第一篇：資產(chǎn)管理公司年終總結(jié)

總結(jié)主要寫一下重點(diǎn)的工作內(nèi)容，取得的成績，以及不足得出結(jié)論，以此改正缺點(diǎn)及吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以便更好地做好今后的工作。下面是關(guān)于資產(chǎn)管理公司年終總結(jié)的內(nèi)容，歡迎閱讀！

資產(chǎn)管理公司年終總結(jié)

一、營銷管理工作

本年度圍繞公司年初制定的“網(wǎng)點(diǎn)必須帶租約售出、公寓樓基本到達(dá)清盤、辦公樓注重人氣”的目標(biāo)，做好本職工作，盡力完成領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)。

1、做好銷售管理基礎(chǔ)工作。包含市場調(diào)查、售樓現(xiàn)場管理、銀行貸款、報(bào)表管理、銷售策略、價(jià)格策略和銷售例會等工作。

2、做好廣告企劃工作。包含廣告項(xiàng)目的招標(biāo)、詢價(jià);廣告方案的執(zhí)行工作;

3、做好房地產(chǎn)權(quán)證辦理工作。截止20XX年11月26日，辦理房地產(chǎn)權(quán)證160戶左右。

4、做好促銷活動(dòng)。年初執(zhí)行“20萬20套的清盤促銷”、年中執(zhí)行“凱華8周年，交2萬抵8萬”的活動(dòng)，年底在房地產(chǎn)市場充分回暖的基礎(chǔ)上，執(zhí)行漲價(jià)策略。

5、特色工作。膠南分公司與膠南最大的戶外廣告運(yùn)營商——XXX廣告有限公司創(chuàng)新廣告方式合作，由廣告公司投資媒體并發(fā)布，畫面我們審定，廣告公司根據(jù)合作期間的銷售額(除特價(jià)房外)提成。做好10月份的營銷策劃座談會的準(zhǔn)備工作。處理疑難客戶，比如五號網(wǎng)點(diǎn)、soho2101、2102的交房問題和土地年限問題等等問題都得到了妥善解決。

二、辦公室工作

本年度圍繞“辦文、辦事、辦會”三大工作職責(zé)，充分發(fā)揮“參謀助手，督促檢查，協(xié)調(diào)服務(wù)”三個(gè)作用，在分公司經(jīng)理的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在同事們的大力支持配合下，較好地起到辦公室上傳下達(dá)的樞紐作用，為公司房屋銷售和售后服務(wù)工作帶給良好的基礎(chǔ)。

1、做好日常管理工作。包含收發(fā)文、秘書、文件和檔案管理、日常考勤、請銷假、日常辦公用品采購與保管、清潔衛(wèi)生和后勤保障等等工作。

2、做好企業(yè)文化建設(shè)工作。包含日常規(guī)章制度的“上墻、上書、上身”;日常宣傳報(bào)道工作等等。

3、做好資料上報(bào)工作。包含提報(bào)各類報(bào)表、市場營銷報(bào)表;向公司機(jī)關(guān)上報(bào)月度計(jì)劃和總結(jié)等等。

4、做好與當(dāng)?shù)卣块T的接洽工作。包括做好與當(dāng)?shù)赝恋鼐?、房產(chǎn)管理中心、財(cái)政局、統(tǒng)計(jì)局和開發(fā)區(qū)管委會等等部門的對接工作;比如20XX年9月17日，膠南市市委書記張大勇蒞臨麟瑞商務(wù)廣場調(diào)研的準(zhǔn)備工作;11月份，在開發(fā)區(qū)管委會的指導(dǎo)下，組織申報(bào)了青島市中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)基地。

5、領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他事宜。比如20XX年7月初協(xié)助公司做好20XX年XXX公司半年工作會議的籌備工作。

三、工委工作

做好新時(shí)期的工委工作，務(wù)必樹立“以人為本”的理念，為廣大職工“誠心誠意辦實(shí)事，盡心竭力解難事，堅(jiān)持不懈做好事”的宗旨，千方百計(jì)把工委工作做細(xì)、做深、做實(shí)。

1、做好學(xué)習(xí)工作。做好實(shí)時(shí)政治和業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)；比如在七一建黨節(jié)期間組織學(xué)習(xí)xx在七一期間的講話；組織多次學(xué)xxx股份公司、集團(tuán)公司和凱華公司各類文件精神。

2、組織活動(dòng)。在平時(shí)工作之余，組織一系列活動(dòng)，豐富職工的工余生活。

3、解決員工的困難。在下半年，申報(bào)一人為公司五幫戶。

四、其他工作

在做好本職工作的同時(shí)，盡量幫忙和配合其他同事，用心貫徹團(tuán)隊(duì)理念，讓自我多做一些事情，把公司的事情當(dāng)做自我家里的事情，切實(shí)提高自身綜合水平。

1、協(xié)助財(cái)務(wù)做一些財(cái)務(wù)類工作，比如納稅申報(bào)、銀行業(yè)務(wù)等等。

2、領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他事宜。比如協(xié)助濟(jì)南分公司做好XXX房屋買賣合同簽訂工作;協(xié)助XX做好XX房地產(chǎn)市場的產(chǎn)品專項(xiàng)調(diào)查工作。

資產(chǎn)管理公司年終總結(jié)

財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理處組織召開了全院各個(gè)系（部、處、室、中心）一把手和資產(chǎn)管理員參加的資產(chǎn)管理工作會議，方勇同志作了動(dòng)員，學(xué)院資產(chǎn)清查工作正式開始。

資產(chǎn)清查工作是評估工作的一個(gè)重要部分，但其性質(zhì)和內(nèi)涵卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出本次評估工作的工作需要，弄清學(xué)院的家底是學(xué)院各級領(lǐng)導(dǎo)和全院教職工多年的愿望。本次資產(chǎn)清查共分三個(gè)階段，第一階段是對帳和提交審核階段，按計(jì)劃在XX年5月22日前完成對帳和提交工作，5月31日前完成審核工作。第二階段的任務(wù)是各部門對有關(guān)資產(chǎn)做清帳和補(bǔ)帳處理。第三階段的任務(wù)是做好相關(guān)資產(chǎn)的報(bào)廢處理工作。

根據(jù)學(xué)院XX年本科教學(xué)水平評估的要求，部署了學(xué)院固定資產(chǎn)（主要是儀器設(shè)備類和家具類固定資產(chǎn)）的清查內(nèi)容、清查方式、工作流程、時(shí)間安排等，并根據(jù)評估工作的安排和院長辦公會的要求對清查時(shí)間和進(jìn)度進(jìn)行了調(diào)整。

按照財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理處下發(fā)的時(shí)間安排表，各部門分別對有帳的資產(chǎn)做了清查，多數(shù)部門已和資產(chǎn)科聯(lián)系提交審核，基本上做到了與計(jì)劃同步。

從部門來看，截止到5月8日，圖書館、人事處、科研中心、研究生辦、紀(jì)委辦、學(xué)工部、采購中心、老干處8個(gè)部門已順利完成對帳和審核提交階段的工作；已經(jīng)完成對帳正在進(jìn)行的提交有12部門；沒有完成對帳和進(jìn)行的提交有9個(gè)部門；沒有對帳和清查的有1個(gè)部門。

從總金額及數(shù)量來看，截止到XX年5月8日，學(xué)院除房屋、土地及圖書和部分辦公家具外，其余總固定資產(chǎn)共約7400萬元、約1.7萬臺（件）；截止到5月8日清查審核通過的有2200萬元，6000余臺（件）。還有有約5200萬元、近1.1萬臺（件）的資產(chǎn)沒有清查完，進(jìn)行不到一半。

資產(chǎn)清查的前半程工作量比較大，進(jìn)度較慢，需要有詳細(xì)的檢查和對帳，是一循序漸進(jìn)的過程。但是在清查工作進(jìn)行中的確還存在 一些問題：有少數(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)對資產(chǎn)清查工作重視不夠，個(gè)別部門至今無動(dòng)于衷，造成不能及時(shí)提交，影響了學(xué)院資產(chǎn)清查工作整體進(jìn)度；有些部門工作不夠細(xì)致，提交后審核不能通過，反復(fù)多次導(dǎo)致效率低下。

現(xiàn)在離第一階段工作的最后期限還有不到二周的時(shí)間，提請各部門領(lǐng)導(dǎo)重視資產(chǎn)清查工作，加快清查、對帳和提交審核進(jìn)度，保證在5月22日前完成第一階段的工作。希望各部門能再接再厲，以飽滿的工作熱情，一鼓作氣，爭取在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)完成本次資產(chǎn)清查工作，積極響應(yīng)學(xué)院提出的“以評促建，以評促改，以評促管”的號召，為學(xué)院在本科教學(xué)水平評估取得良好成績打下必要的基礎(chǔ)。

第二篇：資產(chǎn)公司機(jī)械管理總結(jié)

公司機(jī)械管理總結(jié)

2007年，在局領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、支持和幫助下，我公司設(shè)備管理人員認(rèn)真學(xué)習(xí)機(jī)械設(shè)備行業(yè)法律、法規(guī)和各種規(guī)章制度，及時(shí)反饋各種信息，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，在轉(zhuǎn)變思想觀念、理順、健全機(jī)械設(shè)備管理機(jī)制，細(xì)化全過程管理程序、全面排查清除隱患、解決歷史遺留問題等方面做了一定工作，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。

機(jī)械管理是項(xiàng)目生產(chǎn)管理中一項(xiàng)重要的工作。如何進(jìn)一步規(guī)范管理，提升效率，創(chuàng)造效益，就首先需要進(jìn)行管理思維的革新。結(jié)合“木桶理論”的三方面進(jìn)行分析：一只桶盛水的多少取決于最短那塊板；還取決于板與板之間的間隔大??；最后它還受桶底大小的制約。在07年的機(jī)械管理工作中，我們把這三點(diǎn)結(jié)合到工作實(shí)踐中，第一點(diǎn)就是讓我們重視各項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)性，各部門之間相對薄弱的部分，各工種之間相對弱的工種，各工種內(nèi)相對弱的個(gè)人。從而找出弱點(diǎn)所在加以強(qiáng)化，提高效率。另外還要重新認(rèn)識長板的新內(nèi)涵，長板的作用并不是為了突出自己，而是用自己的行動(dòng)來帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大的效能。第二點(diǎn)是讓我們加強(qiáng)各項(xiàng)目、各部門、各工種，各工種內(nèi)相對較弱的個(gè)人之間的相互聯(lián)系。只有將他們緊密結(jié)合起來，使他們變成一個(gè)統(tǒng)一的整體。一個(gè)漏水的桶是不能盛滿水的，不管它的板有多長。第三點(diǎn)提出了我們的范圍，各類機(jī)械所能進(jìn)行的施工作業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值。想進(jìn)一步擴(kuò)大我們的底基，就要增加新的設(shè)備，更要堅(jiān)持以人為本，從根本上激發(fā)人的主觀能動(dòng)性。另外一方面就是在機(jī)械之外尋找新的利潤增長點(diǎn)。

我公司目前主要有兩個(gè)項(xiàng)目在施工，所用機(jī)械設(shè)備主要有拌合船、起重船、浮吊、振樁錘、履帶吊、汽車吊、挖掘機(jī)、裝載機(jī)、發(fā)電機(jī)、箱式變壓器、砼攪拌站、砼拖泵、砼運(yùn)輸車等。

戰(zhàn)略決定方向，細(xì)節(jié)決定成敗。針對橋梁施工機(jī)械種類多、技術(shù)狀況復(fù)雜、管理難度大等特點(diǎn)，在結(jié)合“木桶理論”完善管理思路的同時(shí)，我公司設(shè)備管理人員不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，通過采取一系列管理措施提高機(jī)械設(shè)備管理水平?，F(xiàn)就2007年我公司機(jī)械管理工作進(jìn)行的具體情況總結(jié)如下：

一、合理組織，提高機(jī)械利用率

1、通過培訓(xùn)提高操作人員的技術(shù)水平。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展和新技術(shù)、新材料、新工藝的廣泛應(yīng)用，工程機(jī)械的種類更加齊全，結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，對工程機(jī)械操作人員的要求也有新的提高。操作人員不僅要懂得工程機(jī)械的結(jié)構(gòu)組成、原理、性能、掌握操作技巧，而且還要有工程機(jī)械的故障快速診斷和維修能力。公司各項(xiàng)目部均多次組織維修人員進(jìn)行學(xué)習(xí)，對機(jī)駕人員進(jìn)行培訓(xùn)，考核，并先后6次舉辦紅旗手標(biāo)兵競賽活動(dòng)，以提高操作人員的技術(shù)水平及能力。操作人員良好的技術(shù)水平可以在很大程度上提高工程機(jī)械的利用率和完好率，避免因人為因素造成工程機(jī)械的損壞，縮短了工程機(jī)械的維修時(shí)間和維修周期，為企業(yè)創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

2、加強(qiáng)對操作人員的素質(zhì)教育。操作人員的工作態(tài)度和工作積極性、責(zé)任感對工程機(jī)械的使用性能有很大的影響，一個(gè)合格的操作人員應(yīng)該具有高度的責(zé)任感和職業(yè)榮譽(yù)感，能夠擺正自己的位置，熱愛自己的本職工作，服從領(lǐng)導(dǎo)的管理和指派，嚴(yán)格遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，認(rèn)真執(zhí)行工程機(jī)械安全操作規(guī)程，安全生產(chǎn)，并出色完成領(lǐng)導(dǎo)交給的各項(xiàng)任務(wù)。一年之中我公司對所屬各項(xiàng)目操作人員進(jìn)行了多達(dá)12次的專項(xiàng)素質(zhì)培訓(xùn)，長達(dá)20多個(gè)課時(shí)，提高了操作人員的工作積極性和責(zé)任感，對發(fā)現(xiàn)存在的問題和缺點(diǎn)及時(shí)改正，有效的提高了操作人員的工作積極性和能動(dòng)性。

3、加強(qiáng)工程機(jī)械的維護(hù)和保養(yǎng)。工程機(jī)械的維護(hù)保養(yǎng)質(zhì)量是工程機(jī)械使用的前提和基礎(chǔ)，工程機(jī)械在長期的使用過程中，機(jī)械內(nèi)部零部件磨損，間隙增大，配合改變，工程機(jī)械應(yīng)有的靜平衡和動(dòng)平衡被破壞，工作穩(wěn)定性、可靠性和機(jī)械的工作效率都顯著下降，甚至?xí)斐赡承┛偝珊土悴考挠谰眯詡?。我公司建立了有效的管理機(jī)制，加強(qiáng)了對工程機(jī)械的維護(hù)保養(yǎng)的管理力度，嚴(yán)格落實(shí)各項(xiàng)規(guī)章制度，根據(jù)工程機(jī)械近幾年來的使用情況和完好狀況，制定了工程機(jī)械的維修計(jì)劃、季度維修計(jì)劃和當(dāng)月維修計(jì)劃，由專人負(fù)責(zé)和檢查，按時(shí)按級做好工程機(jī)械的維護(hù)保養(yǎng)工作，定期進(jìn)行維護(hù)保養(yǎng)情況檢測，并認(rèn)真做好工程機(jī)械的維護(hù)保養(yǎng)記錄。

4、加強(qiáng)后勤保障和材料供應(yīng)。由于我公司承建的橋梁施工項(xiàng)目離城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)較遠(yuǎn)，設(shè)備的材料供應(yīng)和日常生活用品的購置等問題都會影響到工程機(jī)械的使用，我公司和管理人員經(jīng)常深入到一線工作中去，關(guān)心職工的生活，廣泛的進(jìn)行交流和溝通，鼓舞了廣大職工的士氣和干勁，提高了操作人員的工作積極性和工作效率。工程機(jī)械的材料、配件無論從質(zhì)量上還是數(shù)量上都能得到很好的保證，避免因?yàn)椴牧系馁|(zhì)量不合格、尺寸不一致和數(shù)量不夠等因素造成設(shè)備的停機(jī)或者使設(shè)備工作異常、某些?成和零部件的損壞，產(chǎn)生更加嚴(yán)重的后果，造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

5、針對所處位置的自然環(huán)境的影響制定相應(yīng)的措施。自然環(huán)境中的酷熱、嚴(yán)寒、雨雪、風(fēng)力和海拔高度等因素都會對工程機(jī)械的正常使用造成很大的影響。工程機(jī)械在酷熱、嚴(yán)寒等條件下使用時(shí)，都采取必要的措施，對工程機(jī)械進(jìn)行了保護(hù)，并根據(jù)實(shí)際情況對設(shè)備的一些參數(shù)進(jìn)行了必要的調(diào)整。

二、定人定崗，減少機(jī)械故障率 公司的機(jī)械設(shè)備操作

認(rèn)真遵守執(zhí)行了“定人、定機(jī)、定崗，人隨機(jī)走的三定原則”公司機(jī)械設(shè)備的操作手基本上都能按照要求，持有關(guān)部門頒發(fā)的操作證持證上崗，設(shè)備管理制度的制定和執(zhí)行都從嚴(yán)執(zhí)行，建立機(jī)械設(shè)備檔案，實(shí)行定人、定機(jī)、定崗和單機(jī)核算，設(shè)備的完好率達(dá)到95%以上，利用率達(dá)到60%以上，實(shí)行保養(yǎng)制度，并要按時(shí)、按級進(jìn)行保養(yǎng)，一級保養(yǎng)200工作小時(shí)，二級保養(yǎng)600工作小時(shí)，三級保養(yǎng)1800工作小時(shí)。如鄂東項(xiàng)目，要求操作人員在操作機(jī)械設(shè)備時(shí)的當(dāng)日六自問，即：機(jī)械設(shè)備啟動(dòng)前問自己是否對其進(jìn)行了檢查機(jī)械設(shè)備；在運(yùn)行中問自己是否對其進(jìn)行了巡回檢查；在工作中問自己是否嚴(yán)格執(zhí)行了操作規(guī)程；對機(jī)械設(shè)備發(fā)生的故障和查出的隱患問自己是否能排除，自己能解決的是否去解決了，是否使機(jī)械設(shè)備帶病運(yùn)行；機(jī)械設(shè)備停運(yùn)后問自己是否對其進(jìn)行了全面檢查；當(dāng)日工作結(jié)束后問自己是否對機(jī)械設(shè)備進(jìn)行了“例保”和“十字作業(yè)”，是否真實(shí)填寫了運(yùn)轉(zhuǎn)記錄?，F(xiàn)在這“六自問”已經(jīng)在我公司得到推廣。提倡節(jié)能降耗，降低施工成本

影響工程機(jī)械使用性能的因素很多，只有掌握了影響公路施工機(jī)械性能的各種因素，才能在實(shí)際施工過程中，根據(jù)影響設(shè)備使用性能的各種因素，做好更加充分的準(zhǔn)備工作，提高工程機(jī)械的利用率，降低生產(chǎn)成本，取得更大的經(jīng)濟(jì)效益。我公司運(yùn)用成本核算，對燃油、潤滑油和維修費(fèi)等執(zhí)行單機(jī)登記，隨時(shí)掌握設(shè)備完成單位產(chǎn)量、所需動(dòng)力、配件消耗等雜費(fèi)開支等情況。健全機(jī)械設(shè)備使用記錄，對運(yùn)轉(zhuǎn)臺班、臺時(shí)、完成產(chǎn)量、油料、配件消耗等作好基礎(chǔ)資料的收集，按月匯總和對使用效果進(jìn)行分析評價(jià)，以便對機(jī)械使用技術(shù)指標(biāo)的比較和調(diào)整，從整體上降低施工成本。

三、采取激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工熱情 我公司在本開展了一系列的評選先進(jìn)機(jī)械設(shè)備管理員的活動(dòng)，從機(jī)械設(shè)備的運(yùn)用、保養(yǎng)、護(hù)理等多方面考察設(shè)備管理員，共評選出10個(gè)先進(jìn)員工，并對他們進(jìn)行了不同的獎(jiǎng)勵(lì)，針對在機(jī)械的油料配件消耗方面做出節(jié)省資源的，給予一定的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)；對在機(jī)械的保養(yǎng)運(yùn)用方面熟練操作無失誤的給予優(yōu)秀稱號；對在機(jī)械的改裝、設(shè)計(jì)方面有重大突出貢獻(xiàn)，公司向上級推薦參加局里先進(jìn)個(gè)人的評選，并給予一定的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)和光榮稱號等等，這樣更能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，為公司的發(fā)展創(chuàng)造更大的空間，同事節(jié)約了成本。

四、機(jī)械設(shè)備的安全管理

1、公司依據(jù)“安全生產(chǎn)，人人有責(zé)”以及“管生產(chǎn)必須管安全，誰主管，誰負(fù)責(zé)”的原則，構(gòu)建了安全管理體系，形成了完整的管理網(wǎng)絡(luò)，縱到底，橫到邊，層層落實(shí)，不留死角。在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中包括了第一責(zé)任人、主管負(fù)責(zé)人、日常安全業(yè)務(wù)管理責(zé)任人、安全管理員、操作人員，所有成員各司其職，各負(fù)其責(zé)。

2、培養(yǎng)操作人員的安全意識。制定了安全操作目標(biāo)責(zé)任書，提高操作人員的安全生產(chǎn)意識，使之自覺遵守安全條例和規(guī)定，切實(shí)做到三不傷害：即我不傷害他人、我不被他人傷害、我不傷害我自己，進(jìn)一步杜絕了違章指揮和違章作業(yè)的現(xiàn)象，保證機(jī)械設(shè)備安全正常地工作。

3、搞好機(jī)械自身安全。定期、不定期對機(jī)械進(jìn)行檢查審驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)隱患，及時(shí)整改。操作人員在操作機(jī)械過程中按要求嚴(yán)格執(zhí)行了“三檢”制度：工作前檢查、工作中檢查和工作后檢查，保證了機(jī)械各部件正常運(yùn)轉(zhuǎn)；機(jī)械周圍設(shè)立醒目的安全標(biāo)識牌，用以提醒人們注意安全及發(fā)生意外時(shí)如何采取緊急措施；根據(jù)設(shè)備技術(shù)狀況制定設(shè)備報(bào)廢計(jì)劃，適時(shí)報(bào)廢使用周期終止的設(shè)備，不在使用淘汰及報(bào)廢設(shè)備。

4、做好機(jī)械防護(hù)。機(jī)械停放場地符合安全要求、停放位置合理；能適應(yīng)機(jī)械運(yùn)動(dòng)所需的空間、周圍環(huán)境對機(jī)械運(yùn)動(dòng)不構(gòu)成危險(xiǎn)；場地平坦、堅(jiān)實(shí)，機(jī)械能進(jìn)能出，能便于在緊急情況下疏散；消防器材布置合理，并在周圍及機(jī)械出入口設(shè)立警示標(biāo)志；冬季做好設(shè)備的越冬保養(yǎng)；夏季做好設(shè)備防洪、防雷電；一年四季做好設(shè)備防火、防盜工作。

公路工程機(jī)械設(shè)備安全管理工作是機(jī)務(wù)管理工作中的重點(diǎn)，是完成好生產(chǎn)任務(wù)的首要條件，只有做好安全管理工作，才能杜絕或減少事故的發(fā)生，才能創(chuàng)造較好的經(jīng)濟(jì)效益。在過去的一年，我們所做的工作既有一定的成績，也存在一定的不足，這就要求我們在新的一年，再接再勵(lì)，在設(shè)備管理方面創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益，為公司的蒸蒸日上貢獻(xiàn)更大的力量。

目前公司自有資產(chǎn)原值1.5億億元，凈值0.38億元。年初路面公司給資產(chǎn)公司制定的經(jīng)營目標(biāo)：資產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)部創(chuàng)收2000萬、其他經(jīng)營創(chuàng)收200萬、對外創(chuàng)收50萬，累計(jì)創(chuàng)收目標(biāo)2250萬。通過一年的努力，實(shí)際完成2383萬（內(nèi)部收入:2150萬、其他:188萬、對外收入：45萬）。超過目標(biāo)量133萬元完成了今年的任務(wù)。

今年是路面公司項(xiàng)目最多、完成工程量歷史以來最多的一年，在這種形勢下，給自有設(shè)備創(chuàng)造了最大的利用率；雖然超目標(biāo)完成了公司制定的任務(wù)，同時(shí)也暴露了我們在項(xiàng)目多、人員少、設(shè)備成新率低、更新?lián)Q代停置、資產(chǎn)公司人員大部分支援項(xiàng)目等狀況下，設(shè)備保修環(huán)節(jié)的種種問題暴露的也最多，致使有些項(xiàng)目在使用內(nèi)部設(shè)備時(shí)，和目前設(shè)備經(jīng)營社會市場做比較，認(rèn)為資產(chǎn)公司的使用服務(wù)不如社會市場的服務(wù)水平;設(shè)備成新率不如社會市場設(shè)備的成新率;原來購置的設(shè)備不能滿足項(xiàng)目的要求；甚至產(chǎn)生對自有設(shè)備有所抵觸、棄用思潮；??..對于這些問題，作為一個(gè)設(shè)備管理人員，我深深認(rèn)識到這種設(shè)備經(jīng)營的危機(jī)！

針對危機(jī)，今后要很好地解決問題的要害點(diǎn)，盡力與市場接軌。同時(shí)離不開公司和各項(xiàng)目的支持與包容，管理經(jīng)營好現(xiàn)有資產(chǎn)

第三篇：高校資產(chǎn)管理公司

4.2.1 建立高校資產(chǎn)管理公司的必要性

自2001年開始，教育部對高校校辦產(chǎn)業(yè)的管理體制進(jìn)行了規(guī)范。高校產(chǎn)業(yè)規(guī)范化建設(shè)的根本是產(chǎn)權(quán)制度的改革，是生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整，目的是為了高校產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。因此，教育部在《指導(dǎo)意見》中，將“建立新型的高校產(chǎn)業(yè)管理體制”列為規(guī)范化建設(shè)的首要任務(wù)，“改革高校以事業(yè)單位法人的身份直接辦企業(yè)的體制，重新確定國有經(jīng)營性資產(chǎn)的責(zé)任主體”和“組建國有獨(dú)資性質(zhì)的資產(chǎn)經(jīng)營有限公司” [21]成為規(guī)范高校產(chǎn)業(yè)管理體制的重要內(nèi)容，也是高校產(chǎn)業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的重要步驟。高校設(shè)立資產(chǎn)經(jīng)營公司的目的是規(guī)范校企關(guān)系，理順高校企業(yè)管理體制，將過去學(xué)校以行政手段管理企業(yè)的方式轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^資產(chǎn)經(jīng)營公司持股經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)管理方式，建立起產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)分明、校企分開、管理規(guī)范的新型高校企業(yè)管理體制和運(yùn)行機(jī)制，在高校與企業(yè)之間設(shè)立一道“防火墻”。

建立高校資產(chǎn)經(jīng)營公司以后，高校不再以事業(yè)單位法人的身份直接對外投資和從事經(jīng)營活動(dòng)。高校的所有投資和經(jīng)營活動(dòng)，統(tǒng)一由高校資產(chǎn)經(jīng)營公司代表學(xué)校以出資人的身份進(jìn)行。高校資產(chǎn)經(jīng)營公司依法行使高校企業(yè)股東的權(quán)利，并履行相應(yīng)的義務(wù)，依法對所投資企業(yè)派出人員參加股東會、董事會和監(jiān)事會，加強(qiáng)對所投資企業(yè)的監(jiān)管。高校資產(chǎn)經(jīng)營公司以統(tǒng)籌管理本校企業(yè)、促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)化、實(shí)現(xiàn)國有經(jīng)營性資產(chǎn)保值增值為主要任務(wù)。高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的形成，在高校與校辦企業(yè)之間設(shè)立起一道“防火墻”，有效規(guī)避高校經(jīng)濟(jì)和法律風(fēng)險(xiǎn)，避免因校辦企業(yè)經(jīng)營問題沖擊和影響高校正常的教學(xué)和科研秩序，因此，建立高校資產(chǎn)經(jīng)營公司，是解決目前高校校辦企業(yè)產(chǎn)權(quán)單

一、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大的有效途徑。

第四篇：民營“資產(chǎn)管理”公司

資產(chǎn)管理公司開啟一個(gè)爆發(fā)時(shí)期

2014-10-13 04:25:05 來源:

21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道(廣州)有0人參與

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資產(chǎn)管理領(lǐng)域，接下去會是黃金時(shí)代嗎？

21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道從多地工商部門陸續(xù)公布的注冊信息發(fā)現(xiàn)，資產(chǎn)管理公司開啟了一個(gè)爆發(fā)時(shí)期，這股勢頭不亞于5年前的擔(dān)保、投資咨詢類公司。

“區(qū)別于國有資產(chǎn)管理公司，這類公司沒有金融機(jī)構(gòu)許可證，從事的只能是非金融類的資產(chǎn)管理和咨詢整合并購業(yè)務(wù)?！?011年就組建資產(chǎn)管理公司的陳嘉（化名）說，“這個(gè)行業(yè)現(xiàn)在還處在野蠻生長時(shí)期，正因?yàn)檫@樣的環(huán)境，資管領(lǐng)域的商機(jī)引得資本蜂擁而入。”

陳嘉透露，他們的圈子共有15個(gè)人，圈子的可投資產(chǎn)約10億元起。

資本進(jìn)場門檻

陳嘉是上海一家資產(chǎn)管理公司的董事長，他們業(yè)內(nèi)對目前國內(nèi)出現(xiàn)的“資產(chǎn)管理公司”的簡單定義是，一種相當(dāng)于非銀行金融機(jī)構(gòu)，另一種是非金融企業(yè)。他的企業(yè)就屬于后一種。

前者包括長城、信達(dá)、華融和東方四家國有資產(chǎn)管理公司（AMC），這類公司主要負(fù)責(zé)收購國有銀行不良貸款、管理和處置因收購不良貸款形成的資產(chǎn)等。

這三年來，一些由地方政府引導(dǎo)組建的地方AMC也在迅速增加，以浙江溫州比較典型，基本是根據(jù)各區(qū)縣轄區(qū)，政府部門認(rèn)為優(yōu)良的企業(yè)聯(lián)合組建。這類往往不在民資投資之列。

而第二種的非金融機(jī)構(gòu)類的資管公司，才是民間資本涌入的主要領(lǐng)域。這是沒有金融機(jī)構(gòu)許可證的資產(chǎn)管理公司，也就是民營資產(chǎn)管理公司，主要以非金融類的資產(chǎn)管理和咨詢整合并購業(yè)務(wù)為主。業(yè)務(wù)范圍主要涉及受托資產(chǎn)管理，投資顧問，股權(quán)投資，企業(yè)資產(chǎn)的重組、并購及項(xiàng)目融資，財(cái)務(wù)顧問，委托管理股權(quán)投資基金，投資興辦實(shí)業(yè)等。

數(shù)量不斷上升的是民營資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)。在陳嘉的圈子里，約數(shù)億元的資金近三年進(jìn)入到這個(gè)領(lǐng)域。若想進(jìn)場，首先必須了解入場規(guī)則。這方面，陳嘉說自己幾乎成了被咨詢的“專業(yè)戶”，“這也談不上什么紅海藍(lán)海的，其實(shí)業(yè)務(wù)很廣，甚至可以產(chǎn)生互動(dòng)?！?/p>

區(qū)別于這類國有金融資產(chǎn)管理公司，民營資管公司大多沒有金融機(jī)構(gòu)許可證，從事的只能是非金融類的資產(chǎn)管理和咨詢整合并購業(yè)務(wù)。陳嘉將其通俗化稱為--固定資產(chǎn)類的資管公司和股權(quán)并購類的資管公司。

在河南省工商局網(wǎng)站上，幾家已被注冊的資產(chǎn)管理公司，經(jīng)營范圍為資產(chǎn)管理、實(shí)業(yè)投資、企業(yè)管理咨詢服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍較籠統(tǒng)。

“固定資產(chǎn)類的，實(shí)質(zhì)上相當(dāng)于此前民間借貸公司?！标惣握f，運(yùn)行模式往往是低價(jià)收購固定資產(chǎn)，以此在銀行抵押貸款，獲得貸款后再收購，如此輪回模式。

“安全投資”運(yùn)行模式

目前，多數(shù)民營資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)的注冊資本在2000萬元至1億之間，僅有工商局的注冊門檻，沒有具體的業(yè)務(wù)監(jiān)管部門。

這種野蠻生長叢生的背景是，華東地區(qū)有大量因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營問題出現(xiàn)的不良資產(chǎn)需要快速處置。此外，銀監(jiān)會《關(guān)于地方資產(chǎn)管理公司開展金融企業(yè)不良資產(chǎn)批量收購處置業(yè)務(wù)資質(zhì)認(rèn)可條件等有關(guān)問題的通知》（45號文）也明確，鼓勵(lì)民間資本投資入股地方資產(chǎn)管理公司。

實(shí)際上，目前地方版AMC，多數(shù)由地方政府參與主導(dǎo)。比如，江蘇資產(chǎn)管理有限公司于2013年下半年在江蘇工商局核準(zhǔn)成立，資本金50億元。這家全國首家省級AMC，由無錫最大國有企業(yè)無錫國聯(lián)控股。此外，浙商資產(chǎn)管理公司于2013年8月成立，首期注冊資本10億元，由浙江省國際貿(mào)易集團(tuán)控股。

去年，在銀監(jiān)會前述45號文中規(guī)定，新成立的地方版AMC需具備三項(xiàng)審慎性條件。

首先，注冊資本最低限額為10億元，且為實(shí)繳資本；第二，有具備任職專業(yè)知識和業(yè)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)的董事、高級管理人員及適宜于從事金融企業(yè)不良資產(chǎn)批量收購、處置業(yè)務(wù)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)；第三，有健全的公司治理、完善的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理制度。

陳嘉稱，“（地方AMC）這是民資夢寐以求的進(jìn)入模式，各方資源肯定要比我們民營資管公司豐富。但這不是一般資本能入的，入股股東要在經(jīng)濟(jì)界有一定的影響力，和機(jī)構(gòu)未來業(yè)務(wù)發(fā)展特性層面的資本來配置。” 接近浙商資產(chǎn)的人士表示：“相比四大AMC，并購、重組和對外投資，地方AMC與地方政府聯(lián)系更為緊密，會在地方政府的支持下，考慮如何盤活不良資產(chǎn)，救活當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，重新獲得效益，不單純地走訴訟、處置和執(zhí)行的老路子。這客觀上也有利于當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級?！?/p>

以溫州一家有民資參股的區(qū)級資產(chǎn)管理公司為例，為了達(dá)到“安全投資”，一般由地方政府牽頭，成立由股東組成的投資決策委員會，凡是200萬元以上的投資項(xiàng)目，全部由股東投票。只有占70%股權(quán)的股東投票通過，這個(gè)項(xiàng)目才可以實(shí)施。而200萬元以下的項(xiàng)目則由總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

“我們對項(xiàng)目的選擇十分慎重，會對該企業(yè)家的社會關(guān)系、家庭背景和過去的誠信情況都進(jìn)行摸底，一旦發(fā)現(xiàn)曾將資金用作炒房、賭博等，而非投入實(shí)體經(jīng)濟(jì)的疑點(diǎn)，就會終止投資”。前述溫州一家區(qū)級資產(chǎn)管理公司內(nèi)部人士說。

根據(jù)陳嘉觀察，很大一部分進(jìn)場的資本，由民營擔(dān)保公司或投資咨詢公司“變身”。自從民營擔(dān)保公司提高準(zhǔn)入門檻后，實(shí)力較弱的公司無法取得經(jīng)營許可證，從而轉(zhuǎn)型進(jìn)入門檻較低的資產(chǎn)管理行業(yè)，盡管換了種稱呼，但還以民間借貸理財(cái)業(yè)務(wù)為主。

對此，陳嘉稱，“報(bào)備的反而麻煩，我們每做一個(gè)項(xiàng)目都必須上報(bào)監(jiān)管部門，只有主管單位批復(fù)后才能開展業(yè)務(wù)?！?/p>

“民營資產(chǎn)管理公司，如果想做金融類業(yè)務(wù)，注冊資金必須數(shù)億以上，并且銀行賬戶上存放數(shù)億元作為保證金。但大多數(shù)的民營資產(chǎn)管理公司都屬于私營企業(yè)，并沒有這種實(shí)力?！标惣握f。

那些沒有金融許可證資質(zhì)的公司，一旦出現(xiàn)類攬儲的業(yè)務(wù)，也就是說把個(gè)人的資金吸納進(jìn)來投資某些項(xiàng)目，肯定是不合規(guī)的，資金風(fēng)險(xiǎn)也很大。

“如果有人推薦你到民營資產(chǎn)管理公司投資項(xiàng)目，要認(rèn)清兩點(diǎn)，一是看公司是否有金融機(jī)構(gòu)許可證，二是看其是否變相吸納民間資金?！标惣螐?qiáng)調(diào)。

本文來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 責(zé)任編輯：NF055

一個(gè)不良資產(chǎn)管理公司的“存亡錄”

時(shí)間: 2015-12-08 16:33:46 來源: 網(wǎng)友評論 0 條

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版權(quán)：來源 《中外企業(yè)家》

掘金發(fā)現(xiàn)

何曾擁有一家不良資產(chǎn)投資管理公司。他投身到這個(gè)跟金融、投資管理、信用、法律都有些相關(guān)的行業(yè)，十分滿意，因?yàn)樵谶@里才有全盤的戰(zhàn)略感。

最初是由臺灣來大陸投資的朋友提起國有資產(chǎn)管理公司不良資產(chǎn)債權(quán)包的發(fā)售有如甩賣殘貨，其實(shí)這個(gè)產(chǎn)業(yè)在國外是由專業(yè)商賬追收或購置公司來運(yùn)作的，相當(dāng)?shù)某墒?。何曾很快隨朋友遠(yuǎn)至東北，開始實(shí)地考察，觀望別人的運(yùn)作，對四大公開處置市場進(jìn)行一定的分析，他是很敏銳的，馬上認(rèn)清這是準(zhǔn)入度正好適合自己，自己也樂于投身的事業(yè)，不存在太多資歷和個(gè)人能力的局限，也不需要強(qiáng)烈的路徑依賴，更不會有太多的群起仿效，有可能是他個(gè)人事業(yè)的轉(zhuǎn)機(jī)。

“良”與“不良”是相對的。國有銀行的不良資產(chǎn)要退出，而退出的這些資產(chǎn)對于國有經(jīng)濟(jì)而言，就是“不良”資產(chǎn)。然而它們并不是沒有價(jià)值。這里的“不良資產(chǎn)”不是金融學(xué)定義的不產(chǎn)生現(xiàn)金流的資產(chǎn)，退出的這部分國有資產(chǎn)有的本身就是有現(xiàn)金流的資產(chǎn)，只不過由于無效率或低效率要退出，才被視為待處置的“不良資產(chǎn)”。有很多資產(chǎn)是有價(jià)值的，并且，對于不同的投資主體而言，價(jià)值大小也不盡相同，何曾認(rèn)為自己就是這樣一個(gè)價(jià)值發(fā)現(xiàn)的主體，應(yīng)時(shí)代而生。

參與 初期囿于資本，何曾僅有50萬元能夠調(diào)度，必須有人合作，于是五人合股即成，買到當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)不大的債權(quán)包，成立公司經(jīng)營。這個(gè)債權(quán)包只能交由當(dāng)?shù)厝舜蚶恚允峦Ａ?，何曾回到南方。這個(gè)資產(chǎn)包交由別人來操作。后來證明并不成功，不得不在兩年內(nèi)任由別人操作，進(jìn)程緩慢，資產(chǎn)回收率低，現(xiàn)金回收更低。被迫做了分割，何曾回收了些經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)作思路。奠定了這樣的基礎(chǔ)——合股買資產(chǎn)包，組織人手處置，何曾自己就可以暫且置身在外，掌控全局，調(diào)配資金。單包回收資金每次按比例(而不是按實(shí)際發(fā)生額)提取處置成本后立即結(jié)算給股東，不作積累、不作盈余分配——這典型的合伙制經(jīng)營，甚至連經(jīng)營都不算，形同一單接一單的委托，恰恰給何曾帶來了信心和可靠的原始積累。

何曾依然專注于國有資產(chǎn)管理公司向社會發(fā)售的資產(chǎn)包，包括貸款本金和利息，還包括房地產(chǎn)等不動(dòng)產(chǎn)組合。隨后何曾接連買下四個(gè)債權(quán)包，其中的一個(gè)又是由競買人手中轉(zhuǎn)來，在經(jīng)過快速分解、由股東提供人員負(fù)責(zé)后，取得了預(yù)期效果，股東們都賺到滿意，何曾對自己涉足的不良資產(chǎn)投資管理越來越滿意，開始考慮不良資產(chǎn)的持續(xù)經(jīng)營。

將債權(quán)包買得足夠大，債權(quán)足夠多，一個(gè)公司就可以做下去了，做也做不完，用的是已有模式，追加一個(gè)現(xiàn)場條件和一個(gè)有限公司的外殼，就成了一個(gè)能夠可靠經(jīng)營的事業(yè)，不是嗎？

何曾趕在國有資產(chǎn)管理公司處置政策性債權(quán)包的尾聲，對一個(gè)低成本的債權(quán)包進(jìn)行分析調(diào)查后決定參與競買。此時(shí)比以往參與者更多，多種競爭手段在幕后和前臺都起到作用，最后何曾奮力一搏，在邀請招標(biāo)會上以2 000萬左右拿下這個(gè)價(jià)值13.8億的資產(chǎn)包，競得后現(xiàn)場就有人愿意加價(jià)200萬受讓，可只有何曾明白已付出的成本遠(yuǎn)不止競買價(jià)格，對待這份不良資產(chǎn)包幾乎有珍藏起來的心情，怎能讓給他人？

競得后的籌資過程備嘗艱辛?？紤]到資金實(shí)力，何曾想用對方以現(xiàn)金入股，自己保留處置權(quán)，占個(gè)小股份，按比例分成的模式，但對方考慮的是風(fēng)險(xiǎn)，要求何曾必須有現(xiàn)金投入。原有的股東開始解體，何曾只有緊急尋找伙伴，四處奔走，同時(shí)后備了幾個(gè)放高利貸的坐在門外，否則繳款期一過，連競買押金都會被收走。后來起到?jīng)Q定作用的還是原有的合伙人，從外部調(diào)進(jìn)款項(xiàng)，幫助何曾繞過了融資陷阱。

深度參與

公司的運(yùn)作從2006年10月開始，同時(shí)操作的四個(gè)資產(chǎn)包，包括從長城受讓的這個(gè)最大的資產(chǎn)包，從華融公司受讓的兩個(gè)單筆債權(quán)和一個(gè)從信達(dá)公司受讓的六戶債權(quán)。但持續(xù)經(jīng)營大都體現(xiàn)在長城這個(gè)碩大的債權(quán)包上，包括273個(gè)案件、500多個(gè)債主、債務(wù)人和兩個(gè)不動(dòng)產(chǎn)組合。何曾終于成為某投資管理公司的董事長，在繁華區(qū)域的高級寫字樓完成角色轉(zhuǎn)換，讓資金在這里中轉(zhuǎn)分流，坐擁在不良資產(chǎn)中掘金的夢想。

公司成立后他率先進(jìn)行的不是對資產(chǎn)包追收處置，而是轉(zhuǎn)身設(shè)法整頓股權(quán)結(jié)構(gòu)。當(dāng)其中一個(gè)大股東提出對公司業(yè)務(wù)實(shí)施監(jiān)督時(shí)，他拱手捧出占到該股東出資額50%的利潤，打發(fā)他立即退股了事。另有三個(gè)小的出資人，先就跟他們聲明有較高的回報(bào)，但必須全權(quán)委托何曾來處理——公司的大門都不要進(jìn)。最后，剩下了最大股東和他自己，他是公司的董事長，直接掌管著公司，對方派駐總經(jīng)理和一個(gè)老成的行政人員。

這位總經(jīng)理是個(gè)典型的和解派，希望在和諧的氛圍中達(dá)成兩相情愿的債務(wù)解決辦法，這一點(diǎn)也真的在以往的兩個(gè)債權(quán)包的處理中運(yùn)用自如。但現(xiàn)在，已有十年以上歷史的積案，何曾認(rèn)為動(dòng)輒談和解，法院的執(zhí)行手段不甚發(fā)揮作用，只有便宜了債務(wù)人。同時(shí)，面對遍及十幾個(gè)縣市的債務(wù)人及資產(chǎn)，也需要在全面調(diào)查其經(jīng)營和資產(chǎn)狀況后才有辦法談和解。何曾的見解是對的，只是意見分歧到后來變成互相攻訐，總經(jīng)理帶著他的行政助理和大股東的參與熱情憤而離職。但最大股東的資金盤桓在其中又有相當(dāng)?shù)臅r(shí)間，因?yàn)樵谧畲蠊蓶|不再參與管理后，何曾給對方簽訂的是固定回報(bào)協(xié)議，30%的固定回報(bào)無法按期支付，累積起來更不可能用現(xiàn)金支付，待到有一處處置回來的房產(chǎn)權(quán)屬辦理清楚后，何曾才能在十幾個(gè)談判回合中實(shí)施他的計(jì)劃。即便付出比原始投資多一倍的代價(jià)，也要終結(jié)合股生意，變成自由駕馭的個(gè)人公司。

在是分是合的問題上，何曾初期極富合作精神，謀求各種各樣的合作，他在這個(gè)極端上成功，但不認(rèn)為那是成功，只認(rèn)作權(quán)宜的辦法； 所以機(jī)會來的時(shí)候，掉頭就走另一個(gè)極端，付出算也算不清楚的代價(jià)，不計(jì)較風(fēng)險(xiǎn)，也要獨(dú)立起來，包括資本和管理的獨(dú)立。但是獨(dú)立后的何曾并不強(qiáng)壯，真正形成了尾大不掉的局面。

無規(guī)則的深度參與 挖沙不止

何曾的公司在處置不良資產(chǎn)上首先是處理法律事務(wù)，公司基本成員是法務(wù)人員。債權(quán)文件經(jīng)過內(nèi)部整理后，正式開展工作。開展資產(chǎn)調(diào)查，調(diào)閱權(quán)屬登記、工商登記資料，進(jìn)行債權(quán)公告、通知，在法院申請債權(quán)主體變更，申請財(cái)產(chǎn)保全、強(qiáng)制執(zhí)行，與某些債務(wù)人達(dá)成和解協(xié)議和按約定履行。對可追索的財(cái)產(chǎn)，要處分動(dòng)產(chǎn)和不動(dòng)產(chǎn)抵押物、查封、扣押、凍結(jié)債務(wù)人財(cái)產(chǎn)和變現(xiàn)求償，追加債務(wù)人，尤其是追加自然人為被執(zhí)行人，對未起訴債權(quán)進(jìn)行訴訟、考慮調(diào)解，對執(zhí)行異議、再審案要聽證、應(yīng)訴，陪同法官去現(xiàn)場。這些工作是專業(yè)法務(wù)人員的日常工作。公司法務(wù)，需要反復(fù)調(diào)查債務(wù)人的資信、財(cái)產(chǎn)，跟法院一個(gè)程序又一個(gè)程序地跟進(jìn)，周到地配合，深入剖析不利于執(zhí)行到位的障礙，追加人力、物力去積極化解。所有法律工作雖然龐雜，卻都是斷續(xù)而進(jìn)，可以交叉進(jìn)行。何曾一會兒想人員不夠，一會兒又要節(jié)省固定開支，人員就沒有穩(wěn)定過。顯然，這么多的案子必須向外部委托。聘用律師來公司成本太高，只有將個(gè)案委托給律師。律師需要辦案有效果，有高比例的回報(bào)。律師不會細(xì)膩地膠著在一個(gè)不良資產(chǎn)案上，律師作風(fēng)是激進(jìn)的，狂風(fēng)掃落葉將表面資產(chǎn)清理后，刮走豐厚的分成，還是留下未結(jié)事項(xiàng)給公司來做。何曾不再信任律師來處置不良資產(chǎn)——他們太揮霍。

委托其他團(tuán)隊(duì)做，他們曾有各種關(guān)系和手段，興沖沖直奔有資產(chǎn)的案子而去，有的在法院被訴訟、再審、執(zhí)行異議程序纏住，將到手的利潤分成拿不到；有的動(dòng)用法律外力量威脅、利誘，遇到麻煩就忙不迭要脫干系，還可能送給一張委托追討協(xié)議給法院作證據(jù)——對第三方責(zé)任、不利后果應(yīng)由委托人承擔(dān)。何曾的人員返身又要為他們收束尾巴。

委托給別人，圓滿成功的案例是這樣的：能夠干凈利落處理案件的團(tuán)隊(duì)合作，集合了律師、有關(guān)系的人、掌控債務(wù)人內(nèi)情的人，還有領(lǐng)導(dǎo)者。選準(zhǔn)高價(jià)值目標(biāo)，做詳細(xì)的獵捕式預(yù)案并由領(lǐng)導(dǎo)者作出判斷，按照計(jì)劃迅速行動(dòng)，不糾纏于細(xì)節(jié)，在短期內(nèi)完成，一個(gè)案子實(shí)現(xiàn)最優(yōu)回款受償。面對這種優(yōu)化方式，何曾看到的是“他們有關(guān)系，才快！”哀嘆“我們是做不到?！奔炔荒?、也不愿去深一層考慮這是否是追收不良資產(chǎn)應(yīng)有之義，自己的公司追收又有哪些應(yīng)當(dāng)調(diào)整。

多年的債權(quán)追討的最大的外部支持來自司法系統(tǒng)，大多數(shù)是法院的執(zhí)行。銀行形成的不良資產(chǎn)雖然法律關(guān)系清楚，債權(quán)債務(wù)關(guān)系明確，但當(dāng)債權(quán)人由國有經(jīng)濟(jì)變?yōu)槊駹I機(jī)構(gòu)，成為權(quán)利人民間主體后，請求法院加大執(zhí)行力度被認(rèn)作利用有限司法資源推助暴利經(jīng)營。對行政機(jī)關(guān)國有資產(chǎn)的追索，不被支持，對其他民事主體的追索只有消極應(yīng)對。法院從司法中立立場換位到國有資產(chǎn)的保護(hù)者，在訴訟中判決資產(chǎn)的受讓無效，行政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位免責(zé)，國有公司只承擔(dān)部分責(zé)任，在執(zhí)行中不作債權(quán)主體的變更，不采取強(qiáng)制措施，司法權(quán)完全讓位于行政干預(yù)，任由債務(wù)人逃脫、資產(chǎn)惡化，都是難以化解的法律障礙。

在一個(gè)以法務(wù)人員實(shí)踐為主的公司，如何與法院打交道，公司有多大力度的支持，投入多少資源，就會有多少助力。有關(guān)執(zhí)行制度尚不健全甚至存在多方障礙的環(huán)境中，不但要運(yùn)用法律的明文規(guī)定，還要適應(yīng)司法中動(dòng)輒以司法政策為回避理由的不公正、不作為。這一問題是資產(chǎn)包的處置的法律環(huán)境問題，必須面對，經(jīng)營者的責(zé)任也必須傾注全力解決。無法提升中國的法治水平，但造就一個(gè)相對有利的小的執(zhí)法環(huán)境是做得到的，何曾嘗試過與法院建立良好的溝通，但時(shí)間持續(xù)過長、法院又過于分散，以他多是躲在幕后的手段，加之愈來愈認(rèn)為投入與產(chǎn)出不匹配，他沒能像別的債權(quán)包處置人一樣打通這個(gè)關(guān)節(jié)。他在這個(gè)形同經(jīng)營生命線的戰(zhàn)場上用錯(cuò)誤的方法，又陷入錯(cuò)誤的認(rèn)識。

其次是債權(quán)包的管理理念問題。不良資產(chǎn)一個(gè)重要的特征就是“冰淇淋效應(yīng)”，加速蒸發(fā)，即時(shí)間越久，價(jià)值流失就越快。這樣，必須提高處置效率。何曾從不相信這所謂規(guī)律，對不良資產(chǎn)的性質(zhì)是什么，是沙子還是金子一直在爭辯，不良資產(chǎn)是金子，變成沙子，也會沙子里埋藏著金子。他不想漏掉一個(gè)案子，對某些案子無論花費(fèi)多少代價(jià)，也矢志不渝。甚至決定要將275個(gè)案件全面鋪開，實(shí)行地毯式的調(diào)查，毫無例外地做全方位的追索，深度挖掘。

公司處置不良資產(chǎn)進(jìn)展緩慢，主要原因還在于長期缺乏該領(lǐng)域的專業(yè)人才。通常加快不良資產(chǎn)上附著的良性資產(chǎn)的隔離，最快速地剝離現(xiàn)有，才是主導(dǎo)方向。隨后對已剝離的不良資產(chǎn)再有兩番梳理，就需靜置在一邊，再行整體處置了。這是收購不良資產(chǎn)方的基本共識，不管他們是自行處置還是轉(zhuǎn)包、委托甚至擱置。但何曾也無視這原則，他同意快速剝離，卻更在意那剝離后的殘值，想象沙子里還埋藏著金子。

表面的剝離有大量的工作要做，以投資和管理不良資產(chǎn)為主，在處置不良資產(chǎn)過程中，除直接收回現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)債權(quán)以外，無法像銀行一樣審慎接收抵債資產(chǎn)，而是盡量聚攏抵債資產(chǎn)，再行注資盤活，例如房地產(chǎn)或資源型企業(yè)發(fā)生的稅費(fèi)、土地補(bǔ)償金、重組安置等。資產(chǎn)管理的核心是以提高重組、追加投入方式重整部分不良資產(chǎn)，使之向良性資產(chǎn)轉(zhuǎn)化，成熟后以良性資產(chǎn)的重估價(jià)值在市場變現(xiàn)。在這一過程中，法務(wù)人員依法律程序?qū)⒉涣假Y產(chǎn)的性質(zhì)轉(zhuǎn)換，權(quán)屬做變更，其后，現(xiàn)金再投入，管理、財(cái)務(wù)人員的直接介入都是不可或缺的。它的管理職能同樣牽涉到更廣的層面，包括個(gè)案追收生命周期監(jiān)控，追討效應(yīng)遞減的應(yīng)對策略等等精細(xì)化的管理，但無論對人的管理還是對資產(chǎn)的管理，何曾不會放手別人指派，他喜歡從老板到一線員工的透明感。

再次是如何在另一個(gè)成本基礎(chǔ)上工作。2188萬元的歷史成本只是業(yè)務(wù)基礎(chǔ)成本，引入公司經(jīng)營，以這個(gè)資產(chǎn)包為標(biāo)的的不良資產(chǎn)的成本有多重計(jì)量和評價(jià)方式。靜態(tài)地計(jì)量，包含不同層次。購置成本包括前期調(diào)查費(fèi)用、資產(chǎn)包的競買費(fèi)用、成交金額。處置成本包括直接的司法成本，如訴訟、執(zhí)行費(fèi)用、調(diào)查、追索費(fèi)用、分?jǐn)偟钠渌芾碣M(fèi)用，還有融資發(fā)生的大量的財(cái)務(wù)成本。動(dòng)態(tài)地觀察，成本中由于不斷追加投資用于股權(quán)調(diào)整、債權(quán)的良性轉(zhuǎn)化、關(guān)聯(lián)項(xiàng)目支出、公司運(yùn)營支出，融資成本增加，財(cái)務(wù)費(fèi)用一再上升。何曾只將部分收益和部分費(fèi)用交給財(cái)務(wù)核算，測算單個(gè)資產(chǎn)包或單個(gè)地區(qū)的投入產(chǎn)出比都是自添煩惱，他嘗試過，馬上放棄。何曾應(yīng)對的辦法是徑直在匡算的歷史成本上加2%，作為每年的處置成本去思考問題和討價(jià)還價(jià)。

另一個(gè)成本基礎(chǔ)的意義還在于，比之于小的團(tuán)隊(duì)工作，以公司運(yùn)作，必須有龐大的固定開支用于辦公消費(fèi)，而這種開支本來可以用在經(jīng)營生產(chǎn)上，如直接增加傭金、獎(jiǎng)勵(lì)、報(bào)酬提高工作效率，或直接增加對外交往、對外協(xié)作的費(fèi)用，壓縮案件在經(jīng)辦環(huán)節(jié)的滯留等。

那么，另一個(gè)成本基礎(chǔ)之上的來源呢？主營業(yè)務(wù)，有很大部分是非現(xiàn)金資產(chǎn)，執(zhí)行或和解的現(xiàn)金收入?yún)s是臨時(shí)的、偶然的，與費(fèi)用開支不對稱。為了維持公司每年一百五十萬左右的費(fèi)用支出，何曾必須在公司體外弄錢，或以資產(chǎn)變現(xiàn)，這兩點(diǎn)賦予“另一個(gè)成本基礎(chǔ)”以辛酸的內(nèi)容——何曾要不停地先掏錢補(bǔ)充公司流動(dòng)資金，再來期待不定期的收益。

在追收清理中，何曾在處理這275戶的債權(quán)包上，以公司建制運(yùn)作，賦予自己上述職能，有順利實(shí)現(xiàn)成功處置的項(xiàng)目，更多的是面臨處置、管理難題的項(xiàng)目。從以個(gè)案小組為主的處置到公司規(guī)模經(jīng)營是個(gè)全新的過程，如果沿用原有的不良資產(chǎn)處置模式，何須設(shè)立公司？如果設(shè)立公司，原有的個(gè)案小組的分工明確、高效率、低成本應(yīng)當(dāng)在公司中繼續(xù)保持，發(fā)揚(yáng)光大，才是良策。何曾恰恰失誤在沒能保持不良資產(chǎn)專案小組的高產(chǎn)出、高效率、低成本，事實(shí)上他完全可以將這一部分投入直接追加到法院、有關(guān)行政部門，更順利地實(shí)現(xiàn)收益，實(shí)現(xiàn)在他心中念念不忘的“不良資產(chǎn)就是為了效益最大化”。

何曾的控制、他的決定逐漸變?yōu)槭湛s預(yù)算、縮減尺度、減輕力度，對待事情惡化無可奈何，最終在關(guān)鍵問題上都不能突破。無所建樹，更令自己身心疲憊，但想到有些企業(yè)股權(quán)資產(chǎn)，擁有幾處房地產(chǎn)的積累，他已經(jīng)似有若無地在放手，放任這不良資產(chǎn)繼續(xù)其無序的進(jìn)程。相反，他在其他的方向更有興趣，惡性循環(huán)下，要維持、持續(xù)經(jīng)營只有想到其他出路。在這里，何曾沒能最后勝出。

他開始其他投資事項(xiàng)，投機(jī)事項(xiàng)也不能少，非法吸存、高息放貸、地下錢莊的融資、結(jié)算、利用票據(jù)融資吃利差、標(biāo)會、將短期資金投入長期放款的高利貸，就成為考慮的經(jīng)營內(nèi)容。盡管他沒有每一項(xiàng)都去嘗試，有些機(jī)會為時(shí)過晚，在低息高利放貸方面還是有了自我循環(huán)能力的。從前是為了平衡費(fèi)用開支，現(xiàn)在可以成為主業(yè)外的經(jīng)營方式，他為自己設(shè)定的陷阱，深不可測。

四大國有資產(chǎn)管理局投資公司的設(shè)計(jì)壽命是十年，何曾的顧問曾給他測算的不良資產(chǎn)集中處置期只有三年，公司的這項(xiàng)主營壽命期是四年。后來何曾的公司早已脫離了這項(xiàng)工作應(yīng)有的生命周期，變成欲罷不能。沒能在債權(quán)清理中有清晰的進(jìn)展，計(jì)劃安排無法實(shí)現(xiàn)，大力推進(jìn)達(dá)不成預(yù)期效果，現(xiàn)金投入和費(fèi)用支出無法與產(chǎn)出相比，也更無法去比較。清理、追收這一堆不良資產(chǎn)只有無限期推延。

終 結(jié)

對于以處置資產(chǎn)包為主營的運(yùn)作，何曾的公司發(fā)生了如下問題：

1.因?yàn)橐找嫱ǔ裕?dú)自經(jīng)營，不搞同一層次的合股、合作、股權(quán)置換分成，只有自行承擔(dān)全部經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。2.因?yàn)橐罂刂茩?quán)，買到資產(chǎn)包后，還沒有來得及追收，就追加資金，以高額回報(bào)換購股權(quán)，剔除分權(quán)制約因素，造成管理和高層參與的“真空”

3.未能建立公司運(yùn)行下有效的不良資產(chǎn)債權(quán)包處置模式，僅有少量承包、對外委托、分項(xiàng)目出售，處置效率低下。

4.不良資產(chǎn)價(jià)值在流失而不認(rèn)可，處置策略一成不變，幾至缺乏正常理性思維。

5.對最重要的協(xié)作方，不能投入最重要的力量和最大量成本，導(dǎo)致執(zhí)行力不足。

6.對外協(xié)作關(guān)系不緊密，沒有多樣化的追收渠道，追收只能依賴公司內(nèi)部人員的常規(guī)操作。

7.公司靠人在做事，可是沒有穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，沒有人力資源優(yōu)勢，甚至核心法務(wù)人員的作用都無法發(fā)揮。

8.未能適應(yīng)司法環(huán)境的變化，將有限司法資源合理利用，導(dǎo)致新的訴訟案敗訴，舊的執(zhí)行案遙遙無期。

9.成本集中且迅速增加，吞噬收入，盈利與否永遠(yuǎn)是未知的。

10.主營業(yè)務(wù)單一，管理弱化，時(shí)常閑置部分資源，造成浪費(fèi)。

11.由于觀念不同，良性資產(chǎn)無法納入公司經(jīng)營，公司只在不良資產(chǎn)中打轉(zhuǎn)。

12.缺少使優(yōu)良資產(chǎn)持續(xù)經(jīng)營獲得盈利的能力，優(yōu)良化后如果沒有立即變現(xiàn)，只有擱置。

13.其他投資分散，累積的損失相當(dāng)可觀，消耗公司利潤。

14.對不良資產(chǎn)處置各有不同，同行難以了解，成果和收益無從比較，感覺遲鈍。

15.不能認(rèn)識和順應(yīng)不良資產(chǎn)的處置周期，被迫拖延到已無方向感。

有這些痼疾，對于一家單一化經(jīng)營公司來說，不僅不能顧及到盈利，未來如何生存都是難題。高風(fēng)險(xiǎn)、違規(guī)經(jīng)營、偷逃稅款以及資產(chǎn)包的持續(xù)惡化，費(fèi)用無從彌補(bǔ)，使得何曾最后將公司空殼化，本人也不再出現(xiàn)。在何曾對不良資產(chǎn)的經(jīng)營中，資產(chǎn)管理多側(cè)面地反映出它的魅力、它的風(fēng)險(xiǎn)，不良資產(chǎn)管理有成熟的內(nèi)在規(guī)律可循，如果棄之不顧，潛在風(fēng)險(xiǎn)就會無限放大，以至顛覆整個(gè)進(jìn)程。

中國的民間資產(chǎn)在投資管理中還處于粗淺階段，極易受政策波動(dòng)的影響。不僅經(jīng)營無序，投機(jī)色彩濃厚，還有許多非法性，減緩了產(chǎn)業(yè)化腳步，直接觸犯行政管理、司法部門的規(guī)制，形態(tài)虛弱，風(fēng)險(xiǎn)來臨就會四面圍合，從不良資產(chǎn)到自身的資產(chǎn)變作不良，只有一步之遙。

資產(chǎn)的優(yōu)良化，是資產(chǎn)管理者的成就，是企業(yè)正當(dāng)?shù)睦麧檨碓?。既滿足政府政策導(dǎo)向，也是各個(gè)受益方的福祉。將資產(chǎn)包交由民間主體處理，從而最終凈化經(jīng)濟(jì)糾紛，重新分配社會資源，是金融資產(chǎn)打包處置初衷，它造就了何曾之類的專門投資管理公司，可是只有公司本身的合乎規(guī)律的經(jīng)營才能找到更大的生存空間，以掘金的態(tài)度對待一定時(shí)期內(nèi)特定的不良資產(chǎn)資產(chǎn)是可行的，超過了這限度，挖到的只有沙。在紛繁的投資管理產(chǎn)業(yè)中，被風(fēng)險(xiǎn)哺育但沒有長大，何曾此番經(jīng)營只幻化作實(shí)體投射的一個(gè)影子。

第五篇：國內(nèi)資產(chǎn)管理公司

1999年，東方、信達(dá)、華融、長城四大AMC在國務(wù)院借鑒國際經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上相繼成立，并規(guī)定存續(xù)期為10年，分別負(fù)責(zé)收購、管理、處置相對應(yīng)的中國銀行、中國建設(shè)銀行和國家開發(fā)銀行、中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行所剝離的不良資產(chǎn)。

華融資產(chǎn)管理公司(工商銀行)

中國華融資產(chǎn)管理公司是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立的國有獨(dú)資金融機(jī)構(gòu)，于1999年10月19日正式掛牌成立，注冊資本金100億元人民幣。公司總部設(shè)在北京，全國設(shè)有32家辦事處和營業(yè)部，擁有10家平臺公司，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及30個(gè)省、市、自治區(qū)。

經(jīng)過十多年的成功運(yùn)作和發(fā)展，中國華融全面完成了政策性資產(chǎn)處置目標(biāo)任務(wù)，為促進(jìn)國有商業(yè)銀行改革發(fā)展、國有企業(yè)減債脫困、維護(hù)金融體系穩(wěn)定運(yùn)行、最大限度減少國家損失、促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)健康穩(wěn)定發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)。

在國家有關(guān)部門的支持和指導(dǎo)下，中國華融積極穩(wěn)健推進(jìn)商業(yè)化轉(zhuǎn)型，旗下已擁有華融金融租賃股份有限公司、融德資產(chǎn)管理有限公司、華融證券股份有限公司、華融國際信托有限責(zé)任公司、華融置業(yè)有限責(zé)任公司、華融致遠(yuǎn)投資管理有限責(zé)任公司、華融渝富股權(quán)投資基金管理有限公司、華融期貨有限責(zé)任公司、華融湘江銀行股份有限公司、華融匯通資產(chǎn)管理有限公司等10家平臺公司，形成了以資產(chǎn)經(jīng)營管理為主業(yè)，證券、租賃、信托、投資、基金、期貨、銀行等業(yè)務(wù)為依托的綜合性金融服務(wù)體系，可以依托輻射全國的32家辦事處和營業(yè)部以及多元化的業(yè)務(wù)平臺，發(fā)揮綜合優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)，為客戶提供一攬子多項(xiàng)金融服務(wù)，滿足客戶多樣化的服務(wù)需求，計(jì)劃用五年的時(shí)間實(shí)行“三步走”戰(zhàn)略:一是大力推進(jìn)實(shí)施“大客戶”戰(zhàn)略，徹底走市場化路子；二是適時(shí)引進(jìn)優(yōu)秀的戰(zhàn)略投資者，走市場化、多元化、綜合化的現(xiàn)代金融企業(yè)發(fā)展路子；三是擇機(jī)上市，實(shí)現(xiàn)公司跨越式發(fā)展。

2010年，中國華融榮獲“2010中國最具創(chuàng)新力企業(yè)”稱號；賴小民總裁榮獲“2010中國企業(yè)創(chuàng)新十大人物”稱號。

1999年4月20日，中國信達(dá)資產(chǎn)管理公司經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)成立，是具有獨(dú)立法人資格的國有獨(dú)資金融企業(yè)，注冊資本為100億元人民幣。

經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，由財(cái)政部獨(dú)家發(fā)起，中國信達(dá)資產(chǎn)管理股份有限公司于2010年6月29日在北京成立，注冊資本為人民幣25,155,096,932元，公司性質(zhì)為非銀行金融機(jī)構(gòu)。經(jīng)核準(zhǔn)，中國信達(dá)資產(chǎn)管理股份有限公司的經(jīng)營范圍為： 1.收購、受托經(jīng)營金融機(jī)構(gòu)和非金融機(jī)構(gòu)不良資產(chǎn)，對不良資產(chǎn)進(jìn)行管理、投資和處置；

2.債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)，對股權(quán)資產(chǎn)進(jìn)行管理、投資和處置；

3.破產(chǎn)管理；

4.對外投資；

5.買賣有價(jià)證券；

6.發(fā)行金融債券、同業(yè)拆借和向其他金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行商業(yè)融資；

7.經(jīng)批準(zhǔn)的資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)、金融機(jī)構(gòu)托管和關(guān)閉清算業(yè)務(wù)；

8.財(cái)務(wù)、投資、法律及風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢和顧問；

9.資產(chǎn)及項(xiàng)目評估；

10.國務(wù)院銀行業(yè)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)。

自成立以來，中國信達(dá)資產(chǎn)管理公司已從始建初期接收中國建設(shè)銀行一家不良資產(chǎn)發(fā)展到陸續(xù)接收中國建設(shè)銀行、國家開發(fā)銀行、中國銀行、交通銀行、中國工商銀行、上海銀行、深圳商業(yè)銀行等七家銀行的不良資產(chǎn)，同時(shí)還承辦了財(cái)政部和中國建設(shè)銀行委托的資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)。截止2007年上半年，中國信達(dá)資產(chǎn)管理公司收購和受托管理的不良資產(chǎn)帳面值累計(jì)近萬億元。

中國信達(dá)資產(chǎn)管理公司現(xiàn)有29個(gè)辦事處，分布在全國29個(gè)中心大城市。辦事處負(fù)責(zé)管轄區(qū)域內(nèi)的資產(chǎn)處置和管理工作。中國信達(dá)資產(chǎn)管理公司下設(shè)信達(dá)投資有限公司、華建國際集團(tuán)公司、中潤經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限責(zé)任公司、匯達(dá)資產(chǎn)托管有限責(zé)任公司、信達(dá)澳銀基金管理有限公司、信達(dá)證券股份有限、幸福人壽保險(xiǎn)股份有限公司、信達(dá)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司、信達(dá)期貨有限公司、信達(dá)地產(chǎn)股份有限公司、信達(dá)金融租賃有限公司等直屬公司。

中國東方資產(chǎn)管理公司經(jīng)國務(wù)院及中國人民銀行批準(zhǔn)，經(jīng)國家工商行政管理局注冊登記，于1999年10月15日在北京成立，下轄25個(gè)辦事處和東銀發(fā)展（控股）有限公司、東方酒店管理有限公司和深圳市邦信投資發(fā)展有限公司等三家直屬公司。中國東方資產(chǎn)管理公司注冊資本為100億元人民幣，其中人民幣60億元，外匯5億美元，由財(cái)政部全額撥入。

公司把構(gòu)建“以不良資產(chǎn)經(jīng)營和非銀行金融服務(wù)為主業(yè),具有較強(qiáng)投行功能和綜合經(jīng)營能力的金融控股集團(tuán)”作為經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)。公司在全國26個(gè)中心城市設(shè)有25家辦事處和1家經(jīng)營部，負(fù)責(zé)所轄區(qū)域的資產(chǎn)管理、經(jīng)營、處置等工作。旗下?lián)碛袞|興證券股份有限公司、中國外貿(mào)金融租賃有限公司、東方金誠國際信用評估有限公司、邦信資產(chǎn)管理有限公司、大業(yè)信托有限責(zé)任公司、中國東方資產(chǎn)管理（國際）控股有限公司等平臺公司。

公司自1999年成立以來，始終以保全國有資產(chǎn)、防范和化解金融風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)國企改革為使命，始終把依法合規(guī)經(jīng)營作為生命線，在不良資產(chǎn)管理與處置、政策性債轉(zhuǎn)股和風(fēng)險(xiǎn)金融機(jī)構(gòu)托管方面發(fā)揮了積極作用。近年來，公司在商業(yè)化業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得良好業(yè)績，業(yè)務(wù)能力和市場形象不斷提升。公司對工建兩行可疑類資產(chǎn)進(jìn)行有效處置和增值運(yùn)作；對閩發(fā)證券進(jìn)行托管清算、組建了東興證券；對新收購商業(yè)化資產(chǎn)采取短平快的經(jīng)營處置方式，取得了超預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益；租賃、信用評級等金融平臺依托辦事處拓展業(yè)務(wù)，為轉(zhuǎn)型進(jìn)行了有益探索；酒店管理等非金融平臺開拓進(jìn)取，重組整合，成效顯著；托管清算、財(cái)務(wù)顧問等中間業(yè)務(wù)逐步做大。

公司擁有100億資本金，其中有以酒店為特色的數(shù)十億投資類資產(chǎn)，主要分布地沿海及內(nèi)地大城市，三星級以上酒店近三十家，其中四星級酒店16家，五星級酒店7家。另有一些投資項(xiàng)目相對集中在上海、、天津、大連、廣州、深圳等地，運(yùn)作前景廣闊。

產(chǎn)品與服務(wù)公司以收購、管理和處置金融機(jī)構(gòu)的不良資產(chǎn)為主業(yè)，兼營投資銀行業(yè)務(wù)，以回收最大化和處置成本最小化為主要目標(biāo)。公司由中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會負(fù)責(zé)監(jiān)管，涉及中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會監(jiān)管范圍以外的金融業(yè)務(wù)，由中國證券監(jiān)督管理委員會等相關(guān)業(yè)務(wù)主管部門監(jiān)管，財(cái)政部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)監(jiān)管。

在集中力量做好不良資產(chǎn)收購、管理和處置的同時(shí)，該公司大力倡導(dǎo)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，商業(yè)化收購、委托代理業(yè)務(wù)和追加投資等三項(xiàng)新業(yè)務(wù)開局良好，成效顯著。

發(fā)展方向力爭早日把中國東方資產(chǎn)管理公司辦成“以經(jīng)營、管理和處置不良資產(chǎn)為主業(yè)，兼具投資銀行功能”的現(xiàn)代金融企業(yè)，順利實(shí)現(xiàn)向商業(yè)化轉(zhuǎn)型。

長城資產(chǎn)管理公司（農(nóng)業(yè)銀行）

中國長城資產(chǎn)管理公司是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立、具有獨(dú)立法人資格的國有獨(dú)資金融企業(yè)，1999年10月18日在北京正式掛牌成立，注冊資本金100億元人民幣。公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制，總裁為公司法定代表人。公司在北京設(shè)有總部，內(nèi)設(shè)16個(gè)部門；同時(shí)還在除青海、寧夏、西藏之外的28個(gè)省會城市和深圳、大連2個(gè)計(jì)劃單列市設(shè)有30個(gè)辦事處，并接收了中國農(nóng)業(yè)銀行香港分行的全資子公司——農(nóng)銀財(cái)務(wù)投資有限公司，專門處置中國農(nóng)業(yè)銀行香港機(jī)構(gòu)剝離的不良資產(chǎn)。公司實(shí)行“一級法人、授權(quán)經(jīng)營”的管理體制，辦事處不具有獨(dú)立法人資格，根據(jù)總公司授權(quán)開展業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)。

公司成立之初的主要任務(wù)是收購、管理、處置農(nóng)業(yè)銀行剝離的不良資產(chǎn)，最大限度地回收資產(chǎn)、減少損失，防范和化解金融風(fēng)險(xiǎn)，并對符合條件的國有大中型企業(yè)實(shí)行債轉(zhuǎn)股,努力推進(jìn)國有企業(yè)的改革與發(fā)展。從2004年開始，公司可以運(yùn)用資本金對抵債資產(chǎn)進(jìn)行投資，并可以開展商業(yè)化收購、代理委托處置不良資產(chǎn)業(yè)務(wù)。目前公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域除不良資產(chǎn)經(jīng)營管理以外，已拓展到包括融資顧問、財(cái)務(wù)顧問、破產(chǎn)重組等金融中間服務(wù)業(yè)務(wù)，以及階段性財(cái)務(wù)投資業(yè)務(wù)。同時(shí)，還陸續(xù)重組搭建了金融租賃、證券投資基金、人壽保險(xiǎn)、投資擔(dān)保、金融咨詢和資產(chǎn)評估、信托等金融平臺，初步形成了一定的規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng)，提高了公司綜合服務(wù)功能和盈利能力。

當(dāng)前，公司正在按照國家政策要求，以市場為導(dǎo)向、以利潤為核心，進(jìn)一步加快商業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)展步伐，總的目標(biāo)是把公司打造成為以不良資產(chǎn)經(jīng)營管理為主業(yè)，以重點(diǎn)服務(wù)中小企業(yè)為特色，以多種綜合金融服務(wù)為手段的現(xiàn)代金融服務(wù)企業(yè)。截止2005年，該企業(yè)是中國擁有金融債權(quán)資產(chǎn)資源最多的資產(chǎn)管理公司，共成功收購了中國銀行資產(chǎn)包7個(gè)、中國工商銀行資產(chǎn)包17個(gè)，以及華夏銀行資產(chǎn)包1個(gè)，收購債權(quán)本金2,634.5億元。