第一篇：酒店人力資源成本管理研究論文

酒店人力資源成本管理研究論文

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推薦閱讀：在員工待遇上，外方管理酒店略為優(yōu)厚。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業(yè)平均水平，其次在對中方雇員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃上，較為容易依據(jù)自身經(jīng)營業(yè)績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經(jīng)上

酒店業(yè)是中國最早對外開放的行業(yè)之一，自從20世紀(jì)80年代開始，就有外資進(jìn)入中國酒店業(yè)，如今外方管理的中國酒店數(shù)量已經(jīng)相當(dāng)多了，而引進(jìn)國外酒店管理集團(tuán)的管理也是中國酒店業(yè)在自我成長過程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方獨(dú)資、中外合資或中方獨(dú)資并由外方參與管理的中國酒店。國外酒店管理集團(tuán)由于起步早，管理科學(xué)、形成了先進(jìn)的管理制度和經(jīng)營方式，是一筆寶貴的財(cái)富。中國的酒店正在快速成長的過程中，需要先進(jìn)的理念加以引導(dǎo)，再加上中國入境游市場的迅速發(fā)展，外方管理的酒店能夠更好的為外國游客提供服務(wù)，使外國游客產(chǎn)生親切感和安全感，因此，許多中國的中高星級酒店都選擇國外酒店管理集團(tuán)進(jìn)行管理，外方管理酒店在中國也取得了比較好的經(jīng)營業(yè)績。

外方管理酒店作為中國旅游業(yè)改革開放的重要標(biāo)志之一，經(jīng)過近20年的發(fā)展，已經(jīng)由嘗試性發(fā)展進(jìn)入到運(yùn)作成熟、快速擴(kuò)張的新時(shí)期。這些酒店已由過去僅僅關(guān)注外國客人市場轉(zhuǎn)向國內(nèi)和國際并重、由主要城市向二級城市邁進(jìn)、由沿海地區(qū)向內(nèi)陸擴(kuò)展，并開始了對中國酒店業(yè)的全方位影響。外方管理酒店成功經(jīng)營的原因除了在政策上有一定優(yōu)惠之外，其充分利用人力資源以獲得競爭優(yōu)勢的人力資源戰(zhàn)略也起著舉足輕重的作用。目前中國大陸由外方管理的主要幾大集團(tuán)酒店，如香格里拉、假日、喜來登、萬豪、希爾頓等。其人力資源管理上值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)有以下幾點(diǎn)：

首先，在用人制度上較為靈活、科學(xué)。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在國際范圍內(nèi)的人才聘用基本上沒有限制，而且由于實(shí)行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關(guān)系影響較小，人員安排更為科學(xué)。

其次，外方管理酒店普遍重視對員工的培訓(xùn)。幾乎所有的外方管理酒店都設(shè)有獨(dú)立的培訓(xùn)部門，有些還建立專門的培訓(xùn)學(xué)校，或者聯(lián)系國內(nèi)外有關(guān)院校對員工進(jìn)行培訓(xùn)，希望通過培訓(xùn)來提高員工素質(zhì)，從而提高酒店的競爭力。

第三，在員工待遇上，外方管理酒店略為優(yōu)厚。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業(yè)平均水平，其次在對中方雇員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃上，較為容易依據(jù)自身經(jīng)營業(yè)績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經(jīng)上級部門批準(zhǔn)，企業(yè)難以獨(dú)立決策。

第四，成功推行了人才本土化戰(zhàn)略。80年代初，國內(nèi)幾家主要集團(tuán)酒店的外方人數(shù)曾最高達(dá)150多人，占總員工數(shù)的10%。進(jìn)入90年代，隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經(jīng)順利實(shí)現(xiàn)了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰(zhàn)略。

盡管由于實(shí)行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數(shù)外力管理酒店在中國大陸市場上取得了較強(qiáng)的競爭力，但在外方管理酒店人力資源的實(shí)際管理當(dāng)中，還存在著一些問題：

一、由文化差異引起的薪酬模式實(shí)施困難。個(gè)人業(yè)績付薪獎(jiǎng)勵(lì)體系是國外酒店業(yè)中較為普遍的做法，它是通過對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)將薪酬獎(jiǎng)勵(lì)與考核結(jié)果掛鉤的制度，能夠最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，發(fā)揮他們的潛能。但是，大部分中國員工卻對目前職務(wù)和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因?yàn)槭苤袊鴤鹘y(tǒng)文化的影響，中國人認(rèn)為人際關(guān)系和諧很重要，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關(guān)系，而個(gè)人業(yè)績付薪體制則可能破壞這一和諧，因此其實(shí)施受到了阻礙。

二、由員工素質(zhì)低引起的服務(wù)質(zhì)量問題。盡管中國酒店從業(yè)人員的素質(zhì)有了較大的提高，但與國內(nèi)外客人日益?zhèn)€性化的需求相比，酒店員工的素質(zhì)和技能還遠(yuǎn)沒有達(dá)到要求。主要原因是員工學(xué)歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，如外語；而且由于傳統(tǒng)觀念的影響，大多數(shù)員工對本職工作沒有認(rèn)同感，認(rèn)為是伺候人的行業(yè)，缺乏相應(yīng)的職業(yè)道德和職業(yè)修養(yǎng)，由此導(dǎo)致服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能難以令人滿意-因此，酒店業(yè)員工素質(zhì)亟待提高。

三、由員工跳槽引起的人才流失問題。由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動(dòng)率一直較高，雖然到了90年代所下降，但另一種現(xiàn)象的存在也令人擔(dān)憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學(xué)生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時(shí)寧愿要職高生，也不愿要大學(xué)生。這對本身員工素質(zhì)不高的酒店業(yè)來說無疑是雪上加霜，惡性循環(huán)。

四、中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時(shí)間。雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但由于總體上受教育水平不高，在決策能力．管理能力和總體戰(zhàn)略的把握上還有待于進(jìn)一步提高。尤其是缺少那些有海外留學(xué)和工作經(jīng)歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內(nèi)”，也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。

五、員工培訓(xùn)往往達(dá)不到預(yù)期效果。多數(shù)員工沒有主動(dòng)要求培訓(xùn)的意識，只是根據(jù)酒店的安排參加，這樣難免使培訓(xùn)流于形式，難以達(dá)到預(yù)期的效果、只有從根本上解決培訓(xùn)隊(duì)伍的構(gòu)成、培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)計(jì)劃的安排。符合員工對培訓(xùn)時(shí)間、內(nèi)容和形式上的需求。才能調(diào)動(dòng)員工參加培訓(xùn)的積極性，為酒店發(fā)展培養(yǎng)合格的人才。

六、由文化差異引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方員工關(guān)系 從總體上來說比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進(jìn)行國際委派時(shí)大都會進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，使得由于文化差異所產(chǎn)生的矛盾降到較低的水平。

科學(xué)的人力資源系統(tǒng)理論假定人是生來勤奮的，在正常的、對個(gè)人才能的發(fā)揮沒有限制的環(huán)境里，人都能主動(dòng)、自主、自立、員工中蘊(yùn)藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創(chuàng)新精神。在這一假設(shè)下，簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發(fā)員工的動(dòng)因可以被歸納為：合理的薪酬、有發(fā)展力的職業(yè)前景、愉快的工作氛圍、不斷學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會。因此，針對以上幾點(diǎn)，筆者認(rèn)為酒店人力資源管理者應(yīng)抓好以下幾方面：

一、采用“性格特征聘用法”。員工選擇不當(dāng)是導(dǎo)致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導(dǎo)致酒店人力資源管理成本的上升。因此．酒店在選拔員工時(shí)，應(yīng)首先對空缺的職位進(jìn)行細(xì)分，按照崗位的不同特點(diǎn)選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預(yù)測方法確定崗位候選人，通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個(gè)崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區(qū)域內(nèi)的計(jì)劃制定。在過去的幾年中，里茲·卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動(dòng)。

二、把核心能力植入人力資源體系，徹底改變傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)理念。傳統(tǒng)的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達(dá)到激勵(lì)員工的目的。因此，薪酬要與能力和工作績效掛鉤，以激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)。首先要明確酒店的商業(yè)戰(zhàn)略，例如假日酒店的商業(yè)戰(zhàn)略是“提高營業(yè)額，使運(yùn)營成功，重新構(gòu)建和統(tǒng)一機(jī)能，壯大酒店基礎(chǔ)，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，進(jìn)一步發(fā)掘戰(zhàn)略優(yōu)勢”。然后對面試中發(fā)掘的個(gè)人能力進(jìn)行認(rèn)證，證實(shí)其有助于酒店商業(yè)戰(zhàn)略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，只有能力完全被整合到所有體系中。包括招聘，培訓(xùn)、績效考評、獎(jiǎng)勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、繼承計(jì)劃和職業(yè)規(guī)劃，才能取得最大的成功。最后，以能力為基礎(chǔ)制定資薪體系，并將能力體系引入新員工的認(rèn)識環(huán)境中，以明確酒店對他們的期望。假日酒店使用能力體系，成功的轉(zhuǎn)變了其海外子公司的企業(yè)文化，并使人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略和薪酬體系保持一致，五年以來利潤一直保持增長，客戶滿意度很高，而且員工流失率也很低。

三，員工職業(yè)生涯規(guī)劃。酒店應(yīng)該對每一位員工設(shè)計(jì)其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；尤其是對大學(xué)生等高素質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展要有一套明確的規(guī)劃方案，使其能夠看到未來發(fā)展的方向和目標(biāo)。在招聘時(shí)，應(yīng)該選擇有潛質(zhì)并熱愛酒店工作的大學(xué)生，按照其性格特點(diǎn)和興趣愛好，分配到某個(gè)部門，給予其一段時(shí)間的基層工作鍛煉，如果達(dá)到了特定的指標(biāo)并通過評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨練和培養(yǎng)，將能為酒店創(chuàng)造出優(yōu)秀的管理人才。外方管理公司還可以提供一定的海外培訓(xùn)經(jīng)歷，這樣的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃一定會受到大學(xué)生的歡迎。例如美國假日集團(tuán)在孟菲斯市設(shè)假日酒店大學(xué)，假日集團(tuán)的經(jīng)理們都得在這裏進(jìn)行為期2至5周的學(xué)習(xí)。喜來登集團(tuán)在全世界3個(gè)大洲設(shè)有5個(gè)培訓(xùn)中心用以訓(xùn)練中高級管理人員。這樣的培訓(xùn)將有助于留住人才、激勵(lì)人才。

四、交叉培訓(xùn)。交叉培訓(xùn)是一種員工通過接受額外服務(wù)技巧的培訓(xùn)來滿足不止一個(gè)工作崗位需要的培訓(xùn)方式，現(xiàn)已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質(zhì)優(yōu)勢，提高服務(wù)質(zhì)量及競爭力的重要手段。實(shí)施交叉培訓(xùn)有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業(yè)務(wù)量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導(dǎo)致酒店內(nèi)部出現(xiàn)工作缺位時(shí)能夠及時(shí)彌補(bǔ)。同時(shí)，還可以降低員工的跳槽率。因?yàn)橐环矫妫瑔T工喜歡培訓(xùn)所帶來的挑戰(zhàn)，減少了長期重復(fù)同樣工作而產(chǎn)生的厭煩情緒，增加了新鮮感另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節(jié)約了勞動(dòng)資本，工資水平上漲。馬里奧特酒店集團(tuán)采用交叉培訓(xùn)管理模式后，進(jìn)行了大規(guī)模減位政策，壓縮了30%管理職位，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規(guī)模達(dá)到了最優(yōu)化。Westin酒店實(shí)施交叉培訓(xùn)后，高質(zhì)量的員工隊(duì)伍和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)已經(jīng)從顧客的信息反饋中得到證實(shí)：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人準(zhǔn)備把Westin推薦給他人，這無疑驗(yàn)證了交叉培訓(xùn)的可行性與高效性。

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第二篇：淺談人力資源成本管理

淺談人力資源成本管理

曹勝男

摘要：隨著市場競爭的激烈，企業(yè)對成本管理越來越重視，人力資源成本管理也不例外，合理的人力資源成本不僅能激勵(lì)員工，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，而且能不斷提高企業(yè)的利潤和市場競爭力，這些具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文討論了人力資源成本管理的概念，樹立成本管理以人力資源開發(fā)為本的成本管理思想，并提出了人力資源成本管理對我國企業(yè)的啟示。著力實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的科學(xué)合理配置，充分釋放企業(yè)產(chǎn)值要素中“最具活力”的要素—— “人”，人作為生產(chǎn)力中最具能動(dòng)性的首要因素，起著決定性的主導(dǎo)作用，現(xiàn)代企業(yè)都把如何進(jìn)行有效的人力資源管理，視為企業(yè)生存與發(fā)展的重要戰(zhàn)略，目標(biāo)建構(gòu)企業(yè)人力資源成本管理的有效機(jī)制，是強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理，推動(dòng)企業(yè)和諧發(fā)展的重要途徑。

關(guān)鍵字：人力資源成本管理機(jī)制啟示

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)是建立在物質(zhì)資本基礎(chǔ)之上的, 始終沒有把人力資源納入其核算體系,平時(shí)對職工的招聘成本、開發(fā)支出及薪資支付均作為當(dāng)期成本費(fèi)用, 記入生產(chǎn)成本、制造費(fèi)用或管理費(fèi)用。在這些支出當(dāng)中, 有些支出往往金額巨大, 尤其是招聘費(fèi)用、開發(fā)成本, 其受益期應(yīng)當(dāng)是任職者的任職期限。這些支出全部在當(dāng)期費(fèi)用化明顯不符合權(quán)責(zé)發(fā)生制和配比原則, 不利于正確計(jì)算企業(yè)的期間經(jīng)營成果。

一、人力資源成本概念及成本構(gòu)成首先，人力資源主要有以下特點(diǎn)：一是生動(dòng)性；二是能動(dòng)性；三是動(dòng)態(tài)性；四是智力性；五是再生性；六是社會性。高質(zhì)量的人力資源又稱為人才。人力資源投資形成人力資源的成本。要獲得人力資源和優(yōu)秀人才，就必須進(jìn)行投資，這種投資就體現(xiàn)為人力資源成本。人力資源的投入和產(chǎn)出，體現(xiàn)出人力資源管理的效益，投入越少，產(chǎn)出越多，則效益越高，這是人力資源管理的核心所在。

人力資源成本指為取得人力資源所帶來的預(yù)期收益或服務(wù)所付出的代價(jià)，人力資源直接成本加上進(jìn)行人事管理職能活動(dòng)而發(fā)生行政管理費(fèi)用的間接成本，構(gòu)成人力資產(chǎn)總成本。

（一）直接成本的構(gòu)成1、人力資源的取得成本。具體包括以下幾項(xiàng):(1)招募成本,它是為吸引和確定企業(yè)所需人力資源而發(fā)生的費(fèi)用,包括對企業(yè)內(nèi)外的廣告宣傳費(fèi)用。(2)選擇成本,是企業(yè)為選擇合格的職工而發(fā)生的費(fèi)用。(3)錄用成本,是企業(yè)為取得已確定聘任職工的合法使用權(quán)而產(chǎn)生的費(fèi)用。(4)安置成本,是企業(yè)將被錄用的職工安排在確定工作崗位上的各種費(fèi)用。

2、人力資源的開發(fā)成本。具體包括以下幾項(xiàng):(1)上崗前教育成本,是企業(yè)對上崗前的新職工在思想政治、規(guī)章制度、基本知識、基本技能等基本方面進(jìn)行教育所發(fā)生的費(fèi)用。(2)崗位培訓(xùn)成本,是企業(yè)為使職工達(dá)到崗位要求對其進(jìn)行培訓(xùn)而發(fā)生的費(fèi)用。(3)脫產(chǎn)培訓(xùn)成本,是企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)加工作的需要,允許職工脫離工作崗位接受短期(一年內(nèi))或長期(一年以上)的培訓(xùn)而發(fā)生的成本,其目的是為企業(yè)培養(yǎng)高層次的管理人員或?qū)ｉT的技術(shù)人員。

3、人力資源的使用成本。具體包括以下幾項(xiàng):(1)維持成本,是保證人力

資源維持其勞動(dòng)力生產(chǎn)和再生產(chǎn)所需的費(fèi)用。(2)獎(jiǎng)勵(lì)成本,是為激勵(lì)企業(yè)職工,使人力資源發(fā)揮更大作用,對其超額勞動(dòng)或其他特別貢獻(xiàn)所支付的獎(jiǎng)金。(3)調(diào)

劑成本,是調(diào)劑職工的工作與生活節(jié)奏,使其消除疲勞而發(fā)揮更大的作用,滿足職

工必要的需求,穩(wěn)定職工隊(duì)伍,并吸引外部人員進(jìn)入企業(yè)工作而發(fā)生的費(fèi)用。

4、人力資源保險(xiǎn)成本。人力資源保障成本是保障人力資源在暫時(shí)或長期喪

失使用價(jià)值時(shí)的生存權(quán)而必須支付的費(fèi)用。具體包括以下幾項(xiàng):(1)健康事故保

障成本,是企業(yè)承擔(dān)的職工因工作以外的原因引起的健康欠佳不能堅(jiān)持工作而需

給予的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償費(fèi)用。(2)勞動(dòng)事故保障成本,是企業(yè)承擔(dān)的職工因工傷事故應(yīng)

給予的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償費(fèi)用。(3)退休養(yǎng)老保障成本,是社會、企業(yè)及職工個(gè)人承擔(dān)的保

證退休人員老有所養(yǎng)和酬謝其辛勤勞動(dòng)而給于的退休金和其它費(fèi)用。(4)失業(yè)保

障成本,是企業(yè)對有工作能力但因客觀原因造成暫時(shí)失去工作的職工給于的補(bǔ)償

費(fèi)用。

（二）間接成本的構(gòu)成1、人力資源的離職成本。包括以下幾項(xiàng):(1)離職補(bǔ)償成本,是企業(yè)辭退

職工或職工自動(dòng)辭職時(shí),企業(yè)所應(yīng)補(bǔ)給職工的費(fèi)用。(2)離職前低效成本,是職工

即將離開企業(yè)而造成的工作或生產(chǎn)低效率損失費(fèi)用。(3)空職成本,是職工離職后

職位空缺的損失費(fèi)用。

2、決策損失成本,主要指機(jī)會成本,即當(dāng)我們決定做一件事情時(shí)就必須放棄

做另外一件事情,這樣放棄的另一件事情所帶來的利益就是我們的損失。

3、工作業(yè)績低下成本,由于組織結(jié)構(gòu)不合理造成的企業(yè)冗員,員工對企業(yè)的認(rèn)同感不夠,工作的積極性不高,造成勞動(dòng)生產(chǎn)率下降和工作業(yè)績低下所帶來的損失。

二、人力資源成本管理的提出背景

首先，以信息技術(shù)為主導(dǎo)的高新技術(shù)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的應(yīng)用，人類進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識在造就企業(yè)競爭優(yōu)勢方面的決定性作用日漸顯現(xiàn)。

企業(yè)競爭的焦點(diǎn)從對自然資源和現(xiàn)實(shí)資本的獲得，轉(zhuǎn)向獲取各種知識和智力創(chuàng)新

成果，競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置，企業(yè)的生存與發(fā)展

越來越取決于能否建立一支真正高素質(zhì)的知識團(tuán)隊(duì)。這就要求企業(yè)擁有不斷更新

產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)秀人才，以及創(chuàng)新、多能、靈敏的員工隊(duì)伍，人力資源作為企業(yè)

資源的戰(zhàn)略重要性明顯地突出。

其次，全球競爭時(shí)代的來臨，競爭進(jìn)入了新的前沿，由大規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)向大

規(guī)模定制，產(chǎn)品生命周期和開發(fā)周期日益縮短，競爭進(jìn)一步深化。一方面，為了

擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功，必須依靠甄選和留

住能夠適應(yīng)市場需求的創(chuàng)新員工。另一方面，跨國經(jīng)營面對的跨文化管理，需要

做出一系列重要的人力資源決策，例如應(yīng)當(dāng)在多大程度上從本部派遣人員到國

外，在多大程度上實(shí)施員工的本地化?如何管理多樣化的員工隊(duì)伍，怎樣才能吸

引、維系、激勵(lì)優(yōu)秀人才?這對企業(yè)的人力資源成本管理工作提出了新的挑戰(zhàn)。

第三，人的需求與價(jià)值觀趨向多元化，對人的管理變得更復(fù)雜。這使企業(yè)

高層經(jīng)營管理者認(rèn)識到，追求成功最關(guān)鍵的不在于調(diào)整戰(zhàn)略或重整組織，而在于

改變員工的行為。大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始意識到，企業(yè)業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，如產(chǎn)

品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等，都離不開人的參與，員工的素質(zhì)與士氣成為企

業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。為此，必須把人力資源成本管理作為一項(xiàng)戰(zhàn)略職能來看待，進(jìn)行戰(zhàn)略性的人力資源成本管理。從這種意義上講，一個(gè)企業(yè)中人力資源成本管理的有效性，已經(jīng)成為了促進(jìn)企業(yè)保持生機(jī)和活力的戰(zhàn)略性因素。

三．人力資源獲取方式成本分析

人力資源主要來源于兩個(gè)途徑：一是社會招聘；二是組織內(nèi)部培訓(xùn)。人力資源是從外部招聘還是從內(nèi)部培養(yǎng)，要從人力資本成本與收益的角度來分析。人力資源的獲取是指根據(jù)組織戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求，通過各種渠道識別、選取、發(fā)掘有價(jià)值的員工的過程。我們在這里稱通過招聘引進(jìn)高質(zhì)量的人才為人力資源的取得；把為獲得高質(zhì)量的人才對現(xiàn)有人力資源的培訓(xùn)稱人力資源的開發(fā)。人力資源的兩種獲取方式也是人力資本擴(kuò)張的集約方法，即在較少的人力資本載體上依靠對他們的教育和培訓(xùn)，或者引進(jìn)高質(zhì)量人才擴(kuò)充人才資本。把人力資本的成本收益分析理論運(yùn)用到人力資源兩種獲取方式的分析中同樣適用。

(一)人力資源取得和開發(fā)的成本收益分析

1．人力資源取得的成本構(gòu)成(1)引進(jìn)高質(zhì)量人才所支付的直接成本。如招聘成本、選拔成本、廣告費(fèi)、差旅費(fèi)等等。(2)支付給己被錄取員工的薪金，即支付該人才的人力資本投資的成本。(3)附加成本。對由未被錄用人員引起的成本開支也應(yīng)算為實(shí)際錄用員工的取得成本。這一部分是不能忽視的，用人單位不可能錄取所有來應(yīng)聘的求職者，對于大多數(shù)未被錄取的求職者所發(fā)生的成本也應(yīng)計(jì)算到對實(shí)際錄用人員的取得成本中來。

2．人力資源開發(fā)的成本構(gòu)成。(1)直接成本。給在職員工培訓(xùn)所花費(fèi)的成本。如培訓(xùn)費(fèi)、場地費(fèi)等(2)機(jī)會成本。指員工參加培訓(xùn)而放棄正常工作給企業(yè)帶來的損失。(3)虛擬成本。當(dāng)員工經(jīng)過培訓(xùn)后確實(shí)能夠勝任某崗位時(shí)，組織面臨對該員工現(xiàn)有薪金的調(diào)整．那么薪金的差額也應(yīng)算為對該員工培訓(xùn)整個(gè)過程中的成本之一。這部分成本不一定存在，因?yàn)榕嘤?xùn)后的員工不一定是組織所需要的，所以稱這部分成本為虛擬成本。

(二)人力資源取得和開發(fā)成本收益對比。

如果戰(zhàn)略規(guī)劃以節(jié)約成本為現(xiàn)階段主要的日標(biāo)，組織應(yīng)該優(yōu)先考慮節(jié)約成本的方式獲取人才，相反如果戰(zhàn)略規(guī)劃是以提高收益為現(xiàn)階段主要目標(biāo)時(shí)，那么組織就應(yīng)該優(yōu)先考慮提高收益的方式獲取合適的人才。

四．人力資源成本分析

（一）人力資源成本效益分析

人力資源成本效益分析是對人力資源成本或人力資源投資進(jìn)行效益分析，包括歷史的成本效益分析和未來的投資效益分析。歷史成本效益分析主要是將人力資源成本的有關(guān)數(shù)據(jù)和人力資源價(jià)值的有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析，考察其效益。未來的投資效益分析主要是將預(yù)測的成本作為人力資源投資項(xiàng)目通過靜態(tài)或動(dòng)態(tài)的分析方法，結(jié)合未來的收益考察投資的可行性，是人力資源成本決策的主要依據(jù)。人力資源成本效益分析的基本思路是先準(zhǔn)確估算出投資方案的現(xiàn)金流出量，確定資本成本的一般水平。然后，確定投資方案的收入現(xiàn)值，最后通過收入現(xiàn)值和所需投資支出的比較，來評價(jià)投資收益。

（二）建立人力資源成本責(zé)任中心

應(yīng)使人力資源管理部門成為一個(gè)責(zé)任中心，把其為企業(yè)各職能部門及各生產(chǎn)單位提供的人力資源的貢獻(xiàn)情況與各項(xiàng)人力資源成本的發(fā)生情況相配比，來考察人力資源管理部門的業(yè)績情況。

（三）建立人力資源成本預(yù)算管理制度

重點(diǎn)不是在預(yù)算指標(biāo)，而是在人力資源配置及成本的花費(fèi)是否合理、工作質(zhì)量和

效率是否在成本節(jié)約的情況下有所下降，預(yù)算執(zhí)行情況的分析周期越短，信息反饋的速度越快，對成本的控制效果的正面影響越大。人力資源是推動(dòng)國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展，創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的實(shí)質(zhì)作用的腦力勞動(dòng)者和體力勞動(dòng)者的能力，及其群體的數(shù)量、質(zhì)量的總和。在企業(yè)的高速、跨越發(fā)展中企業(yè)決策者不能不考慮人力資源這種稀缺性資源，因?yàn)樗娜〉?、開發(fā)和使用都需要付出很大的代價(jià)，特別是隨著社會的發(fā)展、技術(shù)和管理的進(jìn)步，各組織競爭的焦點(diǎn)逐漸集中在人才的競爭上，誰擁有優(yōu)秀的人才，誰就能夠在競爭中獲勝。

四．人力資源獲取的成本控制

1．人力資源成本控制的一般模式。要對人力資源成本加以有效控制，就必須采取有效措施，降低人員的流動(dòng)率，設(shè)計(jì)合理的人員工資報(bào)酬，搞好人員招聘和培訓(xùn)，以節(jié)省成本支出。具體辦法，一是要確立人力資源的成本控制觀念。二是建立人力資源成本預(yù)算制度。三是防止人才高聘低用。

2．人力資源獲取成本控制的途徑。一是降低招募成本。招募成本是為吸引和確定單位所需人力資源而產(chǎn)生的費(fèi)用。二是選擇成本。選擇成本是為選擇合理的人才而發(fā)生的費(fèi)用包括選拔環(huán)節(jié)。三是錄用成本。錄用成本是用人單位為取得已確保聘用人才的合法使用權(quán)而發(fā)生的費(fèi)用。四是安置成本。安置成本包括確定工作崗位、提供工作條件、提供生活保障等費(fèi)用。

五．人力資源成本管理的作用

1、人力資源成本最佳狀態(tài)“人崗匹配”

要求企業(yè)建立相應(yīng)的管理制度來規(guī)范用工的行為,保證用工的質(zhì)量,達(dá)到人崗匹配,如一些公司進(jìn)行的崗位劃分,優(yōu)化崗位設(shè)置,制定崗位規(guī)范,做到崗位職責(zé)、工作關(guān)系、工作內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)清晰明確,優(yōu)化人力資源配置,做到人崗匹配,提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。

2、調(diào)整現(xiàn)有的勞動(dòng)組織結(jié)構(gòu),構(gòu)建了精干高效的組織結(jié)構(gòu),改善了機(jī)構(gòu)的重疊性和無效性。同時(shí)明確規(guī)定每一個(gè)部門的職能,規(guī)定實(shí)現(xiàn)這些職位能必須設(shè)立的崗位,規(guī)定每一個(gè)崗位應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任;并且部門之間、崗位之間必須銜接,從而形成整個(gè)組織合理的業(yè)務(wù)流程,提高了工作效率。通過這樣一來的機(jī)構(gòu)調(diào)整,最大限度地減少員工之間的能量的內(nèi)耗,充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,在有效降低了人力資源成本的支出同時(shí)也優(yōu)化了勞動(dòng)組織結(jié)構(gòu)。

3、相對穩(wěn)定的員工隊(duì)伍。

一般員工的流動(dòng)不會給企業(yè)帶來多大的影響,最可怕的是人才出現(xiàn)異常流失,不僅會帶走技術(shù)、市場及其他資源,甚至也影響到其他員工的士氣和整個(gè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的靈活性。因此,針對這一現(xiàn)象,就要建立相應(yīng)的管理制度和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制,保證了人才隊(duì)伍的相對穩(wěn)定。

4、提升員工素質(zhì)。要提高企業(yè)員工的素質(zhì),調(diào)動(dòng)其能動(dòng)性,企業(yè)的培訓(xùn)是關(guān)鍵因素。因?yàn)樵谥R經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識成為促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的重要因素。

六．人力資源成本管理對我國企業(yè)的啟示

人力資源成本管理的思想和方法在我國當(dāng)前企業(yè)管理實(shí)踐中的運(yùn)用幾乎是空白。為了使我國的成本管理實(shí)踐在現(xiàn)有成效的基礎(chǔ)上再上一個(gè)臺階，以應(yīng)對當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化條件下的激烈競爭局面，企業(yè)應(yīng)推行戰(zhàn)略人力資源成本管理，引進(jìn)、吸收和創(chuàng)新戰(zhàn)略人力資源成本管理的方法。

(一)更新觀念采取適當(dāng)?shù)姆椒ㄅc途徑，全面導(dǎo)入戰(zhàn)略人力資源成本管理觀念企業(yè)可通過咨詢、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、宣傳等各種途徑使全體員工認(rèn)識到人力資源成本管理的重要性，強(qiáng)化成本觀念與成本意識，這是人力資源成本管理發(fā)揮作用的前提。而我國大部分企業(yè)在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務(wù)性的人力資源管理階段，這些企業(yè)認(rèn)為人力資源是成本，企業(yè)并設(shè)有區(qū)分哪些是戰(zhàn)略人力資源成本，哪些是非戰(zhàn)略人力資源成本，僅憑個(gè)別決策者的主觀判斷去制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，那么企業(yè)發(fā)展出這樣或那樣的問題在所難免。，我國企業(yè)最重要的任務(wù)是更新觀念，確立人力資源成本管理思想。只有確立了指導(dǎo)思想，才有可能用思想指導(dǎo)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理實(shí)踐，才有可能提高企業(yè)的績效，取得企業(yè)競爭優(yōu)勢。

(二)采用戰(zhàn)略人力資源成本管理應(yīng)采取消化、吸收、利用、改進(jìn)創(chuàng)新、再總結(jié)、再利用的策略。任何一項(xiàng)管理實(shí)踐或管理理論均是在一定的情景和環(huán)境背景下產(chǎn)生的。那么采用戰(zhàn)略人力資源成本管理理論時(shí)應(yīng)消化吸收其理論，弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作，結(jié)合企業(yè)實(shí)際利用過程中出現(xiàn)的問題，及時(shí)采取解決措施。當(dāng)然重要的是要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以利于企業(yè)以后的管理實(shí)踐。

(三)我國企業(yè)對戰(zhàn)略人力資源成本管理的重視和行動(dòng)勢在必行，關(guān)鍵是盡快采取具體措施，落實(shí)戰(zhàn)略人力資源成本管理。一是引進(jìn)先進(jìn)的信息技術(shù)，改進(jìn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，獲得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息技術(shù)和組織保證。信息技術(shù)一方面使戰(zhàn)略人力資源成本管理的：療法運(yùn)用得更充分、更有效，如由于信息技術(shù)的使用，可使價(jià)值鏈分析的各種活動(dòng)之間的聯(lián)系，突破地域、人員和信息的限制而得到充分挖掘和運(yùn)用；另一方面只有利用先進(jìn)的信息技術(shù)才能對戰(zhàn)略人力資源成本管理所需的大量信息隨時(shí)進(jìn)行分析和處理。另外，企業(yè)應(yīng)順應(yīng)組織形式扁平化的趨勢，注重溝通和合作，并以有效的激勵(lì)機(jī)制為基礎(chǔ)來進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織設(shè)計(jì)，組建動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以使涉及到各部門和人員的戰(zhàn)略人力資源成本管理得以協(xié)調(diào)、有效地進(jìn)行。二是完善會計(jì)信息系統(tǒng)，取得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息支持 戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現(xiàn)行的人力資源財(cái)務(wù)會計(jì)信息，也不同于現(xiàn)有的人力資源管理會計(jì)信息。由于戰(zhàn)略人力資源成本管理涉及面廣，所需信息量大，且須隨時(shí)進(jìn)行分析和處理，這就要求企業(yè)應(yīng)依靠先進(jìn)的信息技術(shù)，建立起一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化交互式的、超企業(yè)邊界的會計(jì)信息系統(tǒng)。三是提高企業(yè)人力資源管理者的素質(zhì)。戰(zhàn)略人力資源成本管理過程中，人力資源部門扮演更多的是戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略合作伙伴的角色。這些無疑對企業(yè)人力資源管理者提出了更高的要求。企業(yè)人力資源管理者應(yīng)適時(shí)、及時(shí)地利用培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等方式提高自身素質(zhì)以跟上企業(yè)經(jīng)營管理的需要。

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第三篇：酒店人力資源戰(zhàn)略管理論文

酒店人力資源戰(zhàn)略管理

摘要：

作為旅游業(yè)的四大支柱之一，酒店是旅游者補(bǔ)充能量的重要基礎(chǔ)設(shè)施，具有人力資源密集的特點(diǎn)，其服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量直接與員工的工作狀況相關(guān)，因而，酒店人力資源管理和開發(fā)顯得尤為重要。本文分析了北京唯實(shí)國際文化交流中心人力資源管理的現(xiàn)狀，提出酒店人才引進(jìn)和培養(yǎng)、酒店人性化管理的對策。

關(guān)鍵詞:人力資源戰(zhàn) 性別學(xué)歷培訓(xùn)員工流動(dòng)考核管理提升機(jī)制人才引進(jìn)與培養(yǎng)人性化以人為本展望

一、酒店人力資源現(xiàn)狀分析

1、性別與學(xué)歷結(jié)構(gòu)

女性占59%，男性占41%.員工隊(duì)伍中高中或中專學(xué)歷所占比例最高為28%，其次是大大專占11%，初中居于第三占18%，本科占9%，研究生最少。在經(jīng)理層等中高層管理人員中具有大專學(xué)歷者居于第一，占31%，其次是本科、中專、初中、研究生。整個(gè)中層高級管理層以高學(xué)歷男性居多。

我的實(shí)習(xí)單位是北京唯實(shí)國際文化交流中心,酒店員工性別多為女，學(xué)歷結(jié)構(gòu)以大專，本科為主。

2、培訓(xùn)

培訓(xùn)形式主要以自訓(xùn)為主，占所有形式的83%，通過院校培訓(xùn)的占6%，參加政府或旅游行政部門培訓(xùn)的占5%，到國外培訓(xùn)的占0.13%。其中就培訓(xùn)內(nèi)容而言，外語培訓(xùn)占31%，管理知識和服務(wù)技能培訓(xùn)占55%。培訓(xùn)周期為美男2次，但每次培訓(xùn)時(shí)間較短，培訓(xùn)支出費(fèi)用占飯店利潤比例平均為0.1%

在唯實(shí)國際文化交流中心，采用主管級人員對新進(jìn)員工進(jìn)行培訓(xùn)。

2、員工流動(dòng)狀況

酒店的員工隊(duì)伍穩(wěn)定性普遍較差，一方面下層服務(wù)性員工流動(dòng)過于頻繁，另一方面中國高層管理員工和技術(shù)人才不正常流動(dòng)。一線服務(wù)層員工流動(dòng)最為頻繁，由于這部分員工目前缺口很大，價(jià)值其唉飯店中的經(jīng)濟(jì)待遇低、勞動(dòng)強(qiáng)度高，倒是熟練員工頻繁流動(dòng)。

在實(shí)習(xí)單位內(nèi)深入了解后，該單位普通員工多來自各院校實(shí)習(xí)，主要單位員工來自招聘，基層員工流動(dòng)較大，管理層員工流動(dòng)較小。

3、考核管理與提升機(jī)制

員工的報(bào)酬一般采用基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，但隨著飯店的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對核心員工來說，報(bào)酬不僅是一種謀生手段，更是一種自我滿足和自尊的需要。

單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求。

實(shí)習(xí)單位考核采用打卡制，但是提升機(jī)制不明顯，基層員工提升難度較大，一般為中層及以上員工離職后，由基層員工替補(bǔ)。

二、酒店人才引進(jìn)與培養(yǎng)

在補(bǔ)充人才空缺方面，一方面在相關(guān)網(wǎng)絡(luò)發(fā)布招聘信息，引進(jìn)高層管理人才，直接帶來新的管理理念和模式，提高我們的管理水平，直接帶來經(jīng)濟(jì)效益。另一方面，還可以從校企合作入手，一酒店高等職業(yè)教育學(xué)校作為酒店人力資源的儲備和培訓(xùn)基地。酒店方積極參與到學(xué)校的教育目標(biāo)和教學(xué)計(jì)劃中，實(shí)現(xiàn)對人才培養(yǎng)方向的頂點(diǎn)定向，培養(yǎng)自己的實(shí)用人才。

酒店不僅要從外部引進(jìn)人才，也要重視內(nèi)部員工的培養(yǎng)發(fā)展。制定完善的培訓(xùn)考核計(jì)劃，不折不扣的完成計(jì)劃。人力資源培訓(xùn)的全過程應(yīng)當(dāng)包括需求分析、計(jì)劃制定、項(xiàng)目實(shí)施、效果評估四個(gè)階段，如果缺漏效果評估階段，員工在培訓(xùn)中學(xué)到了新知識、學(xué)會了新技能，但沒有在本職工作中學(xué)以致用，不能達(dá)到改進(jìn)工作行為、提升工作績效的效果，這樣的培訓(xùn)看上去功德圓滿、細(xì)思量就覺得沒有實(shí)際意義。培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后對其效果不作評估，或只作簡單的評估，或雖作認(rèn)真的評估但未把結(jié)果納入績效考評范圍，這些現(xiàn)象在酒店行業(yè)都不鮮見。配置充足而適用的人力資源、保有適量而有序的人才儲備是企業(yè)長期發(fā)展的先決條件之一，而人力資源培訓(xùn)是配置人力資源、保有人才儲備所不可或缺的。但有很多酒店只是維持最低限度的培訓(xùn)，在效益滑坡時(shí)則培訓(xùn)更少或者干脆不培訓(xùn)。這些酒店的決策者認(rèn)為：與其把資金和時(shí)間耗費(fèi)在頭緒多、見效慢的人力資源培訓(xùn)上，不如投入到預(yù)期能顯著改善業(yè)績的經(jīng)營管理項(xiàng)目中。在此類培訓(xùn)思路的制約下，能持續(xù)提升員工勝任能力）的培訓(xùn)少而又少，這些酒店的發(fā)展進(jìn)程就難免因遇到人力資源“瓶頸”、人才儲備“斷層”而受阻。

酒店應(yīng)儲備各個(gè)部門骨干人員，并采用激勵(lì)的方式，讓員工對酒店產(chǎn)生歸屬感，同時(shí)實(shí)習(xí)生比例應(yīng)當(dāng)有所下降。

三、酒店人力資源人性化管理

酒店不僅要從外部解決酒店人力資源的問題，也要從酒店內(nèi)部匯聚人心，注重酒店人性化管理，重視研究員工的心里需求，建立“以人為本”的人力資源管理制度。

人力資源管理，顧名思義就是對企業(yè)中“人”的管理。具體地講，人力資源管理就是企業(yè)通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵(lì)、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高工作效率。最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。其最終目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從“人”和“事”的角度講，是要達(dá)成“人”與“事”、“人”與“人”的和諧，這種和諧會帶來工作效率的提高，從而達(dá)成企業(yè)利益最大化。

以人為本的人力資源管理制度是指酒店創(chuàng)造一種制度環(huán)境，使每一位員工能夠最大限度的發(fā)揮他的作用和實(shí)現(xiàn)他的價(jià)值，而他的作用的發(fā)揮和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)又和酒店的目標(biāo)相一致。一旦員工與酒店之間不能達(dá)到目標(biāo)共識、酒店又有很好的出口，允許員工流動(dòng)到更能發(fā)揮作用的地方去。每一個(gè)酒店都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，要吸納合適的人才，不一定是最好的，一定要是最合適的，只有組織和個(gè)人相匹配，才是雙贏的。好的制度要有好的入口和出口，入口保證來的人認(rèn)同酒店的發(fā)展，能為酒店的發(fā)展貢獻(xiàn)力量；出口保證不適合的人才順利流出，尋找更適合的發(fā)展空間。

以人為本”的人力資源管理制度還要求酒店從制度上為員工創(chuàng)新提供保障，鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新精神有利于增強(qiáng)酒店的凝聚酒店在實(shí)踐中要真正做到“以人為本”，必須在研究員工的心理需求基礎(chǔ)上制定并實(shí)施人力資源管理制度。要適時(shí)地了解員工的心理需求，酒店領(lǐng)導(dǎo)者與酒店員工之間的有效溝通是很重要的。另外，員工建議制與員工參與制是較為有效的溝通方式并具有較大的激勵(lì)作用。酒店如果讓員工及時(shí)了解組織運(yùn)行狀況，鼓勵(lì)他們積極參與管理，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要，必能增加員工責(zé)任感，提高員工士氣。力。員工通過創(chuàng)新滿足了自己發(fā)揮才能的需要，又為酒店和自己帶來更大的財(cái)富，就更容易完全融于酒店之中。

酒店在對待實(shí)習(xí)生的態(tài)度與正式工態(tài)度無區(qū)別，容易造成基層員工與管理層的沖撞，在員工對待管理層方面，多數(shù)對管理層有負(fù)面評價(jià)，酒店應(yīng)加強(qiáng)人文關(guān)懷以及管理方式。

四、酒店人力資源展望

人力資源是企業(yè)的明天，同時(shí)企業(yè)的明天卻不僅僅是人力資源，而是社會效益與企業(yè)效益、員工效益的結(jié)合。今天我們還不把人力資源當(dāng)做企業(yè)的明天來抓，不把更多的人性的因素考慮進(jìn)去，還停留在就的固有的傳統(tǒng)觀念中，沒有這樣高度的企業(yè)，必然會為市場所淘汰。

管理大師彼得·德魯克曾說過：“員工是資產(chǎn)和資源，而不是成本和費(fèi)用?！比诵曰芾淼暮诵木褪菄@怎樣充分利用“人”這一核心資源展開的，它意味著企業(yè)的一切管理活動(dòng)都圍繞怎樣識人、選人、用人、育人、留人而展開。我國的酒店業(yè)在人力資源管理過程中，可以充分思考并學(xué)習(xí)國外酒店所實(shí)施的人性化管理的細(xì)節(jié)方法，可以避免多走彎路。在未來激烈的人才競爭中，只有真正實(shí)現(xiàn)了人性化管理的酒店才能取勝，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

第四篇：企業(yè)人力資源成本控制研究

企業(yè)人力資源成本控制研究

2012-10-10 8:47 劉 皓 【大 中 小】【打印】【我要糾錯(cuò)】

摘要：企業(yè)的發(fā)展離不開高素質(zhì)人才的支撐，人才戰(zhàn)略的實(shí)施當(dāng)然也會引起成本的攀升。如何有效地控制人力成本，是人力資源管理的重要內(nèi)容，是事關(guān)效率與公平的問題。文章從人力資源成本概述出發(fā)，闡述企業(yè)人力資源成本控制中存在的問題并提出有效控制企業(yè)人力資源成本的方法。關(guān)鍵詞：人力資源；成本控制；具體措施

21世紀(jì)，隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭越來越激烈，尤其是人類社會開始向知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)之間的人力資源競爭更為劇烈。有效的人力資源管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展與成功的關(guān)鍵。因此，國內(nèi)企業(yè)用于人力資源方面的資金越來越多，但資金使用的效益不高，數(shù)額龐大的人力資源管理成本與有限的利潤形成了顯明的對比，它已成為現(xiàn)代企業(yè)快速發(fā)展的一大障礙。降低人力資源成本對國內(nèi)許多企業(yè)具有十分重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

一、人力資源成本的含義及構(gòu)成人力資源成本有廣義和狹義的區(qū)別，廣義的人力資源成本，包括勞動(dòng)力受雇前成本和勞動(dòng)力受雇后成本；狹義的人力資源成本是企業(yè)支付給勞動(dòng)者的工資費(fèi)用，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所支付的各種人工費(fèi)用的總和。

當(dāng)前，企業(yè)人力資源成本主要由取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本組成。一是取得成本，即在整個(gè)招聘、選取、錄用、安置過程中所發(fā)生的費(fèi)用。二是使用成本，即公司在使用職工過程中發(fā)生的成本。包括維持費(fèi)、激勵(lì)成本、交換成本等。三是開發(fā)成本，即企業(yè)為了提高管理能力、生產(chǎn)經(jīng)營能力和技術(shù)水平，對職工進(jìn)行的崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、能力培訓(xùn)等所發(fā)生的費(fèi)用。四是離職成本，即由于員工離開企業(yè)而產(chǎn)生的成本，包括離職補(bǔ)償成本、離職前低效成本等。

二、人力資源管理成本管理過程中存在的問題

第一，招聘機(jī)制不合理導(dǎo)致的聘用成本上升。人才競爭是新時(shí)代企業(yè)競爭的重要因素，招聘到優(yōu)秀的、合適的員工是企業(yè)人力資源管理工作者夢寐以求的。企業(yè)在人才招聘中招聘機(jī)制不合理也可能使得企業(yè)的人力資源取得成本上升。很多企業(yè)特別是中小企業(yè)常常憑借人際關(guān)系，而不是根據(jù)專業(yè)知識和技術(shù)技能進(jìn)行人員招聘。企業(yè)中論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，沒有專業(yè)才能的人占據(jù)管理崗位，一些優(yōu)秀人才無法發(fā)揮專長，使得工作的整體效率下降，從而導(dǎo)致人力資源成本相對上升。同時(shí)，這些優(yōu)秀員工潛能得不到發(fā)揮，也看不到職業(yè)發(fā)展的前景，所以優(yōu)秀員工大量離職，從而加劇了企業(yè)的人力資源離職成本。

第二，企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)管理制度不合理使得使用成本上升。人力資源的使用成本主要是直接支付給員工的工資。企業(yè)如果不能給員工支付合理報(bào)酬，員工的工作積極性會受到影響，從而影響企業(yè)的正常運(yùn)行。有些企業(yè)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)及過程不合理，科學(xué)評估系統(tǒng)異常缺乏。大多數(shù)企業(yè)的考核機(jī)制表現(xiàn)為高度集中的方式。而企業(yè)的薪酬制度也偏重傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì)，忽視非物質(zhì)激勵(lì)，這樣的薪酬制度對于一些具有成就需要的員工能起到的激勵(lì)作用有限，造成企業(yè)人力資源的浪費(fèi)和成本的相對增加。

第三，員工培訓(xùn)機(jī)制不健全導(dǎo)致開發(fā)成本的上升。一方面，目前國內(nèi)的許多企業(yè)內(nèi)部并沒有建立專門的培訓(xùn)體系，對員工的培訓(xùn)行為基本上都是委托外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行，這些行為都存在短期性。而且許多企業(yè)將員工的培訓(xùn)資金作為一種費(fèi)用，而不是作為一種投資看待，因此在資金的安排使用中，用于員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)很少。委托外部機(jī)構(gòu)所進(jìn)行的員工培訓(xùn)很難根據(jù)員工的需求提供個(gè)性化的服務(wù)，因此這部分培訓(xùn)費(fèi)用實(shí)際使用的效益較低，導(dǎo)致人力資源培訓(xùn)成本的相對上升。另一方面，有一些企業(yè)在內(nèi)部設(shè)有培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，但在對員工培訓(xùn)過程中注重對高管人員的培訓(xùn)，而忽略了基層員工的需求，因此出現(xiàn)管理者決策效率高，但基層員工因?yàn)榧寄懿蛔愕纫蛩貓?zhí)行效率低的狀況，從而導(dǎo)致人力資源成本的相對上升。

第四，忽視企業(yè)員工的流動(dòng)率導(dǎo)致離職成本上升。企業(yè)員工離職分為兩種，員工自愿離職；員工非自愿離職，不論是哪種離職方式，企業(yè)都要為此付出成本。經(jīng)過研究顯示，員工離職率如果超過10%，特別是企業(yè)，非自愿離職情況增加時(shí)，則會對企業(yè)帶來不利影響。首先，員工在離職前，工作效率會毫無疑問地降低，或者缺勤增加，或者工作量減少。其次，對于離職的員工，企業(yè)要支付離職的工資，失業(yè)的工資。如果管理者對離職處理不當(dāng)而導(dǎo)致員工的訴訟，還會導(dǎo)致相應(yīng)地訴訟費(fèi)用。然后，職位的空缺會導(dǎo)致一系列的問題，例如可能喪失銷售的機(jī)會和潛在的客戶，可能支付其他加班人員的工資，這些問題都需要企業(yè)付出空缺成本。

三、企業(yè)人力資源成本控制的措施

（一）取得成本的控制措施

對員工的招聘、選拔其實(shí)是為企業(yè)的未來發(fā)展提供人才儲備，因此在進(jìn)行招聘時(shí)應(yīng)考慮企業(yè)制訂的未來發(fā)展戰(zhàn)略，不應(yīng)該為了追求低成本而降低對應(yīng)聘人員的要求。對取得成本的控制應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：

第一，做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃。任何企業(yè)的員工招聘行為都應(yīng)該是有計(jì)劃、有目的的。企業(yè)要想降低人力資源取得成本，就應(yīng)該做好人力資源規(guī)劃。企業(yè)首先要做好工作分析，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，對設(shè)計(jì)的每個(gè)職位都應(yīng)該詳細(xì)說明工作內(nèi)容、權(quán)力和責(zé)任、任職條件等，人力資源部門在招聘前，就可以根據(jù)崗位說明書的要求明確所要招聘人員的條件，在甄選中就可以找到適合的人選，避免發(fā)生其他費(fèi)用。其次，人力資源管理部門要根據(jù)企業(yè)所處的生命周期，確定各個(gè)階段的人力資源需求狀況，做好各階段的招聘計(jì)劃，以確保員工招聘工作有條不紊地進(jìn)行。

第二，選擇合適的招聘隊(duì)伍。招聘人員素質(zhì)的高低直接影響到所聘用人員的質(zhì)量。招聘人員首先要對企業(yè)的業(yè)務(wù)相當(dāng)熟悉，在招聘前清楚地知道企業(yè)所需要的人員類型，而且在招聘過程中要做到無私，這樣才能在最短時(shí)間內(nèi)招聘到合適的人才，從而降低企業(yè)人才的甄選費(fèi)用。

第三，選擇合適的招聘渠道。企業(yè)進(jìn)行招聘有多種招聘渠道供選擇，比如：網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭公司、校園招聘等等。不同的招聘渠道在招聘信息的發(fā)布成本上存在較大差異，企業(yè)可以通過削減搜索費(fèi)用和尋求合作，參加免費(fèi)的人才招聘會，利用網(wǎng)站、論壇、博客等渠道發(fā)布免費(fèi)招聘信息。企業(yè)在選擇招聘渠道時(shí)同時(shí)也要考慮企業(yè)所要招聘的崗位、時(shí)間等，不能一味地要求降低成本。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同職位的任職要求、不同階段對人才層次的需求來選擇并開辟多種不同的招聘渠道。

（二）使用成本的控制措施

企業(yè)人力資源的使用成本主要是企業(yè)支付給員工的報(bào)酬，而報(bào)酬則是一般員工在工作過程中相當(dāng)關(guān)注的內(nèi)容，如果報(bào)酬減少，則會造成員工的工作積極性下降，生產(chǎn)效率就會受到直接影響。所以，企業(yè)要想

降低使用成本，提高這部分資金的使用效率，就可以通過有效激勵(lì)來提高員工工作積極性，以此來提高人力資源使用成本的投入產(chǎn)出比。

第一，設(shè)計(jì)合理的薪酬制度。根據(jù)復(fù)雜人假設(shè)，同一個(gè)人在不同時(shí)期的需求是不同的，不同的人需求也有很大差異，所以企業(yè)的同一種薪酬制度對不同員工的激勵(lì)作用的大小是不同的。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的外在薪酬體系都采取“底薪+獎(jiǎng)金+各項(xiàng)福利”的模式，也可以看成是“基本薪酬十可變薪酬”的模式。基本薪酬根據(jù)各職位的工作強(qiáng)度、職責(zé)的大小確定，可變薪酬可以根據(jù)企業(yè)員工的特點(diǎn)及需求來設(shè)計(jì)，這樣就能夠提高員工的滿意度，充分發(fā)揮薪酬制度的激勵(lì)作用。

第二，建立科學(xué)公正的績效考評制度。企業(yè)的績效考評制度應(yīng)該盡量追求客觀、公平。首先，企業(yè)對員工的績效考評應(yīng)該是全方位、多角度的；其次，管理人員在績效考評的過程中，要與員工保持持續(xù)溝通，針對企業(yè)設(shè)立的績效考核標(biāo)準(zhǔn)、員工工作中的表現(xiàn)等進(jìn)行反復(fù)溝通，盡量確保考評結(jié)果的客觀性；再次，在績效考評結(jié)束后，管理者要將考評結(jié)果進(jìn)行反饋，與員工進(jìn)行面對面交談，聽取員工的看法，并針對前一階段員工工作中的失誤提出相應(yīng)的改進(jìn)方法?？茖W(xué)合理的績效考評制度，考評結(jié)果讓員工覺得滿意，讓員工覺得自己的付出能夠得到客觀的評價(jià)，會在一定程度上激發(fā)員工的工作積極性。

第三，采取多樣化的激勵(lì)方式。對員工的激勵(lì)除了薪酬激勵(lì)外，在有許多方式可供選擇，如榮譽(yù)激勵(lì)、目標(biāo)管理、工作內(nèi)容豐富化或擴(kuò)大化、授權(quán)、職業(yè)生涯規(guī)劃等。企業(yè)要根據(jù)不同層次員工的特征，從上述的激勵(lì)方式中選擇一種或幾種進(jìn)行合理搭配，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

（三）開發(fā)成本的控制措施

首先，建立科學(xué)的培訓(xùn)體系。企業(yè)對員工的培訓(xùn)有崗前培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)等。不同種類的培訓(xùn)涉及到的內(nèi)容是不同的，因此在培訓(xùn)過程中具體采用的培訓(xùn)方式是不同的。企業(yè)要建立科學(xué)、合理的培訓(xùn)體系，針對不同種類的培訓(xùn)設(shè)計(jì)一套完整的制度，使培訓(xùn)達(dá)到相應(yīng)的目的。如技能培訓(xùn)，就可以針對受訓(xùn)者即將要擔(dān)任的職位，通過擔(dān)任助理、秘書等方式，讓受訓(xùn)者跟在管理者身旁，通過觀察及具體解決問題，獲得相應(yīng)的技能。在企業(yè)的培訓(xùn)體系里，還應(yīng)該注意靈活性，應(yīng)該要根據(jù)受訓(xùn)員工的特點(diǎn)選擇相應(yīng)的培訓(xùn)方式。這樣，才能在最大程度上使培訓(xùn)內(nèi)容與受訓(xùn)者要求獲得的知識、能力和技巧協(xié)調(diào)一致，提高培訓(xùn)的質(zhì)量。企業(yè)也可以通過建立“學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)”的方式，來達(dá)到集體培訓(xùn)、相互學(xué)習(xí)的目的。

其次，合理安排培訓(xùn)內(nèi)容。企業(yè)對員工培訓(xùn)的目的之一便是適應(yīng)知識的更新?lián)Q代。企業(yè)在經(jīng)營中要時(shí)刻關(guān)注國內(nèi)外管理知識、所使用的技術(shù)的最新發(fā)展?fàn)顩r及趨勢，在培訓(xùn)中要引導(dǎo)員工注意新知識、新技術(shù)，使得所有的培訓(xùn)要跟上新的發(fā)展趨勢。而且，企業(yè)在對員工培訓(xùn)中，要設(shè)計(jì)具有較強(qiáng)個(gè)性的培訓(xùn)方案，根據(jù)員工的需求、根據(jù)員工工作過程中所使用的技術(shù)等對培訓(xùn)內(nèi)容及方式作相應(yīng)調(diào)整，使得培訓(xùn)達(dá)到目的，從而相對降低培訓(xùn)成本，提高培訓(xùn)投資的收益。

最后，對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行有效地評估。管理者不僅要關(guān)注企業(yè)員工參加培訓(xùn)的數(shù)量，而且更要注重培訓(xùn)的結(jié)果。因此，企業(yè)不僅要在事前做好培訓(xùn)計(jì)劃，而且要在培訓(xùn)結(jié)束后做好培訓(xùn)結(jié)果的評估。企業(yè)可以通過對受訓(xùn)者培訓(xùn)結(jié)束后的工作行為進(jìn)行連續(xù)觀察的方式，確認(rèn)培訓(xùn)效果。根據(jù)培訓(xùn)效果的評估，確定培訓(xùn)計(jì)劃的調(diào)整或修改。這樣，就可以節(jié)約下一輪的培訓(xùn)成本。

（四）離職成本的控制措施

近年來，企業(yè)員工流失情況越來越嚴(yán)重，尤其是核心員工的流失。據(jù)調(diào)查顯示，員工的離職有很大一部分是因?yàn)樵衅髽I(yè)的激勵(lì)力度不足、企業(yè)管理制度不公平等因素導(dǎo)致的。

根據(jù)法約爾的14條管理原則，企業(yè)內(nèi)部要保持適度員工的流動(dòng)，讓員工在各崗位之間進(jìn)行輪換，這樣可以提高員工的工作技能，有利于員工的長遠(yuǎn)發(fā)展，能夠有效激發(fā)員工的工作積極性。但企業(yè)員工頻繁的向外流動(dòng)則會給企業(yè)帶來負(fù)面影響，導(dǎo)致企業(yè)機(jī)密、客戶等方面的損失。因此，企業(yè)應(yīng)該采取各種方法降低員工的離職率，從而降低離職成本。

控制離職成本就要讓員工對企業(yè)產(chǎn)生“歸屬感”。企業(yè)中的一部分員工工作的目的是為了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，獲得社會、企業(yè)和他人的認(rèn)同，而許多企業(yè)往往會忽視這一點(diǎn)。在越來越強(qiáng)調(diào)人性化管理的今天，企業(yè)尤其需要注意那些具有高成就需要的員工。企業(yè)在設(shè)計(jì)各項(xiàng)制度時(shí)，就應(yīng)該為這些員工考慮，認(rèn)真聽取他們的意見，確保企業(yè)的各項(xiàng)制度在執(zhí)行中以滿足員工的高成就需要為目標(biāo)。從而讓員工對企業(yè)產(chǎn)生“歸屬感”，打消“離開”的念頭，這是降低離職成本最有效辦法。

總之，現(xiàn)代企業(yè)競爭越來越激烈，企業(yè)所提供的產(chǎn)品差異化越來越小，要想在競爭中取得優(yōu)勢，降低成本是企業(yè)可以選擇的一種方式。而在企業(yè)的成本中，人力資源成本是很關(guān)鍵的一部分內(nèi)容，因此，加強(qiáng)企業(yè)人力資源成本的管理，對現(xiàn)代企業(yè)有著重要的戰(zhàn)略意義。

第五篇：人力資源開發(fā)與管理研究論文

對我國國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理

研究的一些思考

【摘要】人力資源作為資源之一，是政府機(jī)構(gòu)、企業(yè)、社會團(tuán)體等一起組織發(fā)展的核心，為了組織可持續(xù)發(fā)展就必須將人力資源開發(fā)起來，人力資源帶來最有價(jià)值的發(fā)揮，最有效的運(yùn)用，促進(jìn)組織的發(fā)展，本文通過分析，指出了人力資源內(nèi)在機(jī)理、國有企業(yè)當(dāng)前現(xiàn)狀及存在的問題，并在此基礎(chǔ)上，提出了人力資源開發(fā)與管理的對策。

【關(guān)鍵詞】人力資源；開發(fā)；管理。

一、人力資源開發(fā)與管理的概念及現(xiàn)實(shí)意義

現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理是“以人為中心”管理思想的體現(xiàn)，是組織管理的重要組成部分，是組織管理的重中之重。它不僅涵蓋了傳統(tǒng)人事管理的具體工作內(nèi)容，而且使這些具體工作內(nèi)容緊緊圍繞組織戰(zhàn)略和工作目標(biāo)來進(jìn)行。它從人的自然屬性出發(fā)，把握其與物質(zhì)資源絕然不同的特性，即活的、有生命的資源和智慧性、觸動(dòng)性、再生性、周期性等特征，高度重視在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的特殊地位和作用，研究生產(chǎn)經(jīng)營過程中人與事的相互適應(yīng)性和協(xié)調(diào)性。注意把握人的動(dòng)態(tài)變化信息和組織內(nèi)外部環(huán)境的變化情況；它視員工為組織的稀缺資源，是組織活力的源泉，是組織具有競爭力和取得成功的根本；它從關(guān)心人、尊重人、發(fā)展人的潛能出發(fā)，主張用科學(xué)的人道的方式對待員工，關(guān)心他們的需求和動(dòng)機(jī)，尊重他們的人格和選擇，幫助他們完

善自我、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和價(jià)值。人力資源管理就是預(yù)測組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效激勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。

面臨中國當(dāng)前企業(yè)改革、事業(yè)改革、政治改革的新形勢，人力資源開發(fā)與管理的在組織中的作用愈來愈明顯，組織應(yīng)盡快適應(yīng)新形勢的要求，在科學(xué)認(rèn)識人才資源的內(nèi)涵及人力資源開發(fā)與管理規(guī)律的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)用人策略的更新與轉(zhuǎn)變。因此，研究和發(fā)展好組織當(dāng)中人力資源的開發(fā)與管理，充分發(fā)揮生產(chǎn)要素中最主動(dòng)因素的作用具有十分重要的意義。

二、國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)狀及存在的問題

人力資源的管理與開發(fā)，是當(dāng)前所有組織面對的現(xiàn)實(shí)問題。我們的人力資源素質(zhì)與我國的大國地位還是很不相符。我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識到：國際競爭的勝利實(shí)際上就是人力資源開發(fā)與管理的勝利。一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，與其人力資源開發(fā)與管理的成功有極大的關(guān)系，而現(xiàn)在追求發(fā)展，就先要重視人力資源管理，在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是創(chuàng)造知識，傳播知識，應(yīng)用知識的主體，他是生產(chǎn)力諸要素中最關(guān)鍵要素，因此，高效的人力資源管理就成為知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主動(dòng)力。

目前，許多組織還延續(xù)著過去那種“人事管理”的模式，通過組織的人事制度，硬性的管理方式來管理員工，而現(xiàn)代人力資源管理對人的管理方式恰恰與傳統(tǒng)人事管理相反，它對員工的管理是柔性的，基于員工的立場，發(fā)現(xiàn)員工的需求，致力于建立一種把人的因素同組

織的目標(biāo)聯(lián)系在一起共同發(fā)展的機(jī)制。透過這種機(jī)制，力求在組織內(nèi)部建立和諧的工作環(huán)境和組織文化，力求在員工和員工之間，組織與員工之間達(dá)成雙贏的協(xié)作關(guān)系，例如：一些企業(yè)會對辦公室的擺設(shè)進(jìn)行布置，擺放一些花和植物和播放一些輕松的音樂這樣員工會感確不到辦公室的刻板氣氛，令工作人員更有在家的感覺，還有每月舉行員工生日祝賀活動(dòng)，集合辦公室員工對每月生日的員工給予贈(zèng)送禮品哪怕是一張賀卡，都代表作關(guān)心與關(guān)懷，這是與傳統(tǒng)組織人事管理有所不同，從這細(xì)微的小事看這更顯現(xiàn)代人力資源管理更具人性化更易員工接受。因此，我們應(yīng)該跳出傳統(tǒng)人事管理的舊觀念和舊框框，與時(shí)俱進(jìn)，樹立適合現(xiàn)代組織制度和市場經(jīng)濟(jì)體制的新理念。

三、人力資源開發(fā)與管理原因分析。

據(jù)有關(guān)權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)，我國企業(yè)家創(chuàng)新的綜合素質(zhì)水平在世界46個(gè)主要國家中僅列在第41位，能勝任的高級管理人員及開發(fā)市場的素質(zhì)能力列在倒數(shù)第一位。這樣的企業(yè)家隊(duì)伍是根本不可能帶領(lǐng)我國組織在國際市場的競爭中取勝的。

組織高層管理者是組織的將帥和靈魂，是組織成敗的關(guān)鍵。對他們的開發(fā)管理較之對一般員工的開發(fā)管理，應(yīng)當(dāng)更為迫切、更為重要。當(dāng)務(wù)之急，首先是讓他們補(bǔ)上人力資源開發(fā)與管理這一課，真正樹立“以人為本”的管理思想； 其次，采用科學(xué)的測評技術(shù)和方法，評估其綜合素質(zhì)，發(fā)現(xiàn)和挖掘其潛能；第三，引進(jìn)競爭機(jī)制，考核其績效，優(yōu)勝劣汰；第四，按照人才市場的價(jià)值和組織的經(jīng)營狀況確定其應(yīng)當(dāng)享受的工薪報(bào)酬和福利待遇。做好組織高層管理人員的開發(fā)管理工作應(yīng)當(dāng)成為組織人力資源開發(fā)管理的重點(diǎn)，也是組織興旺發(fā)達(dá)，立于不敗之地的希望所在。第五、職責(zé)不清，政企不分。政企不分在當(dāng)前國有企業(yè)中任然存在，很多企業(yè)任然要受到行政的約束，不能真正的市場化。陷入上述誤區(qū)的根本原因是受傳統(tǒng)人事管理模式的影響，對人力資源開發(fā)管理缺乏正確的認(rèn)識。走出誤區(qū)，必須深刻認(rèn)識人力資源開發(fā)管理同傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別和聯(lián)系；必須牢固地樹立“以人為本”的管理思想，充分認(rèn)識人力資源在生產(chǎn)中的地位和作用，充分認(rèn)識人力資源開發(fā)與管理在組織管理中的地位和作用；必須加大組織改革和制度創(chuàng)新的力度，改革一切阻礙組織進(jìn)步和發(fā)展的舊規(guī)章、舊制度、舊運(yùn)行機(jī)制和舊運(yùn)行方式；加速培養(yǎng)一支高素質(zhì)的“復(fù)合型”管理人才和員工隊(duì)伍；加速培養(yǎng)一支高素質(zhì)的人力資源開發(fā)與管理隊(duì)伍。走出誤區(qū)，才能使人力資源開發(fā)與管理真正成為組織管理的重中之重，促使我國組織管理水平邁上一個(gè)新的臺階。

四、搞好人力資源開發(fā)與管理的對策

綜合以上述，人力資源開發(fā)與管理的角度，主要取決以下幾個(gè)方面：

（一）數(shù)量調(diào)節(jié)

人力資源的經(jīng)濟(jì)投入，是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的第一個(gè)基本途徑。不管是何種組織，人力都不能投入太多，各種生產(chǎn)要素的能力必須匹配，人均技術(shù)裝備及資金占有達(dá)到一定水平，才能充分發(fā)揮人的作用。另外，組織的各項(xiàng)資源投入還要根據(jù)市場需求及生產(chǎn)任務(wù)決定。人力投入太多就會造成勞動(dòng)生產(chǎn)率及經(jīng)濟(jì)效益下降。但是，人力也不可投

入太少，社會化大生產(chǎn)要求發(fā)揮分工協(xié)作的作用。

（二）合理配置。

人員的合理組織和配置，是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的第二個(gè)基本途徑。由于每個(gè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)是由各部門相互協(xié)作完成的，因此，組織各部門生產(chǎn)力必須均衡。某一部門若人力不足，就會影響到其他各部門的產(chǎn)出而導(dǎo)致整個(gè)組織生產(chǎn)率下降。例如，目前國有企業(yè)有的生產(chǎn)部門人手不足，而后勤及管理部門卻人浮于事；有的研究開發(fā)部門力量單薄，銷售機(jī)構(gòu)也不發(fā)達(dá)，生產(chǎn)車間卻處于半停產(chǎn)狀態(tài)，這就是生產(chǎn)力失衡的表現(xiàn)。人力資源開發(fā)與管理就要通過調(diào)劑人力解決生產(chǎn)力平衡問題，由于每個(gè)人的知識能力和特長不同，在不同部門及崗位上的生產(chǎn)力也不同，因此，組織人力資源開發(fā)與管理的另一個(gè)任務(wù)就是要根據(jù)組織目標(biāo)和任務(wù)，按照量才錄用，用人所長的原則，對員工進(jìn)行合理配置和組合，努力發(fā)揮他們的專長和才能，做到事得其人，人盡其才，才盡其用。

（三）教育和培訓(xùn)。

通過教育和培訓(xùn)提高組織員工的素質(zhì)，是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的第三個(gè)基本途徑。根據(jù)聯(lián)合國科教文組織提供的研究結(jié)果，勞動(dòng)生產(chǎn)率與勞動(dòng)者文化程度呈指數(shù)曲線關(guān)系，如與文盲相比，小學(xué)畢業(yè)可提高勞動(dòng)生產(chǎn)率43％，初中畢業(yè)108％，大學(xué)畢業(yè)提高300％。舒爾茨早在20 世紀(jì)60 年代也指出并論證了人力資本投資對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比物質(zhì)資本的增加重要得多。可見員工的教育和培訓(xùn)是最有效的提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的途徑，也是組織人力資本增值的重要途徑。組織要把對

員工的教育培訓(xùn)作為一件大事來抓，對培訓(xùn)工作加強(qiáng)管理。

（四）實(shí)現(xiàn)真正的政企分開。實(shí)現(xiàn)真正的政企分開就是要實(shí)現(xiàn)政府與企業(yè)社會職能的分開；企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分開；政府國有資產(chǎn)所有者職能與行政職能的分開。政府不應(yīng)直接管理企業(yè)，直接干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，不得隨意截留企業(yè)的權(quán)利，使企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實(shí)體和市場競爭的主體。政企分開可以采取以下措施：一是解除政府主管部門與所辦經(jīng)濟(jì)實(shí)體和直屬企業(yè)的行政隸屬關(guān)系。二是大量裁減專業(yè)經(jīng)濟(jì)部門和各種行政性公司，發(fā)展社會中介組織。三是加強(qiáng)和改善國有企業(yè)的監(jiān)管方式。作為過渡性措施，要保留部分專業(yè)部門，主要職能為制定行業(yè)規(guī)劃和引導(dǎo)行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

五、結(jié)束語。

總之，在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化、知識經(jīng)濟(jì)的趨勢下，人力資源已成為組織取得和維系競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，就必須加強(qiáng)人力資源的開發(fā)與管理。一個(gè)組織只要將人力資源數(shù)量調(diào)節(jié)、合理配置、教育培訓(xùn)、人員激勵(lì)、政企分開等手段有效配合起來，就可以大大提高組織勞動(dòng)生產(chǎn)率，為組織創(chuàng)造更多的財(cái)富，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。