第一篇：企業(yè)人力資本的三大激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)人力資本的三大激勵(lì)機(jī)制

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一、確立以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制

1998年11月在里昂舉行的八國(guó)(美、英、法、德、日等)經(jīng)濟(jì)管理研究會(huì)議上，專(zhuān)家們達(dá)成一個(gè)共識(shí)：人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。在這三要素中，利益占首位。由此可見(jiàn)，在當(dāng)今人力資本管理中，物質(zhì)激勵(lì)仍是一種重要手段。

首先，改善薪酬福利制度使其具有激勵(lì)功能。一是用拉開(kāi)檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來(lái)，并且高報(bào)酬者是不斷變化的；二是員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平，如華為集團(tuán)所需人才一旦被聘用，就會(huì)享受優(yōu)于同行業(yè)外資企業(yè)提供的薪資待遇；三是對(duì)合理化建議和技術(shù)革新者提供報(bào)酬(使這一部分的收入占員工收入的相當(dāng)比例)；四是可實(shí)行福利沉淀制度，留住人才。如山東海信集團(tuán)實(shí)行年薪沉淀制度，海信集團(tuán)的經(jīng)理年薪從15萬(wàn)元到50萬(wàn)元不等。經(jīng)理的年薪要分成四塊，當(dāng)年只能拿走30％，其余70％沉淀下來(lái)，五年之后兌付。如果有人提前離開(kāi)，他的沉淀工資是不能全部拿走的。

其次，借鑒國(guó)外的員工持股計(jì)劃。據(jù)調(diào)查，美國(guó)500強(qiáng)中90％的企業(yè)實(shí)行員工持股，美國(guó)上市企業(yè)有90％實(shí)行員工持股計(jì)劃。把員工持股企業(yè)和非員工持股企業(yè)進(jìn)行比較，已持股企業(yè)比非員工持股企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率高了1／3，利潤(rùn)高了50％，員工收入高了25％～60％。員工持股計(jì)劃是一個(gè)體系，針對(duì)不同的對(duì)象可以設(shè)計(jì)不同的持股形式，以達(dá)到目的。員工持股計(jì)劃可以激勵(lì)員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)是“金手銬”，起留人的作用。另外，管理階層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動(dòng)力，采取國(guó)際上通行的技術(shù)入股、利潤(rùn)提成等措施，通過(guò)公平的分配體制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺(jué)到：有創(chuàng)造力就有回報(bào)。只有分配關(guān)系理順了，員工才會(huì)把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動(dòng)性，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的共同發(fā)展。

深圳華為公司采取按勞分配與按資分配的原則。這體現(xiàn)了它的價(jià)值觀：“勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值。”企業(yè)家的勞動(dòng)體現(xiàn)的是企業(yè)家的管理能力和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力。分配和獎(jiǎng)勵(lì)的形式有：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、紅利、福利以及其他人事待遇。分配形式的確定依據(jù)：“工資”是職能工資制；“獎(jiǎng)金”的提取與利潤(rùn)掛鉤，其分配是根據(jù)貢獻(xiàn)與責(zé)任；“退休金”依工作態(tài)度；“醫(yī)療保險(xiǎn)”按貢獻(xiàn)大??；“股金”依貢獻(xiàn)、責(zé)任和時(shí)間。分配政策一般以勞動(dòng)為依據(jù)，在個(gè)人之間拉開(kāi)檔次，反對(duì)平均主義；在股權(quán)上實(shí)行員工持股，但要向有才能和責(zé)任心的人傾斜，以利形成中堅(jiān)力量。華為公司認(rèn)為知識(shí)作為價(jià)值創(chuàng)造的源泉應(yīng)用正確的分配方式加以解決，股權(quán)的分配不是按資分配，而是按知分配，它解決的是知識(shí)勞動(dòng)的回報(bào)，股權(quán)分配是將知識(shí)回報(bào)的一部分轉(zhuǎn)化為股權(quán)，從而轉(zhuǎn)化為資本；股金解決的則是股權(quán)的收益問(wèn)題，這樣就從制度上初步實(shí)現(xiàn)了知識(shí)向資本的轉(zhuǎn)化。

二、對(duì)人力資本的權(quán)利與地位進(jìn)行激勵(lì)

(一)建立心靈契約，留住人才

科技型中小企業(yè)人才的流動(dòng)意愿較強(qiáng)，適當(dāng)?shù)娜瞬帕鲃?dòng)是必要的和必需的，是技術(shù)擴(kuò)散的主要形式之一，對(duì)整個(gè)社會(huì)發(fā)展具有推動(dòng)作用。但從微觀來(lái)看，過(guò)于頻繁的人才流動(dòng)，會(huì)造成人才流失和技術(shù)外泄，這已成為科技型中小企業(yè)的一大難題，特別是新員工的離職率相當(dāng)高。正確處理好穩(wěn)定性和流動(dòng)性的關(guān)系，留住人才，是科技型中小企業(yè)人力資本管理的一項(xiàng)重要任務(wù)。

忠誠(chéng)是雙向的，雇員總是忠誠(chéng)于那些忠誠(chéng)于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對(duì)他們忠誠(chéng)的方式之一。它表明公司的命運(yùn)同職工的命運(yùn)不可分割地結(jié)合在一起。但是，當(dāng)環(huán)境急劇變化時(shí)，以往建立在合同基礎(chǔ)上的終身雇傭制就顯得與環(huán)境越來(lái)越不和諧了，取而代之的是建立在“可雇性”(employability)基礎(chǔ)上的新雇用契約。在新的契約中，雇員要盡力保證自己和自己所屬的公司或部門(mén)的競(jìng)爭(zhēng)力；作為回報(bào)，公司保證不斷地為雇員提供培訓(xùn)和教育，擴(kuò)展其知識(shí)技能，在任何時(shí)候都具備在其他企業(yè)找到理想工作的能力。

現(xiàn)在，在一些成功企業(yè)中人們已達(dá)成這樣一種共識(shí)：“你是一個(gè)人，必須為自己的生活負(fù)責(zé)。你若愿意貢獻(xiàn)心力于公司的成長(zhǎng)、進(jìn)步，公司也會(huì)增加你的成長(zhǎng)、進(jìn)步的機(jī)會(huì)?！彼?，為不畏競(jìng)爭(zhēng)的人提供最好的訓(xùn)練和發(fā)展的資源，提供個(gè)人的專(zhuān)業(yè)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，這才是現(xiàn)實(shí)可行的心理契約。如果企業(yè)能為職工提供不斷學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的機(jī)會(huì)，又能為其創(chuàng)造發(fā)展提供所必需的資源，能使其施展才能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，這種環(huán)境就會(huì)有吸引力，就能換來(lái)隊(duì)伍的穩(wěn)定和忠誠(chéng)。以人才為貴的科技型中小企業(yè)有必要建立心理契約。這就是為什么像豐田、三星、聯(lián)邦快遞等公司遵循一種可以被稱(chēng)作沒(méi)有保證書(shū)的終身雇傭的政策的緣故。

(二)優(yōu)化組合，人盡其才

對(duì)科技型中小企業(yè)而言，人才是最稀缺的資源，如何合理利用并發(fā)揮最大效用，是一個(gè)值得關(guān)注的問(wèn)題?？萍夹推髽I(yè)員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并不滿(mǎn)足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿(mǎn)足感也正是事業(yè)上的激勵(lì)。企業(yè)應(yīng)盡可能為員工提供實(shí)現(xiàn)自我的環(huán)境與機(jī)會(huì)。企業(yè)可以采用工作輪換方式，內(nèi)部公開(kāi)招募制度，讓專(zhuān)業(yè)人員接受多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專(zhuān)業(yè)解決問(wèn)題的能力，并發(fā)現(xiàn)最適合自己發(fā)展的工作崗位。另外，引入職務(wù)設(shè)計(jì)技術(shù)，為重要的人才設(shè)計(jì)相關(guān)的具體工作任務(wù)，以“揚(yáng)其長(zhǎng)、避其短”，這也是提高專(zhuān)業(yè)人員的工作滿(mǎn)意程度，充分發(fā)揮作用的重要方法。

中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(zhǎng)彭劍鋒教授在2000年5月于北京召開(kāi)的新世紀(jì)首屆中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)與管理論壇上指出，21世紀(jì)人力資源管理的重心是知識(shí)性管理，也就是人力資源管理出現(xiàn)了一種新的三角，即知識(shí)性員工、知識(shí)工作設(shè)計(jì)、知識(shí)工作系統(tǒng)。企業(yè)人力資源管理的重心，將面向如何來(lái)開(kāi)發(fā)管理知識(shí)性的員工。知識(shí)性員工的特點(diǎn)是不一樣的，知識(shí)工作的設(shè)計(jì)也是不一樣的，知識(shí)工作系統(tǒng)、知識(shí)工作流程都是不一樣的。從這個(gè)角度來(lái)講，科技型中小企業(yè)人力資源的激勵(lì)更要關(guān)注知識(shí)性員工的特點(diǎn)，要針對(duì)知識(shí)性員工采用不同的管理策略。

(三)重視員工的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)

目前我國(guó)的科技型中小企業(yè)在人才開(kāi)發(fā)問(wèn)題上存在一定程度短視，“只使用、不培訓(xùn)”，“只管理、不開(kāi)發(fā)”是共同的特點(diǎn)。沒(méi)有以企業(yè)為主導(dǎo)的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，將使研究人員的知識(shí)迅速老化，智力儲(chǔ)備很快枯竭。而在研究人員從優(yōu)秀走向平庸的同時(shí)，企業(yè)也喪失了發(fā)展后勁，最終無(wú)法擺脫被市場(chǎng)淘汰的命運(yùn)。高新技術(shù)的動(dòng)態(tài)性也決定了科技型企業(yè)應(yīng)該特別重視

對(duì)現(xiàn)有人才的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，使他們的技術(shù)與知識(shí)的更新速度走在行業(yè)前列，以長(zhǎng)期保持企業(yè)的人才優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而形成并保持企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

若企業(yè)能重視員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。因此，企業(yè)應(yīng)注重對(duì)員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，從而具備一種終身就業(yè)的能力。

(四)實(shí)行彈性工作制，建設(shè)虛擬工作團(tuán)隊(duì)

科技型員工更多從事思維性工作，固定的工作場(chǎng)所和工作時(shí)間對(duì)他們沒(méi)有多大的意義，而更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則，采取可伸縮的工作時(shí)間和靈活多變的工作地點(diǎn)。事實(shí)上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠(yuǎn)距離辦公及住所交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇，從而可以達(dá)到時(shí)間的合理配置，這顯然符合高科技員工的實(shí)際需要。

近年來(lái)出現(xiàn)了越來(lái)越多的虛擬工作團(tuán)隊(duì)，很多知識(shí)性工作，沒(méi)有必要有很漂亮的辦公室，大家都在一起辦公。它可能就在家里辦公，可能在任何地點(diǎn)，任何時(shí)間都通過(guò)信息的連接，形成一種智力資本工作的可能。當(dāng)然，在這樣一種條件下，對(duì)于這些高智商的知識(shí)性員工，究竟如何進(jìn)行管理，如何形成一個(gè)虛擬工作團(tuán)隊(duì)，企業(yè)如何搭建一個(gè)智力工作的平臺(tái)，如何避免隨之出現(xiàn)的員工在上班時(shí)間通過(guò)網(wǎng)絡(luò)從事兼職等不良現(xiàn)象，這也是對(duì)人力資源管理提出的一個(gè)挑戰(zhàn)。

(五)設(shè)立企業(yè)負(fù)責(zé)人首席執(zhí)行官(CEO)、戰(zhàn)略決策委員會(huì)、獨(dú)立董事等制度安排

在2000年1月9日的新世紀(jì)企業(yè)清華大學(xué)高峰會(huì)上，魏杰指出，人力資本作為制度安排以后，引起了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的變化。治理結(jié)構(gòu)，我們現(xiàn)在還在強(qiáng)調(diào)董事長(zhǎng)，總經(jīng)理分開(kāi)，而發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)不強(qiáng)調(diào)這一條了，所謂所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的理論已經(jīng)過(guò)去，CEO的產(chǎn)生就是最大的例子。CEO就是首席執(zhí)行官，不是把總經(jīng)理叫做首席執(zhí)行官，CEO的權(quán)力是總經(jīng)理加50％董事長(zhǎng)，CEO的產(chǎn)生標(biāo)志著重視人力資本對(duì)企業(yè)的治理。CEO所聽(tīng)從的企業(yè)戰(zhàn)略決策委員會(huì)，是由大部分企業(yè)或者經(jīng)濟(jì)、法學(xué)方面的社會(huì)精英組成，他們有權(quán)力指定或否定首席執(zhí)行官。獨(dú)立董事是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)、管理方面的專(zhuān)家權(quán)威，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中投票權(quán)和出資人是一樣的，有的企業(yè)讓獨(dú)立董事?lián)瘟藨?zhàn)略決策委員會(huì)的主任，甚至有的企業(yè)提出來(lái)，獨(dú)立董事有一票否決權(quán)。我們從激勵(lì)角度來(lái)考慮，CEO、戰(zhàn)略決策委員會(huì)、獨(dú)立董事等這些新的資本產(chǎn)生是對(duì)優(yōu)秀人才的充分尊重與利用。

三、人力資本的企業(yè)文化激勵(lì)

企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺(tái)，往往在激勵(lì)人才成長(zhǎng)等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎(chǔ)作用。

(一)體現(xiàn)對(duì)員工人格的真正尊重

較之傳統(tǒng)企業(yè)，科技型中小企業(yè)的員工構(gòu)成具有高智力、高學(xué)歷的特點(diǎn)。以新浪網(wǎng)為例，其員工中有80％～90％是大學(xué)畢業(yè)，這類(lèi)高智力員工的顯著特點(diǎn)是，除了追求經(jīng)濟(jì)利益外，還追求精神上的滿(mǎn)足，尤其是尊重需要的滿(mǎn)足。企業(yè)把“以人為本”的理念落實(shí)到了各項(xiàng)具體工作中，切實(shí)體現(xiàn)出對(duì)員工保持不變的尊重，才能贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

在摩托羅拉，對(duì)人的尊重主要通過(guò)“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”理念與活動(dòng)體現(xiàn)出來(lái)。公司把人的尊嚴(yán)定義為：實(shí)質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓(xùn)并能勝任工作；在公司有明確的個(gè)人前途；及時(shí)中肯的反饋；無(wú)偏見(jiàn)的工作環(huán)境。每個(gè)季度主管會(huì)與員工進(jìn)行單獨(dú)會(huì)談，就以上6個(gè)方面進(jìn)行探討，在雙方取得共識(shí)后，員工會(huì)將自己對(duì)以上6個(gè)方面的個(gè)人評(píng)價(jià)輸入一個(gè)全球性的電子系統(tǒng)中供總公司匯總并存檔。在談話(huà)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題將通過(guò)正式的渠道加以解決。

(二)強(qiáng)調(diào)以人為本，重視溝通與協(xié)調(diào)工作

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性、創(chuàng)造性、積極性。因此，人力資本的管理必須樹(shù)立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀認(rèn)為雇員是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴(lài)，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會(huì)因?yàn)槭艿焦膭?lì)而不斷成長(zhǎng)，以及希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。

同時(shí)，科技型中小企業(yè)員工的知識(shí)密集型特點(diǎn)決定了管理者與被管理者之間雙向、互動(dòng)的關(guān)系。科技人員不接受獨(dú)裁式的管理方式，他們通常所具有的不愿受太多的紀(jì)律約束、喜歡獨(dú)立工作、不愿妥協(xié)或與別人共享自己的發(fā)明成果的個(gè)性增加了管理的難度，企業(yè)必須創(chuàng)造出一種以民主為特征的環(huán)境機(jī)制，強(qiáng)調(diào)溝通與協(xié)調(diào)，才能避免由于內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的人才內(nèi)耗。因此，企業(yè)在謀求決策的科學(xué)性的過(guò)程中，更重要的是求得員工對(duì)決策的理解，定期與員工進(jìn)行事業(yè)的評(píng)價(jià)與探討，吸收他們的意見(jiàn)和建議，要建立上下暢通的言路，雇員們有各種方便的渠道來(lái)表達(dá)他們對(duì)某些事情的關(guān)注和看法，并能夠很容易地得到與他們利益有關(guān)的一些問(wèn)題的答案。定期進(jìn)行調(diào)查和回饋，設(shè)立確保所有雇員在不滿(mǎn)和處罰事件上得到公平對(duì)待的“超級(jí)”不滿(mǎn)處理程序。

(三)促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)與合作，個(gè)性化與團(tuán)隊(duì)精神的結(jié)合科技型中小企業(yè)要在嚴(yán)酷、激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑戰(zhàn)的優(yōu)秀人才。為了調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)始終保持一定的競(jìng)爭(zhēng)壓力。同時(shí)，應(yīng)打破論資排輩，在“公平、公正、公開(kāi)”的基礎(chǔ)上展開(kāi)競(jìng)賽，讓優(yōu)秀人才脫穎而出?？萍夹推髽I(yè)要發(fā)揮人才的作用、知識(shí)的力量，既需要有競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，又要提倡團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，以發(fā)揮知識(shí)的協(xié)同效應(yīng)。這實(shí)際上是一個(gè)如何將個(gè)人的價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀統(tǒng)一起來(lái)的問(wèn)題。

首先，要讓員工在不斷變動(dòng)的團(tuán)隊(duì)群體中工作，如各個(gè)項(xiàng)目小組，從而了解自己在整個(gè)大背景中的地位和意義；然后，他需要有發(fā)揮自我設(shè)計(jì)、自己創(chuàng)造、自我優(yōu)化、自我組織的自由，但這些都要受到任務(wù)大背景的制約；他需要不斷調(diào)整自己以適應(yīng)整體的需要，并與他人進(jìn)行交流、相互支撐、相互配合，以便能夠使其自身和整體組織以最優(yōu)的方式來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)。在這種工作環(huán)境與方式中，既要充分發(fā)揮自己的能力和創(chuàng)造性；又要學(xué)會(huì)充分發(fā)揮他人的能力

和創(chuàng)造性，并使兩者互補(bǔ)，形成更強(qiáng)的創(chuàng)造力。沒(méi)有協(xié)作精神是很難發(fā)揮自己的才能、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的。這種協(xié)作精神是競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制下形成的，這是一種競(jìng)爭(zhēng)合作，也可說(shuō)是個(gè)性的團(tuán)結(jié)協(xié)作。

(四)創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍

要想成為卓越的科技型企業(yè)，必須培育富有特色的創(chuàng)新文化。采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，允許員工自主決定完成任務(wù)的方式。管理人員的任務(wù)在于為員工設(shè)置明確而穩(wěn)定的工作目標(biāo)，至于采用何種方式去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，則應(yīng)由員工自己來(lái)決定。另一方面為其提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，以及對(duì)人力資源的調(diào)用。員工在解決問(wèn)題方面所擁有的自主權(quán)能有效地激發(fā)他們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，使他們產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感，并使他們能最大限度地利用所掌握的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技術(shù)和創(chuàng)造性思維的能力。

第二篇：中灣人力資本的三大激勵(lì)機(jī)制 文檔

中灣人力資本的三大激勵(lì)機(jī)制

一、確立以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制

人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。在這三要素中，利益占首位。

由此可見(jiàn)，中灣在人力資本管理中，物質(zhì)激勵(lì)仍是一種重要手段。

首先，改善薪酬福利制度使其具有激勵(lì)功能。用拉開(kāi)檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來(lái)，并且高報(bào)酬者將不斷變化；

二是員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平，如所需人才一旦被聘用，就會(huì)享受優(yōu)于同行業(yè)外資企業(yè)提供的薪資待遇；

三是對(duì)合理化建議和技術(shù)革新者提供報(bào)酬(使這一部分的收入占員工收入的相當(dāng)比例)；

四是可實(shí)行福利沉淀制度，留住人才。

如中灣實(shí)行年薪沉淀制度

其次，中灣采取按勞分配與按資分配的原則。這體現(xiàn)了它的價(jià)值觀：“勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值?！?中灣認(rèn)為企業(yè)家的勞動(dòng)體現(xiàn)的是企業(yè)家的管理能力和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力。分配和獎(jiǎng)勵(lì)的形式有：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、紅利、福利以及其他人事待遇。

分配形式的確定依據(jù)：“工資”是職能工資制；“獎(jiǎng)金”的提取與利潤(rùn)掛鉤，其分配是根據(jù)貢獻(xiàn)與責(zé)任；“退休金”依工作態(tài)度；“醫(yī)療保險(xiǎn)”按職位大??；“股金”依貢獻(xiàn)、責(zé)任和時(shí)間。分配政策一般以勞動(dòng)為依據(jù)，在個(gè)人之間拉開(kāi)檔次，反對(duì)平均主義；在股權(quán)上實(shí)行員工持股，但要向有才能和責(zé)任心的人傾斜，以利形成中堅(jiān)力量。

中灣公司認(rèn)為知識(shí)作為價(jià)值創(chuàng)造的源泉應(yīng)用正確的分配方式加以解決，股權(quán)的分配不是按資分配，而是按知分配，它解決的是知識(shí)勞動(dòng)的回報(bào)，股權(quán)分配是將知識(shí)回報(bào)的一部分轉(zhuǎn)化為股權(quán)，從而轉(zhuǎn)化為資本；股金解決的則是股權(quán)的收益問(wèn)題，這樣就從制度上初步實(shí)現(xiàn)了知識(shí)向資本的轉(zhuǎn)化。

二、對(duì)人力資本的權(quán)利與地位進(jìn)行激勵(lì)

(一)建立心靈契約，留住人才

中灣認(rèn)為適當(dāng)?shù)娜瞬帕鲃?dòng)是必要的和必需的，但過(guò)于頻繁的人才流動(dòng)，也會(huì)造成人才流失和技術(shù)外泄。正確處理好穩(wěn)定性和流動(dòng)性的關(guān)系，留住人才，是中灣人力資本管理的一項(xiàng)重要任務(wù)。

忠誠(chéng)是雙向的，雇員總是忠誠(chéng)于那些忠誠(chéng)于自己的公司，而終生雇傭就是中灣向雇員表明對(duì)他們忠誠(chéng)的方式之一。它表明中灣的命運(yùn)同職工的命運(yùn)不可分割地結(jié)合在一起。中灣是建立在“可雇性基礎(chǔ)上的新雇用契約。在新的契約中，雇員要盡力保證自己和自己所屬的公司或部門(mén)的競(jìng)爭(zhēng)力；作為回報(bào)，中灣保證不斷地為雇員提供培訓(xùn)和教育，擴(kuò)展其知識(shí)技能，在任何時(shí)候都具備在其他企業(yè)找到理想工作的能力。

在中灣的員工們要達(dá)成這樣一種共識(shí)：“你是一個(gè)人，必須為自己的生活負(fù)責(zé)。你若愿意貢獻(xiàn)心力于中灣的成長(zhǎng)、進(jìn)步，中灣也會(huì)增加你的成長(zhǎng)、進(jìn)步的機(jī)會(huì)?！彼?，為不畏競(jìng)爭(zhēng)的人提供最好的訓(xùn)練和發(fā)展的資源，提供個(gè)人的專(zhuān)業(yè)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，這才是現(xiàn)實(shí)可行的心理契約。中灣將為職工提供不斷學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的機(jī)會(huì)，又能為其創(chuàng)造發(fā)展提供所必需的資源，能使其施展才能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，這種環(huán)境就會(huì)有吸引力，就能換來(lái)隊(duì)伍的穩(wěn)定和忠誠(chéng)。以人才為貴的中灣行建立這樣心理契約。

(二)優(yōu)化組合，人盡其才

對(duì)中灣而言，人才是最稀缺的資源，如何合理利用并發(fā)揮最大效用，是一個(gè)值得關(guān)注的問(wèn)題。員工在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并不滿(mǎn)足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿(mǎn)足感，也正是事業(yè)上的激勵(lì)。

中灣將盡可能為員工提供實(shí)現(xiàn)自我的環(huán)境與機(jī)會(huì)。并將采用工作輪換方式，內(nèi)部公開(kāi)招募制度，讓專(zhuān)業(yè)人員接受多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專(zhuān)業(yè)解決問(wèn)題的能力，并發(fā)現(xiàn)最適合自己發(fā)展的工作崗位。

另外，引入職務(wù)設(shè)計(jì)技術(shù)，為重要的人才設(shè)計(jì)相關(guān)的具體工作任務(wù)，以“揚(yáng)其長(zhǎng)、避其短”，這也是提高專(zhuān)業(yè)人員的工作滿(mǎn)意程度，充分發(fā)揮作用的重要方法。

中灣人力資源管理的另一個(gè)重心是知識(shí)性管理，即知識(shí)性員工、知識(shí)工作設(shè)計(jì)、知識(shí)工作系統(tǒng)。中灣人力資源管理的重心，將面向如何來(lái)開(kāi)發(fā)管理知識(shí)性的員工。其激勵(lì)更要關(guān)注知識(shí)性員工的特點(diǎn)，要針對(duì)知識(shí)性員工采用不同的管理策

略。

(三)重視員工的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)

中灣應(yīng)重視對(duì)現(xiàn)有人才的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，使他們的技術(shù)與知識(shí)的更新速度走在行業(yè)前列，以長(zhǎng)期保持企業(yè)的人才優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而形成并保持中灣的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中灣重視員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，使員工有動(dòng)力為中灣盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與中灣結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。因此中灣注重對(duì)員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，從而具備一種終身就業(yè)的能力。

(四)實(shí)行彈性工作制，建設(shè)虛擬工作團(tuán)隊(duì)

科技型員工更多從事思維性工作，固定的工作場(chǎng)所和工作時(shí)間對(duì)他們沒(méi)有多大的意義，而更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。

因此，中灣的工作設(shè)計(jì)將體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則，采取可伸縮的工作時(shí)間和靈活多變的工作地點(diǎn)。事實(shí)上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠(yuǎn)距離辦公及住所交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇，從而可以達(dá)到時(shí)間的合理配置，符合中灣高科技員工的實(shí)際需要。

中灣也正在嘗試虛擬工作團(tuán)隊(duì)制，很多知識(shí)性工作，它可能就在家里或可能在任何地點(diǎn)，任何時(shí)間辦公，并都通過(guò)信息的連接，形成一種智力資本工作的可能。

當(dāng)然，在這樣一種條件下，對(duì)于這些高智商的知識(shí)性員工，究竟如何進(jìn)行管理，如何形成一個(gè)虛擬工作團(tuán)隊(duì)，中灣如何搭建一個(gè)智力工作的平臺(tái)，如何避免隨之出現(xiàn)的員工在上班時(shí)間通過(guò)網(wǎng)絡(luò)從事兼職等不良現(xiàn)象，這也是對(duì)中灣人力資源管理提出的一個(gè)挑戰(zhàn)。

(五)設(shè)立首席執(zhí)行官(CEO)、戰(zhàn)略決策委員會(huì)、獨(dú)立董事等制度安排，人力資本作為制度安排以后，中灣強(qiáng)調(diào)董事長(zhǎng)，總經(jīng)理分開(kāi)，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，CEO 就是首席執(zhí)行官，三、人力資本的企業(yè)文化激勵(lì)

企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺(tái)，往往在激勵(lì)人才成長(zhǎng)等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎(chǔ)作用。

(一)體現(xiàn)對(duì)員工人格的真正尊重

較之傳統(tǒng)企業(yè)，中灣的員工構(gòu)成具有高智力、高學(xué)歷的特點(diǎn)。這類(lèi)高智力員工的顯著特點(diǎn)是，除了追求經(jīng)濟(jì)利益外，還追求精神上的滿(mǎn)足，尤其是尊重需要的滿(mǎn)足。中灣把“以人為本”的理念落實(shí)到了各項(xiàng)具體工作中，切實(shí)體現(xiàn)出對(duì)員工保持不變的尊重，才能贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

公司把人的尊嚴(yán)定義為：實(shí)質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓(xùn)并能勝任工作；在公司有明確的個(gè)人前途；及時(shí)中肯的反饋；無(wú)偏見(jiàn)的工作環(huán)境。每個(gè)季度主管會(huì)與員工進(jìn)行單獨(dú)會(huì)談，在雙方取得共識(shí)后，員工會(huì)將自己對(duì)以上 6 個(gè)方面的個(gè)人評(píng)價(jià)輸入一個(gè)電子系統(tǒng)中，供總公司匯總并存檔。在談話(huà)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題將通過(guò)正式的渠道加以解決。

(二)強(qiáng)調(diào)以人為本，重視溝通與協(xié)調(diào)工作

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求中灣的員工具有靈活性、創(chuàng)造性、積極性。因此，人力資本的管理必須樹(shù)立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。中灣的這種價(jià)值觀認(rèn)為雇員是中灣最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴(lài)，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會(huì)因?yàn)槭艿焦膭?lì)而不斷成長(zhǎng)，以及希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。同時(shí)，中灣員工的知識(shí)密集型特點(diǎn)決定了管理者與被管理者之間雙向、互動(dòng)關(guān)系。科技人員不接受獨(dú)裁式的管理方式，他們通常所具有的不愿受太多的紀(jì)律約束、喜歡獨(dú)立工作、不愿妥協(xié)或與別人共享自己的發(fā)明成果的個(gè)性增加了管理的難度，中灣必須創(chuàng)造出一種以民主為特征的環(huán)境機(jī)制，強(qiáng)調(diào)溝通與協(xié)調(diào)，才能避免由于內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的人才內(nèi)耗。

因此，中灣在謀求決策的科學(xué)性的過(guò)程中，更重要的是求得員工對(duì)決策的理解，定期與員工進(jìn)行事業(yè)的評(píng)價(jià)與探討，吸收他們的意見(jiàn)和建議，要建立上下暢通的言路，雇員們有各種方便的渠道來(lái)表達(dá)他們對(duì)某些事情的關(guān)注和看法，并能夠很容易地得到與他們利益有關(guān)的一些問(wèn)題的答案。定期進(jìn)行調(diào)查和回饋，設(shè)立確保所有雇員在不滿(mǎn)和處罰事件上得到公平對(duì)待的“超級(jí)”不滿(mǎn)處理程序。

(三)促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)與合作，個(gè)性化與團(tuán)隊(duì)精神的結(jié)合中灣要在嚴(yán)酷、激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑戰(zhàn)的優(yōu)秀人才。為了調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，中灣內(nèi)部應(yīng)始

終保持一定的競(jìng)爭(zhēng)壓力。同時(shí)，應(yīng)打破論資排輩，在“公平、公正、公開(kāi)”的基礎(chǔ)上展開(kāi)競(jìng)賽，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。發(fā)揮人才的作用、知識(shí)的力量，既需要有競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，又要提倡團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，以發(fā)揮知識(shí)的協(xié)同效應(yīng)。這實(shí)際上是一個(gè)如何將個(gè)人的價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀統(tǒng)一起來(lái)的問(wèn)題。

要讓員工在不斷變動(dòng)的團(tuán)隊(duì)群體中工作，如各個(gè)項(xiàng)目小組，從而了解自己在整個(gè)大背景中的地位和意義；然后，他需要有發(fā)揮自我設(shè)計(jì)、自己創(chuàng)造、自我優(yōu)化、自我組織的自由，但這些都要受到任務(wù)大背景的制約；他需要不斷調(diào)整自己以適應(yīng)整體的需要，并與他人進(jìn)行交流、相互支撐、相互配合，以便能夠使其自身和整體組織以最優(yōu)的方式來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)。在這種工作環(huán)境與方式中，既要充分發(fā)揮自己的能力和創(chuàng)造性；又要學(xué)會(huì)充分發(fā)揮他人的能力和創(chuàng)造性，并使兩者互補(bǔ)，形成更強(qiáng)的創(chuàng)造力。

沒(méi)有協(xié)作精神是很難發(fā)揮自己的才能、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的。這種協(xié)作精神是競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制下形成的，這是一種競(jìng)爭(zhēng)合作，也可說(shuō)是個(gè)性的團(tuán)結(jié)協(xié)作。

(四)創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的工作氛圍：

中灣要成為卓越的科技型企業(yè)，必須培育富有特色的創(chuàng)新文化。采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，允許員工自主決定完成任務(wù)的方式。管理人員的任務(wù)在于為員工設(shè)置明確而穩(wěn)定的工作目標(biāo)，至于采用何種方式去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，則應(yīng)由員工自己來(lái)決定。另一方面為其提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，以及對(duì)人力資源的調(diào)用。員工在解決問(wèn)題方面所擁有的自主權(quán)能有效地激發(fā)他們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，使他們產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感，并使他們能最大限度地利用所掌握的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技術(shù)和創(chuàng)造性思維的能力。依靠?jī)?yōu)秀健康的企業(yè)文化，構(gòu)筑一痤牢不可破的“人心長(zhǎng)城”，深層次挖掘文化力的促進(jìn)作用

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第三篇：論企業(yè)人力資本的激勵(lì)機(jī)制

論企業(yè)人力資本的激勵(lì)機(jī)制

摘要：?jiǎn)T工激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。任何想長(zhǎng)久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵(lì)機(jī)制，只有建立有效的激勵(lì)機(jī)制，才能夠面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。

關(guān)鍵詞：企業(yè)激勵(lì)機(jī)制；模式的設(shè)定；人力資源

一、企業(yè)建立公平合理激勵(lì)機(jī)制的必要性

（一）管理深處是激勵(lì)

激勵(lì)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對(duì)企業(yè)的價(jià)值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動(dòng)機(jī)水平的高低。無(wú)論一個(gè)企業(yè)擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵(lì)起工作動(dòng)機(jī)的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸使用。哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯教授在一次員工激勵(lì)的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，一個(gè)人的能力僅能發(fā)揮20％～30％，如果給予充分激勵(lì)，他們的能力則可發(fā)揮到80％～90％。所以說(shuō)，“管理深處是激勵(lì)”。

（二）我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制還需完善

雖然有些企業(yè)在多年的市場(chǎng)實(shí)踐中，已不斷完善內(nèi)部分配制度，改革用人機(jī)制，逐步建立起了一套適合本企業(yè)特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制，并且取得了不錯(cuò)的成效，但是我們也應(yīng)該看到，許多企業(yè)也留下了一些“后遺癥”。用人制度缺乏靈活性，人才結(jié)構(gòu)存在“余缺并存”的局面；分配政策相對(duì)滯后，“不患貧、患不均”的思想仍然影響著一些職工。凡此種種，都不利于職工工作熱情的提高和潛能的發(fā)揮，也與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不相適應(yīng)。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要積極采取措施，根據(jù)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化進(jìn)一步調(diào)整和完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，以充分調(diào)動(dòng)廣大職工積極性，為企業(yè)生存和發(fā)展服務(wù)。

二、合理有效激勵(lì)機(jī)制模式的設(shè)定

（一）激勵(lì)形式應(yīng)具有針對(duì)性，能夠滿(mǎn)足員工的需求

如果想要激勵(lì)政策能夠滿(mǎn)足員工的需要，就要做到以下兩點(diǎn)：

首先，管理者要了解每一層次員工的需求。在需求理論中，最著名的要數(shù)美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運(yùn)用到管理上，就是要求管理者要考慮不同層次員工的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施。例如，聯(lián)想集團(tuán)對(duì)不同的群體就采取了不同的激勵(lì)方式，這也是聯(lián)想集團(tuán)對(duì)員工的激勵(lì)秘訣。

其次，管理者還要考慮每個(gè)員工特殊的需要，要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿(mǎn)足提供條件。從縱向上看，不同層次的員工處于不同的需求狀態(tài)，如對(duì)于薪酬較低的員工，則要側(cè)重滿(mǎn)足他們的生理需求和安全需求；對(duì)薪酬較高的員工，更需滿(mǎn)足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。從橫向上看，對(duì)于同等層次的員工，由于他們的個(gè)性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同。所以，企業(yè)的激勵(lì)方式應(yīng)該因時(shí)而變，因人而異，更有針對(duì)性，才能更具成效。

（二）物質(zhì)與精神兼顧，實(shí)施全面薪酬激勵(lì)機(jī)制

“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。它將薪酬分為“物質(zhì)”的和“精神”的，兩者的組合，被稱(chēng)之為“全面薪酬”。物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)各自具有不同的功能。它們相互補(bǔ)充，缺一不可。在現(xiàn)階段，既不能只給物質(zhì)激勵(lì)，使人們忘記大目標(biāo)；又不能超越歷史階段，只進(jìn)行精神獎(jiǎng)勵(lì)。要在不斷滿(mǎn)足人們物質(zhì)需要的基礎(chǔ)上，不斷提高精神需要。人們對(duì)物質(zhì)和精神的激勵(lì)都是需要的，在制定激勵(lì)政策時(shí)，要兼顧員工這兩個(gè)方面的需求。

三、企業(yè)合理有效激勵(lì)員工的和方法與途徑

對(duì)人力資本的開(kāi)發(fā)，特別是人力資本創(chuàng)造能力的開(kāi)發(fā)在經(jīng)濟(jì)中具有特殊的價(jià)值。本人認(rèn)為對(duì)人力資本的激勵(lì)機(jī)制由四大部分組成：

（一）按勞分配

按勞分配至少應(yīng)包括下面幾項(xiàng)內(nèi)容：

1．工資：這是企業(yè)職工勞動(dòng)報(bào)酬的最基本部分，是社會(huì)地位、角色扮演和個(gè)人成就的象征。工資激勵(lì)必須貫徹勞績(jī)掛鉤、獎(jiǎng)勤罰懶的原則。但如果員工已經(jīng)擁有相當(dāng)可觀的存款或是出身在相當(dāng)富裕的家里，一般來(lái)說(shuō)，工資對(duì)他們的激勵(lì)作用不會(huì)很大。

2．獎(jiǎng)金：這是超額勞動(dòng)的報(bào)酬，設(shè)立獎(jiǎng)金是為了激勵(lì)人們超額勞動(dòng)的積極性。但在發(fā)揮獎(jiǎng)金激勵(lì)作用的實(shí)際操作中，應(yīng)特別注意的是：必須信守諾言，不能失信于員工，否則會(huì)造成千百次重新激勵(lì)的困難；使獎(jiǎng)金的增長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)展緊密相連，讓員工體會(huì)到，只有企業(yè)興旺發(fā)達(dá)，才有自己獎(jiǎng)金的不斷提高；獎(jiǎng)金更不能搞平均主義，把獎(jiǎng)金變成一種變相的福利，那就失去了獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。

3．津貼：這是為了補(bǔ)償和鼓勵(lì)員工在特殊崗位和特殊工作環(huán)境下從事特殊勞動(dòng)或額外勞動(dòng)而給予員工的一種補(bǔ)償性的勞動(dòng)報(bào)酬。比如，高層管理者的通訊津貼，技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的書(shū)報(bào)津貼，在惡劣環(huán)境中工作的員工的勞動(dòng)保護(hù)津貼等。

4．罰款：這是對(duì)職工違反規(guī)章制度，給企業(yè)造成危害的行為，給予的經(jīng)濟(jì)懲罰。它刺激被處罰者吸取教訓(xùn)，從而從另一個(gè)方面激勵(lì)人們更好地為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富服務(wù)。

前兩項(xiàng)內(nèi)容屬于“硬件”，后兩項(xiàng)屬于“軟件”，整個(gè)激勵(lì)機(jī)制是個(gè)系統(tǒng)工程，只有“軟硬兼施”，才有可能達(dá)到顯著效果。

（二）按資分配

按資分配主要有兩個(gè)內(nèi)容：

1．內(nèi)部員工持股。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)內(nèi)部員工持股已成為職工報(bào)酬體系的一個(gè)新內(nèi)容。當(dāng)員工持股后，必然提高了對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)關(guān)切度，起到了自我激勵(lì)、自我約束的作用。員工持股計(jì)劃可以激勵(lì)員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)是“金手銬”，起留人的作用。另外，管理階層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動(dòng)力，采取國(guó)際上通行的技術(shù)入股、利潤(rùn)提成等措施，通過(guò)公平的分配體制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的高度一致。目前，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始在企業(yè)內(nèi)實(shí)施員工持股計(jì)劃。

2．通過(guò)期權(quán)激勵(lì)企業(yè)家。股票期權(quán)是指一種特殊的期權(quán)，它可以在市場(chǎng)上流通，也可以作為企業(yè)資產(chǎn)所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)的報(bào)酬制度。它的對(duì)象不是普通的員工而是經(jīng)理人，它不只是簡(jiǎn)單的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而更多的是滿(mǎn)足經(jīng)理人的心理需求，讓他們的個(gè)人利益依附于公司效益，促使他們認(rèn)真負(fù)責(zé)地管理公司和發(fā)展業(yè)務(wù)，因此，股票期權(quán)激勵(lì)受到了管理界的普遍關(guān)注。我國(guó)率先實(shí)行股票期權(quán)制度的國(guó)有企業(yè)是上海儀電控股（集團(tuán)）公司（1997年）。目前，已經(jīng)有上海、武漢、深圳和北京制定了對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行股票期權(quán)制度的辦法。

（三）為職工創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境

在此分析其中的四個(gè)內(nèi)容：

1．對(duì)職工鼓勵(lì)為主。對(duì)職工鼓勵(lì)為主是創(chuàng)造企業(yè)寬松環(huán)境的基礎(chǔ)。要切實(shí)履行一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的職責(zé)，工作成績(jī)好就給予鼓勵(lì)或表?yè)P(yáng)，不好就批評(píng)。但如果批評(píng)分量過(guò)大，很可能導(dǎo)致消極空氣蔓延。而一味鼓勵(lì)或表?yè)P(yáng)，下屬則會(huì)產(chǎn)生驕氣，有時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生誤解，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)在給戴高帽。所以在實(shí)踐中，應(yīng)采用鼓勵(lì)與批評(píng)相結(jié)合，以鼓勵(lì)為主，以批評(píng)為輔，不可同等對(duì)待，平分秋色。

2．給能人提供一個(gè)發(fā)展空間。對(duì)有一定能力的職工，給他一個(gè)發(fā)揮才能的空間，讓他把所有的潛能都發(fā)揮出來(lái)，能達(dá)到最大限度的激勵(lì)作用。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)人都是有一定潛能的，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)是否能夠發(fā)現(xiàn)它，充分利用它，讓職工的潛能充分為企業(yè)服務(wù)。一個(gè)明智的領(lǐng)導(dǎo)是最善于發(fā)揮職工潛能的領(lǐng)導(dǎo)。而且，大膽提拔有能力的年輕人，有時(shí)比多給他發(fā)獎(jiǎng)金，更有激勵(lì)作用。

3．關(guān)心職工生活。以人為本的思想是企業(yè)管理的靈魂，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有真正關(guān)心職工，實(shí)事求是地幫助職工解決生活、工作的困難，解決職工的后顧之憂(yōu)，才能使職工真正熱愛(ài)企業(yè)，忠于企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。

4．建立企業(yè)文化。每個(gè)企業(yè)都有獨(dú)特的企業(yè)文化，一旦形成一種健康的企業(yè)文化，就會(huì)在企業(yè)中形成一股強(qiáng)大的精神動(dòng)力，所有員工都會(huì)受到這種企業(yè)文化的激勵(lì)。由于未來(lái)的員工隊(duì)伍將呈現(xiàn)出更為多樣化的特點(diǎn)，要尊重并充分利用人際差異，就需要營(yíng)造一種企業(yè)文化來(lái)統(tǒng)一人們的價(jià)值取向，并將其作為凝聚人心的力量源泉，這也是為職工創(chuàng)造寬松環(huán)境的內(nèi)容。

（四）為職工提供終生教育的機(jī)會(huì)

年輕人都愿意不斷提高工作水平和工作能力。一個(gè)明智的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該為本企業(yè)的職工制定一個(gè)終身教育規(guī)劃，尤其為年輕職工，應(yīng)有一個(gè)針對(duì)性較強(qiáng)的計(jì)劃，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，將短期專(zhuān)職培訓(xùn)和長(zhǎng)期業(yè)余培訓(xùn)相結(jié)合，讓職工根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷調(diào)整自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，不斷用新知識(shí)武裝自己的頭腦，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。因此，為職工提供繼續(xù)深造的機(jī)會(huì)，不但能使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多更好的財(cái)富，同時(shí)也能激發(fā)他們熱愛(ài)企業(yè)的精神。

四、企業(yè)合理有效激勵(lì)員工時(shí)應(yīng)避免的三大誤區(qū)

建立合理有效的激勵(lì)制度，是企業(yè)管理的重要問(wèn)題之一。雖然近年來(lái)國(guó)內(nèi)企業(yè)越來(lái)越重視管理激勵(lì)，并嘗試著進(jìn)行了激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)上還存在著一些誤區(qū)，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該注意和避免的。

誤區(qū)一：激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)

獎(jiǎng)勵(lì)成為一種重要激勵(lì)機(jī)制。必要的獎(jiǎng)勵(lì)，能調(diào)動(dòng)起人們的積極性，煥發(fā)起工作熱情，所謂“重賞之下必有勇夫”，因此，有人稱(chēng)獎(jiǎng)勵(lì)為“神奇的一滴蜜”。但是目前，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒(méi)有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。

誤區(qū)二：同樣的激勵(lì)可以適用于任何人

許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。由于不同員工的需求不同，相同的激勵(lì)政策起到的激勵(lì)效果也不盡相同。即使是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)有不同的需求。所以，激勵(lì)要因人而異。在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，首先要通過(guò)對(duì)不同類(lèi)型人的分析，將他們的需要整理、歸類(lèi)，然后來(lái)制定相應(yīng)的激勵(lì)政策，并有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，這樣的激勵(lì)措施才能最有效。但同時(shí)也要注意控制激勵(lì)的成本，必須分析激勵(lì)的支出收益比，追求最大限度的利益。

誤區(qū)三：只要建立起激勵(lì)制度就能達(dá)到激勵(lì)效果

一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒(méi)有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。這主要是因?yàn)闆](méi)有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。例如某公司推出“年終獎(jiǎng)”的計(jì)劃，本意是希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性，但是卻因?yàn)闆](méi)有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過(guò)程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，只有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)效果才能更有效。

【參考文獻(xiàn)】

傅永剛．如何激勵(lì)員工[M]．大連理工大學(xué)出版社，2000.程剛．管人六藝[M]．中國(guó)商業(yè)出版社，2003．

侯書(shū)森，季傳亭．勵(lì)人之技[M]．企業(yè)管理出版社，2001.夏國(guó)洪．人制管理[M]．經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2002．

第四篇：人力資本的激勵(lì)機(jī)制

人力資本的激勵(lì)機(jī)制

摘要:員工激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。任何想長(zhǎng)久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵(lì)機(jī)制，只有建立有效的激勵(lì)機(jī)制，才能夠面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。

關(guān)鍵詞: 企業(yè)

激勵(lì)機(jī)制

人力資本

一、激勵(lì)機(jī)制的定義

激勵(lì)機(jī)制（Motivate Mechanism），也稱(chēng)激勵(lì)制度（Motivation System）是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。

二、激勵(lì)機(jī)制作用

激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(zhǎng)性和致弱性，也就是說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長(zhǎng)作用和致弱作用。

（一）激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用

激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用是指一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(zhǎng)。我們稱(chēng)這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對(duì)員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長(zhǎng)作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿(mǎn)足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來(lái)。

（二）激勵(lì)機(jī)制的致弱作用

激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對(duì)員工所期望的行為并沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無(wú)論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。因此，對(duì)于存在致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須將其中的去激勵(lì)因素根除，代之以有效的激勵(lì)因素。

三、企業(yè)合理有效激勵(lì)員工的方法與途徑

激勵(lì)機(jī)制對(duì)人力資本的開(kāi)發(fā)，特別是人力資本創(chuàng)造能力的開(kāi)發(fā)在經(jīng)濟(jì)中具有特殊的價(jià)值。因此，應(yīng)積極利用它的助長(zhǎng)作用盡力避免它的致弱作用。本人認(rèn)為對(duì)人力資本的激勵(lì)機(jī)制可以分為四大部分：

（一）按勞分配

按勞分配至少應(yīng)包括下面幾項(xiàng)內(nèi)容：

1．工資：這是企業(yè)職工勞動(dòng)報(bào)酬的最基本部分，是社會(huì)地位、角色扮演和個(gè)人成就的象征。工資激勵(lì)必須貫徹勞績(jī)掛鉤、獎(jiǎng)勤罰懶的原則。但如果員工已經(jīng)擁有相當(dāng)可觀的存款或是出身在相當(dāng)富裕的家里，一般來(lái)說(shuō)，工資對(duì)他們的激勵(lì)作用不會(huì)很大。

2．獎(jiǎng)金：這是超額勞動(dòng)的報(bào)酬，設(shè)立獎(jiǎng)金是為了激勵(lì)人們超額勞動(dòng)的積極性。但在發(fā)揮獎(jiǎng)金激勵(lì)作用的實(shí)際操作中，應(yīng)特別注意的是：必須信守諾言，不能失信于員工，否則會(huì)造成千百次重新激勵(lì)的困難；使獎(jiǎng)金的增長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)展緊密相連，讓員工體會(huì)到，只有企業(yè)興旺發(fā)達(dá)，才有自己獎(jiǎng)金的不斷提高；獎(jiǎng)金更不能搞平均主義，把獎(jiǎng)金變成一種變相的福利，那就失去了獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。

3．津貼：這是為了補(bǔ)償和鼓勵(lì)員工在特殊崗位和特殊工作環(huán)境下從事特殊勞動(dòng)或額外勞動(dòng)而給予員工的一種補(bǔ)償性的勞動(dòng)報(bào)酬。比如，高層管理者的通訊津貼，技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的書(shū)報(bào)津貼，在惡劣環(huán)境中工作的員工的勞動(dòng)保護(hù)津貼等。

4．罰款：這是對(duì)職工違反規(guī)章制度，給企業(yè)造成危害的行為，給予的經(jīng)濟(jì)懲罰。它刺激被處罰者吸取教訓(xùn)，從而從另一個(gè)方面激勵(lì)人們更好地為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富服務(wù)。

前兩項(xiàng)內(nèi)容屬于“硬件”，后兩項(xiàng)屬于“軟件”，整個(gè)激勵(lì)機(jī)制是個(gè)系統(tǒng)工程，只有“軟硬兼施”，才有可能達(dá)到顯著效果。

（二）按資分配

按資分配主要有兩個(gè)內(nèi)容：

1．內(nèi)部員工持股。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)內(nèi)部員工持股已成為職工報(bào)酬體系的一個(gè)新內(nèi)容。當(dāng)員工持股后，必然提高了對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)關(guān)切度，起到了自我激勵(lì)、自我約束的作用。員工持股計(jì)劃可以激勵(lì)員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)是“金手銬”，起留人的作用。另外，管理階層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動(dòng)力，采取國(guó)際上通行的技術(shù)入股、利潤(rùn)提成等措施，通過(guò)公平的分配體制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的高度一致。目前，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始在企業(yè)內(nèi)實(shí)施員工持股計(jì)劃。

2．通過(guò)期權(quán)激勵(lì)企業(yè)家。股票期權(quán)是指一種特殊的期權(quán)，它可以在市場(chǎng)上流通，也可以作為企業(yè)資產(chǎn)所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)的報(bào)酬制度。它的對(duì)象不是普通的員工而是經(jīng)理人，它不只是簡(jiǎn)單的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而更多的是滿(mǎn)足經(jīng)理人的心理需求，讓他們的個(gè)人利益依附于公司效益，促使他們認(rèn)真負(fù)責(zé)地管理公司和發(fā)展業(yè)務(wù)，因此，股票期權(quán)激勵(lì)受到了管理界的普遍關(guān)注。我國(guó)率先實(shí)行股票期權(quán)制度的國(guó)有企業(yè)是上海儀電控股（集團(tuán)）公司（1997年）。目前，已經(jīng)有上海、武漢、深圳和北京制定了對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行股票期權(quán)制度的辦法。

（三）為職工創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境

在此分析其中的四個(gè)內(nèi)容：

1．對(duì)職工鼓勵(lì)為主。對(duì)職工鼓勵(lì)為主是創(chuàng)造企業(yè)寬松環(huán)境的基礎(chǔ)。要切實(shí)履行一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的職責(zé)，工作成績(jī)好就給予鼓勵(lì)或表?yè)P(yáng)，不好就批評(píng)。但如果批評(píng)分量過(guò)大，很可能導(dǎo)致消極空氣蔓延。而一味鼓勵(lì)或表?yè)P(yáng)，下屬則會(huì)產(chǎn)生驕氣，有時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生誤解，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)在給戴高帽。所以在實(shí)踐中，應(yīng)采用鼓勵(lì)與批評(píng)相結(jié)合，以鼓勵(lì)為主，以批評(píng)為輔，不可同等對(duì)待，平分秋色。

2．給能人提供一個(gè)發(fā)展空間。對(duì)有一定能力的職工，給他一個(gè)發(fā)揮才能的空間，讓他把所有的潛能都發(fā)揮出來(lái)，能達(dá)到最大限度的激勵(lì)作用。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)人都是有一定潛能的，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)是否能夠發(fā)現(xiàn)它，充分利用它，讓職工的潛能充分為企業(yè)服務(wù)。一個(gè)明智的領(lǐng)導(dǎo)是最善于發(fā)揮職工潛能的領(lǐng)導(dǎo)。而且，大膽提拔有能力的年輕人，有時(shí)比多給他發(fā)獎(jiǎng)金，更有激勵(lì)作用。

3．關(guān)心職工生活。以人為本的思想是企業(yè)管理的靈魂，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有真正關(guān)心職工，實(shí)事求是地幫助職工解決生活、工作的困難，解決職工的后顧之憂(yōu)，才能使職工真正熱愛(ài)企業(yè)，忠于企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。

4．建立健康的企業(yè)文化。每個(gè)企業(yè)都有獨(dú)特的企業(yè)文化，一旦形成一種健康的企業(yè)文化，就會(huì)在企業(yè)中形成一股強(qiáng)大的精神動(dòng)力，所有員工都會(huì)受到這種企業(yè)文化的激勵(lì)。由于未來(lái)的員工隊(duì)伍將呈現(xiàn)出更為多樣化的特點(diǎn)，要尊重并充分利用人際差異，就需要營(yíng)造一種企業(yè)文化來(lái)統(tǒng)一人們的價(jià)值取向，并將其作為凝聚人心的力量源泉，這也是為職工創(chuàng)造寬松環(huán)境的內(nèi)容。

（四）為職工提供終生教育的機(jī)會(huì)

年輕人都愿意不斷提高工作水平和工作能力。一個(gè)明智的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該為本企業(yè)的職工制定一個(gè)終身教育規(guī)劃，尤其為年輕職工，應(yīng)有一個(gè)針對(duì)性較強(qiáng)的計(jì)劃，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，將短期專(zhuān)職培訓(xùn)和長(zhǎng)期業(yè)余培訓(xùn)相結(jié)合，讓職工根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷調(diào)整自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，不斷用新知識(shí)武裝自己的頭腦，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。因此，為職工提供繼續(xù)深造的機(jī)會(huì)，不但能使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多更好的財(cái)富，同時(shí)也能激發(fā)他們熱愛(ài)企業(yè)的精神。

四、企業(yè)合理有效激勵(lì)員工時(shí)應(yīng)避免的三大誤區(qū)

建立合理有效的激勵(lì)制度，是企業(yè)管理的重要問(wèn)題之一。雖然近年來(lái)國(guó)內(nèi)企業(yè)越來(lái)越重視管理激勵(lì)，并嘗試著進(jìn)行了激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)上還存在著一些誤區(qū)，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該注意和避免的。

誤區(qū)一：激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)

獎(jiǎng)勵(lì)成為一種重要激勵(lì)機(jī)制。必要的獎(jiǎng)勵(lì)，能調(diào)動(dòng)起人們的積極性，煥發(fā)起工作熱情，所謂“重賞之下必有勇夫”，因此，有人稱(chēng)獎(jiǎng)勵(lì)為“神奇的一滴蜜”。但是目前，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒(méi)有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。

誤區(qū)二：同樣的激勵(lì)可以適用于任何人

許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。由于不同員工的需求不同，相同的激勵(lì)政策起到的激勵(lì)效果也不盡相同。即使是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)有不同的需求。所以，激勵(lì)要因人而異。在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，首先要通過(guò)對(duì)不同類(lèi)型人的分析，將他們的需要整理、歸類(lèi)，然后來(lái)制定相應(yīng)的激勵(lì)政策，并有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，這樣的激勵(lì)措施才能最有效。但同時(shí)也要注意控制激勵(lì)的成本，必須分析激勵(lì)的支出收益比，追求最大限度的利益。

誤區(qū)三：只要建立起激勵(lì)制度就能達(dá)到激勵(lì)效果

一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒(méi)有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。這主要是因?yàn)闆](méi)有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。例如某公司推出“年終獎(jiǎng)”的計(jì)劃，本意是希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性，但是卻因?yàn)闆](méi)有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過(guò)程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，只有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)效果才能更有效。

總之，人才的優(yōu)勢(shì)就是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)應(yīng)該在引才、用才、留才及育才方面不斷地進(jìn)行激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，才能保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)之樹(shù)常青。如何做好企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，既是一門(mén)高深的理論，更是一門(mén)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是一個(gè)永無(wú)止境的值得探究的課題。在今后的工作中，應(yīng)該根據(jù)不斷變化發(fā)展的人力資源的情況和本企業(yè)的具體實(shí)際，把先進(jìn)的管理理論與管理實(shí)踐有機(jī)結(jié)合，最大限度的提高員工的積極性和工作績(jī)效，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而努力!參考文獻(xiàn)

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第五篇：人力資本與激勵(lì)機(jī)制

組織行為學(xué)論文對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)

人力資本與激勵(lì)機(jī)制

2000級(jí)全日制工商管理碩士武艷輝

引 子

資料一:1999年1月20日,褚時(shí)健被判處無(wú)期徒刑.褚時(shí)健在擔(dān)任云南玉溪卷煙廠廠長(zhǎng)的17年間,使該廠的利稅總額達(dá)到800億元,并創(chuàng)造”紅塔山”品牌,價(jià)值352億元.與此形成鮮明對(duì)比的是,褚時(shí)健的全部收入僅約80萬(wàn)元.資料二:中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)近年來(lái)對(duì)中國(guó)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者做了連續(xù)六次的調(diào)查分析.在他們的調(diào)查報(bào)告中,企業(yè)家的收入是相當(dāng)重要的一項(xiàng)內(nèi)容.調(diào)查顯示,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的年平均收入為4.86萬(wàn)元;從不同所有制看,私營(yíng)企業(yè)者的年平均收入最高,為11.16萬(wàn)元,以下依次為外商投資企業(yè),8.91萬(wàn)元;股份制企業(yè),5.25萬(wàn)元;港澳臺(tái)投資企業(yè),5.21萬(wàn)元;集體企業(yè)3.16萬(wàn)元,國(guó)營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者收入最低,平均2.63萬(wàn)元.資料三: 1996年,可口可樂(lè)公司總裁郭斯達(dá)年收入為885萬(wàn)美元,外加2500萬(wàn)美元的股票期權(quán)；據(jù)《財(cái)富》雜志介紹,1998年美國(guó)最高薪的企業(yè)老總為迪斯尼集團(tuán)的行政總裁艾斯,其一年的總收入高達(dá)5.89億美元；而全球最受贊譽(yù)的通用電氣公司總裁杰克〃韋爾奇１９９８年的總收入高達(dá)２．７億美元，其中股票期權(quán)所獲得的收益占９６％以上。

關(guān)注人力資本

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為,企業(yè)家是使土地,勞動(dòng)力和資本這三大基本生產(chǎn)要素有機(jī)結(jié)合而創(chuàng)造巨大財(cái)富的第四大生產(chǎn)要素.企業(yè)家的創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神,不但造就了企業(yè)的利潤(rùn)和發(fā)展,也優(yōu)化了社會(huì)資源的配臵,推動(dòng)了整個(gè)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的發(fā)展.我們以前是沒(méi)有企業(yè)家的.國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)、經(jīng)理與其說(shuō)是企業(yè)家，不如說(shuō)是另一種形式的行政官員：不僅每個(gè)國(guó)有企業(yè)上面都有人財(cái)物、產(chǎn)供銷(xiāo)、黨政工無(wú)一不管的企業(yè)主管部門(mén)，國(guó)企廠長(zhǎng)、經(jīng)理還身負(fù)著行政級(jí)別：科級(jí)、處級(jí)、局級(jí)、副部級(jí)、正部級(jí)。這幾年不給企業(yè)定級(jí)了，但各級(jí)黨政部門(mén)在企業(yè)干部的安排上和享受的待遇上，其實(shí)還是比照著行政級(jí)別的。這種思維的定勢(shì)延續(xù)至今，使我們?nèi)粤?xí)慣于把一個(gè)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者看成是一個(gè)黨培養(yǎng)了多年的干部.在中國(guó)的國(guó)情下,這似乎應(yīng)該是個(gè)事實(shí).但隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善和壯大,一個(gè)國(guó)企經(jīng)營(yíng)者的真實(shí)思想可能與一個(gè)市場(chǎng)中的普通商人相差無(wú)幾.他既可以把企業(yè)經(jīng)營(yíng)好,實(shí)現(xiàn)政府規(guī)定的任期贏利指標(biāo),并且為企業(yè)留下足夠的發(fā)展后勁,也可以在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中,或采取短期行為,在企業(yè)利益與自身利益沖突時(shí),以追求自身利益最大化為依據(jù);或加大在職消費(fèi),建立小金庫(kù),甚至授受賄賂,貪污腐敗.近幾年來(lái)媒體所披露的紛紛落馬的某些企業(yè)家，都是國(guó)有企業(yè)或國(guó)有控股企業(yè)的廠長(zhǎng)、經(jīng)理。尤其當(dāng)“褚時(shí)健”事件出現(xiàn)后,引發(fā)了一場(chǎng)研討“59歲現(xiàn)象”的熱潮.發(fā)生在褚時(shí)健等人身上的是與非,從表面上來(lái)看，是利益問(wèn)題、分配問(wèn)題，是黨性問(wèn)題、道德問(wèn)題，但深入研究后便會(huì)發(fā)現(xiàn)其中很大一部分源于制度層面的原因：企業(yè)家是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主

角，是一種重要的人力資本，是一種稀有、寶貴的社會(huì)資源。但前些年由于對(duì)這個(gè)問(wèn)題認(rèn)識(shí)不透或重視不夠，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只視為國(guó)家干部，總在強(qiáng)調(diào)搞好國(guó)有企業(yè)，而忽視了想方設(shè)法搞活經(jīng)營(yíng)者，忽視了優(yōu)秀企業(yè)家對(duì)企業(yè)成敗興衰的重要作用，以致出現(xiàn)了國(guó)有優(yōu)秀企業(yè)家經(jīng)濟(jì)待遇偏低、自己為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)與所得到的報(bào)酬極不相稱(chēng)這種情況。國(guó)家規(guī)定60歲要告老還鄉(xiāng)，到了55歲以后，廠長(zhǎng)很自然地要考慮退休以后的問(wèn)題了。于是，我們面對(duì)著這樣一個(gè)令人擔(dān)心的局面:龐大的國(guó)有經(jīng)濟(jì)掌握在一大批囊中羞澀的經(jīng)營(yíng)者手中,他們中的大多數(shù)可能很有覺(jué)悟,黨性很強(qiáng),但他們并無(wú)財(cái)力對(duì)龐大的國(guó)有資產(chǎn)負(fù)責(zé).隨著國(guó)有企業(yè)改革的逐步深化，國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)不足帶來(lái)的弊病已日益暴露，并嚴(yán)重地阻礙了現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和國(guó)有企業(yè)效益的提高。因此,站在所有者的立場(chǎng)上考慮,如何設(shè)計(jì)并建立起一套尤其在長(zhǎng)期內(nèi)激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者的機(jī)制,是當(dāng)前的一個(gè)重要課題.建立對(duì)經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)期激勵(lì)

經(jīng)營(yíng)者對(duì)激勵(lì)的需要是多方面的,但中長(zhǎng)期的激勵(lì)辦法是最具有戰(zhàn)略意義,也是最重要的.根據(jù)《福布斯》雜志1990年對(duì)800家大公司的高層管理人員進(jìn)行的調(diào)查顯示,高層管理人員年均收入達(dá)到163.5萬(wàn)美元,其中43%來(lái)自于長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的報(bào)酬。在可供選擇的經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)辦法中,目前被廣泛應(yīng)用的主要有年薪制,高級(jí)管理層持股制以及績(jī)效掛帳獎(jiǎng)勵(lì)留存制等方式.而高級(jí)管理層持股制,即股票期權(quán)制是當(dāng)前最為流行,也是最為有效的激勵(lì)措施.股票期權(quán)（stock option）是指其持有者有權(quán)在某一特定時(shí)間以某一特定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)或出售標(biāo)的資產(chǎn)——股票，它是公司給予高級(jí)管理人員的一種權(quán)利。持有這種權(quán)利的高級(jí)管理人員可以在規(guī)定時(shí)期內(nèi)以股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)格

（EXERCISEPRICE）購(gòu)買(mǎi)本公司股票，這個(gè)購(gòu)買(mǎi)的過(guò)程稱(chēng)為行權(quán)（EXERCISE）。在行權(quán)以前，股票期權(quán)持有人沒(méi)有任何的現(xiàn)金收益；行權(quán)以后，個(gè)人收益為行權(quán)價(jià)與行權(quán)日市場(chǎng)價(jià)之間的差價(jià)。高級(jí)管理人員可以自行決定在任何時(shí)間出售行權(quán)所得股票。股票期權(quán)制度源于美國(guó)。自80年代起至今，美國(guó)大多數(shù)公司都實(shí)行了這種制度。據(jù)資料顯示，在1996年《財(cái)富》雜志評(píng)出的全球企業(yè)500強(qiáng)中，89%的公司已在其高層級(jí)管理人員中實(shí)行了這種制度。同時(shí)，股票期權(quán)數(shù)量在公司總股本中所占比例也在逐年上升，總體達(dá)到10%，有些計(jì)算機(jī)公司則高達(dá)16%。1996年以后，這一比例仍在上升，而且范圍也迅速擴(kuò)大到中小型公司。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年美國(guó)高層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資占36%，獎(jiǎng)金占15%，股票期權(quán)占38%，其它收入占11%。由此可見(jiàn)，在美國(guó)高層管理人員的收入中，來(lái)源于行使股票期權(quán)的收入所占的比重已躍居首位。

股票期權(quán)具有多重優(yōu)點(diǎn)。首先，它有利于鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者按股東的目標(biāo)行事。實(shí)行股票期權(quán)計(jì)劃后，由于本公司未來(lái)股票的價(jià)格取決于公司現(xiàn)在和未來(lái)的經(jīng)營(yíng)狀況，因此經(jīng)營(yíng)者為了能在將來(lái)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)公司股票而獲利，在作出現(xiàn)行決策時(shí)勢(shì)必要考慮公司將來(lái)的發(fā)展，這就使經(jīng)營(yíng)者不得不遵循企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，自覺(jué)按照股東的要求努力工作。

其次，它有利于防止經(jīng)營(yíng)者的短期化行為。經(jīng)營(yíng)者擁有了股票期權(quán)就有了追求利潤(rùn)最大化的動(dòng)力，但由于股票期權(quán)的取得與行權(quán)之間有一定的間隔期，且一般公

司確定的行權(quán)期都比較長(zhǎng)，這就使經(jīng)營(yíng)者不能只注重眼前利益，而應(yīng)該樹(shù)立長(zhǎng)期觀點(diǎn)，盡可能地把剩余利潤(rùn)用于再投資、擴(kuò)大再生產(chǎn)。

再次，它有利于對(duì)經(jīng)營(yíng)者施加一定的約束。公司一般都要具體設(shè)計(jì)期權(quán)的行權(quán)期限、價(jià)格、方式等，必要時(shí)還附加一些條件，從而在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)分期分批、有條件地兌現(xiàn)期權(quán)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者具有一定約束。此外，購(gòu)買(mǎi)股權(quán)會(huì)占用經(jīng)營(yíng)者大量資金甚至銀行貸款，為了確保安全性和贏利性，經(jīng)營(yíng)者會(huì)自覺(jué)約束自己的行為，避免由于自己的疏忽和過(guò)失給公司帶來(lái)不利影響而使自身利益也受到巨大損害。

最后，它有利于激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者不斷創(chuàng)新。在沒(méi)有建立激勵(lì)機(jī)制之前，經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有投資于高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)項(xiàng)目的動(dòng)機(jī)，因?yàn)椤暗赖嘛L(fēng)險(xiǎn)”使他們有“不求有功，但求無(wú)過(guò)”的心態(tài)，不可能冒太大的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)行股票期權(quán)以后，經(jīng)營(yíng)者也能分享高風(fēng)險(xiǎn)投資帶來(lái)的較高收益，所以，他們就會(huì)大膽地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，采用各種新技術(shù)降低成本，通過(guò)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率或投資于新興的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)來(lái)獲取更多的利潤(rùn)。

一般而言，實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃有四項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容:一是股票期權(quán)的受益人, 也就是需要激勵(lì)的對(duì)象,一般是指公司的高級(jí)主管,偶爾也會(huì)擴(kuò)大到少數(shù)有特殊貢獻(xiàn)的其他員工;二是有效期，通常視企業(yè)的實(shí)際情況加以掌握，一般為5至10年;三為施權(quán)價(jià)，即股票當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)格,也有視情況加以調(diào)整的;四是期權(quán)的數(shù)量:數(shù)量太少難以起到激勵(lì)效果,數(shù)量太多又會(huì)損失所有者的利益.在我國(guó)首先提出實(shí)行股票期權(quán)和股份激勵(lì)制度的，是部分上市公司和高新技術(shù)企業(yè)，其中以四通集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通等為代表。從全國(guó)來(lái)看，北京、上海、武漢、深圳等省市試點(diǎn)較早，正式制定發(fā)布了相應(yīng)的試點(diǎn)辦法，其中最為踴躍的是北京中關(guān)村高新技術(shù)園區(qū)。據(jù)對(duì)1997年我國(guó)A股750家上市公司的統(tǒng)計(jì)顯示,前50家管理層持股市值最大的上市公司的平均資產(chǎn)收益率為16.65%,平均每股收益為0.50元,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)平均水平.當(dāng)然,上市公司管理層持股與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的完全正相關(guān),還取決于許多條件,比如管理人員持股的收益是否具有足夠的激勵(lì)作用,管理層不會(huì)利用內(nèi)部信息損害外部股東的權(quán)益等等.考慮到我國(guó)的特殊國(guó)情，在實(shí)施股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)措施時(shí)，還應(yīng)注意到與其相關(guān)的一些配套措施的問(wèn)題：

一是公司實(shí)施股票期權(quán)等長(zhǎng)或激勵(lì)機(jī)制需要具備哪些必要條件，在西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家或許不需要作出這樣的規(guī)定，公司是否實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃完全由公司股東會(huì)或董事會(huì)決定，但是在我國(guó)，對(duì)國(guó)有獨(dú)資或國(guó)有控股的有限責(zé)任公司或股份有限公司是否允許其實(shí)施股票期權(quán)之類(lèi)的長(zhǎng)期激勵(lì)制度，應(yīng)當(dāng)有一些最基本的條件要求，凡是達(dá)不到這些基本條件的，則不能實(shí)施股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)制度。

二是資本市場(chǎng)的問(wèn)題。要想推行股票期權(quán)制度，完善的資本市場(chǎng)無(wú)疑是一種必要的“基礎(chǔ)設(shè)施”。因?yàn)楣善逼跈?quán)的實(shí)行以結(jié)構(gòu)合理、動(dòng)作有效的資本市場(chǎng)（主要是股票市場(chǎng)）為依托，否則股票的價(jià)值無(wú)法合理評(píng)價(jià)和兌現(xiàn)，股票期權(quán)的激勵(lì)作用也會(huì)大打折扣。但是，我國(guó)資本市場(chǎng)起步較晚，市場(chǎng)規(guī)模狹小，股票結(jié)構(gòu)扭曲，投機(jī)之風(fēng)盛行，上市公司股票的走勢(shì)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)嚴(yán)重脫鉤，二級(jí)市場(chǎng)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力較差，市場(chǎng)的評(píng)價(jià)機(jī)制也處于起步階段，因此很難充分發(fā)揮股票期權(quán)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的預(yù)期激勵(lì)效用。

三是企業(yè)家市場(chǎng)的問(wèn)題。股票期權(quán)的激勵(lì)對(duì)象是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，只有真正的企業(yè)家才懂得股票期權(quán)對(duì)他的重要意義，也只有形成公正的、競(jìng)爭(zhēng)性的企業(yè)家篩選、淘汰機(jī)制，才能使股票期權(quán)計(jì)劃發(fā)揮預(yù)期效用。目前我國(guó)推行股票期權(quán)計(jì)劃面臨的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題就是缺乏健全的企業(yè)家市場(chǎng)，因?yàn)槲覈?guó)多年來(lái)一直習(xí)慣于由上級(jí)行政部門(mén)任命企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，對(duì)經(jīng)理人員的任職和離職沒(méi)有有效的上崗競(jìng)爭(zhēng)和離崗考核機(jī)制，沒(méi)有經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的檢驗(yàn)和考核，經(jīng)理人員注重的不是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，而是職位的升遷，與股東的根本利益背道而馳。在這種情況下，顯然股票期權(quán)計(jì)劃無(wú)法充分發(fā)揮作用。

四是對(duì)國(guó)有獨(dú)資、國(guó)有控股公司的高級(jí)管理人員實(shí)施了股份期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)就要解決高級(jí)管理人員的在職高消費(fèi)、灰色收入、“59歲現(xiàn)象”等問(wèn)

題，這就需要對(duì)在職消費(fèi)的合理界限、差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、公司配車(chē)規(guī)格、公司補(bǔ)貼住宅水平、兼職及兼職收入管理等一系列問(wèn)題作出明確具體的規(guī)定，也就是說(shuō)，既然開(kāi)了“前門(mén)”，就要堅(jiān)決堵住“后門(mén)”。