)給以的承認(rèn)。人的積極性取決于人的需要期望的滿足，而人需求期望的滿足取決于組織和社會(huì)給以的承認(rèn)的程度?？荚u(píng)體系科學(xué)與否，關(guān)系到人力資本的開發(fā)和人力資本做出的貢獻(xiàn)大小。科學(xué)合理的考評(píng)體系應(yīng)體現(xiàn)對(duì)教師為教育貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià);按人力資本的特殊能力，體現(xiàn)增強(qiáng)教師的責(zé)任、自尊和成就感，提高人力資本對(duì)學(xué)校的貢獻(xiàn)率。

三、建立體現(xiàn)人力資本價(jià)值多種形式并存的激勵(lì)方式

1.物質(zhì)激勵(lì)。赫茨伯格的“雙因素理論”認(rèn)為，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的因素有兩類，即保健因素和激勵(lì)因素。由此我們可建立以崗位為依據(jù)，以業(yè)績(jī)定報(bào)酬分配模式，即基本收益;由學(xué)校統(tǒng)計(jì)教師的工作量(課時(shí)數(shù))，按人力資本的一般能力，統(tǒng)一發(fā)放基本收人，以維持人力資本的生計(jì)，屬保健因素?？?jī)效獎(jiǎng)金;由學(xué)校對(duì)教師為教育貢獻(xiàn)量評(píng)價(jià)，按人力資本的特殊能力，使個(gè)人對(duì)學(xué)校教育事業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)率來決定獎(jiǎng)罰分配，屬激勵(lì)因素。這種報(bào)酬分配模式體現(xiàn)增強(qiáng)教師的責(zé)任、自尊和成就感，提高人力資本對(duì)學(xué)校的貢獻(xiàn)率。

2.精神激勵(lì)。精神激勵(lì)是知識(shí)型組織中，在較高層次體現(xiàn)高校人力資本的價(jià)值，往往其激勵(lì)深度大，維持時(shí)間也更長(zhǎng)。精神激勵(lì)的方法有許多，如:目標(biāo)激勵(lì)，在理性和信念的層次激勵(lì)教師。工作激勵(lì)，力求讓教師達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)感，最大限度地發(fā)揮教師的潛能。參與激勵(lì)，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓教師參與管理，有效地調(diào)動(dòng)教師積極性。榮譽(yù)激勵(lì)，授于有貢獻(xiàn)教師各種學(xué)術(shù)稱號(hào)的榮譽(yù)激勵(lì)措施。

3.感情激勵(lì)。感情激勵(lì)就是在人力資本管理上，尊重教師的人力資本價(jià)值地位，體現(xiàn)高校管理者與教師平等的感情溝通。教師看重自己資本積累，學(xué)校應(yīng)為他們提供各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，如出國(guó)培訓(xùn)、參加各種專業(yè)會(huì)議和專題培訓(xùn)等，重視對(duì)教師的職業(yè)生涯的人力資本投資。使他們之始終保持良好自信的情緒和高昂工作熱情，達(dá)到雙方之間的溝通、協(xié)調(diào)與合作開發(fā)提升人力資本的價(jià)值的感情目的。利用每年的教師節(jié)，對(duì)從教10年、20年、30年、40年的在職教師分別給予特別獎(jiǎng)勵(lì)。

4.科學(xué)地劃分考核類別。按照高校教師工作的特點(diǎn)，將教學(xué)、科研崗位與管理崗位嚴(yán)格劃分，從而有效地減少單位、部門內(nèi)的“人情優(yōu)”，扼制單位、部門內(nèi)部拉幫結(jié)派等不正之風(fēng)。

5.合理地劃分考核層次?？己藨?yīng)按照管理權(quán)限分級(jí)進(jìn)行，將同級(jí)人員放在一起既增加了考核的可比性，又避免了不同級(jí)別人員放到一起而產(chǎn)生的不公平現(xiàn)象。實(shí)踐證明，從管理角度考慮，從教學(xué)科研角度考慮，按正副高級(jí)人員、中級(jí)人員、助理級(jí)人員分級(jí)。這樣的考核層次比較合適。

6.確定具體考核內(nèi)容。在年度考核的具體操作過程中，應(yīng)結(jié)合學(xué)校的實(shí)際，將年度考核德、能、勤、績(jī)的四個(gè)方面內(nèi)容具體化。隨著高校人事制度的改革，考核的內(nèi)容應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，教師人力資本的積累，應(yīng)該成為考核的內(nèi)容之一，與德、能、勤、績(jī)并列一起，考核人力資本不斷積累的動(dòng)態(tài)過程，采取分配方式的多元化，使人力資本的知識(shí)、技術(shù)和管理能參與分配，形成新的利益機(jī)制。從“德、能、勤、績(jī)、人力資本價(jià)值”五個(gè)大的方面進(jìn)行考核，是一種積極有益的探索。

7.建立科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)。考核標(biāo)準(zhǔn)是考核指標(biāo)體系表現(xiàn)優(yōu)劣的尺度，是判斷教師工作優(yōu)劣的依據(jù)。教師年度考核是一根無(wú)形的指揮棒，反映了高等教育的目標(biāo)，體現(xiàn)了學(xué)校對(duì)教師的要求，因此考核標(biāo)準(zhǔn)要具有科學(xué)性、導(dǎo)向性和可操作性，要鼓勵(lì)教師的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與學(xué)校的學(xué)科調(diào)整和發(fā)展方向相一致，使教育目標(biāo)和學(xué)校要求成為教師的自覺行動(dòng)。

對(duì)教師的激勵(lì)，一直是個(gè)復(fù)雜的問題。長(zhǎng)期以來，各高校管理者一直在努力尋找激發(fā)教師積極行為的東西。激勵(lì)的方法和措施多種多樣。金錢、待遇、成就、工作的挑戰(zhàn)性等都是在實(shí)施中的方法和措施。馬斯洛需要層次理論、雙因素激勵(lì)理論，期望理論及行為說、公平說、歸因說這些學(xué)說，都給管理者在理論上和思想上以啟發(fā)，可要想把這些理論引申到一般的環(huán)境中去解釋教師的行為，就會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)與理論有相悖的地方。一般觀點(diǎn)認(rèn)為，高校教師更看重內(nèi)部因素即教學(xué)和科研工作本身的挑戰(zhàn)性，帶來的滿足感，是鼓勵(lì)教師努力工作的動(dòng)力，但教師也是普通人，人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素:利益、信念和心理狀態(tài)。這三要素中，利益占首位，說明在當(dāng)今人力資本管理中，物質(zhì)激勵(lì)仍是一種重要手段。對(duì)人力資本必須實(shí)行充分的激勵(lì)，這是人力資本特性的內(nèi)在要求。教師的表現(xiàn)和行為效果很大程度取決于所受到的激勵(lì)的程度或水平。激勵(lì)的水平的越高，行為表現(xiàn)就越積極，行為的效果則好。良好的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)激發(fā)教師的工作熱情和積極性，挖掘教師的潛力有著極大的作用。

高校如何適應(yīng)高新技術(shù)的飛速發(fā)展和激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，建立鼓勵(lì)人才干事業(yè)、支持人才干成事業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，從真正體現(xiàn)教師作為人力資本的價(jià)值，結(jié)合高等教育的發(fā)展情況，選擇和建立適合高校的激勵(lì)機(jī)制。堅(jiān)持以人為本，重視教師人力資本的積累，通過相應(yīng)的激勵(lì)措施和配套政策支持和鼓勵(lì)教師。不斷優(yōu)化人才的成才環(huán)境，以高尚的情懷去關(guān)心、信任、愛護(hù)、幫助教師，讓廣大教學(xué)、科研、管理人員尤其是中青年骨干教師在適宜的學(xué)術(shù)環(huán)境、校園環(huán)境和人際關(guān)系環(huán)境中有充實(shí)愉快的精神世界，給予教師在進(jìn)行學(xué)術(shù)、專業(yè)方面的研究時(shí)有一定的自由，這樣能促使教師們?cè)谧非髠€(gè)人發(fā)展的同時(shí)對(duì)學(xué)校做出最大的貢獻(xiàn)。

第二篇：人力資本與激勵(lì)機(jī)制

組織行為學(xué)論文對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)

人力資本與激勵(lì)機(jī)制

2000級(jí)全日制工商管理碩士武艷輝

引 子

資料一:1999年1月20日,褚時(shí)健被判處無(wú)期徒刑.褚時(shí)健在擔(dān)任云南玉溪卷煙廠廠長(zhǎng)的17年間,使該廠的利稅總額達(dá)到800億元,并創(chuàng)造”紅塔山”品牌,價(jià)值352億元.與此形成鮮明對(duì)比的是,褚時(shí)健的全部收入僅約80萬(wàn)元.資料二:中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)近年來對(duì)中國(guó)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者做了連續(xù)六次的調(diào)查分析.在他們的調(diào)查報(bào)告中,企業(yè)家的收入是相當(dāng)重要的一項(xiàng)內(nèi)容.調(diào)查顯示,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的年平均收入為4.86萬(wàn)元;從不同所有制看,私營(yíng)企業(yè)者的年平均收入最高,為11.16萬(wàn)元,以下依次為外商投資企業(yè),8.91萬(wàn)元;股份制企業(yè),5.25萬(wàn)元;港澳臺(tái)投資企業(yè),5.21萬(wàn)元;集體企業(yè)3.16萬(wàn)元,國(guó)營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者收入最低,平均2.63萬(wàn)元.資料三: 1996年,可口可樂公司總裁郭斯達(dá)年收入為885萬(wàn)美元,外加2500萬(wàn)美元的股票期權(quán)；據(jù)《財(cái)富》雜志介紹,1998年美國(guó)最高薪的企業(yè)老總為迪斯尼集團(tuán)的行政總裁艾斯,其一年的總收入高達(dá)5.89億美元；而全球最受贊譽(yù)的通用電氣公司總裁杰克〃韋爾奇１９９８年的總收入高達(dá)２．７億美元，其中股票期權(quán)所獲得的收益占９６％以上。

關(guān)注人力資本

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為,企業(yè)家是使土地,勞動(dòng)力和資本這三大基本生產(chǎn)要素有機(jī)結(jié)合而創(chuàng)造巨大財(cái)富的第四大生產(chǎn)要素.企業(yè)家的創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神,不但造就了企業(yè)的利潤(rùn)和發(fā)展,也優(yōu)化了社會(huì)資源的配臵,推動(dòng)了整個(gè)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的發(fā)展.我們以前是沒有企業(yè)家的.國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)、經(jīng)理與其說是企業(yè)家，不如說是另一種形式的行政官員：不僅每個(gè)國(guó)有企業(yè)上面都有人財(cái)物、產(chǎn)供銷、黨政工無(wú)一不管的企業(yè)主管部門，國(guó)企廠長(zhǎng)、經(jīng)理還身負(fù)著行政級(jí)別：科級(jí)、處級(jí)、局級(jí)、副部級(jí)、正部級(jí)。這幾年不給企業(yè)定級(jí)了，但各級(jí)黨政部門在企業(yè)干部的安排上和享受的待遇上，其實(shí)還是比照著行政級(jí)別的。這種思維的定勢(shì)延續(xù)至今，使我們?nèi)粤?xí)慣于把一個(gè)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者看成是一個(gè)黨培養(yǎng)了多年的干部.在中國(guó)的國(guó)情下,這似乎應(yīng)該是個(gè)事實(shí).但隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善和壯大,一個(gè)國(guó)企經(jīng)營(yíng)者的真實(shí)思想可能與一個(gè)市場(chǎng)中的普通商人相差無(wú)幾.他既可以把企業(yè)經(jīng)營(yíng)好,實(shí)現(xiàn)政府規(guī)定的任期贏利指標(biāo),并且為企業(yè)留下足夠的發(fā)展后勁,也可以在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中,或采取短期行為,在企業(yè)利益與自身利益沖突時(shí),以追求自身利益最大化為依據(jù);或加大在職消費(fèi),建立小金庫(kù),甚至授受賄賂,貪污腐敗.近幾年來媒體所披露的紛紛落馬的某些企業(yè)家，都是國(guó)有企業(yè)或國(guó)有控股企業(yè)的廠長(zhǎng)、經(jīng)理。尤其當(dāng)“褚時(shí)健”事件出現(xiàn)后,引發(fā)了一場(chǎng)研討“59歲現(xiàn)象”的熱潮.發(fā)生在褚時(shí)健等人身上的是與非,從表面上來看，是利益問題、分配問題，是黨性問題、道德問題，但深入研究后便會(huì)發(fā)現(xiàn)其中很大一部分源于制度層面的原因：企業(yè)家是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主

角，是一種重要的人力資本，是一種稀有、寶貴的社會(huì)資源。但前些年由于對(duì)這個(gè)問題認(rèn)識(shí)不透或重視不夠，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只視為國(guó)家干部，總在強(qiáng)調(diào)搞好國(guó)有企業(yè)，而忽視了想方設(shè)法搞活經(jīng)營(yíng)者，忽視了優(yōu)秀企業(yè)家對(duì)企業(yè)成敗興衰的重要作用，以致出現(xiàn)了國(guó)有優(yōu)秀企業(yè)家經(jīng)濟(jì)待遇偏低、自己為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)與所得到的報(bào)酬極不相稱這種情況。國(guó)家規(guī)定60歲要告老還鄉(xiāng)，到了55歲以后，廠長(zhǎng)很自然地要考慮退休以后的問題了。于是，我們面對(duì)著這樣一個(gè)令人擔(dān)心的局面:龐大的國(guó)有經(jīng)濟(jì)掌握在一大批囊中羞澀的經(jīng)營(yíng)者手中,他們中的大多數(shù)可能很有覺悟,黨性很強(qiáng),但他們并無(wú)財(cái)力對(duì)龐大的國(guó)有資產(chǎn)負(fù)責(zé).隨著國(guó)有企業(yè)改革的逐步深化，國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)不足帶來的弊病已日益暴露，并嚴(yán)重地阻礙了現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和國(guó)有企業(yè)效益的提高。因此,站在所有者的立場(chǎng)上考慮,如何設(shè)計(jì)并建立起一套尤其在長(zhǎng)期內(nèi)激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者的機(jī)制,是當(dāng)前的一個(gè)重要課題.建立對(duì)經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)期激勵(lì)

經(jīng)營(yíng)者對(duì)激勵(lì)的需要是多方面的,但中長(zhǎng)期的激勵(lì)辦法是最具有戰(zhàn)略意義,也是最重要的.根據(jù)《福布斯》雜志1990年對(duì)800家大公司的高層管理人員進(jìn)行的調(diào)查顯示,高層管理人員年均收入達(dá)到163.5萬(wàn)美元,其中43%來自于長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的報(bào)酬。在可供選擇的經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)辦法中,目前被廣泛應(yīng)用的主要有年薪制,高級(jí)管理層持股制以及績(jī)效掛帳獎(jiǎng)勵(lì)留存制等方式.而高級(jí)管理層持股制,即股票期權(quán)制是當(dāng)前最為流行,也是最為有效的激勵(lì)措施.股票期權(quán)（stock option）是指其持有者有權(quán)在某一特定時(shí)間以某一特定的價(jià)格購(gòu)買或出售標(biāo)的資產(chǎn)——股票，它是公司給予高級(jí)管理人員的一種權(quán)利。持有這種權(quán)利的高級(jí)管理人員可以在規(guī)定時(shí)期內(nèi)以股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)格

（EXERCISEPRICE）購(gòu)買本公司股票，這個(gè)購(gòu)買的過程稱為行權(quán)（EXERCISE）。在行權(quán)以前，股票期權(quán)持有人沒有任何的現(xiàn)金收益；行權(quán)以后，個(gè)人收益為行權(quán)價(jià)與行權(quán)日市場(chǎng)價(jià)之間的差價(jià)。高級(jí)管理人員可以自行決定在任何時(shí)間出售行權(quán)所得股票。股票期權(quán)制度源于美國(guó)。自80年代起至今，美國(guó)大多數(shù)公司都實(shí)行了這種制度。據(jù)資料顯示，在1996年《財(cái)富》雜志評(píng)出的全球企業(yè)500強(qiáng)中，89%的公司已在其高層級(jí)管理人員中實(shí)行了這種制度。同時(shí)，股票期權(quán)數(shù)量在公司總股本中所占比例也在逐年上升，總體達(dá)到10%，有些計(jì)算機(jī)公司則高達(dá)16%。1996年以后，這一比例仍在上升，而且范圍也迅速擴(kuò)大到中小型公司。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年美國(guó)高層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資占36%，獎(jiǎng)金占15%，股票期權(quán)占38%，其它收入占11%。由此可見，在美國(guó)高層管理人員的收入中，來源于行使股票期權(quán)的收入所占的比重已躍居首位。

股票期權(quán)具有多重優(yōu)點(diǎn)。首先，它有利于鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者按股東的目標(biāo)行事。實(shí)行股票期權(quán)計(jì)劃后，由于本公司未來股票的價(jià)格取決于公司現(xiàn)在和未來的經(jīng)營(yíng)狀況，因此經(jīng)營(yíng)者為了能在將來通過購(gòu)買公司股票而獲利，在作出現(xiàn)行決策時(shí)勢(shì)必要考慮公司將來的發(fā)展，這就使經(jīng)營(yíng)者不得不遵循企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，自覺按照股東的要求努力工作。

其次，它有利于防止經(jīng)營(yíng)者的短期化行為。經(jīng)營(yíng)者擁有了股票期權(quán)就有了追求利潤(rùn)最大化的動(dòng)力，但由于股票期權(quán)的取得與行權(quán)之間有一定的間隔期，且一般公

司確定的行權(quán)期都比較長(zhǎng)，這就使經(jīng)營(yíng)者不能只注重眼前利益，而應(yīng)該樹立長(zhǎng)期觀點(diǎn)，盡可能地把剩余利潤(rùn)用于再投資、擴(kuò)大再生產(chǎn)。

再次，它有利于對(duì)經(jīng)營(yíng)者施加一定的約束。公司一般都要具體設(shè)計(jì)期權(quán)的行權(quán)期限、價(jià)格、方式等，必要時(shí)還附加一些條件，從而在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)分期分批、有條件地兌現(xiàn)期權(quán)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者具有一定約束。此外，購(gòu)買股權(quán)會(huì)占用經(jīng)營(yíng)者大量資金甚至銀行貸款，為了確保安全性和贏利性，經(jīng)營(yíng)者會(huì)自覺約束自己的行為，避免由于自己的疏忽和過失給公司帶來不利影響而使自身利益也受到巨大損害。

最后，它有利于激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者不斷創(chuàng)新。在沒有建立激勵(lì)機(jī)制之前，經(jīng)營(yíng)者沒有投資于高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)項(xiàng)目的動(dòng)機(jī)，因?yàn)椤暗赖嘛L(fēng)險(xiǎn)”使他們有“不求有功，但求無(wú)過”的心態(tài)，不可能冒太大的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)行股票期權(quán)以后，經(jīng)營(yíng)者也能分享高風(fēng)險(xiǎn)投資帶來的較高收益，所以，他們就會(huì)大膽地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，采用各種新技術(shù)降低成本，通過提高勞動(dòng)生產(chǎn)率或投資于新興的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)來獲取更多的利潤(rùn)。

一般而言，實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃有四項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容:一是股票期權(quán)的受益人, 也就是需要激勵(lì)的對(duì)象,一般是指公司的高級(jí)主管,偶爾也會(huì)擴(kuò)大到少數(shù)有特殊貢獻(xiàn)的其他員工;二是有效期，通常視企業(yè)的實(shí)際情況加以掌握，一般為5至10年;三為施權(quán)價(jià)，即股票當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)格,也有視情況加以調(diào)整的;四是期權(quán)的數(shù)量:數(shù)量太少難以起到激勵(lì)效果,數(shù)量太多又會(huì)損失所有者的利益.在我國(guó)首先提出實(shí)行股票期權(quán)和股份激勵(lì)制度的，是部分上市公司和高新技術(shù)企業(yè)，其中以四通集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通等為代表。從全國(guó)來看，北京、上海、武漢、深圳等省市試點(diǎn)較早，正式制定發(fā)布了相應(yīng)的試點(diǎn)辦法，其中最為踴躍的是北京中關(guān)村高新技術(shù)園區(qū)。據(jù)對(duì)1997年我國(guó)A股750家上市公司的統(tǒng)計(jì)顯示,前50家管理層持股市值最大的上市公司的平均資產(chǎn)收益率為16.65%,平均每股收益為0.50元,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過平均水平.當(dāng)然,上市公司管理層持股與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的完全正相關(guān),還取決于許多條件,比如管理人員持股的收益是否具有足夠的激勵(lì)作用,管理層不會(huì)利用內(nèi)部信息損害外部股東的權(quán)益等等.考慮到我國(guó)的特殊國(guó)情，在實(shí)施股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)措施時(shí)，還應(yīng)注意到與其相關(guān)的一些配套措施的問題：

一是公司實(shí)施股票期權(quán)等長(zhǎng)或激勵(lì)機(jī)制需要具備哪些必要條件，在西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家或許不需要作出這樣的規(guī)定，公司是否實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃完全由公司股東會(huì)或董事會(huì)決定，但是在我國(guó)，對(duì)國(guó)有獨(dú)資或國(guó)有控股的有限責(zé)任公司或股份有限公司是否允許其實(shí)施股票期權(quán)之類的長(zhǎng)期激勵(lì)制度，應(yīng)當(dāng)有一些最基本的條件要求，凡是達(dá)不到這些基本條件的，則不能實(shí)施股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)制度。

二是資本市場(chǎng)的問題。要想推行股票期權(quán)制度，完善的資本市場(chǎng)無(wú)疑是一種必要的“基礎(chǔ)設(shè)施”。因?yàn)楣善逼跈?quán)的實(shí)行以結(jié)構(gòu)合理、動(dòng)作有效的資本市場(chǎng)（主要是股票市場(chǎng)）為依托，否則股票的價(jià)值無(wú)法合理評(píng)價(jià)和兌現(xiàn)，股票期權(quán)的激勵(lì)作用也會(huì)大打折扣。但是，我國(guó)資本市場(chǎng)起步較晚，市場(chǎng)規(guī)模狹小，股票結(jié)構(gòu)扭曲，投機(jī)之風(fēng)盛行，上市公司股票的走勢(shì)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)嚴(yán)重脫鉤，二級(jí)市場(chǎng)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力較差，市場(chǎng)的評(píng)價(jià)機(jī)制也處于起步階段，因此很難充分發(fā)揮股票期權(quán)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的預(yù)期激勵(lì)效用。

三是企業(yè)家市場(chǎng)的問題。股票期權(quán)的激勵(lì)對(duì)象是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，只有真正的企業(yè)家才懂得股票期權(quán)對(duì)他的重要意義，也只有形成公正的、競(jìng)爭(zhēng)性的企業(yè)家篩選、淘汰機(jī)制，才能使股票期權(quán)計(jì)劃發(fā)揮預(yù)期效用。目前我國(guó)推行股票期權(quán)計(jì)劃面臨的一個(gè)關(guān)鍵問題就是缺乏健全的企業(yè)家市場(chǎng)，因?yàn)槲覈?guó)多年來一直習(xí)慣于由上級(jí)行政部門任命企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，對(duì)經(jīng)理人員的任職和離職沒有有效的上崗競(jìng)爭(zhēng)和離崗考核機(jī)制，沒有經(jīng)過市場(chǎng)的檢驗(yàn)和考核，經(jīng)理人員注重的不是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，而是職位的升遷，與股東的根本利益背道而馳。在這種情況下，顯然股票期權(quán)計(jì)劃無(wú)法充分發(fā)揮作用。

四是對(duì)國(guó)有獨(dú)資、國(guó)有控股公司的高級(jí)管理人員實(shí)施了股份期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)就要解決高級(jí)管理人員的在職高消費(fèi)、灰色收入、“59歲現(xiàn)象”等問

題，這就需要對(duì)在職消費(fèi)的合理界限、差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、公司配車規(guī)格、公司補(bǔ)貼住宅水平、兼職及兼職收入管理等一系列問題作出明確具體的規(guī)定，也就是說，既然開了“前門”，就要堅(jiān)決堵住“后門”。

第三篇：人力資本的激勵(lì)機(jī)制

人力資本的激勵(lì)機(jī)制

摘要:員工激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。任何想長(zhǎng)久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵(lì)機(jī)制，只有建立有效的激勵(lì)機(jī)制，才能夠面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。

關(guān)鍵詞: 企業(yè)

激勵(lì)機(jī)制

人力資本

一、激勵(lì)機(jī)制的定義

激勵(lì)機(jī)制（Motivate Mechanism），也稱激勵(lì)制度（Motivation System）是通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。

二、激勵(lì)機(jī)制作用

激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(zhǎng)性和致弱性，也就是說，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長(zhǎng)作用和致弱作用。

（一）激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用

激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用是指一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(zhǎng)。我們稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對(duì)員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長(zhǎng)作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來。

（二）激勵(lì)機(jī)制的致弱作用

激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對(duì)員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無(wú)論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。因此，對(duì)于存在致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須將其中的去激勵(lì)因素根除，代之以有效的激勵(lì)因素。

三、企業(yè)合理有效激勵(lì)員工的方法與途徑

激勵(lì)機(jī)制對(duì)人力資本的開發(fā)，特別是人力資本創(chuàng)造能力的開發(fā)在經(jīng)濟(jì)中具有特殊的價(jià)值。因此，應(yīng)積極利用它的助長(zhǎng)作用盡力避免它的致弱作用。本人認(rèn)為對(duì)人力資本的激勵(lì)機(jī)制可以分為四大部分：

（一）按勞分配

按勞分配至少應(yīng)包括下面幾項(xiàng)內(nèi)容：

1．工資：這是企業(yè)職工勞動(dòng)報(bào)酬的最基本部分，是社會(huì)地位、角色扮演和個(gè)人成就的象征。工資激勵(lì)必須貫徹勞績(jī)掛鉤、獎(jiǎng)勤罰懶的原則。但如果員工已經(jīng)擁有相當(dāng)可觀的存款或是出身在相當(dāng)富裕的家里，一般來說，工資對(duì)他們的激勵(lì)作用不會(huì)很大。

2．獎(jiǎng)金：這是超額勞動(dòng)的報(bào)酬，設(shè)立獎(jiǎng)金是為了激勵(lì)人們超額勞動(dòng)的積極性。但在發(fā)揮獎(jiǎng)金激勵(lì)作用的實(shí)際操作中，應(yīng)特別注意的是：必須信守諾言，不能失信于員工，否則會(huì)造成千百次重新激勵(lì)的困難；使獎(jiǎng)金的增長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)展緊密相連，讓員工體會(huì)到，只有企業(yè)興旺發(fā)達(dá)，才有自己獎(jiǎng)金的不斷提高；獎(jiǎng)金更不能搞平均主義，把獎(jiǎng)金變成一種變相的福利，那就失去了獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。

3．津貼：這是為了補(bǔ)償和鼓勵(lì)員工在特殊崗位和特殊工作環(huán)境下從事特殊勞動(dòng)或額外勞動(dòng)而給予員工的一種補(bǔ)償性的勞動(dòng)報(bào)酬。比如，高層管理者的通訊津貼，技術(shù)開發(fā)人員的書報(bào)津貼，在惡劣環(huán)境中工作的員工的勞動(dòng)保護(hù)津貼等。

4．罰款：這是對(duì)職工違反規(guī)章制度，給企業(yè)造成危害的行為，給予的經(jīng)濟(jì)懲罰。它刺激被處罰者吸取教訓(xùn)，從而從另一個(gè)方面激勵(lì)人們更好地為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富服務(wù)。

前兩項(xiàng)內(nèi)容屬于“硬件”，后兩項(xiàng)屬于“軟件”，整個(gè)激勵(lì)機(jī)制是個(gè)系統(tǒng)工程，只有“軟硬兼施”，才有可能達(dá)到顯著效果。

（二）按資分配

按資分配主要有兩個(gè)內(nèi)容：

1．內(nèi)部員工持股。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)內(nèi)部員工持股已成為職工報(bào)酬體系的一個(gè)新內(nèi)容。當(dāng)員工持股后，必然提高了對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)關(guān)切度，起到了自我激勵(lì)、自我約束的作用。員工持股計(jì)劃可以激勵(lì)員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)是“金手銬”，起留人的作用。另外，管理階層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動(dòng)力，采取國(guó)際上通行的技術(shù)入股、利潤(rùn)提成等措施，通過公平的分配體制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的高度一致。目前，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)已經(jīng)開始在企業(yè)內(nèi)實(shí)施員工持股計(jì)劃。

2．通過期權(quán)激勵(lì)企業(yè)家。股票期權(quán)是指一種特殊的期權(quán)，它可以在市場(chǎng)上流通，也可以作為企業(yè)資產(chǎn)所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)的報(bào)酬制度。它的對(duì)象不是普通的員工而是經(jīng)理人，它不只是簡(jiǎn)單的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而更多的是滿足經(jīng)理人的心理需求，讓他們的個(gè)人利益依附于公司效益，促使他們認(rèn)真負(fù)責(zé)地管理公司和發(fā)展業(yè)務(wù)，因此，股票期權(quán)激勵(lì)受到了管理界的普遍關(guān)注。我國(guó)率先實(shí)行股票期權(quán)制度的國(guó)有企業(yè)是上海儀電控股（集團(tuán)）公司（1997年）。目前，已經(jīng)有上海、武漢、深圳和北京制定了對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行股票期權(quán)制度的辦法。

（三）為職工創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境

在此分析其中的四個(gè)內(nèi)容：

1．對(duì)職工鼓勵(lì)為主。對(duì)職工鼓勵(lì)為主是創(chuàng)造企業(yè)寬松環(huán)境的基礎(chǔ)。要切實(shí)履行一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的職責(zé)，工作成績(jī)好就給予鼓勵(lì)或表?yè)P(yáng)，不好就批評(píng)。但如果批評(píng)分量過大，很可能導(dǎo)致消極空氣蔓延。而一味鼓勵(lì)或表?yè)P(yáng)，下屬則會(huì)產(chǎn)生驕氣，有時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生誤解，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)在給戴高帽。所以在實(shí)踐中，應(yīng)采用鼓勵(lì)與批評(píng)相結(jié)合，以鼓勵(lì)為主，以批評(píng)為輔，不可同等對(duì)待，平分秋色。

2．給能人提供一個(gè)發(fā)展空間。對(duì)有一定能力的職工，給他一個(gè)發(fā)揮才能的空間，讓他把所有的潛能都發(fā)揮出來，能達(dá)到最大限度的激勵(lì)作用。一般來說，每個(gè)人都是有一定潛能的，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)是否能夠發(fā)現(xiàn)它，充分利用它，讓職工的潛能充分為企業(yè)服務(wù)。一個(gè)明智的領(lǐng)導(dǎo)是最善于發(fā)揮職工潛能的領(lǐng)導(dǎo)。而且，大膽提拔有能力的年輕人，有時(shí)比多給他發(fā)獎(jiǎng)金，更有激勵(lì)作用。

3．關(guān)心職工生活。以人為本的思想是企業(yè)管理的靈魂，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有真正關(guān)心職工，實(shí)事求是地幫助職工解決生活、工作的困難，解決職工的后顧之憂，才能使職工真正熱愛企業(yè)，忠于企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。

4．建立健康的企業(yè)文化。每個(gè)企業(yè)都有獨(dú)特的企業(yè)文化，一旦形成一種健康的企業(yè)文化，就會(huì)在企業(yè)中形成一股強(qiáng)大的精神動(dòng)力，所有員工都會(huì)受到這種企業(yè)文化的激勵(lì)。由于未來的員工隊(duì)伍將呈現(xiàn)出更為多樣化的特點(diǎn)，要尊重并充分利用人際差異，就需要營(yíng)造一種企業(yè)文化來統(tǒng)一人們的價(jià)值取向，并將其作為凝聚人心的力量源泉，這也是為職工創(chuàng)造寬松環(huán)境的內(nèi)容。

（四）為職工提供終生教育的機(jī)會(huì)

年輕人都愿意不斷提高工作水平和工作能力。一個(gè)明智的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該為本企業(yè)的職工制定一個(gè)終身教育規(guī)劃，尤其為年輕職工，應(yīng)有一個(gè)針對(duì)性較強(qiáng)的計(jì)劃，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，將短期專職培訓(xùn)和長(zhǎng)期業(yè)余培訓(xùn)相結(jié)合，讓職工根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷調(diào)整自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，不斷用新知識(shí)武裝自己的頭腦，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。因此，為職工提供繼續(xù)深造的機(jī)會(huì)，不但能使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多更好的財(cái)富，同時(shí)也能激發(fā)他們熱愛企業(yè)的精神。

四、企業(yè)合理有效激勵(lì)員工時(shí)應(yīng)避免的三大誤區(qū)

建立合理有效的激勵(lì)制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。雖然近年來國(guó)內(nèi)企業(yè)越來越重視管理激勵(lì)，并嘗試著進(jìn)行了激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)上還存在著一些誤區(qū)，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該注意和避免的。

誤區(qū)一：激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)

獎(jiǎng)勵(lì)成為一種重要激勵(lì)機(jī)制。必要的獎(jiǎng)勵(lì)，能調(diào)動(dòng)起人們的積極性，煥發(fā)起工作熱情，所謂“重賞之下必有勇夫”，因此，有人稱獎(jiǎng)勵(lì)為“神奇的一滴蜜”。但是目前，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。

誤區(qū)二：同樣的激勵(lì)可以適用于任何人

許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。由于不同員工的需求不同，相同的激勵(lì)政策起到的激勵(lì)效果也不盡相同。即使是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)有不同的需求。所以，激勵(lì)要因人而異。在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，首先要通過對(duì)不同類型人的分析，將他們的需要整理、歸類，然后來制定相應(yīng)的激勵(lì)政策，并有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，這樣的激勵(lì)措施才能最有效。但同時(shí)也要注意控制激勵(lì)的成本，必須分析激勵(lì)的支出收益比，追求最大限度的利益。

誤區(qū)三：只要建立起激勵(lì)制度就能達(dá)到激勵(lì)效果

一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。這主要是因?yàn)闆]有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。例如某公司推出“年終獎(jiǎng)”的計(jì)劃，本意是希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性，但是卻因?yàn)闆]有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，只有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)效果才能更有效。

總之，人才的優(yōu)勢(shì)就是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)應(yīng)該在引才、用才、留才及育才方面不斷地進(jìn)行激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，才能保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)之樹常青。如何做好企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，對(duì)管理者來說，既是一門高深的理論，更是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是一個(gè)永無(wú)止境的值得探究的課題。在今后的工作中，應(yīng)該根據(jù)不斷變化發(fā)展的人力資源的情況和本企業(yè)的具體實(shí)際，把先進(jìn)的管理理論與管理實(shí)踐有機(jī)結(jié)合，最大限度的提高員工的積極性和工作績(jī)效，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而努力!參考文獻(xiàn)

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第四篇：人力資本理論

第4章人力資本理論

一、單項(xiàng)選擇

1、人力資源管理之父是（）

A、亞當(dāng)斯密B、馬歇爾 C、舒爾茨D、貝克爾

2、被稱為“人力資本之父”的是

A、亞當(dāng)斯密B、馬歇爾 C、舒爾茨D、貝克爾

3、被稱為“人力資本之父”的是（）。

A、泰勒B、德魯克C、歐文D、舒爾茨

4、下列關(guān)于人力資源和人力資本的描述中，不正確的是（）

A、人力資源和人力資本構(gòu)成要素相同

B、人力資源和人力資本都具有宏觀和微觀的含義

C、人力資源和人力資本都是數(shù)量和質(zhì)量的統(tǒng)一體

D、人力資源和人力資本的本質(zhì)屬性都是社會(huì)屬性

二、多項(xiàng)選擇

1、屬于當(dāng)代人力資本理論代表人物的有（）

A、盧卡斯B、羅默爾C、丹尼爾D、馬克思

2、屬于現(xiàn)代人力資本理論代表人物有（）

A、亞當(dāng)斯密B、馬歇爾 C、舒爾茨D、貝克爾

3、屬于古典人力資本理論代表人物有（）

A、亞當(dāng)斯密B、馬歇爾 C、舒爾茨D、貝克爾

4、古典人力資本理論（產(chǎn)生于20世紀(jì)60年代之前）的代表人物有（）

A、馬歇爾B、丹尼森C、貝克爾D、亞當(dāng)·斯密

5、人力資本的特征有（）

A、人力資本與其所有者天然不可分B、人力資本的價(jià)值信息難以測(cè)度

C、花費(fèi)同樣的投資所獲得的回報(bào)相同D、人力資本是投資的產(chǎn)物

三、名詞解釋

1、人力資本

所謂人力資本就是指依附人體體力和智力所具有的勞動(dòng)（包括體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)）價(jià)值總和。這個(gè)定義至少可理解和延伸如下六層意思：

一是人力資本是依賴于人們的體力能力和腦力能力，因而的有具有勞動(dòng)能力的勞動(dòng)者都具有人力資本的依附基礎(chǔ)；這不只是企業(yè)的所有職工，而是全社會(huì)所有有勞動(dòng)能力的人都擁有人力資本，在擁有量上有多與少的差異，沒有質(zhì)的區(qū)別；人才是人力資源中的精華，因而人才也是人力資本依附基礎(chǔ)較優(yōu)秀者；企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者具有更為優(yōu)秀與難得的人力資本依附基礎(chǔ)；研究人力資本不只是企業(yè)的人力資本，更不限于企業(yè)“兩種人”，而是整個(gè)社會(huì)的人力資本。

二是人們的體力和智力是由于營(yíng)養(yǎng)、保健、醫(yī)療和教育、培訓(xùn)、自學(xué)等形成的，需要花費(fèi)資金，即投資形成的。而投資者應(yīng)包括個(gè)人家庭、國(guó)家、工作單位。所有勞動(dòng)者的勞動(dòng)能力都是通過這種投資獲得的。優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員是在體力上投資較多的人，企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者是在智力上投資較多者，因而他們有不同的技術(shù)業(yè)務(wù)專長(zhǎng)。

三是人力資本是通過人的有效勞動(dòng)創(chuàng)造的價(jià)值體現(xiàn)出來的，失去勞動(dòng)能力的人或不參加勞動(dòng)的人，因?yàn)椴荒軇?chuàng)造價(jià)值，因而也就失去了人力資本。如果一個(gè)人一生的勞動(dòng)價(jià)值能超過對(duì)他的投資成本，則他具有的人力資本產(chǎn)生了剩余價(jià)值，即人力資本收益，否則人力資本虧損；人們?cè)趧趧?dòng)中不斷學(xué)習(xí)，豐富知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，使人力資本增值，否則人力資本貶值。企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者，就是人力資本的收益與增值特別大的人。

四是按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法則，誰(shuí)投資誰(shuí)受益，因而人力資本創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)按投資比例分配給個(gè)人、國(guó)家和工作單位。那些創(chuàng)造較高人力資本收益的企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者，理所當(dāng)然地應(yīng)該獲得較多的經(jīng)濟(jì)收入和社會(huì)榮譽(yù)。應(yīng)該特別指出的是，人力資本投資的收益率，大大高于物質(zhì)資本投資的收益率，因而人們一般地更愿意投資于人力資本。

五是所有勞動(dòng)者在勞動(dòng)過程中獲得社會(huì)給予的平均工資、福利、社會(huì)保障等，至少要等價(jià)于他們個(gè)人的平均投資成本，才能使勞動(dòng)者的勞動(dòng)能力（體力和智力）得以維持。否則，社會(huì)勞動(dòng)能力不能維持并逐步下降，直到社會(huì)勞動(dòng)力枯竭。在實(shí)踐中勞動(dòng)者這種獲得應(yīng)大大高于（一般要高于15%以上）個(gè)人平均投資成本，才有利于鼓勵(lì)個(gè)人投資于人力資本（主要是智力投資），提高社會(huì)平均人力資本擁有量，從而推動(dòng)社會(huì)的不斷進(jìn)步和發(fā)展。我國(guó)實(shí)行的科教興國(guó)戰(zhàn)略，毫無(wú)疑問是提高全社會(huì)人力資本擁有量的最佳戰(zhàn)略。

六是人力資本對(duì)于個(gè)人是從小到大直到老年，從投資、產(chǎn)出直到分配，從獲得、增長(zhǎng)直到降低、消失的全過程。對(duì)于社會(huì)人力資本則是食宿、教育、就業(yè)、醫(yī)療、保健、社會(huì)保投資、經(jīng)濟(jì)發(fā)展等社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的系統(tǒng)工程。因此，人力資本理論就成為人力資源開發(fā)的理論基礎(chǔ)，是研究涉及到全社會(huì)共同關(guān)注的、關(guān)系到每個(gè)人切身利益的理論和實(shí)踐，所以越來越引起社會(huì)各界人士的普遍重視和關(guān)心。特別是受到企業(yè)界人士的重視和關(guān)心。

2、舒爾茨關(guān)于人力資本理論的主要貢獻(xiàn)是什么？

（1）對(duì)人力資本的概念進(jìn)行了界定

在1960年美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)年會(huì)上，發(fā)表了題目為《人力資本的投資》的演講。他指出，傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)發(fā)展必須依賴于物質(zhì)資本和勞動(dòng)力數(shù)量的增加。然而，他認(rèn)為，人的知識(shí)、能力、健康等人力資本的提高對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)遠(yuǎn)比物質(zhì)資本、勞動(dòng)力數(shù)量的提高重要的多。而人力資本是對(duì)人投資形成的。他把人力資本定義為，人們花費(fèi)在人力保健、教育、培訓(xùn)及就業(yè)遷移方面的開支所形成的資本。也就是說，人力資本首先它是凝結(jié)在人身上的人力，這種人力包括兩種：一種是通過先天遺傳獲得的，是由個(gè)人與生俱來的基因所決定的；另一種是后天獲得的，由個(gè)人努力經(jīng)過學(xué)習(xí)而形成的。

（2）論證了教育投資是人力資本的關(guān)鍵投資

舒爾茨指出，人力資本的關(guān)鍵投資是教育。他認(rèn)為，不僅發(fā)達(dá)國(guó)家的發(fā)展關(guān)鍵是應(yīng)該大力發(fā)展教育，即使是發(fā)展中國(guó)家要實(shí)現(xiàn)工業(yè)化和經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的關(guān)鍵因素也不是物質(zhì)資本的形成，而在于人的生產(chǎn)技能的提高，在于對(duì)教育的投資、人口質(zhì)量的提高等等。

（3）論證了人力資本投資是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要源泉

經(jīng)過分析，他認(rèn)為經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中人力資本投資收益率要高于物質(zhì)資本的收益率。

3、貝克爾關(guān)于人力資本理論的主要貢獻(xiàn)是什么？

貝克爾對(duì)現(xiàn)代人力資本理論的重要貢獻(xiàn)主要是他運(yùn)用追求效用最大化、市場(chǎng)均衡和穩(wěn)定的偏好等經(jīng)濟(jì)分析法，分析了人力資本投資收益效應(yīng)。這就為人力資本理論提供了堅(jiān)實(shí)的微觀分析基礎(chǔ)。

貝克爾認(rèn)為，人們對(duì)自己或?yàn)榱撕⒆铀С龅母黜?xiàng)費(fèi)用，不僅是為了現(xiàn)在獲得效用和滿足，而是也考慮了未來獲得效用和滿足。在一般情況下，只有當(dāng)預(yù)期收益的現(xiàn)值等于或大于支出的現(xiàn)值時(shí)，人們才愿意作出這種支出。這種支出就是人們?yōu)榱宋磥頋M足而做的投資。

同時(shí)，他對(duì)家庭在人力資本形成中的地位和作用以及家庭人力資本投資問題進(jìn)行了理論論證和應(yīng)用研究。他把家庭視作一個(gè)人類自身的生產(chǎn)單位，把孩子視作“耐用消費(fèi)品”。他相信，隨著家庭收入水平的提高，就會(huì)在孩子身上增加人力資本投資，或在自己身上增加人力資本投資。

此外，他在《人力資本》一書中對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行了分析。他把培訓(xùn)分為兩類，一類是一般培訓(xùn)。這種培訓(xùn)對(duì)接受培訓(xùn)的員工所獲得的知識(shí)和技能對(duì)其他企業(yè)同樣有用，企業(yè)對(duì)這種培訓(xùn)一般不支付開支。因?yàn)檫@種員工容易流動(dòng)，一旦經(jīng)過培訓(xùn)的員工離開該企業(yè)，那么就會(huì)給企業(yè)帶來?yè)p失。另一類培訓(xùn)是特殊培訓(xùn)。接受這類培訓(xùn)的員工獲得的知識(shí)和技能對(duì)其他企業(yè)沒什么作用，所以這類培訓(xùn)費(fèi)用應(yīng)該由受培訓(xùn)的員工和企業(yè)共同支付。

4、亞當(dāng)斯密的人力資本觀是什么？

斯密在《國(guó)富論 》中認(rèn)為，如果某種勞動(dòng)需要非凡的技能和智能，那么為尊重具有這種投資的人，對(duì)于他的生產(chǎn)物自然要給予較高的價(jià)值，即超過他勞動(dòng)時(shí)間應(yīng)得的價(jià)值。這種技能的獲得，常需經(jīng)過多年苦練，對(duì)有技能的人的生產(chǎn)物給予較高的價(jià)值，只不過是對(duì)獲得技能所需費(fèi)去的勞動(dòng)與時(shí)間，給以合理的報(bào)酬。在這里，斯密把人的勞動(dòng)看作是資本，人為獲得技能和智能，需較長(zhǎng)的時(shí)間去學(xué)習(xí)和支付費(fèi)用，因而獲得的報(bào)酬當(dāng)然要大得多。正如機(jī)器的購(gòu)買使用一樣，不僅要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間收回成本，而且還要賺取利潤(rùn)。因此，一種需要費(fèi)去許多工夫和時(shí)間才學(xué)會(huì)的需要特殊技巧和熟練的職業(yè)，除獲得普通勞動(dòng)工資外，還要收回全部學(xué)費(fèi)，并至少獲得普通利潤(rùn)。此外，獲得這種技能的人，對(duì)他個(gè)人自然是財(cái)產(chǎn)的一部分，而且他屬于社會(huì)，也是社會(huì)財(cái)產(chǎn)的一部分。實(shí)際上，斯密在這里已經(jīng)論證了人力資源的獲得來源于投資，并分析了人力資本投資與收益的關(guān)系。

此外，斯密還較早的提出了人力資本產(chǎn)權(quán)的維護(hù)問題，他指出，勞動(dòng)所有權(quán)是一切其他所有權(quán)的主要基礎(chǔ)，所以，這種所有權(quán)是神圣不可侵犯的。一個(gè)窮人所有的世襲財(cái)產(chǎn)，就是他的體力和技巧。不讓他以他認(rèn)為正當(dāng)?shù)姆绞?，在不侵犯他鄰人的條件下，使用他們的體力與技巧，那明顯地是侵犯這最神圣的財(cái)產(chǎn)。也就是說，人力資本財(cái)產(chǎn)屬于個(gè)人所有，是神圣不可侵犯的，任何組織和個(gè)人都不能侵犯屬于個(gè)人的資本資產(chǎn)。

5、簡(jiǎn)述馬歇爾的教育投資觀？

馬歇爾在他的《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》一書中指出，真正高級(jí)的普通教育，使人能在業(yè)務(wù)上使用最好的才能，并能使用業(yè)務(wù)本身作為增進(jìn)教育的一種手段。工業(yè)教育的目的是傳授對(duì)特殊職業(yè)有用的，而在實(shí)際工作過程中很少適當(dāng)?shù)貙W(xué)到的工藝技能和知識(shí)以及研究的方法。教育是物質(zhì)財(cái)富生產(chǎn)上的一個(gè)重要手段，即使它是被看作是為了本身的目的，它也不比物質(zhì)財(cái)富的生產(chǎn)所能助成的任何事情低劣。他認(rèn)為，把公私資金用于教育是否明智，不能單以它的直接

結(jié)果來衡量。教育僅僅是一種投資，使大多數(shù)人有比他們自己通常能利用的大得多的機(jī)會(huì)，也將是有利的。

馬歇爾認(rèn)為教育的投資是最有價(jià)值的，他指出，一切資本中最有價(jià)值的是投在人身上面的資本。同時(shí)他還分析了教育投資的風(fēng)險(xiǎn)性。他指出，培養(yǎng)和訓(xùn)練有工作能力的勞動(dòng)需要的時(shí)間是很長(zhǎng)的，這種訓(xùn)練所產(chǎn)生的報(bào)酬也是很慢的。當(dāng)然，父母培養(yǎng)孩子所花費(fèi)的教育費(fèi)用，有別于引誘資本家購(gòu)置機(jī)器的動(dòng)機(jī)。如果從人力資本的投資收益率來看，教育的投資的報(bào)酬具有不可確定性和難以預(yù)見性，也就是說，(從某種意義上說)教育投資具有較大的風(fēng)險(xiǎn)性。

8、簡(jiǎn)述人力資源會(huì)計(jì)學(xué)

在人力資源研究和管理的方法性、工具性學(xué)科領(lǐng)域，最引人注目的是人力資源會(huì)計(jì)學(xué)（Human Resource Accounting，簡(jiǎn)稱HRA）的興起。

所謂人力資源會(huì)計(jì)學(xué)，按照美國(guó)會(huì)計(jì)師聯(lián)合會(huì)內(nèi)所設(shè)的人力資源會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)所下的定義，指的是：“確定并具體計(jì)量有關(guān)人力資源的資料和數(shù)據(jù)，并將此類信息提供給有關(guān)方面的過程?！本唧w地講，人力資源會(huì)計(jì)學(xué)要對(duì)企業(yè)及各類組織用于招募、挑選、錄用、培訓(xùn)、以及開發(fā)自己的人力資產(chǎn)所花費(fèi)的成本進(jìn)行計(jì)量；還要計(jì)量自己所雇用的員工對(duì)本組織的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。簡(jiǎn)言之，就是利用會(huì)計(jì)學(xué)的概念和方法，為管理和財(cái)務(wù)核算這樣兩個(gè)目的，全面地評(píng)價(jià)和計(jì)量作為一種組織資源的人。

第五篇：國(guó)有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制的研究

國(guó)有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制的研究

摘 要

人力資本是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，激勵(lì)是人力資本的重要內(nèi)容。隨著我國(guó)市場(chǎng)化程度的逐步加深，國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也由物力資本的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向人力資本競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)正面臨前所未有的人才問題的挑戰(zhàn)。本文從常用激勵(lì)機(jī)制的方式著手，分析我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工的激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀。認(rèn)為在理論上，關(guān)于國(guó)有企業(yè)人力資本激勵(lì)的研究起步較晚，而在實(shí)踐中，企業(yè)運(yùn)用激勵(lì)方式不靈活，也不全面，不能形成完善的企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制。針對(duì)目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制存在的諸多問題，本文提出國(guó)有企業(yè)建立人力資本激勵(lì)機(jī)制的具體對(duì)策，包括合理的物質(zhì)激勵(lì)，適度的精神激勵(lì)，目標(biāo)型激勵(lì)，參與型激勵(lì)，差別化激勵(lì)與獎(jiǎng)懲并用等激勵(lì)方式，以構(gòu)建我國(guó)國(guó)有企業(yè)有效的人力資本激勵(lì)機(jī)制，使人力資本在我國(guó)國(guó)有企業(yè)中發(fā)揮更大的作用。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制，人力資本，國(guó)有企業(yè) 前 言

所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。簡(jiǎn)而言之，激勵(lì)就是通過調(diào)整外因來調(diào)動(dòng)內(nèi)因，從而使被激勵(lì)者的行為向提供激勵(lì)者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。在企業(yè)管理中，激勵(lì)可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證組織和個(gè)人目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。國(guó)有企業(yè)能夠更好的運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)，離不開員工的能力、態(tài)度、素質(zhì)等重要因素，而要使這些重要因素向著正確合理的方向去發(fā)展，就要解決好人力資本問題。人力資本是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對(duì)企業(yè)的興衰成敗起著重要作用。激勵(lì)作為開發(fā)和管理人力資本的一個(gè)重要方法，已被越來越多的企業(yè)所采用。強(qiáng)化激勵(lì)手段，建立起多層次、多方位的激勵(lì)機(jī)制，能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)新性，對(duì)人力資本的開發(fā)和管理，以及提高員工績(jī)效具有非常重要的意義。

現(xiàn)有的管理激勵(lì)理論可以分為兩類:一類是以人的心理需求和動(dòng)機(jī)為主要研究對(duì)象的內(nèi)容型激勵(lì)理論，主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵(lì)理論、赫茨伯格的雙因素理論等；另一類激勵(lì)理論是以人的心理過程和行為過程相互作用的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)為研究對(duì)象的過程型激勵(lì)理論。哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士的研究發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬的員工一般僅需發(fā)揮潛力的20%90%。

本文結(jié)合激勵(lì)的一般性研究，對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資本激勵(lì)的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，提出加強(qiáng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資本激勵(lì)的相關(guān)對(duì)策。建立完善國(guó)有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制的必要性和緊迫性

國(guó)有企業(yè)改革從1978年開始，在30年的改革歷程中經(jīng)歷了擴(kuò)權(quán)讓利，利改稅，承包制，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等四個(gè)階段。第四個(gè)階段是從1991年開始的，為使國(guó)有企業(yè)建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，國(guó)有企業(yè)必須開展很多制度創(chuàng)新工作。國(guó)有企業(yè)制度創(chuàng)新主要集中在兩個(gè)基本問題上：一是產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新問題；二是國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新問題。前者按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新己經(jīng)在相當(dāng)程度上向前推進(jìn)了，后者則在當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改革中明顯滯后，成為當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改革的主要矛盾。正如中國(guó)社科院數(shù)量經(jīng)濟(jì)與技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究所副所長(zhǎng)齊建國(guó)所言，“國(guó)有企業(yè)改革的核心是建立有效的激勵(lì)機(jī)制”。從全國(guó)范圍內(nèi)來講，目前很多學(xué)者和企業(yè)家圍繞著國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了大量研究，但總體情況不盡如人意，當(dāng)前國(guó)有企業(yè)管理效率普遍不高是不爭(zhēng)的事實(shí)，說明國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制問題的研究還存在許多不足。

應(yīng)明確建立完善國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)約束機(jī)制的目標(biāo)，從根本上改變普遍存在于國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)

管理工作中的既動(dòng)力不足又制衡不足，既激勵(lì)不夠又約束不力的狀況。通過建立一整套具有中國(guó)特色的國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，逐步形成比較完善、行之有效的運(yùn)行機(jī)制和操作規(guī)范。使之帶有根本性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、規(guī)范性和可操作性，使之有助于管長(zhǎng)遠(yuǎn)、見長(zhǎng)效，有助于實(shí)現(xiàn)由“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變，有助于實(shí)施以人為本的現(xiàn)代科學(xué)管理。2國(guó)有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及存在的問題

目前，學(xué)者對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的研究主要有:李寶元從管理和經(jīng)濟(jì)的角度，認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)人力資本管理的核心理念可用“戰(zhàn)略性激勵(lì)”五個(gè)字來概括，企業(yè)人力資本戰(zhàn)略管理面臨的一個(gè)基本任務(wù)，就是通過人力資本管理應(yīng)對(duì)企業(yè)績(jī)效工作系統(tǒng)、滿足相關(guān)利益群體需要以及全球性等三大挑戰(zhàn)，來獲取和保持企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。其中，制度激勵(lì)與管理激勵(lì)是人力資本激勵(lì)的一體兩面，應(yīng)構(gòu)建以制度性激勵(lì)為核心的人力資本戰(zhàn)略管理框架，包括基本管理層面的戰(zhàn)略性激勵(lì)、產(chǎn)權(quán)制度層的戰(zhàn)略性激勵(lì)、企業(yè)精神層的戰(zhàn)略性激勵(lì)等；付玉秀等從管理學(xué)的角度認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬激勵(lì)、控制權(quán)激勵(lì)與聲譽(yù)激勵(lì)是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的激勵(lì)機(jī)制中的三個(gè)重要方面；邵建平認(rèn)為要彌補(bǔ)正向激勵(lì)的激勵(lì)效用遞減和成本上升的問題，有必要從負(fù)激勵(lì)的角度引入威脅激勵(lì)理論。

隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，我國(guó)國(guó)有企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制為核心的人力資本管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但從總體上來看，我國(guó)多數(shù)國(guó)有企業(yè)目前的員工激勵(lì)機(jī)制還存在諸多問題。２.1 管理意識(shí)落后，存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象

目前國(guó)有企業(yè)中，企業(yè)間交流少，企業(yè)管理人員管理意識(shí)落后，對(duì)人才重視不夠。由于歷史、區(qū)域等原因，部分國(guó)有企業(yè)更多的是靠政策而不是靠人才參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，所以企業(yè)管理人員認(rèn)為企業(yè)中有無(wú)激勵(lì)一個(gè)樣。部分企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣上卻還是以往的一套。部分企業(yè)雖然建立了員工激勵(lì)制度，也有專人負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激

勵(lì)制度起不到應(yīng)有的作用。

合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)不考慮本企業(yè)的實(shí)際情況，僅僅是照搬照套的挪用過來。許多企業(yè)管理部門管理者外出不斷的學(xué)習(xí)激勵(lì)措施，學(xué)成歸來直接運(yùn)用到自己的公司，這就存在一定的盲目性。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極意義。各企業(yè)要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需求做科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些員工需要來制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。

２.2激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)，層次單一，針對(duì)性不強(qiáng)

按照需要層次理論，同一個(gè)人在不同的時(shí)候，也會(huì)有不同的需要，所以，企業(yè)對(duì)不同的人必須采用不同的激勵(lì)方式，對(duì)于同一個(gè)人，在不同的時(shí)間，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)手段。目前企業(yè)中普遍存在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并未對(duì)不同員工的需求進(jìn)行具體地分析，而是“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，并且多年不變，激勵(lì)手段主要依靠獎(jiǎng)金和晉升兩種單一的形式，在獎(jiǎng)金分配中，企業(yè)為了避免矛盾實(shí)行平均主義，出現(xiàn)了獎(jiǎng)金分配的“大鍋飯”，使激勵(lì)因素變成了保健因素。員工晉升中，僅有晉升管理人員一條途徑，沒有為技術(shù)人員、操作技能人員等各層面員工提供相應(yīng)的發(fā)展空間并落實(shí)相關(guān)的待遇，這種機(jī)制下，技術(shù)人員和操作技能人員的積極性受到傷害，員工隊(duì)伍中出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣，不思進(jìn)取、得過且過的不良現(xiàn)象。

２.3激勵(lì)機(jī)制不系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)性差，缺乏可持續(xù)發(fā)展思想

企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，管理的各個(gè)環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。比如，激勵(lì)制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵(lì)機(jī)制。目前國(guó)有企業(yè)在員工激勵(lì)這一重要問題上，往往是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，實(shí)際操作中，常常是東一榔頭西一棒，沒有整體性激勵(lì)策略和措施，致使零散的激勵(lì)制度和措施產(chǎn)生不了應(yīng)有的作用。同時(shí)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，實(shí)踐中不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的、永恒的激勵(lì)措施。企業(yè)發(fā)展的不確定性和紛繁復(fù)雜性，要求企業(yè)必須綜合考慮當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，局部利益與整體利益的協(xié)調(diào)。優(yōu)化并不斷整合企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物的可持續(xù)發(fā)展，這就要求企業(yè)激勵(lì)手段、激勵(lì)方式和激勵(lì)內(nèi)容必須隨著各種條件的變化而改變，并且激勵(lì)機(jī)制中要貫穿可持續(xù)發(fā)展思想。3國(guó)有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制存在問題原因分析

國(guó)有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制存在問題的原因是多方面的，如管理者的管理能力，企業(yè)的勞動(dòng)、人事、分配制度等。

3.1 企業(yè)管理人員認(rèn)知能力、管理思想存在缺陷

近年來，一些國(guó)有企業(yè)依照“請(qǐng)進(jìn)來、走出去”的模式學(xué)習(xí)許多先進(jìn)的企業(yè)管理模式，譬如：“6S”管理、學(xué)習(xí)型組織、精細(xì)化管理、海爾的OEC管理、尋求并建立企業(yè)文化，但取得實(shí)質(zhì)性成效的不多，原因就在于引進(jìn)這些管理模式時(shí)并沒有與企業(yè)員工的激勵(lì)機(jī)制融合起來。企業(yè)實(shí)力是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的基礎(chǔ)，要保持企業(yè)實(shí)力并長(zhǎng)盛不衰，就需要企業(yè)具備一種特殊的素質(zhì)，即要有核心競(jìng)爭(zhēng)力，這要求我們?cè)趩T工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)過程中，要做到一企一議、一企一策，不能照搬已有的模型。

其次企業(yè)管理者忽視了有針對(duì)性的思想政治工作，雖然許多企業(yè)口頭上承認(rèn)重視員工思想教育工作，但多數(shù)流于形式、走過場(chǎng)。譬如：各種榮譽(yù)的授予面較窄，存在嚴(yán)重的論資排輩和“輪流做莊”現(xiàn)象，而且在某些情況下還存在“暗箱操作”，使激勵(lì)效果受到影響。認(rèn)為現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)了，應(yīng)該一味的講“實(shí)惠”，“愛廠如家、愛崗敬業(yè)”成了徹底的口號(hào)等等。其實(shí)企業(yè)對(duì)員工的思想教育工作并未上升到企業(yè)文化的層次上去進(jìn)行。國(guó)有企業(yè)歷來提倡全心全意依靠職工辦企業(yè)，然而，在很多國(guó)有企業(yè)里，工人階級(jí)主人翁的地位并沒能得到保證，參與企業(yè)的民主管理往往只是一句空話。3.2 勞動(dòng)、人事、分配制度改革力度不足

勞動(dòng)制度方面，用人機(jī)制非市場(chǎng)化，多數(shù)國(guó)有企業(yè)在勞動(dòng)力方面還沒有完全建立起能進(jìn)能出的流動(dòng)機(jī)制，通常沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的用人機(jī)制，員工一旦進(jìn)入企業(yè)，就一輩子在企業(yè)工作，員工即使不稱職，不能滿足企業(yè)的要求，企業(yè)出于穩(wěn)定考慮，也無(wú)法將其清理出企業(yè)。并且企業(yè)不僅要對(duì)員工本身負(fù)責(zé)，甚至員工家屬子女的就業(yè)、醫(yī)療等問題也由企業(yè)承擔(dān)。在企業(yè)沒有生存問題，個(gè)人利益長(zhǎng)期有保障的情況下，從管理者到普通員工都缺乏危機(jī)感，認(rèn)為進(jìn)入企業(yè)就拿到鐵飯碗的思想普遍存在。

人事制度方面，全省許多國(guó)有企業(yè)人事管理部門的運(yùn)作并不以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向，管理被動(dòng)且缺乏目的性，存在嚴(yán)重的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)人事管理工作思維慣性，并未真正實(shí)現(xiàn)從人事管理向人力資本管理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)中崗位分析、崗位評(píng)價(jià)等工作非常原始，因人設(shè)崗現(xiàn)象依然存在，員工觀念沒有改變。

分配制度方面，一方面是分配不公平，員工干的好與壞和個(gè)人所獲得報(bào)酬不成比例，搞“平均主義”，所獲得的業(yè)績(jī)有時(shí)與地位和榮譽(yù)相背離，使某些榮譽(yù)稱號(hào)失去了應(yīng)有的激勵(lì)作用。另一方面是程序不公平，國(guó)有企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)的“官本位”思想嚴(yán)重，企業(yè)內(nèi)的裙帶關(guān)系復(fù)雜，在分配的決策過程中與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)聯(lián)的員工，可能一直受到各種榮譽(yù)光環(huán)的照耀，領(lǐng)導(dǎo)的決策沒有透明度，使得以制度形式確定的條款喪失了應(yīng)有的作用。還有一些管理者運(yùn)用手中的一點(diǎn)權(quán)力撈起了灰色收入甚至違法收入，這與企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益最大化的根本目標(biāo)相悖。同時(shí)對(duì)于工作認(rèn)真、負(fù)責(zé)，業(yè)績(jī)突出，而職權(quán)皆無(wú)，榮譽(yù)不曾享有的員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿情緒，挫傷了員工的生產(chǎn)積極性。建立我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制的措施

企業(yè)能夠真正使員工提高工作績(jī)效的方法，莫過于建立一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制。有效的激勵(lì)機(jī)制可以使企業(yè)在同等的條件下取到更好的經(jīng)濟(jì)效益。本文認(rèn)為，我國(guó)國(guó)有企業(yè)有效的員工激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手:

4.1塑造良好的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制制度環(huán)境（1）建立新的國(guó)有資產(chǎn)管理體制

推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革深入發(fā)展，必須進(jìn)一步完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制，切實(shí)加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管。重點(diǎn)要解決好“三個(gè)分離”和“三個(gè)轉(zhuǎn)變”，即政府社會(huì)經(jīng)濟(jì)管理職能與國(guó)有資產(chǎn)所有者職能分離，出資人所有權(quán)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)分離，國(guó)有資產(chǎn)管理與國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)分離；實(shí)物形態(tài)管理向價(jià)值形態(tài)管理轉(zhuǎn)變，資產(chǎn)管理向資本管理轉(zhuǎn)變，管理企業(yè)向管理產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)變。（2）完善法人治理結(jié)構(gòu)

激勵(lì)機(jī)制是基于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的現(xiàn)代企業(yè)制度而產(chǎn)生的，因而一個(gè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)是建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制的前提條件。國(guó)有企業(yè)要在“國(guó)家所有、分級(jí)管理、授權(quán)經(jīng)營(yíng)、分工監(jiān)督”的原則下，大力發(fā)展資本市場(chǎng)，通過資本市場(chǎng)上的股權(quán)置換和兼并收購(gòu)逐漸將國(guó)有股比重降下來，讓更富有眼光的戰(zhàn)略投資者參與到公司的內(nèi)部管理中來。其次維護(hù)股東大會(huì)作為企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)的權(quán)威性和股東的合法權(quán)益，確保董事會(huì)作為公司的最高決策機(jī)構(gòu)的地位，強(qiáng)化基本職責(zé)，發(fā)揮董事會(huì)的核心作用，保證董事會(huì)工作的獨(dú)立性，強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能。（3）完善社會(huì)保障體系

實(shí)施國(guó)有企業(yè)改革，完善企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，必然會(huì)出現(xiàn)人員的分流。要妥善安置職工，維護(hù)職工合法權(quán)益，維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定，就必須建立和完善社會(huì)保障體系，為國(guó)有企業(yè)辭退的員工與離退休的老員工提供合理的社會(huì)保障。

（4）企業(yè)家的行為是影響員工激勵(lì)機(jī)制成敗的一個(gè)重要因素

企業(yè)家的行為對(duì)員工激勵(lì)機(jī)制的成敗至關(guān)重要。首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮?duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響。其次是要做到公正不偏，不任人惟親。要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對(duì)員工所做出的成績(jī)要盡量表?yè)P(yáng)。在企業(yè)中建立以人為本的管理思

想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，培養(yǎng)下屬對(duì)自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。

（5）建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展的內(nèi)在精神動(dòng)力。沒有文化的企業(yè)是沒有生命的企業(yè)。企業(yè)文化是內(nèi)聚人心，外樹形象和指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈魂和法寶，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源泉，是一種生產(chǎn)力，使企業(yè)形成強(qiáng)大的凝聚力、向心力。只有企業(yè)文化己經(jīng)成型的現(xiàn)代企業(yè)，其制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新才會(huì)有忠實(shí)的參與者和擁護(hù)者，才能深入人心，形成良好的企業(yè)持續(xù)發(fā)展的氛圍?？梢哉f，能否正確地認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的價(jià)值不僅僅是衡量一個(gè)企業(yè)能否有良好的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)理念、管理方式的重要標(biāo)志，并且是企業(yè)能否獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展的源泉之所在。

當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每一個(gè)員工個(gè)人價(jià)值觀的時(shí)候，每個(gè)員工才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)作自己的奮斗目標(biāo)，能夠激勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展盡心盡力。因此，企業(yè)文化已經(jīng)成為激勵(lì)機(jī)制的一種重要載體，建設(shè)和培育具有特色的企業(yè)文化已是企業(yè)的一件大事。企業(yè)文化的建設(shè)可按搜索整理、診斷、提煉、強(qiáng)化、修繕五個(gè)階段來進(jìn)行：

一是企業(yè)文化“詞條”的搜集與整理階段。所有員工根據(jù)自身對(duì)本企業(yè)的理念主張或建議制作成企業(yè)文化的中心“詞條”，主管部門收集好詞條后，將最有創(chuàng)意和最有代表性的“詞條”進(jìn)行分類，然后再整理成幾個(gè)自成體系的理念。

二是企業(yè)文化的診斷階段。主管部門將上述理念印發(fā)給每個(gè)部門，要求部門領(lǐng)導(dǎo)把企業(yè)的理念逐一反復(fù)表述出來，請(qǐng)所有員工把聽到理念后所想到的能代理這種理念的人物、事件表達(dá)出來，若大部分人所想到的事件相對(duì)集中，則說明企業(yè)的文化得到大家的認(rèn)同。這種被全體員工診斷過的企業(yè)文化將被員工接受和認(rèn)同，并對(duì)員工發(fā)揮激勵(lì)作用。

三是企業(yè)文化的提煉階段。即把上述員工達(dá)成共識(shí)的基本理念和支撐員工思想的精神提煉出來，并用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)其進(jìn)行構(gòu)想和規(guī)劃，由此就形成了企業(yè)的核心理念和理念體系。四是企業(yè)文化的強(qiáng)化階段。其主要方式是對(duì)全體員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使那些用故事作為載體的理念被每一個(gè)員工記住、理解并流傳。

五是企業(yè)文化的修繕階段。企業(yè)文化應(yīng)最終體現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中沉淀下來的文化理念、管理理念和發(fā)展規(guī)劃，它將隨著企業(yè)規(guī)模和發(fā)展趨勢(shì)的變化而變化，需要及時(shí)加以重復(fù)診斷和完善。通過這五個(gè)階段的安排實(shí)施，企業(yè)文化的形成、傳播與延續(xù)得到了企業(yè)制度的規(guī)范和保障。企業(yè)的文化、理念、精神也就深入人心并將得到持續(xù)完善，企業(yè)才會(huì)從情感上留住人才，并激勵(lì)人才旺盛的創(chuàng)新活力。

4.2 建立科學(xué)、系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)的員工績(jī)效考核與報(bào)酬制度(1)選聘制度

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的用工制度造成國(guó)有企業(yè)不僅員工太多而且員工素質(zhì)低。這種用工制度既不能及時(shí)裁減冗員，又造成人員流失。目前國(guó)有企業(yè)主要以“減員下崗”或“崗位再轉(zhuǎn)移”來解決冗員問題，但補(bǔ)充高素質(zhì)的人才同樣重要。更關(guān)鍵的是要在內(nèi)部形成靈活的適應(yīng)市場(chǎng)需要的用人機(jī)制，改革用工制度，推行聘任制應(yīng)成為國(guó)企人事改革的突破口。聘任制度的實(shí)質(zhì)就是要把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，對(duì)外與其它企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)人才，對(duì)內(nèi)使被聘員工競(jìng)爭(zhēng)上崗，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資本的合理配置。推行聘任制既可在相當(dāng)程度上降低壓縮職工總量的難度，又有利于吸引人才，用好人才。(2)員工工作分析制度

在人力資源管理中始終強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)就是人與崗位要象螺絲釘與螺母一樣匹配。選聘工作就是要為崗位找到合適的人。而要做到這一點(diǎn)，首先要進(jìn)行工作分析。所謂工作分析就是了解工作信息的過程，明確一項(xiàng)工作如何做及做這項(xiàng)工作的人需要具備什么樣的條件。工作分析不

僅是選聘的基礎(chǔ)，也為績(jī)效考核和報(bào)酬確定提供了依據(jù)。(3)績(jī)效考核制度

績(jī)效考核就是對(duì)員工的績(jī)效結(jié)果做出客觀公正的測(cè)量、考核和評(píng)價(jià)。主要包括“績(jī)”、“效”、“行”、“德”四個(gè)方面。通過績(jī)效考核，判別不同員工勞動(dòng)支出、努力程度和貢獻(xiàn)份額，有針對(duì)性的支付薪酬和給與獎(jiǎng)勵(lì)。只有建立完善的績(jī)效考核制度，才能保證薪酬管理有效實(shí)施。國(guó)有企業(yè)要建立和完善績(jī)效考核制度，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面工作。第一，績(jī)效考核具體內(nèi)容

一個(gè)好的員工績(jī)效評(píng)估體系是促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部文化溝通與融合的有效機(jī)制。它既有助于緩解管理者的繁重工作，又有助于測(cè)量和提高員工的工作績(jī)效，從而促進(jìn)員工職業(yè)素質(zhì)的提高和企業(yè)管理的改善。

首先，制定高的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。平庸的人所訂的標(biāo)準(zhǔn)是很難產(chǎn)生卓越的成就的，低標(biāo)準(zhǔn)往往會(huì)滋生出自我滿足的不良傾向，高標(biāo)準(zhǔn)也并不意味著高不可攀，主要是要讓所有的員工明白目前的工作不是最優(yōu)秀的，沒有什么了不起。

其次，建立一套準(zhǔn)確、可行的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。工作績(jī)效的評(píng)價(jià)，必須著重于工作規(guī)范與工作成果的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的制定一定要符合實(shí)際，依據(jù)工作目標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行審核。同時(shí)這種標(biāo)準(zhǔn)一定是針對(duì)團(tuán)隊(duì)而非特定某個(gè)人訂立的。

另外，要注重訓(xùn)練對(duì)工作績(jī)效的評(píng)價(jià)技巧以及與各級(jí)管理者的溝通藝術(shù)。管理者的行為舉止,最終目標(biāo)在于激勵(lì)，而非激怒，所以績(jī)效評(píng)價(jià)也應(yīng)該是往積極的方向努力。對(duì)于優(yōu)秀的工作績(jī)效，除了對(duì)員工進(jìn)行贊美、褒獎(jiǎng)之外，更關(guān)鍵的是讓他明白組織對(duì)他的重視與珍惜，從而使他產(chǎn)生一種神圣的使命感。對(duì)于低的工作績(jī)效，必須給予批評(píng)，但其必須是善意的、建設(shè)性的，是就工作而言，而非人身攻擊。

最后，將激勵(lì)與工作績(jī)效緊密相聯(lián)。這里的要點(diǎn)是緊密，管理者要使員工們深切體會(huì)到兩者

關(guān)系的密切。對(duì)員工績(jī)效的評(píng)價(jià)最終都應(yīng)在獎(jiǎng)勵(lì)上找到對(duì)應(yīng)的坐標(biāo)，哪怕獎(jiǎng)勵(lì)是微不足道的，也要始終不渝的進(jìn)行。因?yàn)檫@樣做，會(huì)使員工們認(rèn)識(shí)到確實(shí)有什么東西值得自己去努力一番?？?jī)效考評(píng)要明確績(jī)效考證指標(biāo)，將考證指標(biāo)分成兩大類:工作成果類，行為表現(xiàn)類。工作成果類，即員工是否按時(shí)、按質(zhì)、按量完成本職工作規(guī)定的任務(wù)，有無(wú)創(chuàng)造性結(jié)果等。行為表現(xiàn)類，即員工在執(zhí)行崗位職責(zé)時(shí)所表現(xiàn)出來的行為和工作態(tài)度等。第二，績(jī)效考評(píng)方式

被考核人員根據(jù)工作層級(jí)劃分，一線員工和基層管理人員采用填寫績(jī)效考核表的方式進(jìn)行自我考評(píng)，中層以上管理人員采用述職的方式對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和考評(píng)小組進(jìn)行工作匯報(bào)，采用上級(jí)考評(píng)和小組考評(píng)相結(jié)合的方式進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)小組由民主選舉產(chǎn)生，增強(qiáng)考評(píng)的民主性和透明度。并應(yīng)及時(shí)將考評(píng)結(jié)果反饋給被考評(píng)者，通過有效的溝通，保證考評(píng)結(jié)果的公平、公正。第三，績(jī)效考核方法

國(guó)有企業(yè)可根據(jù)自身企業(yè)性質(zhì)、特點(diǎn)來選擇不同的績(jī)效考核方法。周期上可按或月度進(jìn)行?？己隧?xiàng)目的權(quán)重由企業(yè)組織人員進(jìn)行精確的分析和研究來確定。（4）員工報(bào)酬制度

為了使績(jī)效考核制度真正發(fā)揮激勵(lì)作用，必須建立與之相適應(yīng)的薪酬體系。國(guó)有企業(yè)員工報(bào)酬可嘗試建立現(xiàn)比較認(rèn)可的崗級(jí)工資制，即總薪酬收入包括崗位薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬、成就薪酬和附加薪酬四部分。

第一，以崗位薪酬為企業(yè)的基本薪酬制度

按照建立現(xiàn)代企業(yè)工資分配制度的要求，在科學(xué)的崗位設(shè)置、定員定額和崗位規(guī)范的基礎(chǔ)上，建立以崗位工資為主的工資分配制度，做到以崗定薪，崗變薪變。

首先根據(jù)工作的特點(diǎn)進(jìn)行工作分析，按照每項(xiàng)工作所需要的專業(yè)技能和知識(shí)以及重要程度設(shè)定不同的工作崗位。對(duì)不同崗位的工作內(nèi)容、應(yīng)付責(zé)任、權(quán)力、能力要求及任職資格加以描

述，并制定崗位規(guī)范。然后根據(jù)工作內(nèi)容和個(gè)人能力確定崗位人數(shù)，員工根據(jù)自身能力通過考核競(jìng)爭(zhēng)上崗，每年根據(jù)的各崗位的績(jī)效考核情況，重新競(jìng)爭(zhēng)上崗。通過崗位薪酬的實(shí)施，可以激勵(lì)員工從全方位提高自己的工作績(jī)效。競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引入，讓員工感受到被淘汰的危機(jī)，從而更加努力地工作。同時(shí)也為全員合同制的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。

參照勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位，合理確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)是崗位工資要占到員工總工資的70%以上，員工的總工資包括崗位工資、效益工資、工齡工資、保障工資四個(gè)單元，其他三項(xiàng)占工資總額30%左右，這樣才能真正發(fā)揮崗位薪酬的激勵(lì)作用。第二，以獎(jiǎng)勵(lì)薪酬為企業(yè)的輔助薪酬制度

為了體現(xiàn)同一崗位之間的員工之間的勞動(dòng)差別，制定以績(jī)效考核為依據(jù)的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。雖然同一崗位的崗位工資一樣，但輔助以獎(jiǎng)金分配的不同來體現(xiàn)多勞多得的分配原則，能有效的避免同崗內(nèi)缺乏激勵(lì)的現(xiàn)象，由于績(jī)效考核不但直接影響到獎(jiǎng)金的多少，更主要的是影響到競(jìng)爭(zhēng)上崗的結(jié)果，有效的避免了只重個(gè)人產(chǎn)值高低，忽視績(jī)效考核的其他方面的現(xiàn)象。第三，建立和實(shí)施成就薪酬

成就薪酬與員工的長(zhǎng)期表現(xiàn)掛鉤，對(duì)那些長(zhǎng)期以來工作卓有成效，為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)的員工，發(fā)放一定數(shù)額的成就薪酬。同時(shí)將其作為永久性的基本薪酬，作為獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的補(bǔ)充，鼓勵(lì)員工不但要注重生產(chǎn)效率的提高，而且要注重自身能力的提高和對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期貢獻(xiàn)。通過這一制度對(duì)那些穩(wěn)定的、忠于企業(yè)的骨干力量進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，給予肯定，有助于組織的穩(wěn)定。第四，建立和實(shí)施附加薪酬制度

作為基本薪酬的補(bǔ)充項(xiàng)目，應(yīng)建立完善的福利制度。福利制度應(yīng)包括失業(yè)金、養(yǎng)老金、誤餐費(fèi)、退休金、保險(xiǎn)金和住房補(bǔ)貼，療養(yǎng)等。4.3 重視員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實(shí)施差別化激勵(lì)（1）員工培訓(xùn)

培訓(xùn)也是一種重要的員工激勵(lì)方式。在物質(zhì)利益基本滿足，大家更愿意選擇參加一定量的培訓(xùn)作為應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)，提高自身的含金量，以求在未來的競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地?？梢哉f，培訓(xùn)已成為最大的獎(jiǎng)勵(lì)。基于此，一方面我們要將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵(lì)員工積極向上的一種必要手段。給員工“充電”的機(jī)會(huì)，會(huì)使他們感覺企業(yè)對(duì)自己的發(fā)展是很重視的，而且在企業(yè)培訓(xùn)機(jī)會(huì)的分配上，必須本著“公平競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)培訓(xùn)”的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。另一方面，要根據(jù)培訓(xùn)的效果對(duì)參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵(lì)。在企業(yè)中參加培訓(xùn)的人往往都希望盡早將所學(xué)的知識(shí)、技能運(yùn)用到實(shí)際工作中去，企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長(zhǎng)，則是對(duì)他們最大的激勵(lì)。培訓(xùn)是企業(yè)獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。員工培訓(xùn)要注意以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。第一，要明確思路

一方面，培訓(xùn)是員工發(fā)展的需要，且是最具激勵(lì)的需要。企業(yè)有必要對(duì)每一位員工量身定做職業(yè)生涯規(guī)劃。如果企業(yè)能夠通過培訓(xùn)，幫助員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助他們實(shí)現(xiàn)了自己的理想，那么員工就會(huì)為組織盡最大的努力，用忠誠(chéng)和業(yè)績(jī)來回報(bào)組織。另一方面，培訓(xùn)也是企業(yè)發(fā)展的需要，通過培訓(xùn)，提高員工的相關(guān)知識(shí)技能水平和績(jī)效價(jià)值貢獻(xiàn)率，不斷獲取企業(yè)在人力資本方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過培訓(xùn)，將普通員工塑造成一個(gè)能為組織發(fā)展做出貢獻(xiàn)的不平常的人。第二，設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)

對(duì)于不同崗位層次的人員設(shè)置不同的培訓(xùn)目標(biāo)，包括總體目標(biāo)和階段性目標(biāo)，并將目標(biāo)以書面形式通知培訓(xùn)對(duì)象，便于培訓(xùn)雙方對(duì)培訓(xùn)效果的考核。第三，擬定培訓(xùn)計(jì)劃

根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)，確定具體的培訓(xùn)計(jì)劃。

第四，實(shí)施培訓(xùn)活動(dòng)

培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要依靠精心的組織和實(shí)施，培訓(xùn)活動(dòng)的實(shí)施需要組織者、培訓(xùn)者和受訓(xùn)者三方的密切配合，并應(yīng)充分利用企業(yè)內(nèi)部的資源。第五，總結(jié)評(píng)估及反饋

每一項(xiàng)培訓(xùn)結(jié)束后，要對(duì)其效果進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià)?？梢詫?duì)受訓(xùn)者采用問卷調(diào)查的方法，了解通過本次培訓(xùn)，受訓(xùn)者有哪些收獲和提高，是否達(dá)到了既定的培訓(xùn)目標(biāo)，如有偏差，需要在哪些方面加強(qiáng)，在下一次的培訓(xùn)中加以改進(jìn)。（2）員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃

職業(yè)發(fā)展也稱職業(yè)生涯，它是一個(gè)人一生中所有的工作活動(dòng)與工作經(jīng)歷。這個(gè)過程絕大部分時(shí)間是在一定的工作單位即組織中度過的，所以它與組織關(guān)系密切。從企業(yè)組織角度看，幫助員工制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃既能使員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相統(tǒng)一，又能使員工感到自己是企業(yè)整體計(jì)劃的一部分，從而影響工作態(tài)度，改善員工士氣，這就是通常所說“企業(yè)要有正氣”的道理。當(dāng)員工有意識(shí)完成職業(yè)計(jì)劃各階段目標(biāo)時(shí)，能夠產(chǎn)生歸屬感、成就感、責(zé)任感和滿足感。管理學(xué)告訴我們，成就感和自我滿足感具有金錢無(wú)法替代的激勵(lì)作用。

通過職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施，企業(yè)應(yīng)激勵(lì)、支持并幫助員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)上的抱負(fù)，滿足員工的發(fā)展愿望。國(guó)有企業(yè)具體實(shí)施時(shí)，首先要制定企業(yè)的人力資源開發(fā)綜合計(jì)劃，并納入企業(yè)總的戰(zhàn)略計(jì)劃之中。其次要建立本企業(yè)的人力資源檔案，了解員工現(xiàn)有的才能、特長(zhǎng)、績(jī)效、經(jīng)歷和志趣，評(píng)估出他們?cè)趯I(yè)技術(shù)、管理和創(chuàng)業(yè)開拓諸方面的潛力，確定他們目前所處的職業(yè)發(fā)展道路階段，記錄在檔案中，作為具體的培養(yǎng)計(jì)劃的依據(jù)。第三在組織體系的構(gòu)建中設(shè)置兩條職業(yè)發(fā)展道路，即專業(yè)發(fā)展道路和管理發(fā)展道路。讓每位員工都有為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而工作的動(dòng)力，不論做哪種工作都有責(zé)任感和成就感。（3）不同層次員工差別化激勵(lì)

如何對(duì)國(guó)有企業(yè)中的員工實(shí)施有效的激勵(lì)，管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對(duì)于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)體差異，具體分析，找到激勵(lì)他們的因素，采取不同的激勵(lì)方法，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。

例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重。而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定。在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，雖然物質(zhì)利益方面比較看重，但他們更看重的是精神方面的滿足。例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足。而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同。因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期和環(huán)境下也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會(huì)時(shí)尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵(lì)。（4）獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰制

激勵(lì)之所以有效，原因在于人們?cè)谑玛P(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對(duì)事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力?？梢韵胂螅藗?cè)诮档褪杖牒褪スぷ鞯韧{面前，定會(huì)發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力，通過科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，對(duì)排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對(duì)末位的強(qiáng)行淘汰來增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達(dá)到推動(dòng)組織的整體進(jìn)步。

4.4 精神激勵(lì)

（1）通過情感激勵(lì)，提高員工對(duì)組織的歸屬感

物質(zhì)的激勵(lì)是必不可少的，但不是萬(wàn)能的。不少經(jīng)濟(jì)效益很好的國(guó)有企業(yè)也同樣培養(yǎng)出不少的“跳槽”英雄，這是什么原因呢？并不是所有的人都是只為金錢而活著，并不是所有“跳槽”的員工都是因?yàn)楣べY收入太低。也許他得到了金錢，但沒有得到感情，沒有得到理解，沒有得到尊重。其實(shí)，很大程度上是你的企業(yè)對(duì)這些員工沒有吸引力，員工對(duì)企業(yè)沒有組織的歸屬感。

員工的組織歸屬感是員工對(duì)自身工作組織的基本態(tài)度，是對(duì)組織整體的深層反應(yīng)，它涉及到長(zhǎng)期的、全面的、自覺的工作積極性。組織歸屬感是對(duì)某種事物的承諾、義務(wù)、奉獻(xiàn)、忠誠(chéng)和認(rèn)同。它可能是對(duì)人類、對(duì)國(guó)家、對(duì)信仰、對(duì)工作和對(duì)職業(yè)，也可以是對(duì)組織的。組織歸屬感的產(chǎn)生不是無(wú)緣由的，它來自組織對(duì)員工需要的滿足并提供保護(hù)，但更重要的是員工對(duì)組織目標(biāo)與價(jià)值觀的尊崇與接受。前者產(chǎn)生的激勵(lì)是因組織的有用性而產(chǎn)生的外在引力的牽動(dòng)，是計(jì)較性、交換性的。后者的激勵(lì)則是組織價(jià)值觀內(nèi)在化而產(chǎn)生的內(nèi)在推力的驅(qū)動(dòng)，是道德性的、自覺性的。

組織歸屬感主要表現(xiàn)在：一是大量的有利組織的行為。工作熱情積極，主動(dòng)盡責(zé)，奉獻(xiàn)與犧牲，不計(jì)報(bào)酬。二是組織價(jià)值觀的內(nèi)在化。高度的忠誠(chéng)心，使命感與責(zé)任感。三是對(duì)組織的感情依戀及對(duì)組織成員身份的珍視。員工組織歸屬感的本質(zhì)其實(shí)主要是一種態(tài)度，即對(duì)組織的喜愛、依戀、親近、奉獻(xiàn)等方式作出一定反應(yīng)的心理取向。但它不是單質(zhì)的感情性概念，從其形成前因與帶來后果看，它是由“知-情-行”構(gòu)成的多因素復(fù)合概念。其中“知”指對(duì)組織的感知與認(rèn)識(shí)?！扒椤眲t是因“知”而萌發(fā)的對(duì)組織的喜愛感情?！靶小眲t不一定是特定的外顯行為，而是由“情”轉(zhuǎn)化成的行為傾向或驅(qū)力。“知-情-行”的因果鏈表明組織歸屬感具有長(zhǎng)期的激勵(lì)功能。

既然組織歸屬感具有長(zhǎng)期的激勵(lì)功能，我們的管理者就應(yīng)該下大功夫培養(yǎng)員工堅(jiān)定的組織歸屬感。當(dāng)然，這需要我們?cè)趩T工與組織間長(zhǎng)期互動(dòng)交往中由淺而深來實(shí)現(xiàn)，是漸近的、潛移默化的互動(dòng)過程。其中，個(gè)人性因素、組織性因素、環(huán)境性因素三者對(duì)其有直接的影響。員工有了組織歸屬感，就有了做出利于組織的行為意向，就有了做出突出的工作績(jī)效，創(chuàng)造發(fā)明的源動(dòng)力。

因此，培養(yǎng)員工強(qiáng)烈的組織歸屬感，是國(guó)有企業(yè)管理者一項(xiàng)根本的、戰(zhàn)略性的任務(wù)，它比員工完成某項(xiàng)任務(wù)給予金錢獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)作用和意義要重大得多。這就是對(duì)員工心靈深處的精神激勵(lì)。

通過情感激勵(lì)形成良好的人際關(guān)系，為國(guó)有企業(yè)員工發(fā)揮才智努力營(yíng)造一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團(tuán)結(jié)融洽的氛圍。（2）參與激勵(lì)、強(qiáng)化員工的主人翁意識(shí)

對(duì)于一個(gè)企業(yè)，為使員工對(duì)企業(yè)積極工作、主動(dòng)盡責(zé)和忠誠(chéng)奉獻(xiàn)，應(yīng)該在保障員工民主管理、強(qiáng)化員工主人翁意識(shí)方面做大量的工作。我們要充分意識(shí)到?jīng)]有人愿意長(zhǎng)期受管理者的任意擺布，因?yàn)槿硕枷敕e極實(shí)踐自身的價(jià)值，如果不讓他們參與到?jīng)Q策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人重視他們的話，那么，這將是一個(gè)會(huì)令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對(duì)的局面，員工失去做事的興趣和動(dòng)力，失去對(duì)這個(gè)企業(yè)的留戀。

第一，科學(xué)制定并讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席柳傳志說，目標(biāo)激勵(lì)是最大的激勵(lì)，給員工一個(gè)值得為之努力的宏偉目標(biāo)，比任何物質(zhì)激勵(lì)都來得實(shí)在，也比任何精神激勵(lì)都來得堅(jiān)挺。在企業(yè)管理中，目標(biāo)是一個(gè)完整、有序的層次體系，在這個(gè)層次體系中，越是上層的目標(biāo)越抽象，越是下層的目標(biāo)越具體。因此，實(shí)施目標(biāo)激勵(lì)首先要科學(xué)制定企業(yè)的目標(biāo)。目標(biāo)制定要遵循具體、難度適宜、員工能夠接受的原則，需要不同員工的參與，考慮到員工的要求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性。其次，在企業(yè)中，還需要通過多種

途徑讓員工了解企業(yè)整體的發(fā)展目標(biāo)。這樣，不僅會(huì)使員工對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展充滿信心，而且員工明確自身的任務(wù)目標(biāo)在企業(yè)總體目標(biāo)中所處的位置和作用后，也會(huì)對(duì)個(gè)人工作的意義有更清楚的了解，從而成為員工努力工作的動(dòng)力。

第二，讓員工參與企業(yè)的決策與管理。國(guó)有企業(yè)應(yīng)該落實(shí)好員工代表大會(huì)和廠務(wù)公開制度，真正讓員工參與管理。例如，建立員工代表討論通過制度，在企業(yè)重大事項(xiàng)、重要人事任免、重大項(xiàng)目安排、大額資金使用以及員工獎(jiǎng)懲辦法等涉及員工切身利益的方案制定過程中，應(yīng)充分征求員工的意見。在日常管理上，可以建立合理化建議制度，讓員工隨時(shí)對(duì)企業(yè)的管理提出建議，對(duì)被采納的優(yōu)秀建議給予獎(jiǎng)勵(lì)?？傊挥姓嬲鋵?shí)了員工參與管理，員工才有成就感，會(huì)因?yàn)槟軌騾⑴c商討與自己有關(guān)的問題而受到激勵(lì)。

第三，讓員工感受到企業(yè)發(fā)展與個(gè)人利益緊密聯(lián)系。企業(yè)的發(fā)展對(duì)員工個(gè)人利益的影響，不僅僅體現(xiàn)在薪酬待遇的變化上。在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)條件改善后，或?qū)T工辦公條件和辦公環(huán)境進(jìn)行改善，或從員工生活和健康角度出發(fā)，增設(shè)體育鍛煉的場(chǎng)所和設(shè)備、為員工提供午餐和飲料、為員工提供上下班的交通工具等方面，從細(xì)微之處為員工著想，使員工感受企業(yè)發(fā)展帶來的變化，從而更加忠誠(chéng)企業(yè)，愿為企業(yè)的發(fā)展而努力。（3）榮譽(yù)激勵(lì)

榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段，是一種高層次的需求。我們可以設(shè)想的，當(dāng)一個(gè)員工獲得高績(jī)效時(shí)，如果公司沒有公開獲得肯定，無(wú)論是對(duì)該員工還是其他員工，都會(huì)認(rèn)為不公平的。而通過哪怕是口頭上的認(rèn)可，在通常情況下都會(huì)被員工認(rèn)為是公平的、可接受的，而且沒有獲得這種認(rèn)可的員工也會(huì)認(rèn)為那些獲認(rèn)可的員工是當(dāng)之無(wú)愧的，同時(shí)，認(rèn)可還可增加員工的工作自信心和創(chuàng)造欲望。因此員工非常重視自己在企業(yè)的地位和聲望，都具有爭(zhēng)取榮譽(yù)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求。

結(jié) 論

國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)一個(gè)永恒的話題。在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的重要因素。而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力，成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來的。相關(guān)人士說:“二十一世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)”。只有將企業(yè)的員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，重視激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。