第一篇：關(guān)于銷售成本管理論文

摘要：

積極改進(jìn)成本管理策略，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成本的有效控制，是保證中小企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的必然選擇。而庫(kù)存與銷售成本管理，作為中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本管理的薄弱環(huán)節(jié)，尤其需要改進(jìn)。鑒于此，本文將價(jià)值鏈分析理論引入中小企業(yè)庫(kù)存與銷售成本管理活動(dòng)，在分析價(jià)值鏈理論內(nèi)涵和應(yīng)用價(jià)值的基礎(chǔ)上，對(duì)中小企業(yè)庫(kù)存與銷售成本管理的現(xiàn)有問(wèn)題進(jìn)行了剖析，并在價(jià)值鏈分析理論的基礎(chǔ)上就中小企業(yè)庫(kù)存與銷售成本管理工作的改進(jìn)提出了一系列思路和對(duì)策，以供參考。

關(guān)鍵詞：

價(jià)值鏈分析；中小企業(yè)；庫(kù)存與銷售成本管理

中小企業(yè)在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演者重要的角色，改革開放以來(lái)，我國(guó)各地中小企業(yè)異軍突起，并逐漸成長(zhǎng)壯大。目前，我國(guó)中小企業(yè)涉及的行業(yè)領(lǐng)域極其廣泛，且多數(shù)發(fā)展迅速，充滿活力，不斷優(yōu)化中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)成效，對(duì)于促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)水平的提升有著重要的意義。但全球化背景下，面臨激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中小企業(yè)在市場(chǎng)占有率、資金、技術(shù)、人才等方面往往處于劣勢(shì)，在此情形下，只有充分做好成本管理，才能保障其經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。但由于中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小，成本管理理念、方法相對(duì)滯后，因此往往難以實(shí)現(xiàn)科學(xué)、高效的成本管理，積極引進(jìn)科學(xué)的成本管理理念和手段，對(duì)于突破這一現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的有效控制極其重要。

一、價(jià)值鏈理論概述

價(jià)值鏈理論是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出的，波特認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體，所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表明。簡(jiǎn)言之，企業(yè)為了生產(chǎn)有價(jià)值的產(chǎn)品而開展的一系列活動(dòng)就是價(jià)值鏈，價(jià)值鏈理論講企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行了細(xì)分，將企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、管理等每個(gè)環(huán)節(jié)都視為影響企業(yè)效益和競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素，在這種理念下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不再是經(jīng)濟(jì)實(shí)力和效益水平的對(duì)抗，而是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中每一個(gè)細(xì)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)價(jià)值鏈理論指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)，要求將企業(yè)的每個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)至于價(jià)值鏈上，以價(jià)值鏈分析的視角分析每個(gè)環(huán)節(jié)如何節(jié)約成本、擴(kuò)大收益，進(jìn)而提升企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

價(jià)值鏈理論應(yīng)用于中小企業(yè)成本管理的可行性，日趨激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，傳統(tǒng)的成本控制理念已經(jīng)與當(dāng)今企業(yè)的成本管理需求不相適應(yīng)，在此條件下，中小企業(yè)必須盡快改變成本管理理念，創(chuàng)新成本管理手段，以實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的有效控制，并實(shí)現(xiàn)自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的不斷提升。而價(jià)值鏈理論作為一種全面化的成本管理思路，能夠?qū)⒅行∑髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中各個(gè)環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行科學(xué)分析和有效控制，這對(duì)提升中小企業(yè)成本控制成效有著重要的意義。而目前，庫(kù)存和銷售是中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的成本消耗“大戶”，從這兩點(diǎn)入手進(jìn)行成本管理的創(chuàng)新無(wú)疑是十分必要和可行的。

二、中小企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題

目前，中小企業(yè)成本管理理念和方法相對(duì)滯后，這具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、成本控制主動(dòng)性差

中小企業(yè)多數(shù)采用家族式經(jīng)營(yíng)模式，對(duì)先進(jìn)管理理念、管理手段的應(yīng)用普遍不足，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中往往只能被動(dòng)接受供應(yīng)商和下游企業(yè)的報(bào)價(jià)，這導(dǎo)致許多中小企業(yè)只能忍受較高的經(jīng)營(yíng)成本，難以擺脫微利經(jīng)營(yíng)的情形。中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小，生產(chǎn)能力和經(jīng)營(yíng)水平有限，職能將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍限定在某個(gè)產(chǎn)業(yè)的少數(shù)環(huán)節(jié)中，而在現(xiàn)代化社會(huì)生產(chǎn)中，一個(gè)行業(yè)就屬于一個(gè)完整的價(jià)值鏈，每個(gè)企業(yè)都是價(jià)值鏈上的一換，若中小企業(yè)僅僅能夠參與到這一價(jià)值鏈的少數(shù)環(huán)節(jié)中，那么它對(duì)該價(jià)值鏈上的上游企業(yè)和下游企業(yè)的成本變動(dòng)缺乏抵抗力，只能對(duì)自身成本進(jìn)行被動(dòng)的改變，在喪失主動(dòng)權(quán)的情況下，勢(shì)必會(huì)發(fā)生利潤(rùn)的減少和成本的增加。

2、成本管理方法落后

基于價(jià)值鏈分析的中小企業(yè)成本控制，是一項(xiàng)系統(tǒng)而細(xì)致的科學(xué)化管理流程，需要以優(yōu)秀的人才隊(duì)伍和現(xiàn)代化的管理工具做支撐，但目前許多中小企業(yè)上尚不具備這一條件。目前我國(guó)中小企業(yè)普遍面臨資金匱乏，融資難的問(wèn)題，導(dǎo)致不少中小企業(yè)不得不壓縮管理成本而不愿意為構(gòu)架成本控制制度和聘請(qǐng)成本控制人才而增加資金投入。而是依然依賴傳統(tǒng)的、低效的成本控制策略，采用以財(cái)務(wù)報(bào)表為導(dǎo)向的，籠統(tǒng)而不具備全面性的手段進(jìn)行成本管理，最終導(dǎo)致成本失控，企業(yè)效益不佳。

3、庫(kù)存和銷售額外成本居高不下

不少中小企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷和庫(kù)存管理方面手段相對(duì)落后，管理成效不高，因此造成了產(chǎn)品滯銷、廢品損失的等情形，這使得中小企業(yè)庫(kù)存和銷售成本居高不下，同時(shí)，如果這一問(wèn)題得不到及時(shí)解決，也將增加中小企業(yè)后續(xù)庫(kù)存管理與銷售管理的費(fèi)用，造成成本浪費(fèi)的惡性循環(huán)。除此之外，出于庫(kù)存與銷售成本管理的不足，其相應(yīng)的作業(yè)也將成為無(wú)效作業(yè)，這些無(wú)效作業(yè)又在一定程度上浪費(fèi)了企業(yè)的人力資源、材料成本等等，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中屬于應(yīng)該被剔除的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。如此看來(lái)，積極改善庫(kù)存和銷售成本管理理念和方法，提升庫(kù)存和銷售成本管理成效，對(duì)于提升中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)至關(guān)重要。

三、中小企業(yè)成本管理改進(jìn)對(duì)策

結(jié)合中小企業(yè)庫(kù)存與銷售成本管理現(xiàn)狀，認(rèn)為基于價(jià)值鏈分析的中小企業(yè)庫(kù)存與銷售成本管理應(yīng)從以下幾個(gè)方面做起：

1、提升成本管理主動(dòng)性

在社會(huì)化生產(chǎn)背景下，任何企業(yè)的價(jià)值鏈都不再僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部，而是縱深到整個(gè)行業(yè)中去，建立內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與外部交易相貫通的，覆蓋從原材料提供到用戶使用產(chǎn)品全過(guò)程的價(jià)值鏈，在此價(jià)值鏈中，中小企業(yè)只有不斷提升自身地位和討價(jià)還價(jià)能力，才能提升自身成本管理的主動(dòng)性，自由而靈活地采取適應(yīng)自己需要的成本控制策略。同時(shí)，中小企業(yè)應(yīng)通過(guò)與同價(jià)值鏈上的企業(yè)的積極溝通和友好合作獲得更為準(zhǔn)確、有效的財(cái)務(wù)信息，進(jìn)而為自身成本控制工作提供可靠的依據(jù)，并獲取成本管理和調(diào)控的主動(dòng)性。首先，要明確自身在行業(yè)價(jià)值鏈中所處的環(huán)節(jié)，就要明確上游企業(yè)和下游企業(yè)，并在此基礎(chǔ)上確定每個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值增加量，對(duì)上、下游企業(yè)和自身的經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)行合理計(jì)算與分?jǐn)偅瑢?duì)產(chǎn)品價(jià)值的總增加量和每個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)分?jǐn)偟某杀具M(jìn)行測(cè)算，并對(duì)照自身實(shí)際經(jīng)營(yíng)成本，判斷自身經(jīng)營(yíng)成本是否過(guò)高。當(dāng)自身實(shí)際經(jīng)營(yíng)成本過(guò)高時(shí)，應(yīng)通過(guò)合理生產(chǎn)成本、庫(kù)存成本和銷售成本的方式，來(lái)調(diào)節(jié)原材料和半成品采購(gòu)價(jià)格和售價(jià)，進(jìn)而與上、下游企業(yè)實(shí)現(xiàn)更合理的價(jià)值交換。如此一來(lái)，將成本控制從企業(yè)內(nèi)部延伸到企業(yè)外部，將企業(yè)的庫(kù)存管理和銷售管理視為整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈循環(huán)的一部分，這對(duì)反思成本控制有效性和提升自身成本控制主動(dòng)性有著重要的意義。

2、建立先進(jìn)的成本管理體系

基于價(jià)值鏈分析的中小企業(yè)庫(kù)存和成本管理，應(yīng)首先建立科學(xué)的成本分析和管理體系，結(jié)合中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)情況，可將其價(jià)值鏈流動(dòng)分為橫向和縱向兩種情況，橫向的價(jià)值流動(dòng)可分為采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售大環(huán)節(jié)；縱向的價(jià)值流動(dòng)可分為生產(chǎn)、后勤、管理三大環(huán)節(jié)。在縱向價(jià)值流動(dòng)中，每個(gè)環(huán)節(jié)獨(dú)自與財(cái)務(wù)部門進(jìn)行財(cái)務(wù)信息交流，由財(cái)務(wù)部門對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)作單獨(dú)核算分析。找出每個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值增加點(diǎn)，并通過(guò)財(cái)務(wù)核算手段確定每個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)際價(jià)值增加情況，判斷價(jià)值增加是否符合要求，并針對(duì)每個(gè)價(jià)值增加環(huán)節(jié)采取針對(duì)性的成本控制策略和價(jià)值增加對(duì)策，針對(duì)目前中小企業(yè)庫(kù)存和銷售成本控制不力的現(xiàn)狀，應(yīng)采用這一分析流程對(duì)庫(kù)存與銷售成本的管理情況進(jìn)行分析，并以此為依據(jù)制定相應(yīng)的改進(jìn)策略；其次，在橫向價(jià)值流動(dòng)中，對(duì)后勤、生產(chǎn)、管理這三大模塊采用相同標(biāo)準(zhǔn)但互不混淆的核算方法，各個(gè)模塊向財(cái)務(wù)部門提供各自的財(cái)務(wù)信息，由財(cái)務(wù)部門單獨(dú)核算出各個(gè)模塊的成本，并針對(duì)各個(gè)模塊的問(wèn)題采取相應(yīng)的成本控制方法。從作業(yè)內(nèi)容來(lái)看，庫(kù)存與銷售分別屬于后勤和管理模塊，而針對(duì)這兩個(gè)環(huán)節(jié)成本控制不力的現(xiàn)狀，在橫向價(jià)值流動(dòng)的每個(gè)模塊的分析中應(yīng)重點(diǎn)剖析庫(kù)存和銷售成本的增加動(dòng)因，并在此基礎(chǔ)上制定控制手段。

3、減少庫(kù)存和銷售額外成本

通過(guò)對(duì)中小企業(yè)的觀察不難發(fā)現(xiàn)，庫(kù)存和銷售額外成本的增加，是許多中小企業(yè)所共同面臨的問(wèn)題，減少額外成本的發(fā)生，對(duì)于中小企業(yè)庫(kù)存與銷售成本的控制有著重要的意義，因此應(yīng)將其視為價(jià)值鏈流程中十分重要的環(huán)節(jié)來(lái)進(jìn)行管理。目前，很多中小企業(yè)將價(jià)值鏈管理的中心放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，不顧一切地壓縮生產(chǎn)成本，卻忽略了銷售換環(huán)節(jié)和庫(kù)存管理環(huán)節(jié)中的成本消耗，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)成本居高不下。價(jià)值鏈分析下的中小企業(yè)成本管理，應(yīng)將經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的每個(gè)環(huán)節(jié)考慮在內(nèi)，將每個(gè)環(huán)節(jié)都當(dāng)做影響著企業(yè)的效益和競(jìng)爭(zhēng)力的重要環(huán)節(jié)來(lái)看，因此應(yīng)將庫(kù)存和銷售環(huán)節(jié)的成本控制與其他環(huán)節(jié)的成本控制聯(lián)系起來(lái)，并著重對(duì)其采取有效的優(yōu)化措施。

針對(duì)額外成本居高不下的現(xiàn)狀，中小企業(yè)應(yīng)通過(guò)強(qiáng)化市場(chǎng)需求調(diào)研、優(yōu)化促銷策略等手段擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，進(jìn)而有效減少滯銷所造成的庫(kù)存和銷售成本，此外，應(yīng)將信息化手段引入庫(kù)存管理，對(duì)庫(kù)存數(shù)量、種類、日期等進(jìn)行量化、細(xì)化的管理，進(jìn)而降低產(chǎn)品過(guò)期、變質(zhì)、長(zhǎng)期存放而帶來(lái)的額外庫(kù)存管理成本。

四、總結(jié)

綜上所述，在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，傳統(tǒng)的成本管理理念與方法已經(jīng)不再滿足當(dāng)今的中小企業(yè)庫(kù)存與銷售成本管理需要，只有積極創(chuàng)新管理思路、管理手段，才能提升成本管理效率，促進(jìn)中小企業(yè)庫(kù)存、銷售成本的壓縮，以及維持中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。價(jià)值鏈分析作為一種科學(xué)的成本分析和管理方法，在中小企業(yè)庫(kù)存和銷售成本管理中有著極高的應(yīng)用價(jià)值。針對(duì)目前中小企業(yè)庫(kù)存、銷售成本管理理念、方法落后的情況，應(yīng)及時(shí)引入價(jià)值鏈分析法，提升中小企業(yè)庫(kù)存、銷售成本管理的主動(dòng)性，重構(gòu)科學(xué)、高效的成本管理體系，進(jìn)而有效控制中小企業(yè)庫(kù)存、銷售成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的進(jìn)一步改善。

第二篇：工程項(xiàng)目成本管理論文

工程項(xiàng)目成本管理論文

摘要

工程項(xiàng)目成本管理是根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)和工程項(xiàng)目的具體要求，在工程項(xiàng)目實(shí)施中，對(duì)工程項(xiàng)目成本進(jìn)行有效的組織、實(shí)施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動(dòng)，以達(dá)到強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理、完善成本制度管理、提高成本核算水平、降低工程成本、實(shí)現(xiàn)工程利潤(rùn)、創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)的過(guò)程。

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目成本管理

一、工程項(xiàng)目成本管理的含義及作用：

項(xiàng)目成本管理是企業(yè)的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)管理。是指施工企業(yè)結(jié)合本行業(yè)的特點(diǎn),以施工過(guò)程中直接耗費(fèi)為原則,以貨幣為主要計(jì)量單位,對(duì)項(xiàng)目從開工到竣工所發(fā)生的各項(xiàng)收支進(jìn)行全面系統(tǒng)地管理,以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目施工成本最優(yōu)化目的的過(guò)程。它包括落實(shí)項(xiàng)目施工責(zé)任成本,制定成本計(jì)劃、分解成本指標(biāo)、進(jìn)行成本控制、成本核算、成本考核和成本監(jiān)督的過(guò)程。

成本管理計(jì)劃是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總預(yù)算的一部分，它以貨幣形式規(guī)定企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)耗費(fèi)和各種產(chǎn)品的成本水平以及相應(yīng)的成本降低水平和為此采取的主要措施的書面方案。成本計(jì)劃屬于成本的事前管理，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分，通過(guò)對(duì)成本的計(jì)劃與控制，分析實(shí)際成本與計(jì)劃成本之間的差異，指出有待加強(qiáng)控制和改進(jìn)的領(lǐng)域，達(dá)到評(píng)價(jià)有關(guān)部門的業(yè)績(jī)，增產(chǎn)節(jié)約，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的目的。

工程項(xiàng)目成本管理計(jì)劃的作用：①成本管理計(jì)劃是達(dá)到目標(biāo)成本的一種程序，使職工明確成本方面的奮斗目標(biāo)。②成本管理計(jì)劃是推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本制度和加強(qiáng)成本控制的有力手段。③成本管理計(jì)劃是評(píng)價(jià)考核企業(yè)及部門成本業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)尺度。

二、工程項(xiàng)目成本管理的一般原則

（一）成本最低原則

施工項(xiàng)目的成本控制的根本目的在于通過(guò)成本管理的各種手段不斷降低施工單位項(xiàng)目成本，以達(dá)到實(shí)現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。在實(shí)行過(guò)程中要注意降低成本的可能性和成本最優(yōu)化。一方面降低成本能力，使可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)；另一方面要從實(shí)際出發(fā)制定通過(guò)主觀努力可能達(dá)到的合理水平。

（二）全面成本控制原則 全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過(guò)程的管理，簡(jiǎn)稱“三全管理”，它主要是全員控制和全過(guò)程控制。（1）項(xiàng)目全員控制

成本控制涉及項(xiàng)目組織的所有部門、班組和成員的工作并于每一員工切身利益相關(guān)，因此應(yīng)該充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門、班組和每個(gè)員工控制成本，關(guān)心成本的積極性，真正樹立全員控制的觀念。（2）項(xiàng)目全過(guò)程控制

項(xiàng)目成本發(fā)生在項(xiàng)目的整個(gè)時(shí)期，項(xiàng)目成本形成的全過(guò)程，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過(guò)程到竣工移交后的保修期結(jié)束。成本控制工作要伴隨項(xiàng)目施工的每一階段，在施工準(zhǔn)備階段制定最佳方案，按設(shè)計(jì)要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有資源，減少施工成本支出，并確保施工質(zhì)量，減少工程返工費(fèi)和工程移交后的保修費(fèi)。工程驗(yàn)收階段要及時(shí)追加合同價(jià)款辦理工程結(jié)算。使工程成本由始至終在有效控制范圍內(nèi)。

（三）目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解、目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行、檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果、評(píng)價(jià)目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計(jì)劃、實(shí)施、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。在項(xiàng)目管理實(shí)施過(guò)程中，目標(biāo)的設(shè)定要切實(shí)可行，越具體越好，要落實(shí)到班組，甚至是個(gè)人；目標(biāo)的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，又要有成本責(zé)任，做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合對(duì)部門的績(jī)業(yè)進(jìn)行檢查和考評(píng)，并同其工資掛鉤，做到獎(jiǎng)罰分明。

（四）動(dòng)態(tài)控制原則

施工項(xiàng)目是一次性的，成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動(dòng)，所以必須堅(jiān)持動(dòng)態(tài)控制的原則，所謂動(dòng)態(tài)控制是將工、料、機(jī)投入到施工過(guò)程中收集成本發(fā)生的實(shí)際值，將其值與目標(biāo)值做比較，檢查有無(wú)偏差，若無(wú)偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取措施。實(shí)施成本控制過(guò)程應(yīng)遵循“例外”管理方法。

三、成本預(yù)測(cè)與成本控制目標(biāo)

成本預(yù)測(cè)是成本計(jì)劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)合理的成本目標(biāo)提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測(cè)對(duì)提高成本計(jì)劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益具有重要作用。加強(qiáng)成本控制的內(nèi)容主要是用科學(xué)的方法，結(jié)合中標(biāo)價(jià)根據(jù)各項(xiàng)目的施工條件、機(jī)械設(shè)備、人員素質(zhì)等對(duì)項(xiàng)目成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)。

（一）工料費(fèi)用預(yù)測(cè)

①首先分析工程項(xiàng)目采用的人工費(fèi)用單價(jià)，再分析人工的工資水平及社會(huì)勞務(wù)的市場(chǎng)行情，根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項(xiàng)目工程合同價(jià)中人工費(fèi)是否包住。

②材料費(fèi)占得比重比較大，應(yīng)作為重點(diǎn)給予準(zhǔn)確把握，分別對(duì)主材、輔材、其他材料進(jìn)行逐項(xiàng)分析，重新核定材料的供應(yīng)地點(diǎn)、購(gòu)買價(jià)、運(yùn)輸方式及裝卸費(fèi)，分析定額規(guī)定的材料規(guī)格與實(shí)際采用的材料規(guī)格不同，對(duì)比實(shí)際采用量與額定量的差異。匯總預(yù)測(cè)分析中其他材料費(fèi)。

③在投標(biāo)施組中的機(jī)械設(shè)備型號(hào)數(shù)量一般采用定額中的施工方法計(jì)算出來(lái)，與實(shí)際施工有一定差異，工程效率也有不同，所以要測(cè)算是即將發(fā)生的機(jī)械費(fèi)。

（二）施工方案的費(fèi)用預(yù)測(cè)

工程項(xiàng)目中標(biāo)后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況制定技術(shù)上先進(jìn)可行和經(jīng)濟(jì)合理的是實(shí)施性施工組織計(jì)劃，結(jié)合項(xiàng)目所在地的經(jīng)濟(jì)、自然條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實(shí)際情況比較實(shí)施性所采用的施工方法與標(biāo)書編制的不同，依據(jù)實(shí)際作出正確的預(yù)測(cè)。

（三）輔助工程費(fèi)的預(yù)測(cè)

輔助工程是指工程清單或設(shè)計(jì)圖紙中沒(méi)有給定而施工中有必不可少的工程。也許根據(jù)實(shí)際作出預(yù)測(cè)。

（四）大型臨時(shí)施工費(fèi)預(yù)測(cè)

大型工作費(fèi)的預(yù)測(cè)應(yīng)詳細(xì)的調(diào)查，充分的論證，從而確定合理目標(biāo)值。

（五）成本風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)

項(xiàng)目成本目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)分析是對(duì)在本項(xiàng)目中實(shí)施可能影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素進(jìn)行前分析。通過(guò)預(yù)算可以確定工、料、機(jī)的控制標(biāo)準(zhǔn)，也可確定必須在多長(zhǎng)工期內(nèi)完成該項(xiàng)目。成本控制的對(duì)象是工程項(xiàng)目，其主體是人的管理活動(dòng)，目的是合理使用人力、物力、財(cái)力，降低成本，增加效益。

四、降低項(xiàng)目成本的方法

降低施工項(xiàng)目成本的途徑，應(yīng)該既開源有節(jié)流或者既增收有節(jié)支。只開源不節(jié)流，或只節(jié)流不開源，都不能達(dá)到降低成本的目的至少不會(huì)有理想的效益?？刂祈?xiàng)目成本的措施主要有三方面：組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施。（1）組織措施

首先要明確項(xiàng)目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)與人員配備，明確項(xiàng)目經(jīng)理部、公司或施工單位的職權(quán)關(guān)系劃分。項(xiàng)目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項(xiàng)目經(jīng)理做他的代表人管理項(xiàng)目的工作班子，項(xiàng)目建成后即行解散，所以它不是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，應(yīng)對(duì)整體利益負(fù)責(zé)，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)避免成本過(guò)大，項(xiàng)目虧了責(zé)任不明的問(wèn)題。（2）技術(shù)措施

技術(shù)措施是在是施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動(dòng)性，對(duì)標(biāo)書中重要技術(shù)方案作出必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程項(xiàng)目成本，包括新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)省能耗，提高機(jī)械效力等。（3）經(jīng)濟(jì)措施

①人工費(fèi)控制管理。主要是改善勞動(dòng)組織，減少窩工浪費(fèi)；實(shí)施合理的獎(jiǎng)懲制度；加強(qiáng)技術(shù)教育和培訓(xùn)工作；加強(qiáng)勞動(dòng)紀(jì)律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制人員數(shù)量。

②材料費(fèi)控制管理。主要是改進(jìn)材料的采購(gòu)、運(yùn)輸、收發(fā)、保管等環(huán)節(jié)的損失，節(jié)約采購(gòu)費(fèi)用；合理堆置現(xiàn)場(chǎng)材料，避免二次搬運(yùn)；制定合理使用材料，綜合利用一切資源。③機(jī)械費(fèi)控制管理。正確選配和合理利用機(jī)械設(shè)備，對(duì)機(jī)械進(jìn)行保養(yǎng)提高機(jī)械效率，加快施工進(jìn)度。

（四）其他措施 ①質(zhì)量管理。

施工過(guò)程嚴(yán)格把關(guān)，加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢和管理，采取防范措施，避免返工現(xiàn)象。

②合同管理。

項(xiàng)目施工合同管理的時(shí)間范圍從合同談判開始，至保修日截止。在期間加強(qiáng)施工過(guò)程的合同管理，抓好合同的攻與守。從理論上深入研究實(shí)踐上全面開展，扎實(shí)有效的吧工作做好。

五、工程項(xiàng)目成本管理的問(wèn)題及對(duì)策

問(wèn)題：①?zèng)]有完整的成本管理體系 ②忽視工程項(xiàng)目“質(zhì)量成本”的管理和控制 ③忽視工程項(xiàng)目“工期成本”的管理和控制 ④項(xiàng)目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)

對(duì)策：①建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制 ②正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理的技術(shù)措施確保施工質(zhì)量到達(dá)設(shè)計(jì)要求，同時(shí)盡量降低成本。③根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)制定有效的管理方法，使項(xiàng)目有章可循。④完善合同文本，避免法律損失 ⑤強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)觀念，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識(shí)

第三篇：銷售管理論文

格力電器銷售管理策略分析

格力空調(diào)是國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)唯一榮獲“世界名牌”的產(chǎn)品，格力作為中國(guó)空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)跑者，其優(yōu)勢(shì)很大程度便體現(xiàn)在其領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步的銷售管理策略上。格力的銷售管理策略既嚴(yán)格遵守市場(chǎng)規(guī)律，又不失靈活性和創(chuàng)新性，開創(chuàng)了獨(dú)特的“格力模式”。因此，逐步掌握了市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，但是在市場(chǎng)的實(shí)踐中，格力銷售管理策略依然存在一些問(wèn)題。本文將從格力電器基本情況、銷售管理以及存在的問(wèn)題與不足方面入手，對(duì)格力銷售管理策略進(jìn)行淺要分析。

一、格力電器基本情況介紹 珠海格力電器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、格力標(biāo)志服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)。2010公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入608.07億元，凈利潤(rùn)42.76億元，格力品牌在2010《中國(guó)品牌500強(qiáng)》排行榜中排名第51位，品牌價(jià)值已達(dá)137.08億元。格力電器旗下的“格力”品牌空調(diào)，是中國(guó)空調(diào)業(yè)唯一的“世界名牌”產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍及全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為從“中國(guó)制造”走向“中國(guó)創(chuàng)造”的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，在國(guó)際舞臺(tái)上贏得了廣泛的知名度和影響力。1995年至今，格力空調(diào)連續(xù)16年產(chǎn)銷量、市場(chǎng)占有率位居中國(guó)空調(diào)行業(yè)第一，質(zhì)量與實(shí)力，成就了空調(diào)界的王者——格力！

二、格力銷售管理策略

格力從一個(gè)年產(chǎn)不到2萬(wàn)臺(tái)的空調(diào)小廠到中國(guó)空調(diào)界龍頭老大，其獨(dú)特的銷售章法功不可沒(méi)?！颁N售創(chuàng)造價(jià)值”已成為現(xiàn)代企業(yè)銷售管理的重要理論，格力作為全球最大的專業(yè)化空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，視銷售為自己的“另一個(gè)車間”，既嚴(yán)格遵守市場(chǎng)規(guī)律，又不失靈活性和創(chuàng)新性，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，摸索出了一條獨(dú)具風(fēng)格的“格力模式”銷售管理策略。

·產(chǎn)品策略（格力，掌握核心科技）

華東交通大學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)

產(chǎn)品是直接和顧客接觸的印象載體，從一定意義上講，企業(yè)成功與發(fā)展的關(guān)鍵在于產(chǎn)品滿足消費(fèi)者的需求的程度以及產(chǎn)品策略正確與否。格力塑造的是“簡(jiǎn)約實(shí)用”的產(chǎn)品形象，體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：其一，功能簡(jiǎn)約。格力空調(diào)定位“空氣調(diào)節(jié)器”，主要功能為清新空氣、制冷制熱，并能在成本上保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。其二，技術(shù)實(shí)用，格力本著“狠抓質(zhì)量，打造精品”的服務(wù)理念嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。

·宣傳策略（好空調(diào)，格力造）

格力空調(diào)的宣傳策略也著力塑造簡(jiǎn)單時(shí)尚的品牌風(fēng)格，“好空調(diào)，格力造”以及“格力，掌握核心科技”體現(xiàn)了格力全力塑造空調(diào)的卓越質(zhì)量和強(qiáng)勢(shì)品牌。

·服務(wù)策略（簡(jiǎn)單服務(wù)）

服務(wù)是營(yíng)銷工作的重中之重，格力空調(diào)在服務(wù)方面堅(jiān)持“簡(jiǎn)單”的營(yíng)銷思想，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，高效率的完成零部件的更換。為了便捷服務(wù)，遙控器、電路板通用，便于維修，這在迅速、便捷方面贏得消費(fèi)者的好感；第二，配件齊全、計(jì)算機(jī)統(tǒng)一編碼以管理保證效率。格力與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商組建銷售分公司，在當(dāng)?shù)卦O(shè)有專門的庫(kù)房和維修站，為做好售后服務(wù)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；第三，及時(shí)支付較高的安裝費(fèi)用給售后服務(wù)人員，充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性，保證空調(diào)安裝高效率的進(jìn)行。

·管道策略（股份制區(qū)域銷售公司）

格力的成功且重要的因素就是其獨(dú)有的“股份制區(qū)域經(jīng)銷模式”，也就是格力電器和各地的大戶聯(lián)合出資成立新的銷售公司。選擇與當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商合作，雙方以股份形式共同出資成立銷售分公司，在當(dāng)?shù)亟⒐編?kù)房，借用經(jīng)銷商的銷售管道快速打開市場(chǎng)，這樣能降低了拓展成本、運(yùn)輸成本以及其它經(jīng)營(yíng)成本，維護(hù)格力的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。同時(shí)股份制區(qū)域銷售模式捆綁經(jīng)銷商，共存共榮，最大限度的調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商的積極性，從而實(shí)現(xiàn)雙贏的效果。

三、存在的問(wèn)題與不足

1.自建營(yíng)銷管道的軟肋。格力空調(diào)退出國(guó)美電器后在全國(guó)自建格力專賣店網(wǎng)絡(luò)，推行股份制區(qū)域經(jīng)銷模式，但自建營(yíng)銷管道成本高、專賣店銷售能力不強(qiáng)、經(jīng)銷商素質(zhì)參差不齊、與地方經(jīng)銷商的利益沖突等問(wèn)題。

2.行業(yè)銷售管道的聚變。家電連鎖銷售已成主流、電子商務(wù)引發(fā)網(wǎng)絡(luò)直銷熱、格力品牌缺乏足夠影響力。

3.創(chuàng)新意識(shí)，危機(jī)意識(shí)有待加強(qiáng)?？照{(diào)所屬的家電業(yè)是中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的行業(yè)之一，美的從2008年9月1日突然推出5大系列變頻空調(diào)新品，直到2009年2月，格力才宣布與大金展開全方位的變頻項(xiàng)目合作，在變頻空調(diào)市場(chǎng)上，格力慢了美的、海信一大截，這也暴露了格力的創(chuàng)新和危機(jī)意識(shí)有待于加強(qiáng)。

4.單一自建格力專賣店網(wǎng)絡(luò)，營(yíng)銷管道過(guò)于狹窄。對(duì)于家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，“管道為王”是永遠(yuǎn)的真理。格力空調(diào)退出國(guó)美電器后在全國(guó)自建格力專賣店網(wǎng)絡(luò)，使得格力失去了大賣場(chǎng)這一重要的銷售管道。

四、對(duì)格力存在問(wèn)題與不足的改進(jìn)與建議

1.積極探索與新興家電連鎖等新興管道的合作，利用網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷等新興媒介拓寬銷路。家電連鎖銷售已成主流、電子商務(wù)引發(fā)網(wǎng)絡(luò)直銷熱、格力品牌相對(duì)而言還是缺乏足夠影響力。

2.強(qiáng)化對(duì)銷售公司的的管理和控制。股份制區(qū)域經(jīng)銷模式的另一方面也暴露了格力對(duì)于各地銷售分公司的掌控權(quán)是有限的，各地分公司具有一定的自主權(quán)，所以必須對(duì)下游分銷商控制力，整合規(guī)模效應(yīng)。

3.格力的人才機(jī)制需要改善。格力的晉升機(jī)制使得有能力員工也很難進(jìn)入公司管理的核心管理層，對(duì)員工的激勵(lì)不足，格力著重于培養(yǎng)內(nèi)部人才，很少引進(jìn)人才，缺乏對(duì)員工的培訓(xùn)成果的監(jiān)督。

4.品牌競(jìng)爭(zhēng)力與服務(wù)水平的進(jìn)一步滲透。在空調(diào)產(chǎn)品同質(zhì)化比較嚴(yán)重的情況下，一個(gè)富有成效的品牌有利于增強(qiáng)產(chǎn)品的差異化。因此，提升品牌競(jìng)爭(zhēng)力和服務(wù)水平，十分必要。過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量和完善的服務(wù)有利于增強(qiáng)品牌美譽(yù)度，產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先也有利于樹立品牌科技領(lǐng)先的良好形象。

第四篇：項(xiàng)目成本管理論文（精選）

淺談工程量清單計(jì)價(jià)下的施工項(xiàng)目

成本管理

十六項(xiàng)目部 吳宇輝

一、項(xiàng)目成本管理常見問(wèn)題

目前階段施工單位對(duì)于項(xiàng)目成本管理雖然已經(jīng)有了分解、執(zhí)行和考核的普遍做法，但由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思路的局限，特別是定額計(jì)價(jià)方式的影響，施工項(xiàng)目成本管理在以清單計(jì)價(jià)為標(biāo)志的新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下明顯存在許多問(wèn)題和不足，如項(xiàng)目組織與成本管理要求不甚協(xié)調(diào)、缺乏全員全過(guò)程成本控制思路、尤其是缺少實(shí)際可以減少成本支出的具體措施。

1、項(xiàng)目成本管理體制缺乏責(zé)權(quán)利統(tǒng)一

項(xiàng)目成本管理體系中應(yīng)以項(xiàng)目經(jīng)理為核心，通過(guò)給業(yè)務(wù)部門主管以及管理人員分解相應(yīng)的成本責(zé)任、管理權(quán)力及利益分配，建立合作、約束和激勵(lì)相結(jié)合的成本管理組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制。在目前的施工項(xiàng)目成本管理體制中，各崗位職責(zé)在成本管理方面沒(méi)有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來(lái)：一種情況下，項(xiàng)目將成本管理的責(zé)任完全歸于成本管理主管，而生產(chǎn)及技術(shù)部門以完成進(jìn)度和質(zhì)量為考核指標(biāo)，造成成本管理盲區(qū)。例如當(dāng)因搶工導(dǎo)致質(zhì)量問(wèn)題，造成經(jīng)濟(jì)損失時(shí)責(zé)任就不明確，處罰沒(méi)有針對(duì)性；又如技術(shù)人員提出了一個(gè)經(jīng)濟(jì)可行的施工方案，往往獎(jiǎng)勵(lì)又不能到位，在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于工程項(xiàng)目的成本管理與控制。另一情況下，項(xiàng)目經(jīng)理越位承擔(dān)成本管理主管的工作、實(shí)施上獨(dú)立承擔(dān)成本管理責(zé)任，而由于其核心地位造成決策往往失去有效制約，給項(xiàng)目成本管理帶來(lái)巨大隱患。

2、缺乏全員、全過(guò)程成本控制思路

長(zhǎng)期以來(lái)，項(xiàng)目技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程生產(chǎn)人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，這樣表面上看起來(lái)分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨(dú)沒(méi)有了成本的責(zé)任控制，結(jié)果對(duì)成本核算、設(shè)計(jì)變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。在這種情況下，即使在施工階段技術(shù)和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各種成本管理措施成為少數(shù)人的責(zé)任、成為不折不扣的空中樓閣。而在施工中又普遍存在簡(jiǎn)單地按照以往的工程經(jīng)驗(yàn)來(lái)編制施工組織設(shè)計(jì)，沿用經(jīng)驗(yàn)工程的成本降低率編制成本計(jì)劃和制定目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境以及施工條件和工期的要求；簡(jiǎn)單的將成本管理看作是實(shí)施階段的管理甚至只是采購(gòu)階段的管理，而忽略了前期成本設(shè)計(jì)、實(shí)施監(jiān)控、方案調(diào)整、工程索賠和成本核算其他過(guò)程的管理，不利于成本管理可持續(xù)性發(fā)展。

3、缺少實(shí)際可以減少成本支出的具體措施

推行工程量清單計(jì)價(jià)模式后，由于分部分項(xiàng)工程量清單提供的主要是實(shí)物工程量，不限制具體的施工工藝和方法，投標(biāo)人需主動(dòng)結(jié)合工程實(shí)際和自身情況，選擇合理經(jīng)濟(jì)的施工工藝和方法并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行報(bào)價(jià)，充分競(jìng)爭(zhēng)。因此目前項(xiàng)目管理主要成本管理措施的問(wèn)題有：一種情況，高調(diào)宣傳節(jié)約增效，但如何針對(duì)清單收入做到節(jié)約增效則往往沒(méi)有實(shí)施細(xì)則，可操作性不強(qiáng)；另一種情況，常常將成本管理簡(jiǎn)單看做是物料的低價(jià)買高價(jià)賣，不能反映清單計(jì)價(jià)下成本管理的全面性，科學(xué)性不強(qiáng)； 

1、單價(jià)的固定性。工程量清單經(jīng)投標(biāo)人填寫價(jià)格后成為清單報(bào)價(jià)表，招標(biāo)人通過(guò)中標(biāo)書的方式確認(rèn)，工程量清單單價(jià)具有法律意義，不能隨意變動(dòng)。工程結(jié)算時(shí)，如果構(gòu)成工程實(shí)體的數(shù)量與清單中的數(shù)量有差異，則以實(shí)際的工程量乘以清單中的報(bào)價(jià)構(gòu)成工程結(jié)算價(jià)。

2、單價(jià)綜合性?！队?jì)價(jià)規(guī)范》規(guī)定：“工程量清單應(yīng)采用綜合單價(jià)計(jì)價(jià)。”同時(shí)，還規(guī)定：“綜合單價(jià)是完成工程量清單中一個(gè)規(guī)定計(jì)量單位項(xiàng)目所需的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、管理費(fèi)和利潤(rùn)，并考慮風(fēng)險(xiǎn)因素?！币陨蠗l款衍生意義中也指單價(jià)中綜合包含了該工程項(xiàng)目的責(zé)任、義務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)。

3、工程量清單計(jì)價(jià)工程價(jià)款的構(gòu)成。工程量清單計(jì)價(jià)工程價(jià)款構(gòu)成包括按招標(biāo)文件規(guī)定，完成工程量清單所列項(xiàng)目的全部費(fèi)用，即包括分部分項(xiàng)工程費(fèi)、措施項(xiàng)目費(fèi)、其它項(xiàng)目費(fèi)和規(guī)費(fèi)、稅金等。其中分部分項(xiàng)工程費(fèi)基本為構(gòu)成工程的實(shí)體性消耗項(xiàng)目，而措施項(xiàng)目費(fèi)基本為實(shí)現(xiàn)實(shí)體而需要投入的實(shí)體或非實(shí)體性消耗。

四、工程量清單計(jì)價(jià)下施工成本管理

有了原則和對(duì)計(jì)價(jià)方式的理解，我們可以針對(duì)性的提出以下措施以保證成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1、樹立全員成本管理意識(shí)

工程項(xiàng)目成本管理和控制，不只是管理的問(wèn)題，而是管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)與法律等的綜合反映。加大成本管理的宣傳力度，將成本分解、責(zé)任確定、效益分配及獎(jiǎng)罰處理的系列措施貫徹到項(xiàng)目實(shí)施的每個(gè)人員。從成本管理和控制的優(yōu)越性方面來(lái)引導(dǎo)和深入，將一切影響成本的因素納入強(qiáng)化管理范疇，力爭(zhēng)人人關(guān)心，處處把關(guān)，層層控制，調(diào)動(dòng)職工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，才能形成強(qiáng)大的凝聚力和群體的敬業(yè)精神，克服只管干活拿錢、不管投入產(chǎn)出，只管本職崗位、不講補(bǔ)位配合的傳統(tǒng)觀念，樹立成本和收益是人人都有責(zé)、人人得利的大局觀念。切實(shí)增強(qiáng)全員責(zé)任成本意識(shí)，才能使成本得到有效控制，實(shí)現(xiàn)成本控制的根本轉(zhuǎn)變。

2、完善機(jī)構(gòu)，健全機(jī)制，強(qiáng)化全員參與和協(xié)作

工程項(xiàng)目成本管理離不開高效的組織機(jī)構(gòu)，這個(gè)機(jī)構(gòu)即要樹立項(xiàng)目經(jīng)理的成本管理的核心和決策地位，同時(shí)也要建立充分的分工、授權(quán)機(jī)制，使生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)部門主管既各有職責(zé)又互相合作，既是項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)成員同時(shí)也是也要就業(yè)務(wù)成績(jī)對(duì)企業(yè)各主管部門負(fù)責(zé)。施工項(xiàng)目在進(jìn)行成本控制過(guò)程中，各業(yè)務(wù)部門要相互配合，加強(qiáng)橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，充分發(fā)揮成本管理部門的核算監(jiān)控職能作用，技術(shù)部門的龍頭作用，計(jì)劃部門的基礎(chǔ)作用，物資、設(shè)備、安全等生產(chǎn)部門的落實(shí)作用，財(cái)務(wù)部門的保障作用，紀(jì)檢部門的法律監(jiān)督作用，才能確保責(zé)任成本控制系統(tǒng)不失靈，成本管理運(yùn)作能力不斷完善和加強(qiáng)。

3、加強(qiáng)工程量清單計(jì)價(jià)工程中成本構(gòu)成要素的動(dòng)態(tài)控制

工程量清單計(jì)價(jià)的工程, 工程造價(jià)在正常情況下已基本確定，只是當(dāng)出現(xiàn)合同條件發(fā)生變化（如設(shè)計(jì)變更、工程量變動(dòng)等）時(shí)，可按合同規(guī)定進(jìn)行調(diào)整。工程量清單計(jì)價(jià)的工程成本控制的重點(diǎn)，是在工程造價(jià)已基本確定的前提下，如何對(duì)成本構(gòu)成要素進(jìn)行管理及控制。（1）對(duì)人工費(fèi)的控制

人工費(fèi)在建筑產(chǎn)品成本中約占10-15％左右，并且隨勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格變化而變化。對(duì)整個(gè)施工期間所需發(fā)生的人工費(fèi)作出切合實(shí)際的預(yù)測(cè)，是控制人工費(fèi)用支出的前提條件。

首先應(yīng)根據(jù)企業(yè)施工進(jìn)度計(jì)劃中勞動(dòng)力消耗量計(jì)劃，計(jì)算出各施工工序合理的用工數(shù)量，結(jié)合勞動(dòng)力市場(chǎng)人工單價(jià)計(jì)算出總的人工費(fèi)控制指標(biāo)，并根據(jù)工程進(jìn)度計(jì)劃，將其分解到各月，形成每月的控制指標(biāo)，在每月月末，對(duì)本月完成的各項(xiàng)工程用工數(shù)量與月初計(jì)算的控制用工數(shù)量對(duì)比，考核控制指標(biāo)完成情況。其次在施工過(guò)程中，推行工序單價(jià)承包制，依據(jù)工程量清單及企業(yè)定額，科學(xué)、合理地測(cè)算每道工序的承包標(biāo)底價(jià)，并引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在班組之間開展競(jìng)標(biāo)，實(shí)行優(yōu)勝劣汰，與善管理、單價(jià)低的施工班組簽定每道工序的承包單價(jià)合同，以達(dá)到控制和降低成本的目的。另外，人工費(fèi)用支出中，要杜絕工程量清單以外又無(wú)法簽證的用工，因?yàn)檫@些用工是不能得到費(fèi)用補(bǔ)償?shù)?，這些支出意味控制指標(biāo)的失控，也就會(huì)減少已取得控制成果。（2）材料費(fèi)用的控制

材料費(fèi)用在建筑產(chǎn)品成本中約占60-70%左右，是成本控制的重點(diǎn)。材料費(fèi)用的控制主要應(yīng)從“量”和“價(jià)”兩方面進(jìn)行。根據(jù)材料的供應(yīng)方式不同，“量”和“價(jià)”的控制也有所不同。在“量”上，①在合理使用條件下，實(shí)行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時(shí)采取糾正措施；②要不斷改進(jìn)和優(yōu)化施工方案、施工方案和施工部署；③嚴(yán)格控制進(jìn)料，購(gòu)料一定要嚴(yán)格辦理驗(yàn)收交接手續(xù)。對(duì)經(jīng)檢驗(yàn)不合格或在運(yùn)輸過(guò)程中損壞的材料，應(yīng)立即與供貨方辦理更換或退貨手續(xù)，以免埋下質(zhì)量隱患；④加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，材料進(jìn)場(chǎng)后應(yīng)妥善堆放保管，避免二次倒運(yùn)和損失浪費(fèi)。運(yùn)用行政、經(jīng)濟(jì)的管理手段，健全和完善材料的管理機(jī)制，實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)和供應(yīng)，降低采購(gòu)價(jià) 格。實(shí)行材料領(lǐng)用責(zé)任制，專料專用，包干控制的方法。

在“價(jià)”上，①買價(jià)控制，通過(guò)采購(gòu)過(guò)程降低材料單價(jià)來(lái)控制，對(duì)量大價(jià)高的材料，一方面要發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)，通過(guò)集團(tuán)采購(gòu)（如有的材料是企業(yè)各分公司或項(xiàng)目都要用的，就可由公司組織，集體采購(gòu)），降低成本；另一方面要盡量直接向廠家定購(gòu)，減少中間環(huán)節(jié)，降低流通成本。對(duì)一般性的材料，要在保證材料質(zhì)量前提下貨比三家，以最低的材料價(jià)作為采購(gòu)價(jià)格。同時(shí)，還應(yīng)注意市場(chǎng)

信息，隨時(shí)掌握主材的變化趨勢(shì)，爭(zhēng)取在價(jià)格對(duì)自己最有利時(shí)與材料供應(yīng)商簽訂合同。堅(jiān)持“質(zhì)量擇優(yōu)、價(jià)格擇廉、路途擇近”的原則，以降低成本；②考慮資金時(shí)間價(jià)值，爭(zhēng)取材料直撥，減少中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，計(jì)算好經(jīng)濟(jì)庫(kù)存，合理確定進(jìn)貨批量和匹次，并加快貨物的周轉(zhuǎn)，減少流動(dòng)資金的占用，盡可能降低材料儲(chǔ)備。③如果市場(chǎng)材料價(jià)格已高于投標(biāo)時(shí)考慮的材料價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，那么就應(yīng)及時(shí)與業(yè)主協(xié)商，爭(zhēng)取重新簽署一個(gè)新的材料價(jià)格。

此外，對(duì)業(yè)主供應(yīng)的材料，重點(diǎn)放在“量”的控制上，要確保足斤足兩，并嚴(yán)把質(zhì)量驗(yàn)收及材料入庫(kù)環(huán)節(jié)。另外，在施工過(guò)程中，還應(yīng)積極推廣新技術(shù)、新工藝、新材料，通過(guò)改進(jìn)施工技術(shù)，達(dá)到節(jié)約材料的目的。月末應(yīng)把控制后的材料用量和價(jià)格同工程量清單上的數(shù)量和價(jià)格進(jìn)行對(duì)比，考核實(shí)際效果，對(duì)超控部分要落實(shí)清楚，找出原因，并提出解決方案。（3）機(jī)械使用費(fèi)的控制

機(jī)械使用費(fèi)在建筑產(chǎn)品成本中約占5～10%，機(jī)械使用費(fèi)的控制，①主要是控制使用機(jī)械的臺(tái)班數(shù)，應(yīng)根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)具體情況，合理布局、精心安排、充分利用各種機(jī)械，使其不超過(guò)工程量清單中的機(jī)械臺(tái)班數(shù)。②充分利用現(xiàn)有機(jī)械的內(nèi)部合理調(diào)度，力求主要機(jī)械的利用率，在設(shè)備選型中，注意一機(jī)多用。③注意技經(jīng)結(jié)合的方案分析，通過(guò)方案對(duì)比選擇租賃還是購(gòu)置，通過(guò)方案組合挑選最優(yōu)化的設(shè)備配置。④嚴(yán)格執(zhí)行機(jī)械的保養(yǎng)程序，減少不必要的修理費(fèi)。⑤配備技術(shù)素質(zhì)高的機(jī)械手，開展機(jī)械設(shè)備責(zé)任制，把油耗和人為損失降到最低點(diǎn)，提高臺(tái)班出勤率。⑥對(duì)主要部件及其保養(yǎng)情況建立檔案，保證設(shè)備壽命、提高殘值。（4）管理費(fèi)的控制

成本費(fèi)用除人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)等直接成本外，還有綜合費(fèi)（包括管理費(fèi)和利潤(rùn)）、風(fēng)險(xiǎn)金等其他成本費(fèi)用。這部分已綜合在了工程量清單的各子項(xiàng)的綜合單價(jià)之中，中標(biāo)后已成既定的數(shù)，①在施工過(guò)程中應(yīng)重點(diǎn)注意管理費(fèi)用的節(jié)約，制定切實(shí)的預(yù)算指標(biāo)，對(duì)每筆開支嚴(yán)格依據(jù)預(yù)算執(zhí)行審批手續(xù)；提高管理人員的綜合素質(zhì)，作到高效精干，提倡一專多能。②對(duì)辦公費(fèi)用的管理，從節(jié)約一張紙、減少每次通話時(shí)間等方面著手，精打細(xì)算，控制費(fèi)用支出。③對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)管理也是一個(gè)重點(diǎn)，調(diào)整施工方案、控制試驗(yàn)費(fèi)用支出；精心安排施工，減少水電費(fèi)用支出，現(xiàn)場(chǎng)合理布局使其既能滿足施工現(xiàn)場(chǎng)的需要，又能滿足文明施工的需要，同時(shí)減少現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)支出。

（5）項(xiàng)目措施費(fèi)用的控制

清單中的措施費(fèi)是指為完成工程項(xiàng)目施工，發(fā)生于該工程施工前和施工過(guò)程中非工程實(shí)體項(xiàng)目的費(fèi)用。內(nèi)容包括環(huán)境保護(hù)費(fèi)、文明施工費(fèi)、安全施工費(fèi)、臨時(shí)設(shè)施費(fèi)、夜間施工費(fèi)、二次搬運(yùn)費(fèi)、大型機(jī)械設(shè)備進(jìn)出場(chǎng)及安拆費(fèi)、混凝土、鋼筋混凝土模板及支架費(fèi)、腳手架費(fèi)、已完工程及設(shè)備保護(hù)費(fèi)、施工排水、降水費(fèi)等。其費(fèi)用是由施工單位根據(jù)工程具體情況按可能發(fā)生的措施項(xiàng)目進(jìn)行的報(bào)價(jià)。因此，在施工工程中，一方面加強(qiáng)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合，編制出既切實(shí)可行又

能節(jié)約各項(xiàng)措施費(fèi)用的施工組織設(shè)計(jì)和施工方案；另一方面精心布置施工平面布置圖，盡量減少臨時(shí)設(shè)施費(fèi)用，合理布置材料堆場(chǎng)，盡量避免二次搬運(yùn)；同時(shí)加強(qiáng)工人的安全文明意識(shí)教育，防止安全事故及城市罰款等不必要支出的發(fā)生。（6）設(shè)計(jì)變更和工程簽證的控制

施工過(guò)程中，按照建筑施工合同的約定，因設(shè)計(jì)文件或技術(shù)規(guī)范修改或業(yè)主需要，可對(duì)原工程設(shè)計(jì)進(jìn)行變更。相應(yīng)的，施工方在接到工程師（合同中約定的）的變更通知后，對(duì)因設(shè)計(jì)變更而導(dǎo)致的工程任何部分的標(biāo)高、基線、位置、尺寸的改變；因設(shè)計(jì)變更或工程規(guī)模變化而引起的工程量增減；因設(shè)計(jì)變更或技術(shù)規(guī)范改變而導(dǎo)致的工程質(zhì)量、性質(zhì)或類型的改變；因規(guī)范變更而使得工程任何部分規(guī)定的施工順序或時(shí)間安排的改變以及為使工程竣工而必需實(shí)施的任何種類的附加工作等都應(yīng)作出相應(yīng)的價(jià)款變更。同樣對(duì)施工圖以外的內(nèi)容及停水、停電，或因業(yè)主提供的材料供應(yīng)不及時(shí)造成停工、窩工等都需要辦理工程簽證，并按合同約定，及時(shí)辦理價(jià)款的確認(rèn)。加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更和工程簽證工作是施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的一個(gè)重要組成部分，它可防止應(yīng)得效益的流失，反映工程真實(shí)造價(jià)構(gòu)成，對(duì)施工項(xiàng)目管理來(lái)說(shuō)更顯得重要。

4、成本管理工作中的一些有效思路

以上從四個(gè)方面談了施工項(xiàng)目成本管理，相輔相成，缺一不可，但還需要結(jié)合具體問(wèn)題具體分析，靈活運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、技經(jīng)結(jié)合、價(jià)值工程等途徑來(lái)促進(jìn)成本管理的最優(yōu)化。例如在筆者經(jīng)歷的市中心某框剪結(jié)構(gòu)寫字樓工程中現(xiàn)場(chǎng)十分狹窄，鋼筋原材加工、碼放、二次搬運(yùn)和班組交接均會(huì)導(dǎo)致?lián)p耗率的提高，對(duì)比企業(yè)內(nèi)類似工程經(jīng)驗(yàn)鋼筋損耗率在6-8%，也即是每噸成型鋼筋價(jià)格中凈損耗費(fèi)用160元/噸（加工損耗為280元/噸，廢料回收殘值約120元/噸），加上鋼筋后臺(tái)加工費(fèi)180元/噸，每噸成型鋼筋比原材增加340元/噸；而通過(guò)技經(jīng)分析，決定鋼筋工程采用場(chǎng)外加工方式供應(yīng)。通過(guò)市場(chǎng)招標(biāo)，選擇北京物協(xié)公司供應(yīng)成型鋼筋到場(chǎng)，由于其規(guī)模化的庫(kù)存和生產(chǎn)能力了穩(wěn)定了原材價(jià)格和降低加工成本，每噸成品按鋼筋市場(chǎng)約定日期供應(yīng)價(jià)格加220元結(jié)算，每噸降低費(fèi)用120元，共節(jié)約成本25.33萬(wàn)元；此外合同約定日期結(jié)算價(jià)格低于供貨當(dāng)期市場(chǎng)價(jià)格平均約110元/噸，節(jié)約成本23.22萬(wàn)元。另如在某公建臨設(shè)工程中，對(duì)于辦公及生活區(qū)用房搭設(shè)沒(méi)有簡(jiǎn)單按照彩鋼板房或是砌塊砌筑方案執(zhí)行，而是把各種用房如辦公室、廚房、庫(kù)房、宿舍的功能進(jìn)行分析，結(jié)合彩鋼板、水泥預(yù)制板、砌塊及各種家具的成本進(jìn)行價(jià)值工程分析，計(jì)算確定各用房結(jié)構(gòu)選擇和內(nèi)部設(shè)施的投入，確定租賃或購(gòu)置形式，達(dá)到即能滿足工程需要又不造成浪費(fèi)，從而有效控制成本的目標(biāo)，此工程臨時(shí)用房2600平方米，投入僅48.60萬(wàn)元，僅占工程造價(jià)的1.15%、全部臨設(shè)收入的32%，對(duì)比同類工程50%以上的投入水平，成本控制效果良好。

綜上所述，清單計(jì)價(jià)模式下成本管理充滿挑戰(zhàn)，但我們遵循科學(xué)管理的客觀規(guī)律，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題再到解決問(wèn)題，通過(guò)施工項(xiàng)目全員努力和制定針對(duì)性的新措施、新機(jī)制，那么項(xiàng)目管理就會(huì)有新機(jī)遇，就會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中走在前列。

（完）

第五篇：零售業(yè)銷售成本控制論文

摘要：零售業(yè)在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，既要提高產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)固市場(chǎng)占有率，又要控制銷售成本提高利潤(rùn)。因此，提供高質(zhì)量產(chǎn)品以及減少銷售成本投入是其可持續(xù)發(fā)展的要?jiǎng)?wù)。本文對(duì)零售業(yè)銷售成本的組成和存在的不足進(jìn)行了深入探討并提出最優(yōu)方案，希望可以由此推動(dòng)零售業(yè)的更好發(fā)展。

關(guān)鍵詞：零售業(yè)；銷售成本；控制

一、零售業(yè)銷售成本的組成銷售成本是指已銷售產(chǎn)品的生產(chǎn)成本或已提供勞務(wù)的勞務(wù)成本以及其他銷售的業(yè)務(wù)成本，固定成本和變動(dòng)成本兩部分構(gòu)成了零售業(yè)銷售成本。固定成本是指成本總額在一定時(shí)期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，不受業(yè)務(wù)量增減變動(dòng)影響而能保持不變的成本，比如，基礎(chǔ)設(shè)施維護(hù)費(fèi)、員工的工資等。變動(dòng)成本是指那些成本的總發(fā)生額在相關(guān)范圍內(nèi)隨著業(yè)務(wù)量的變動(dòng)而呈線性變動(dòng)的成本，比如，產(chǎn)品推廣費(fèi)、市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)用等。

二、零售業(yè)控制銷售成本中存在的不足

1.銷售成本預(yù)算缺乏準(zhǔn)確性

零售業(yè)在產(chǎn)品銷售的過(guò)程中，要綜合資金在各個(gè)階段的用途和份額對(duì)商品的成本擬定詳細(xì)具體的方案。而當(dāng)今零售業(yè)對(duì)商品的銷售成本預(yù)算不準(zhǔn)確從而導(dǎo)致了商品售價(jià)高于商品價(jià)值的結(jié)果，降低了其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此只有對(duì)銷售成本進(jìn)行真實(shí)、準(zhǔn)確的分析，才能為銷售流程的支出提供依據(jù)，為節(jié)約銷售成本奠定穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

2.缺乏銷售成本管理意識(shí)

當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不能被傳統(tǒng)的成本管理觀念所滿足，所以不能僅以擴(kuò)大銷售規(guī)模為基本點(diǎn)，也應(yīng)加強(qiáng)銷售成本方面的管理。然而當(dāng)今零售業(yè)在管理銷售成本方面，對(duì)其范圍、目標(biāo)等條件掌握不夠完全。一些零售業(yè)僅僅側(cè)重產(chǎn)品的銷售量，而對(duì)產(chǎn)品的銷售成本不做細(xì)致分析，對(duì)成本與效益之間的關(guān)系研究得不夠透徹。在市場(chǎng)的作用下，這二者一定存在最小成本產(chǎn)出最大效益的臨界點(diǎn)。

3.管理銷售成本方式不周密

零售業(yè)應(yīng)將銷售成本的管理方案做到技術(shù)化、精致化、整體化，把銷售成本管理的思想和責(zé)任具體到每一個(gè)工作者，特別是要取得銷售人員的大力支持。而當(dāng)今的零售業(yè)對(duì)銷售成本的管理缺乏科學(xué)的分析規(guī)劃體系，銷售管理在銷售過(guò)程的各個(gè)階段無(wú)法精確落實(shí)。零售業(yè)在管理銷售成本的制度方面有所欠缺，導(dǎo)致了管理銷售成本的實(shí)際操作能力不夠堅(jiān)實(shí)。另外，零售業(yè)對(duì)銷售成本沒(méi)有詳細(xì)的記錄，相當(dāng)多的企業(yè)都只是形式主義，而沒(méi)有把銷售成本管理工作作為重點(diǎn)，傳統(tǒng)的成本管理觀念也沒(méi)有了實(shí)施的價(jià)值與意義。

4.營(yíng)銷方式過(guò)于傳統(tǒng)

零售業(yè)在對(duì)商品進(jìn)行宣傳的過(guò)程中應(yīng)加大對(duì)軟廣告的投入額并且逐步減少對(duì)硬廣告的投入額。雖然硬廣告有著傳播速度快、影響范圍廣、滾動(dòng)播出可以加深公眾的印象等優(yōu)點(diǎn)，但是其滲透力弱，廣告投入成本高的缺點(diǎn)顯而易見，俗話說(shuō)“羊毛出在羊身上”，所以硬廣告的投入額增大勢(shì)必會(huì)增加商品的銷售成本。

三、零售業(yè)控制銷售成本的具體建議

1.對(duì)銷售成本的精細(xì)預(yù)算

零售業(yè)對(duì)銷售成本進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)的預(yù)算，需要對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)里的現(xiàn)有銷售成本數(shù)據(jù)進(jìn)行整體分析，綜合運(yùn)營(yíng)狀況和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)做出準(zhǔn)確化、真實(shí)化、科學(xué)化的決策。在制定銷售成本預(yù)算時(shí)不能僅僅依靠財(cái)務(wù)部門的員工來(lái)完成，同時(shí)也要組織單位其他部門的員工參與到其中，促使員工為了尋求企業(yè)更大的效益而做出更多的努力，激發(fā)員工工作的積極性，這樣才會(huì)制定出更實(shí)用和更系統(tǒng)的預(yù)算方案。如果銷售成本高過(guò)預(yù)算，各部門要進(jìn)行討論，追根溯源找到出現(xiàn)該現(xiàn)象的根本原因，并避免此類問(wèn)題的再次發(fā)生。確定銷售成本預(yù)算方案以后，各部門領(lǐng)導(dǎo)人要及時(shí)督促其嚴(yán)格施行，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.明確責(zé)任，采取適當(dāng)激勵(lì)措施

在管理銷售成本的過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門要聯(lián)合其他部門利用數(shù)據(jù)庫(kù)里的現(xiàn)有銷售成本數(shù)據(jù)制定發(fā)展計(jì)劃，擔(dān)負(fù)起企業(yè)發(fā)展的重任。將銷售成本預(yù)算合理分配到企業(yè)各部門的工作計(jì)劃里，可以促使各部門對(duì)節(jié)省銷售成本的工作任務(wù)有充分的重視。但是在我國(guó)，由于零售業(yè)存在著制度上的缺陷，在選拔干部時(shí)不能客觀地評(píng)價(jià)個(gè)人綜合素質(zhì)能力，往往存在著帕金森效應(yīng)，結(jié)果出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、工作效率低下的現(xiàn)象。這種病態(tài)的用人機(jī)制使得員工滋生出消極怠工的負(fù)面情緒，當(dāng)員工出現(xiàn)這種情緒時(shí)還怎么能夠?yàn)轭櫩吞峁﹥?yōu)質(zhì)的服務(wù)？沒(méi)有熱情的服務(wù)導(dǎo)致顧客的心理得不到滿足，漸漸地就會(huì)出現(xiàn)顧客流失的現(xiàn)象，進(jìn)而會(huì)導(dǎo)致零售業(yè)增加商品銷售時(shí)的投入，從而增加了銷售成本。因此，零售業(yè)要有科學(xué)的用人機(jī)制和激勵(lì)方法，比如設(shè)立員工服務(wù)態(tài)度反饋箱，對(duì)員工的服務(wù)態(tài)度定期評(píng)分，并根據(jù)評(píng)分獎(jiǎng)勵(lì)階梯式年終獎(jiǎng)。這樣就能避免員工出現(xiàn)負(fù)面情緒，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

3.將銷售成本分析細(xì)致化

以數(shù)據(jù)庫(kù)里的現(xiàn)有銷售成本數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)商品采購(gòu)中間環(huán)節(jié)繁多、商品供應(yīng)短缺或擠壓庫(kù)存較多等問(wèn)題，針對(duì)這些問(wèn)題有如下四點(diǎn)解決方案：第一，零售業(yè)向供應(yīng)商直接采購(gòu)商品，利用大規(guī)模采購(gòu)獲得質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品。第二，減少不必要的流通環(huán)節(jié)，消除采購(gòu)過(guò)程中的流通成本，進(jìn)而降低銷售成本。第三，組織建立供應(yīng)鏈保障體系，既降低了因商品庫(kù)存而增加的銷售成本又避免了因商品缺貨而導(dǎo)致的客源損失。第四，為零售終端供應(yīng)品種多樣齊全的商品，為顧客提供便利性。這樣可以把銷售成本降到最低，提高企業(yè)的利潤(rùn)空間。

4.對(duì)營(yíng)銷方式進(jìn)行創(chuàng)新

隨著網(wǎng)絡(luò)的普及，企業(yè)營(yíng)銷產(chǎn)品時(shí)應(yīng)提高網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的比重。針對(duì)傳統(tǒng)的營(yíng)銷方案有如下四種解決方法：方法一，利用網(wǎng)頁(yè)的彈出廣告替換電視報(bào)紙的插播廣告，對(duì)廣告進(jìn)行精準(zhǔn)投放的同時(shí)節(jié)省了大量資金。方法二，提高對(duì)微博等網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)營(yíng)銷的重視，潛移默化地影響消費(fèi)者的購(gòu)買行為。方法三，利用搜索引擎的關(guān)鍵字提高知名度，賺取點(diǎn)擊率使更多的人了解自己的品牌，培養(yǎng)潛在消費(fèi)者。方法四，在企業(yè)網(wǎng)站設(shè)置方便快捷的導(dǎo)航欄，方便消費(fèi)者找到自己想要購(gòu)買的商品，使其從顧客變?yōu)橄M(fèi)者。

參考文獻(xiàn)

[1] 李麗媛.如何加強(qiáng)企業(yè)銷售成本控制[J].中外企業(yè)家，2013，（32）：152-153.[2] 徐族昕.淺談企業(yè)銷售成本控制[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2014，（20）：79.