第一篇：當(dāng)前公立醫(yī)院全成本管理策略論文

全成本管理改變了過去的依靠預(yù)算與決算的傳統(tǒng)管理方式，更多的采用全過程的動態(tài)管理與控制模式，提升了醫(yī)院內(nèi)的正常經(jīng)營效率，能夠進(jìn)一步的滿足市場競爭的需要，這是當(dāng)前醫(yī)院更好的進(jìn)行戰(zhàn)略管理與日常管理的最佳舉措。以下對此進(jìn)行了深入的、全面的分析：

一、全成本管理的特點和作用

（一）全成本管理的特點

1、全要素的成本管理

對于給成本造成影響的所有因素，不管是針對技術(shù)上還是經(jīng)濟上的，都可以歸入全成本管理的范圍內(nèi)，這些基本上都涵蓋了公立醫(yī)院內(nèi)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的所有要素，并保證人力成本、固定資產(chǎn)與成本管理等內(nèi)容完全的納入到醫(yī)院的成本核算中，保證成本核算的數(shù)據(jù)在過去的基礎(chǔ)上更加完善、準(zhǔn)確、及時，最終達(dá)到促進(jìn)費用歸集與分?jǐn)偡椒ǜ?guī)范的目的，那么成本指標(biāo)就能夠更加真實的體現(xiàn)出公立醫(yī)院內(nèi)的全部運營耗資狀況，能夠為醫(yī)院內(nèi)部的費用補償與最低成本控制奠定基礎(chǔ)。

2、全過程的成本管理

對于公立醫(yī)院的成本核算，還應(yīng)該在此層面上，針對成本進(jìn)行深入的理解和分析，這樣能夠為醫(yī)院的規(guī)范日常經(jīng)營管理與政府制定出有效的、完善的定價策略等提供條件，并對收入成本水進(jìn)行效益分析，并將醫(yī)院內(nèi)的各個部門、員工的考核與獎勵分配等于醫(yī)院內(nèi)的成本管理等全面、綜合的結(jié)合起來，能夠幫助增強員工的工作熱情，并將人力、物力、財力等資源有效的利用起來，增強醫(yī)院內(nèi)部的正常經(jīng)營效率，達(dá)到最低經(jīng)營成本的目的。

3、全員的成本管理

因為公立醫(yī)院的全成本管理根本就不能夠只限定在全成本核算上面，而是更多的展現(xiàn)了醫(yī)院在經(jīng)營中的整體性與全局性，尤其是因為成本產(chǎn)生于改進(jìn)等因素針對的是醫(yī)院的全體員工，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，醫(yī)院內(nèi)的成本管理已經(jīng)不是單純的成本管理組織與機構(gòu)，或者是醫(yī)院財務(wù)人員的職責(zé)，而是醫(yī)院的各個科室與所有醫(yī)院的基本職責(zé)，公立醫(yī)院的每位領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該對其引起高度重視，公立醫(yī)院內(nèi)的所有工作人員積極的參與其中，且增加部門之間的配合度，以此來達(dá)到全院都形成較強的成本意識與成本效益觀念，對于不同崗位的成本責(zé)任需要進(jìn)一步落實到位，讓醫(yī)院每一位員工都樹立起節(jié)約成本的意識，不浪費，提升工作效率。增進(jìn)工作質(zhì)量，保證成本管理能夠具備雄厚的群眾基礎(chǔ)。

（二）全成本管理的作用

1、醫(yī)院內(nèi)部實施全成本管理是現(xiàn)今時代發(fā)展的需要，這也是當(dāng)前醫(yī)療服務(wù)快速的參與到市場競爭的結(jié)果所在。尤其是針對醫(yī)療服務(wù)長期過程中的計劃福利性，讓醫(yī)院內(nèi)的成本核算基礎(chǔ)性相當(dāng)薄弱，醫(yī)院根本就不能夠按照成本來制定價格，這也導(dǎo)致醫(yī)療項目收入與成本的可比性不強。在我國，公立醫(yī)院的數(shù)目較多，醫(yī)院基本上都在國家的計劃下辦事，并聽取政府的指令行事，在投入上面不計成本，在產(chǎn)出上更是不計效益，也就是說醫(yī)院基本上都是處于不高水平的經(jīng)營運轉(zhuǎn)狀態(tài)下，技術(shù)與建設(shè)發(fā)展都不快，在市場經(jīng)濟運轉(zhuǎn)下，我國政府對醫(yī)院每年給的補貼開始減少，政策等也在過去的基礎(chǔ)上有所放松，面對種種情況，公立醫(yī)院都應(yīng)該轉(zhuǎn)變過去的觀念，不斷的利用各種多樣化的經(jīng)濟管理舉措，強化醫(yī)院內(nèi)部的管理，減少醫(yī)院成本，增加經(jīng)濟效益。

2、公立醫(yī)院實施的全成本管理能夠更好的發(fā)揮政府對醫(yī)療市場的全面調(diào)控作用，這也是保證全社會的公共福利事業(yè)穩(wěn)步快速發(fā)展的關(guān)鍵所在。這也是當(dāng)前不斷的強化醫(yī)院科學(xué)管理的關(guān)鍵舉措，突出了更多的綜合性的、全面性的為人民服務(wù)的宗旨，對于公立醫(yī)院而言，不僅能夠借助企業(yè)管理的種種經(jīng)驗，還能夠增強整個醫(yī)院的工作效率。逐步減少醫(yī)院的運行管理成本，將現(xiàn)有的資源有效的利用起來，增強醫(yī)院效率，對醫(yī)院算清自己內(nèi)部的賬有很好的促進(jìn)作用，保證醫(yī)院內(nèi)的決策有法可依、有據(jù)可循，并清楚的了解醫(yī)院內(nèi)的各個部門、各個科室所取得的不用的經(jīng)濟收益等，對于公共醫(yī)院而言，利用全成本管理根本據(jù)不會對整個醫(yī)院的公益性產(chǎn)生影響，因為醫(yī)院內(nèi)的全成本得到明顯的降低，那么就會為病患減輕負(fù)擔(dān)，提供更加低廉的醫(yī)藥費用、更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，這也是當(dāng)前的醫(yī)院參與市場競爭的手段，公立醫(yī)院為病患服務(wù)的宗旨，需要在實施全成本管理的基礎(chǔ)上，打破過去的公立醫(yī)院不具備較強的競爭力的狀況，并能夠幫助建立科學(xué)的、合理的管理分配制度，更好的促進(jìn)醫(yī)院內(nèi)部的人事制度、后勤制度與科研制度進(jìn)行有效的改革，強化醫(yī)院管理，增強醫(yī)院的資源利用率。

3、醫(yī)療機構(gòu)實施全成本核算能夠幫助醫(yī)院在其他醫(yī)療機構(gòu)中形成較強的競爭力。在競爭激烈的21世紀(jì)，一樣的醫(yī)療服務(wù)在多樣化的醫(yī)療機構(gòu)中價格也是存在著較大的差異性的，眾所周知，都是價 低質(zhì)優(yōu)者獲勝，加之這些醫(yī)療機構(gòu)為了自身的生存與發(fā)展，都會利用多樣化的舉措來讓內(nèi)部成本得到控制，并提升服務(wù)質(zhì)量，全成本管理就為醫(yī)院內(nèi)的經(jīng)營管理與橫向考核等提供了更加有力的依據(jù)。

二、當(dāng)前公立醫(yī)院全成本管理策略研究

（一）完善公立醫(yī)院的全成本核算體系 現(xiàn)今，構(gòu)建科學(xué)的成本核算體系是保證

人們成本管理工作得到快速穩(wěn)定運行的關(guān)鍵所在，因為只有具備更加完善的、正確的成本核算信息，才能夠保證成本得到更加科學(xué)的管理。目前很多公立醫(yī)院都已經(jīng)在科室核算上，對成本核算展開了深入細(xì)化，并從公立醫(yī)院自身具備的特性出發(fā)，與公立醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)，并在全面成本管理體制的基礎(chǔ)上，核算級別不斷的從科室核算向項目核算、病種核算等上面轉(zhuǎn)變，整個核算的級別越細(xì)致，就代表核算管理的綜合水平越高，對于整個公立醫(yī)院來講，還應(yīng)該用自身的戰(zhàn)略目標(biāo)作為首要的思考基準(zhǔn)，對全成本管理的相關(guān)信息給予一個高度的、綜合的評價，并以此選擇一個均衡點，在此基礎(chǔ)上逐步建立起較為完善的，符合企業(yè)發(fā)展需要的能夠滿足當(dāng)前的經(jīng)營管理水平需要的全成本核算管理體系。

（二）設(shè)立專業(yè)的成本管理組織機構(gòu)或部門

現(xiàn)今，在大部分的公立醫(yī)院中，成本核算與財務(wù)會計都已經(jīng)被定義為兩個獨立的、互不干涉的組織機構(gòu)，分別完成任務(wù)，這也就會為項目的正確處理帶來麻煩，例如，數(shù)據(jù)不能快速的、定時的得到傳輸，信息不能夠達(dá)到共享。所以，在很多公立醫(yī)院內(nèi)部，還應(yīng)該重新界定兩個部門的工作職責(zé)，打破兩個部門之間存在的獨立性與局限性，讓二者能夠更好的、有機的結(jié)合，實現(xiàn)資源與信息的共享，在現(xiàn)代管理制度背景下，成本核算與另外部分信息收集等工作都應(yīng)該讓財部門來完成，并借助現(xiàn)今的計算機多媒體技術(shù)，將會計核算的相關(guān)資料、信息與數(shù)據(jù)等全部錄入到二個部門的信息共享資料庫中，與此同時，財務(wù)部門還應(yīng)該加大對成本信息預(yù)測與控制力度，并依照公立醫(yī)院自身具備的規(guī)模與工作量，開考慮是否需要另外設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)部門與成本核算部門，了解到倘若由一個部門來承擔(dān)工作能否完成，不能完成而另外設(shè)立兩個部門時，怎樣才能夠達(dá)到兩個部門的相互協(xié)調(diào)、合作、分工明確。

（三）強化信息化建設(shè)

信息化建設(shè)是現(xiàn)今醫(yī)院內(nèi)部管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，在實施的新醫(yī)改中，讓各個醫(yī)院都要逐步建立起內(nèi)部的醫(yī)藥衛(wèi)生信息系統(tǒng)，這也對當(dāng)前的公立醫(yī)院信息化建設(shè)給出了更多的更高的要求，醫(yī)院內(nèi)部計算機多媒體技術(shù)的不斷利用，也逐步提升了醫(yī)院的成本核算效率，另外還減輕了病患的醫(yī)藥費用負(fù)擔(dān)。由此可見，在公立醫(yī)院內(nèi)部實施全成本核算，強化信息化建設(shè)，能夠讓醫(yī)院內(nèi)病患的健康與疾病檔案都實現(xiàn)信息化管理，這大大的減少了醫(yī)療成本，老百姓也從中獲得了益處，保證了醫(yī)院內(nèi)部的全面發(fā)展，公立醫(yī)院的信息化建設(shè)貫穿了整個醫(yī)療衛(wèi)生體系中，為醫(yī)院更好的展開全成本核算與管理提供了條件。

總之，在信息技術(shù)發(fā)展的社會，各大醫(yī)院都應(yīng)該更好的利用現(xiàn)代信息技術(shù)，并動員一切力量更好的展開全成本管理，提升經(jīng)營效率。

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第二篇：公立醫(yī)院加強成本控制研究

公立醫(yī)院加強成本控制研究

從2009年到2020年，新醫(yī)改走過了10年有余，這期間我國醫(yī)療衛(wèi)生體制在不斷地完善，也越來越規(guī)范，不斷完善意味著日益完整，越來越規(guī)范意味著更加嚴(yán)格，這對公立醫(yī)院的管理與發(fā)展是機遇，更是一種挑戰(zhàn)。

近幾年，新醫(yī)改的相關(guān)政策一步一步落實到了醫(yī)療行業(yè)，深入到了公立醫(yī)院中，重點突出了公立醫(yī)院的“公益性”，并強調(diào)了它的“社會效益”，正因為此，圍繞“回歸公益性”的相關(guān)文件陸續(xù)發(fā)布，包括取消藥品加成、控制藥占比、分級診療等，接踵而至的規(guī)定，使得公立醫(yī)院在回歸公益性的同時，收入在不斷縮水。對部分公立醫(yī)院而言，即使有政府部門的財政補貼，也逃不掉赤字負(fù)結(jié)余的結(jié)局，這對醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量及醫(yī)療服務(wù)的提高產(chǎn)生了一定的影響。醫(yī)院的管理不得不面對這一窘境。而有效的成本控制能夠打破這一窘境，帶領(lǐng)醫(yī)院突破瓶頸。因此，當(dāng)下對公立醫(yī)院加強成本控制方面的研究越來越多，具有較強的現(xiàn)實意義。

一、公立醫(yī)院成本控制的特殊性與緊迫性

（一）特殊性

公立醫(yī)院的成本控制不同其他事業(yè)單位或企業(yè)的成本控制，其在加強成本控制的同時還不得不面對一些矛盾點。一是與醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的矛盾，為了加強成本控制，相關(guān)的規(guī)定勢必會深入到各個科室，進(jìn)一步控制人力成本、醫(yī)療耗材和其他有關(guān)內(nèi)容，而醫(yī)院內(nèi)一些臨床科室，有特殊的需求，減少耗材或減員，會直接影響醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，這種不可調(diào)和的矛盾需要醫(yī)院在成本控制中平衡。二是與剛性需求的矛盾，藥品是醫(yī)院經(jīng)營管理中必不可少的原料，而我國大多數(shù)的藥品是有政府指導(dǎo)價，或直接由政府定價，也就是說，某種程度上醫(yī)院在藥品采購和銷售方面是沒有議價能力的，成本控制的空間較小。三是與就醫(yī)需求量增加的矛盾，隨著我國社保體系的完善，“看病難，看病貴”的問題有了很大的改善，公立醫(yī)院每日的接診量直線上升，醫(yī)護(hù)人員的需求越來越大，成本壓縮余地較少，而醫(yī)護(hù)人員的人力成本在醫(yī)院總成本中占比較高。

（二）緊迫性

一定程度上，公立醫(yī)院是披著事業(yè)單位外套的獨立法人單位，它可以在有關(guān)政府部門的允許范圍內(nèi)開展經(jīng)營性的醫(yī)療服務(wù)來實現(xiàn)自主經(jīng)營，盈虧也是由自己承擔(dān)，政府只是給予少量的財政補助撥款。在醫(yī)改的大環(huán)境，公立醫(yī)院既要面對自負(fù)盈虧，又要實現(xiàn)政府部門對公益性的要求，而這兩者之間存在著矛盾，需要醫(yī)院去尋找平衡點。顯然，公立醫(yī)院是不能違背政府部門的整體要求，只能通過成本控制來調(diào)節(jié)盈虧。如今，取消藥品加成已經(jīng)在全國公立醫(yī)院中實施，取消掛號費和診療費也在不斷推進(jìn)，醫(yī)院的收入來源受到了一定的限制，面對競爭激烈的市場，成本控制成為醫(yī)院調(diào)節(jié)盈虧的必要手段，加強成本控制的效果會直接或間接影響著醫(yī)院的經(jīng)營與長期的發(fā)展。

二、公立醫(yī)院成本控制現(xiàn)狀分析

（一）評價標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)范難以統(tǒng)一，增大了成本控制的難度

評價標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)范統(tǒng)一能夠為成本控制提供便捷，而在公立醫(yī)院中兩者是很難統(tǒng)一的，一方面，目前對病癥的診治方案多數(shù)是依賴醫(yī)生長期的經(jīng)驗和主觀的判斷，而不同醫(yī)生對同一病癥可能存在不同的判斷，即使在現(xiàn)行的診療體制下，可以有專家會診等，但差別依然存在，而醫(yī)生的判斷和操作一般情況下不會被質(zhì)疑的，標(biāo)準(zhǔn)化就很難實現(xiàn)，成本控制的難度就增加了。另一方面，醫(yī)院的成本控制中缺乏醫(yī)護(hù)人員的參與，醫(yī)護(hù)人員往往不清楚不同診療方案的成本與差異，成本控制的相關(guān)人員也基本上不會與醫(yī)護(hù)人員溝通建立成本的評價標(biāo)準(zhǔn)。

（二）對各個臨床科室的成本控制不夠重視

臨床科室相較于醫(yī)院內(nèi)的行政、工勤等科室，成本控制中不確定的因素較多，難度更大。首先，不同臨床科室的特點不同，比如婦產(chǎn)科和外科，兩者成本控制的關(guān)鍵點會存在差異，如果在成本控制中給予兩者相同的定額，可能會引發(fā)科室中醫(yī)護(hù)人員的不滿，進(jìn)而影響醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提升，因此，長期以來醫(yī)院對臨床科室的成本控制多數(shù)是放管的狀態(tài);其次，因為其是直接面對病患的，而不同病患的經(jīng)濟實力、對診療效果的要求、病癥的輕重緩急都不一樣，這些會影響醫(yī)生的診治方案，診治方案不同，背后的成本也會有差異，而且為了盡可能滿足患者的要求，緩解緊張的醫(yī)患關(guān)系，很難開展成本控制。

（三）新醫(yī)療環(huán)境下，成本控制方法有待創(chuàng)新

隨著醫(yī)改的推進(jìn)，傳統(tǒng)的成本控制方法顯然已經(jīng)不能滿足醫(yī)院的需求，實現(xiàn)優(yōu)化和創(chuàng)新是必要的過程。但是，影響公立醫(yī)院成本控制的因素較多，包括資源配置、醫(yī)療流程、醫(yī)療操作規(guī)范、醫(yī)療耗材采購、藥品銷售、醫(yī)護(hù)人員工資等，而影響因素的多樣性和復(fù)雜性決定了成本控制方法優(yōu)化和創(chuàng)新的難度，還需要在實務(wù)中不斷摸索，這也是為什么現(xiàn)在很多公立醫(yī)院成本控制一直止步不前的原因，而事實上實務(wù)中還有更多的問題需要解決，成本控制方法的優(yōu)化和創(chuàng)新需要在實務(wù)中一點一點地推進(jìn)，不可操之過急，否則可能事倍功半。

（四）缺乏對成本控制的事后分析和總結(jié)

成本控制的事后分析和總結(jié)能夠幫助公立醫(yī)院進(jìn)一步優(yōu)化成本核算和考核，提高成本控制的質(zhì)量，而現(xiàn)階段很少有醫(yī)院就成本控制工作開展工作分析和總結(jié)，多數(shù)在過往成本控制的基礎(chǔ)上做些許的改進(jìn)，有時并不適用當(dāng)下醫(yī)院的經(jīng)營和發(fā)展，只是形式上的優(yōu)化成本控制，這顯然是徒勞的。公立醫(yī)院的成本控制是不能僅僅局限于過往成本控制的數(shù)據(jù)，就財務(wù)指標(biāo)看財務(wù)指標(biāo)，片面的從數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題，從數(shù)據(jù)解決問題，而是要結(jié)合醫(yī)療業(yè)務(wù)，綜合分析成本控制的問題，考慮當(dāng)下和未來醫(yī)院管理的需求以及醫(yī)療業(yè)務(wù)的要求，從業(yè)務(wù)入手改進(jìn)成本控制方法。

三、公立醫(yī)院加強成本控制的措施

（一）事前：嚴(yán)格全面預(yù)算管理，并將數(shù)據(jù)與成本控制共享

嚴(yán)格預(yù)算管理包括預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的控制和預(yù)算的監(jiān)督，對成本控制事前階段而言，尤為重要的是預(yù)算編制，結(jié)合實際情況調(diào)整各個科室上報的預(yù)算情況，細(xì)化預(yù)算編制的項目，如果后期的預(yù)算執(zhí)行和控制能夠跟上，將會有力地保障成本控制的效果。值得注意的是，為了加強成本的控制，還需要將預(yù)算管理的數(shù)據(jù)與成本核算和考核共享，打通兩者之間的通道，建立聯(lián)動的管理。

（二）事中：細(xì)化成本形成過程的控制，深入日?？刂?，強化現(xiàn)場控制

1.適當(dāng)增加直接成本，有效控制變動成本

現(xiàn)在很多省立公立醫(yī)院都有大廳供本地和外來就診患者休息，大廳有茶水臺以及一些其他的資源，設(shè)備的購置和大廳環(huán)境的改造顯然會增加醫(yī)院的直接成本，但隨著就醫(yī)環(huán)境的改善，會直接反映到服務(wù)質(zhì)量上，患者的滿意度會提升，自然回頭率就會上升，有利于形成規(guī)模經(jīng)濟，增加收入的同時，降低單位成本。在公立醫(yī)院中，工資等固定成本是很難控制的，醫(yī)療可控制的是獎金、維修費、醫(yī)療材料成本等變動成本，而按照約束理論，實現(xiàn)對公立醫(yī)院中各個科室醫(yī)療材料成本的有效控制，醫(yī)院整體的成本控制也會收獲良效。

2.將醫(yī)護(hù)人員列為成本控制的主力軍

公立醫(yī)院成本控制的主力軍從不是財務(wù)人員，而是深入醫(yī)療業(yè)務(wù)中的醫(yī)生、護(hù)士、藥劑師和其他業(yè)務(wù)人員等，他們即使不了解醫(yī)療耗材的具體成本，但也是最熟悉醫(yī)療流程的，對哪些環(huán)節(jié)有成本控制的余地有一定的見解，通常情況下，從這些環(huán)節(jié)入手開展成本控制會看到成效，而財務(wù)人員應(yīng)該是在此基礎(chǔ)上從專業(yè)角度提出進(jìn)一步指導(dǎo)的人，醫(yī)院的成本控制需要轉(zhuǎn)變觀念，擺脫傳統(tǒng)觀念的束縛，將醫(yī)護(hù)人員列為醫(yī)院成本控制的主力軍。

3.優(yōu)化醫(yī)療流程，創(chuàng)新成本控制辦法

《精益醫(yī)療》中提到，在美國一家研究機構(gòu)的調(diào)查和估算下，一家美國醫(yī)院有13%～20%的成本是來自醫(yī)院自身可控制的無效實踐操作，也就意味著這些成本是能夠通過流程的優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)的建立、操作的規(guī)范實現(xiàn)縮減的。這就要求醫(yī)院能夠結(jié)合自身的成本控制目標(biāo)、管理需求以及醫(yī)療業(yè)務(wù)要求設(shè)計出盡可能滿足多方的醫(yī)療流程和工作流程，具體可以到診療車的設(shè)計、護(hù)士休息室的安置、診室的樓層分布等。就創(chuàng)新成本控制方法而言，醫(yī)院可以加強信息化建設(shè)，將大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等計算機信息技術(shù)與成本控制結(jié)合，提高成本控制的效率，但具體的操作還要結(jié)合實務(wù)做進(jìn)一步的研究。

（三）事后：重視成本分析，將成本考核與醫(yī)護(hù)人員績效掛鉤

成本控制的事后分析可以從以下方面入手：一是階段性成本控制效果的對比，通過對比發(fā)現(xiàn)成本控制的短板，由短板出發(fā)一步一步地尋找業(yè)務(wù)中成本控制的不足;二是回顧性的成本控制總結(jié)，可以通過財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，將長期未解決的問題和有所改進(jìn)的問題分類，針對性地開展工作;三是要分析各個科室的成本控制質(zhì)量，可以將成本控制的重點偏向控制質(zhì)量較差的科室，提高整體的質(zhì)量。將成本考核與醫(yī)護(hù)人員績效掛賬，能夠激勵全體醫(yī)護(hù)人員參與到成本控制中，畢竟公立醫(yī)院加強成本控制離不開醫(yī)護(hù)人員的參與，只有醫(yī)護(hù)人員有足夠的意識，才能從根本上控制成本。

第三篇：當(dāng)前企業(yè)成本管理工作中問題與對策

當(dāng)前企業(yè)成本管理工作中的問題與對策

廣義上講，成本是指為達(dá)到特定目的而發(fā)生的加之犧牲，它可以用貨幣單位來衡量。企業(yè)產(chǎn)品成本的高低，不僅影響到國家的積累，而且同企業(yè)自身和職工群眾的利益息息相關(guān)。在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的過程中，成本管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，企業(yè)成本管理工作中的問題已日益引起人們的重視和關(guān)注，強化成本管理的對策日益成為一個突出而又迫切的問題。優(yōu)勝劣汰是競爭的基本法則，企業(yè)要生存，求發(fā)展，就必須苦練內(nèi)功，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，是企業(yè)立足于市場并提高其競爭力的重要法寶。

一、成本管理的概述

成本管理是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中及時發(fā)現(xiàn)影響成本的各種因素，采取一定的措施，對影響成本的各種因素加強處理，盡可能以最少的耗費，取得最大的成本。

加強成本管理能夠充分調(diào)動和組織企業(yè)全體人員，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的管理，力求以最少生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。它對于促進(jìn)增產(chǎn)節(jié)支、加強經(jīng)濟核算，改進(jìn)企業(yè)管理，提高企業(yè)整體成本管理水平具有重大意義。

二、當(dāng)前企業(yè)成本管理工作中問題

﹙一﹚成本管理觀念落后

我國企業(yè)普遍存在成本管理觀念落后的現(xiàn)象：表現(xiàn)在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認(rèn)識存在偏差。很多企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部甚至只包括生產(chǎn)過程，而忽略了對其他相關(guān)企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理。成本管理的目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節(jié)約方式，不能應(yīng)用成本效益原則，通過發(fā)生成本來實現(xiàn)更大的收益。這些落后的觀念已經(jīng)不能適應(yīng)競爭日益激烈的經(jīng)濟環(huán)境。

﹙二﹚ 企業(yè)內(nèi)部成本管理主體的確立失誤

長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務(wù)，廣大職工對于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工認(rèn)為干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)的成本管理失去諾大的管理

1群體當(dāng)然難以真正取得成效。

﹙三﹚不良利益動機驅(qū)動導(dǎo)致成本信息失真

在我國，有相當(dāng)多的企業(yè)管理者因偷逃稅款、粉飾業(yè)績、謀取私利或小團體利益等不良利益動機的驅(qū)動，任意調(diào)整、編造成本資料，從而使成本信息失真現(xiàn)象日益嚴(yán)重，并造成以成本為基礎(chǔ)的各種管理活動的效能降低甚至給企業(yè)造成損失。當(dāng)然成本信息失真也可能由于成本信息與成本管理的相關(guān)性較差而引起，這也是成本管理系統(tǒng)所需要重視和解決的重要問題之一。

﹙四﹚分工過細(xì)，人力資源浪費嚴(yán)重

企業(yè)內(nèi)部的分工越來越精細(xì)，這就要求企業(yè)進(jìn)行高度的協(xié)作管理，由此導(dǎo)致企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本過高，削弱了企業(yè)整體競爭力和資源配置力；另外由于過細(xì)的分工導(dǎo)致企業(yè)管理復(fù)雜化，不利于企業(yè)管理效率的提高，從而為企業(yè)帶來一定的低效率成本，并造成人力資源的嚴(yán)重浪費。由于分工層次及協(xié)作環(huán)節(jié)的增加，在一定程度上導(dǎo)致信息的損耗和失真，同時造成信息反饋難度的增加。這就可能使企業(yè)決策失誤的可能性增加，導(dǎo)致企業(yè)管理的失誤成本增加。

三、強化企業(yè)成本管理的對策

﹙一﹚在成本管理中引入戰(zhàn)略成本管理思想

在現(xiàn)代，企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了很大的變化：產(chǎn)品的大量生產(chǎn)使需求達(dá)到飽和時，也出現(xiàn)了多樣化的趨勢，顧客對產(chǎn)品的消費在質(zhì)量、時間、服務(wù)等方面提出了新的要求；現(xiàn)代高科技被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)領(lǐng)域，企業(yè)制造環(huán)境也從過去的勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)化；競爭日益激烈，面對激烈的行業(yè)競爭企業(yè)開始重視制定競爭戰(zhàn)略，并隨時根據(jù)顧客需求與競爭者情況的變動，做出相應(yīng)調(diào)整，這樣就進(jìn)入了戰(zhàn)略成本管理階段。戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。其中作業(yè)成本法及作業(yè)基礎(chǔ)管理、目標(biāo)成本法，就是最具有代表性的兩種方法。

﹙二﹚增強成本觀念，實行全員成本管理

由于目前有不少的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和工程技術(shù)人員、企業(yè)員工不懂成本，成本管理起什么作用，有多大的影響，一般心中無數(shù)。因此，加強成本管理，首要的工作在于提高廣大職工對成本管理的認(rèn)識，增強成本觀念，貫徹技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合、生產(chǎn)與管理并重的原則，向全體職工進(jìn)行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與

本培訓(xùn)班，借以提高成本方面的專業(yè)知識，從技術(shù)經(jīng)濟領(lǐng)域開辟降低成本的廣闊途徑。在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中，積極運用心理學(xué)、社會學(xué)、社會心理學(xué)、組織行為學(xué)的研究成果，努力在職工行為規(guī)范中引入一種內(nèi)在約束與激勵機制，改變企業(yè)常用的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制，實現(xiàn)自主管理。

﹙三﹚ 建立成本管理保障措施

成本管理保障措施是為了保證成本管理方法措施的有效性和保證成本管理方法措的順利實施而建立的各種規(guī)范。建立成本管理保障措施主要通過建立起一系列的業(yè)務(wù)處理與報告應(yīng)該遵循的程序和規(guī)范，以及通過對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定、職能的劃分與分工等，來保證組織內(nèi)的各項活動按照有利于降低成本、有利于進(jìn)行成本管理的方式進(jìn)行。這些措施的功能不直接作用于成本發(fā)生過程本身，而是對處理業(yè)務(wù)的行為按照成本管理的需要加以倡導(dǎo)或約束，其作用是基礎(chǔ)性的和防范性的。另外，在激烈的競爭環(huán)境申，為了及時了解環(huán)境、內(nèi)部條件和競爭對手的變化可能帶來的機會與威脅，還應(yīng)該建立成本預(yù)警分析系統(tǒng)，對外部環(huán)境、競爭對手及企業(yè)自身條件的變化進(jìn)行長期的觀察，對可能出現(xiàn)的重大變化、對可能面臨的機會和威脅作出及時的預(yù)報，使企業(yè)能夠有充裕的時間作出反應(yīng)。

﹙四﹚加強企業(yè)協(xié)作管理，提高信息反饋質(zhì)量

減少企業(yè)內(nèi)部部門，有利于部門間協(xié)調(diào)管理，增進(jìn)部門間知識交流，使高層決策周期縮短，決策質(zhì)量提高；中間層大量精簡，人力資源得到合理配置，有助于降低經(jīng)營成本，提高管理效率和市場競爭力；由于企業(yè)部門的減少，減少了信息傳遞的損耗和變形，推動信息迅速透明傳遞，避免企業(yè)管理失誤成本增加。

綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關(guān)注成本，成本管理的方法也必須更加科學(xué)；充分關(guān)注顧客盈利能力的分析，明確市場的選擇與定位；對行業(yè)價值鏈重新定位，合理利用外部資源，注重企業(yè)內(nèi)部價值鏈的改造與管理；順應(yīng)國際國內(nèi)市場環(huán)境以及企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境的變化，結(jié)合國情，引進(jìn)、吸收、消化各種新的管理理論與方法，并總結(jié)自己的成功經(jīng)驗，加強成本理論的研究，提高企業(yè)成本會計水平，沖破傳統(tǒng)會計觀的束縛，解放思想，深入企業(yè)調(diào)查研；學(xué)習(xí)一切先進(jìn)的經(jīng)驗和方法，博采眾長，為我所用，完善成本會計組織，提高全員成本意識和素質(zhì)，建立健全成本會計規(guī)章制度，不僅要懂會計和財務(wù)管理，還要懂經(jīng)營管理，正確把握成本管理的方向。只有這樣，才能降低企業(yè)的成本水平，提高企業(yè)在競爭激烈的市場中，尤其是在殘酷的價格戰(zhàn)中的競爭優(yōu)勢。

第四篇：教育學(xué)院文策部總結(jié)

歌唱大賽初賽的總結(jié)

教育學(xué)院10月份在蘇東霖廳舉行第一屆歌唱大賽初賽，決賽是放到迎新晚會上舉行的。經(jīng)過這次的歌唱大賽初賽，讓我看到了活動策劃安排上存在許多的漏洞，自己很有必要改變一下自己的工作方式，要更進(jìn)一步提高自己的工作能力。分析歌唱初賽的情況，存在著以下不足：

因為是換屆后的第一次活動，經(jīng)驗不足，所以存在不少做得不夠的地方：

如：在宣傳力度不高；計劃有點不合理、不完善；因為事前沒有做布場的規(guī)劃，以致布場混亂；主持培訓(xùn)不夠；任務(wù)分配不合理等方面都做得不是很到位。

雖然有很多不足之處，但這次的活動卻給我們文策部搞好迎新晚會積累了經(jīng)驗。

教育學(xué)院2008年迎新晚會總結(jié)

教育學(xué)院2008年迎新晚會在12月1號順利完成演出，比較滿意地落下帷幕。從舞臺設(shè)計、節(jié)目質(zhì)量、音響效果來看，這也算是一場成功的晚會。

在迎新晚會額籌備過程中，我們文策部也變得越來越團結(jié)，變得更有組織性，每一位成員的工作能力都得到體現(xiàn)也得到提升。雖然我們因為忙碌而沒有時間像其他部門那樣進(jìn)行部門之間的聯(lián)義活動，但我感覺我們文策部已在工作過程中與各個部門都搞過聯(lián)義，因為在忙碌中，我們與每個部門都有工作上的合作，這都是我們了解其他部門的性質(zhì)與工作任務(wù)，與其他部門溝通交流的機會。

從迎新晚會的策劃到匯演結(jié)束的過程中，我覺得我們做得好的地方主要有：

1、在晚會之前做好預(yù)防準(zhǔn)備。無論糟糕事情是否會真的發(fā)生，但都要做足預(yù)防措施。

2、做好宣傳工作。我們不僅安排干事到各班宣傳，通知宣傳部幫忙出海報，并利用Q群相

互轉(zhuǎn)發(fā)通知。

3、發(fā)揮其他部門的作用。根據(jù)各部門的工作任務(wù)來安排工作，分擔(dān)文策部的工作壓力。

4、嚴(yán)格抓好好節(jié)目質(zhì)量上的要求。對節(jié)目進(jìn)行多次彩排，保證節(jié)目質(zhì)量，盡量讓晚會能進(jìn)

行的更加緊湊。

5、與主席團保持密切聯(lián)系。文娛活動是比較多變的，有什么改動都要與主席團大聲招呼，這也是對主席團的尊重。

我們也存在著做得不足的地方：

1、交代給別的部門的工作跟蹤不夠緊。對于交代給其他人的工作，應(yīng)該具體詳細(xì)，交代好

要注意的問題，隨時提醒他們，并隨時了解事情的完成情況。

2、工作安排不合理。對每項工作，每個細(xì)節(jié)，應(yīng)具體安排帶哪些人與哪些部門身上，不可

籠統(tǒng)，要根據(jù)實際情況與可能發(fā)生情況來安排。

3、有些決策比較孤立，沒有征求其他部門和主席團的意見就獨自執(zhí)行。

第五篇：醫(yī)院全成本管理制度

醫(yī)院全成本核算制度（征求意見稿）

為提高醫(yī)院成本管理水平，強化成本意識，進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)院的成本核算，提高成本核算質(zhì)量，結(jié)合財政部及衛(wèi)生部印發(fā)《醫(yī)院會計制度》及《醫(yī)院財務(wù)制度》相關(guān)規(guī)定，根據(jù)我院實際情況，特對《***醫(yī)院——補充制度及職責(zé)》中的《成本核算制度》進(jìn)行修訂。

一、總則

成本管理是指醫(yī)院通過成本核算和分析，提出成本控制措施，降低醫(yī)療成本活動。

成本管理目的是全面、真實、準(zhǔn)確反映醫(yī)院成本信息，強化成本意識，降低醫(yī)療成本，提高醫(yī)院績效，增強醫(yī)院在醫(yī)療市場中的競爭力。

二、醫(yī)院成本及成本核算

醫(yī)院成本費用是醫(yī)院為開展醫(yī)療服務(wù)和其他活動過程中發(fā)生的各種耗費和損失。

成本核算是指醫(yī)院將其業(yè)務(wù)活動中所發(fā)生的各種耗費按照核算對象進(jìn)行歸集和分配，計算出總成本和單位成本的過程。

三、成本核算遵循原則、任務(wù)及要求

（一）成本核算原則

成本核算原則應(yīng)遵循合法性、可靠性、相關(guān)性、分期核算、權(quán)責(zé)發(fā)生制、按實際成本計價、收支配比、一致性、重要性等。

（二）成本核算的任務(wù)

1、認(rèn)真執(zhí)行國家有關(guān)成本開支范圍和費用開支標(biāo)準(zhǔn)，合理歸集與核算醫(yī)院經(jīng)營過程中發(fā)生的各項費用，正確計算醫(yī)療成本并根據(jù)醫(yī)院內(nèi)部管理需要和有關(guān)部門的要求，及時準(zhǔn)確地提供成本報告和有關(guān)分析資料。

2、監(jiān)督成本費用發(fā)生的合規(guī)性和合理性。

3、促進(jìn)醫(yī)院改善經(jīng)營管理，節(jié)能增效。

（三）成本核算要求

1、建立成本費用管理責(zé)任制

①醫(yī)院成本管理工作實行院長負(fù)責(zé)制，建立院級成本核算管理小組，在院長的直接領(lǐng)導(dǎo)下，開展醫(yī)院的成本成本管理工作。

②醫(yī)院財務(wù)部門的職責(zé)是制定本院的成本費用管理辦法，準(zhǔn)確進(jìn)行成本費用核算，編制落實成本預(yù)算和計劃、監(jiān)督和考核執(zhí)行情況，進(jìn)行預(yù)測、控制和分析。

③醫(yī)院各職能部、科室負(fù)責(zé)人，應(yīng)組織本科室員工積極參加成本費用控制、節(jié)約本部門的成本費用。

2、完善成本核算的各項基礎(chǔ)工作

①清產(chǎn)核資。包括資產(chǎn)清查、產(chǎn)權(quán)登記、價值確認(rèn)、資產(chǎn)核實等，是醫(yī)院成本管理最根本的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

②做好定額、預(yù)算的制定和修訂工作。醫(yī)院根據(jù)實際制定切實可行的成本費用消耗定額。

③健全原始記錄。為了加強成本費用的核算與管理，必須做好各方面的記錄，并建立健全原始記錄傳遞流程。

④建立健全物資的計量、收發(fā)、退領(lǐng)和盤點辦法。

（四）醫(yī)院各項成本費用的審核、審批

1、醫(yī)院相關(guān)的成本費用必須堅持授權(quán)管理的原則，即醫(yī)院所生的一切支出費用，均必須由各分管院領(lǐng)導(dǎo)審核，經(jīng)院長簽字后，財務(wù)才能支付。

2、財務(wù)科審核人員必須根據(jù)合法合規(guī)的憑證辦理相關(guān)手續(xù)，凡不符合會計

法規(guī)、財經(jīng)法規(guī)的，財務(wù)科有權(quán)拒絕辦理。

四、成本核算內(nèi)容

根據(jù)核算對象不同，成本核算可分為科室成本核算、醫(yī)療服務(wù)項目成本核算、病種成本核算、床日和診次成本核算。

（一）科室成本核算是指將醫(yī)院業(yè)務(wù)活動中所發(fā)生的各種耗費以科室為核算對象進(jìn)行歸集和分配，計算出科室成本的過程。

（二）醫(yī)療服務(wù)項目成本核算是以各科室開展的醫(yī)療服務(wù)項目為對象，歸集和分配各項支出，計算出各項目單位成本的過程。

（三）病種成本核算是以病種為核算對象，按一定流程和方法歸集相關(guān)費用計算各單項病種成本的過程。

（四）診次和床日成本核算是以診次、床日為核算對象，將科室成本進(jìn)一步分?jǐn)偟介T急診人次、住院床日中，計算出診次成本、床日成本。

五、根據(jù)成本核算結(jié)果，按照一定的方法，對成本核算結(jié)果進(jìn)行分析，掌握成本變動規(guī)律，控制成本費用支出、提高成本運作效率。

六、在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下，利用各種管理方法和措施，按照預(yù)定的成本定額、成本計劃和成本費用開支標(biāo)準(zhǔn)，對成本形成過程中的耗費進(jìn)行控制。

醫(yī)院建立健全成本定額管理制度，費用審核制度等，采取有效措施糾正、限制不必要的成本費用支出差異，控制成本費用支出。