第一篇：醫(yī)院全成本管理與控制的研究論文

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體系的不斷深化和市場發(fā)展的提高，醫(yī)院的全成本核算對醫(yī)院的經營決策起著非常重要的作用。對于醫(yī)療衛(wèi)生的需求也在不斷的提高，當前的醫(yī)院必須為患者提供優(yōu)質的服務，在注重服務的同時，必須注重對醫(yī)院的全成本核算與成本的控制，只有這樣，才能保證醫(yī)院的良性發(fā)展。醫(yī)療成本是在衛(wèi)生服務過程中所發(fā)生的物化勞動和活勞動耗費的總和，它是醫(yī)院收入的主要構成部分，它主要由以下六大類成本構成：勞務費，業(yè)務費，公務費，原材料費，固定資產折舊費和管理費，醫(yī)療成本核算的目的是真實地反映醫(yī)療活動的財務狀況和經營成果，它對于管理醫(yī)院的財產，為醫(yī)院未來發(fā)展都有著舉足輕重的作用。

1.全成本核算的主要內容

全成本核算是醫(yī)院財務管理的重要組成部分，目前而言，醫(yī)院全成本核算的內容主要包括醫(yī)療收入和醫(yī)療成本兩方面內容。這兩個部分是醫(yī)院財務管理的主要成本部分，也是關系到醫(yī)院發(fā)展的重要關鍵因素。

1.1醫(yī)療收入

醫(yī)療收入主要是指醫(yī)院在經營過程中所產生的收入，它主要是指直接收入和間接收入。

1.1.1直接收入

直接收入是執(zhí)行科室直接為病人服務所收取的治療費、護理費、材料費、床位費、輸氧費、診療費和掛號費等。

1.1.2間接收入

間接收入是醫(yī)技科室為臨床科室病人提供的各項檢查、治療按一定比例分成的收入。

1.2醫(yī)療成本

醫(yī)療成本是指醫(yī)院在經營管理過程中所發(fā)生的成本支出，在現(xiàn)階段，醫(yī)療成本主要是指直接成本和間接成本。

1.2.1直接成本

直接成本是科室自身運營過程中發(fā)生的各項支出直接計入科室成本即醫(yī)院在開展業(yè)務活動中可以直接計入醫(yī)療支出的費用。

1.2.2間接成本

間接成本是臨床醫(yī)技科室接受其他科室分攤的費用。

2.全成本核算

醫(yī)院在發(fā)展過程中必然要發(fā)生成本，對于成本的計算也是醫(yī)院財務管理的重要環(huán)節(jié)，合理的控制醫(yī)院的成本，是一段時間內醫(yī)院更好的發(fā)展，為人民服務的關鍵。醫(yī)院在進行全成本核算工作中主要實行三級成本核算模式：一級核算是以醫(yī)院為核算對象。核算主要以醫(yī)院的總成本為主。二級核算是以科室為核算對象。這是以各個科室為核算單位，進行分別核算，然后分別進行。三級成本核算是以醫(yī)療項目或病種為核算對象。這是在科室核算的基礎上，對各種醫(yī)療項目或醫(yī)療病種進行分別核算。

具體全成本核算如下：

收入組成：收入是醫(yī)院的主要關鍵因素。收入以科室為單位除西(成）藥收入、血費收入外，其他項目按標準計算科室收入。根據(jù)各科特點，設定藥品收入占科室業(yè)務收入的比例，超過部分不計入科室收入，并按相關規(guī)定扣減績效工資。

成本組成：成本部分是醫(yī)院在經營過程中的負債，在進行醫(yī)院財務管理過程中，必須要對醫(yī)院成本進行具體掌握，一般來說，醫(yī)院的成本主要包括：

1)固定資產使用及維修成本；

2)材料成本;

3)人員費用;

4)水、電、汽及物業(yè)管理費用。

3.成本控制

成本控制是指醫(yī)院按照《醫(yī)院財務制度》《醫(yī)院會計制度》要求，運用各種成本管理方法，通過協(xié)調各階段的活動，將各種成本控制在一定范圍內的活動。這種成本控制能夠很好的把醫(yī)院的具體業(yè)務控制在一定的水平范圍內，更好的了解醫(yī)院未來一定發(fā)展階段的成果，衡量企業(yè)發(fā)展的業(yè)務狀況，醫(yī)院要想達到優(yōu)質、高效、低耗目標，管理層就必須改進和優(yōu)化工作流程和環(huán)節(jié)，實行全過程的成本控制。成本控制的方法主要是全面成本控制，這是醫(yī)院財務管理的關鍵。包括全員成本控制和全過程成本控制兩層含義。

3.1開展全面預算管理

通過預算控制，控制日常運營與財務運作，將醫(yī)院的財務管理控制在一個合理的水平和范圍之內。

3.2嚴格招標制度，降低采購成本

在設備購置、藥品采購過程中，要對招標過程進行合格的監(jiān)控，做到公平、公正、公開，切實保障患者和醫(yī)院的切身利益，為社會發(fā)展謀取更多的福利。

3.2控制經常性開支

對于醫(yī)院的經常性開支，要進行嚴格控制，特別是對于一些規(guī)模較大的醫(yī)院而言，其經常性業(yè)務開支是非常大的，所以，做好經常性業(yè)務開支項目的控制，對于節(jié)約醫(yī)院成本，提高醫(yī)院效率，起著非常關鍵的作用。

3.4加強藥品管理、降低藥品使用成本

按期對醫(yī)生的單張?zhí)幏浇痤~按大小排列，對單張?zhí)幏浇痤~超過100元的進行公布;加強合理用藥檢查力度，特別是抗生素使用檢查，杜絕藥品促銷行為，降低藥品成本。

4.結論

醫(yī)院的成本控制對于醫(yī)院的發(fā)展起著重要的作用，在核算過程中，核算的第一步工作應該是制定完善的成本預算，對于制定的成本預算項目要進行認真的審查，對于在實際環(huán)節(jié)過程中不切合實際的事情必須要進行認真評估，在評估的基礎上，進行認真改正。這樣，對醫(yī)院的全成本核算過程采用時時控制的手段，達到全員、全要素成本控制的目標，以達到確定經濟責任、降低醫(yī)院成本，達到提高醫(yī)院收益的目的。

第二篇：企業(yè)成本管理與控制研究

當前,隨著市場經濟的發(fā)展,建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭,企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地,關鍵在于企業(yè)能否為社會提供質量高、工期短、造價低的建筑產品,而成本管理是項目施工管理的核心內容。所謂項目管理的成本控制,即在建筑工程項目實施的過程中,對所發(fā)生的成本費用支出,有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學管理的工作。建筑工程項目成本管理是一個系統(tǒng)工程,它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié),必須在組織和控制措施上給予高度的重視,以期達到提高企業(yè)經濟效益的目的。

一、建筑工程項目管理中進行成本控制的意義

在市場經濟條件下,建筑企業(yè)市場競爭的一個主要內容就是建筑工程的價格競爭。加強工程項目成本管理、降低工程項目的成本是建筑企業(yè)提高經濟效益增強市場競爭力的重要手段,也是深化建筑企業(yè)改革,轉變企業(yè)經營機制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。

1.加強工程項目成本管理,是企業(yè)利潤的重要來源

市場經濟條件下,建筑施工企業(yè)承攬到施工項目后,只有干得好、管得嚴、算得細,才能取得最佳經濟效益。建筑項目從投標報價、合同的簽訂,到施工方案的設計、材料采購、人員機械設備的調配等等環(huán)節(jié),都應充分考慮成本問題,都要牢牢把握在少花錢多辦事的原則。施工企業(yè)只有通過施工過程的科學管理,千方百計降低成本,最終獲得最豐厚的利潤。

2.加強工程項目成本管理,有利于提高項目管理水平

建筑企業(yè)工程項目的成本控制是工程項目管理工作質量的綜合反映,工程項目成本的降低,表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節(jié)約。建筑企業(yè)工程項目的成本控制它既包含了質量的管理、工期的管理、資源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、預算的管理。這些管理共同織就了管理的網絡,檢驗著管理的水平。

3.加強工程項目成本管理,促使企業(yè)實施戰(zhàn)略性成本控制

在建筑企業(yè)管理中,企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在。建筑企業(yè)的成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進行的戰(zhàn)略選擇。尤其在我國加入WTO后,建筑市場全面開放市場競爭更加激烈,這些建筑施工企業(yè)對工程項目在安全、質量、工期保證的情況下,嚴格控制工程成本,爭取降低工程成本,才使建筑施工企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

二、加強建筑工程項目管理中成本控制的措施

雖然,成本管理是建筑工程項目核算的一個重要環(huán)節(jié),施工成本的高低直接關系到工程項目實施的進度和項目的成敗,在工程項目管理中占據(jù)著重要的位置。但是,目前在多數(shù)建筑工程項目的實施過程中,存在著諸多問題,如:成本管理意識不強,成本核算留于形式;管理系統(tǒng)不健全,人員素質不高;材料人工費管理不嚴, 對合同管理存在漏洞等等。建筑企業(yè)的最終目標是經濟效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程項目的成本,才能獲得更多的利潤空間,使自己立于不敗之地。

1.完善項目經理責任制,建立成本核算管理體制

要將精益生產管理中的全面質量管理用在工程項目成本管理中,會大大降低工程項目的成本。要強化對工程項目的總體設計。任何一個工程項目,首要的一步是工程項目的總體設計。這要求有經驗豐富的不同部門專業(yè)人員參與,共同協(xié)商。該設計一旦成形,各項工作的日程必須嚴格按照設計進行,以減少建筑企業(yè)的損失。要做好成本預測工作,成本預測是成本計劃的基礎,為科學合理控制目標成本提供依據(jù)。

項目成本管理的關鍵在于建立項目成本核算責任制,成立成本管理領導機構,建立成本計劃、成本控制、成本考核一體的企業(yè)內部管理制度,明確機構設置和人員分工,明確獎罰責任制。要加強目標體系動態(tài)控制,在施工過程中定期對比、調整,保證目標體系科學合理,控制依據(jù)真實有效。

2.加強工程項目實施中成本控制,加強對材料費、人工費的控制

建筑項目要對工程項目成本實行全過程的控制。一要堅持在工程項目施工過程中,生產管理人員嚴格依據(jù)成本控制計劃下達施工任務單、各限額領料單,必須做好每一個分部分項工程完成后的驗收,以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對,以保證限額領料單和施工任務單結算資料的準確無誤。二是在項目施工過程中,還必須注重質量成本的控制,質量成本包括控制成本與故障成本兩方面。工程項目和產品不同,如產品發(fā)現(xiàn)了質量問題可以退貨或更換產品。但是,工程項目一旦出現(xiàn)了質量問題,將會帶來返工、賠償甚至會危及施工人員的生命安全。

施工工程要特別加強對材料費和人工費的控制。材料費的控制包括價格控制和用量控制。通過對市場行情的調查研究,利用電腦和網絡技術建立企業(yè)內部材料采購對比分析數(shù)據(jù)庫,在保質保量前提下進行買價控制?？紤]資金的時間價值,盡量減少資金占用,實行限額領料制度,按定額確定材料消耗量,對超額領用應及時分析原因并加以解決,要合理堆放材料,減少搬運,降低損耗,加強現(xiàn)場材料管理,減少材料成本。要強化人工費成本,要根據(jù)工程實際情況,盡量配備高效精干的機構和人員,充分調動人員工作積極性,調整工資分配制度,真正做到勞分配。要合理使用臨時工,加強用工管理,要從用工數(shù)量控制,有計劃性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,最終達到壓縮人工成本、減少費用之目的。

3.加強施工成本核算監(jiān)督力度,加強對非生產性開支的管理

要增強成本核算員自身的素質建設和工作責任感。建筑企業(yè)應嚴格要求各工程項目經理部人員認真學習和嚴格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度,并嚴格保持自律,不得利用職權或工作之便干擾成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到實處。公司要全面提高核算員的技術業(yè)務素質, 盡快提高他們的素質,也應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。

要控制建筑成本非生產成本和間接費用的控制。針對所有非生產性費用的開支,施工企業(yè)管理層應建立有效的非生產性開支審批、報銷程序,并結合實際情況對小車油料費、辦公費、修理費及招待費進行包干控制。年初制訂開支計劃,對各項開支要嚴格事前報告制度和事后審批制度。要精簡項目機構,壓縮人員開支,行政用辦公用品一律要有計劃采購,建立臺賬,進行管理。還要加強風氣建設,狠抓享受之風,控制超標準買車、用車等各項開支。要注意分析節(jié)超原因,制定相應措施。例如:根據(jù)年初預算報表,要針對預算的具體指標,著重分析超支過多和節(jié)支較多的成本項目。對超支的成本進行詳細分解,查找具體超支原因,切實提出改進和控制方法。若節(jié)支事例比較突出,對整個工程項目影響較大,其經驗應可以予以推廣。

總之,建筑工程項目管理進行成本控制和管理,不僅可改善經營管理,合理補償施工耗費,保證施工企業(yè)再生產的進行,而且可以提高效益,提升施工企業(yè)整體競爭力。因此,建筑企業(yè)要從這個意義上切實加強管理,嚴格控制成本,不斷提高企業(yè)管理水平和盈利空間。

第三篇：建筑成本控制預算管理研究論文

摘要：隨著我國社會經濟水平的不斷提高，建筑行業(yè)得到了快速的發(fā)展，但是在發(fā)展過程中也存在著管理上的問題。建筑成本管理是管理中的重點環(huán)節(jié)，通過有效的預算管理可以提高對成本的控制效果。全面預算管理的本質就是以企業(yè)的發(fā)展為目標，以利潤為主線?；诖吮疚尼槍υ诮ㄖ杀究刂粕线M行全面預算管理提出了幾點看法，僅供參考。

關鍵詞：建筑成本；控制分析；全面預算管理；研究

在經濟的快速發(fā)展下，我國的社會主義建設也在不斷的完善，建筑事業(yè)得到了發(fā)展的契機，建筑物也在不斷的增多。就目前來說，我國已經出臺了相應的政策，以此來規(guī)建筑市場，但是從內容管理上來說，卻存在著一定的問題。尤其是在開展全面預算管理的過程中存在著管理不到位等問題。

一、我國建筑行業(yè)的特點

就目前來說我國的建筑市場發(fā)展是比較迅速的，實力較強的企業(yè)也在不斷的增多，一些商人也認識到了房地產業(yè)上的巨大利潤開始向著這一方向發(fā)展。但是從調查中可以看出，大部分的建筑企業(yè)從經營性質上來說，是比較單一的，只是單一的圍繞著房地產這一內容的，這樣也就造成了經營范圍較為狹小。

（一）組織結構發(fā)展上的多極化

對于我國的建筑企業(yè)來說，在組織機構上存在著分層設置的現(xiàn)象。建筑企業(yè)所采取的不同機構劃分會直接影響到企業(yè)的預算管理，其組織形態(tài)也是矩陣式的。在項目管理中職工需要對雙重領導負責[1]。

（二）組織形式的多樣性

就目前的建筑企業(yè)組織形式來說，雖然存在著多樣性的特點，但是經營的范圍卻是大致相同?，F(xiàn)階段中建筑企業(yè)主要分為國營、國家控股以及民營企業(yè)。國有企業(yè)上的財力是民營企業(yè)中難以企及的。所以民營企業(yè)在規(guī)模上往往以中小型的為主，這樣也就使得利潤及其有限，難以在市場中實現(xiàn)推波助瀾。在建筑行業(yè)的經營范圍中包含了樓盤建設以及裝修等領域，但是卻還是比較狹窄的。加之在工程預算與造價上還存在著一定的不足，這樣也就降低了發(fā)展的效果?，F(xiàn)階段中一些建筑企業(yè)已經認識到了經營范圍與方向十分單一的問題了，所以也開始找尋不同的途徑來進行行業(yè)的拓展，以此來提高自身的經濟效益。

（三）精細化管理不足

對于我國現(xiàn)階段的建筑行業(yè)管理工作來說，依然以粗放型的管理為主，這樣也就降低了管理的效果。且在這種現(xiàn)象的影響下，使得資本以及人力資源等方面難以發(fā)揮出應有的作用，建筑企業(yè)收到利益等方面的影響，開始要求提前竣工時間，對建筑工程的質量等方面卻并沒有投入過多的關注。由于我國現(xiàn)階段的建筑行業(yè)在發(fā)展上依然局限在國內的獨立發(fā)展，所以對國外建筑企業(yè)的入住給予了一定的限制。雖然已經有一些規(guī)模較大的企業(yè)參與到了國外的建筑行業(yè)中，但是往往以基層建筑為主，并沒有包含一定的出設計創(chuàng)意與技術含量。所以在這一趨勢的影響下，就要注重提高我國建筑行業(yè)的能力與質量，這樣才能更好的參與到國際市場中去[2]。

二、在建筑成本控制中的全面預算管理

（一）建立出完善的管理機構

對于建筑企業(yè)來說，其施工部門就要做好全面預算管理工作，同時還要先掌握好自身的特點與管理機構等，在此基礎上來保證全面預算管理工作的質量。預算管理機構也要做好劃分工作，保證各個部門中的職能可以落實到實際中去。從制度上來講就要做好成本控制的規(guī)范化管理，同時還要優(yōu)化好制度規(guī)范以及管理方式等方面。在面對問題時也要做好深思與研究工作，通過采取科學的措施來解決好實際問題，保證建筑成本控制中全面預算管理體系的完整性，為建筑行業(yè)提供有效的服務[3]。

（二）做好組織結構的完善工作

首先，要求建筑企業(yè)中所采取的管理組織要具備一定的科學性與合理性，所以在實際中就可以積極借鑒一些事業(yè)單位中的管理制度，如建筑企業(yè)中的人力資源管理等環(huán)節(jié)，在實際中采取金字塔形式的管理模式，這樣也就可以便于建筑企業(yè)向其他領域進行擴展，同時也可以為施工等環(huán)節(jié)提供幫助。其次，是要在建筑企業(yè)內部中建立出完善的預算管理制度。由于全面預算管理專業(yè)人員上的不足，就會限制建筑企業(yè)預算管理的效果。因此，針對這一現(xiàn)象，就可以積極組織人員參與到培訓中去，或是安排出專業(yè)的人員參與到現(xiàn)場中去進行有效的指導。如果企業(yè)中的管理比較完善，那么在開展全面預算管理的過程中就可以安排一些優(yōu)秀的人員來參與到實際中去，并將其組成專門的機構，以此來將全面預算管理工作落實各個環(huán)節(jié)中。

（三）完善預算管理體系

對于全面預算管理體系來說，從本質上出發(fā)就是涉及到企業(yè)中財政問題的計劃，其中包含了經營、財會以及支出等環(huán)節(jié)。通過分析可以將建筑企業(yè)中的全面預算管理分為三個層面：第一，是要做好業(yè)務上的預算工作。第二，是要做好財務上的預算工作。第三，是要做好資本支出上的預算工作。尤其是對于業(yè)務預算來說，就是從企業(yè)自身的實際收益情況來進行分析，針對收益進行預算與有效的估算，其中也就包含了人工以及工作量等方面的預算。對于財務預算來說，主要是包含了資金的籌集與資金的使用兩個方面。資本支出預算則是針對購置建筑行業(yè)中所需要的材料以及設備等方面時所產生的資金預算等。對于不同的預算內容來說，就要建立出有針對性的體系，同時還要做好責任的分工工作，保證全面預算管理工作的順利進行[4]。

（四）解決好其中存在的問題

不論是對于哪一個行業(yè)的預算管理工作來說，都存在著一定的不足。就是預算管理工作往往附屬于企業(yè)中的財務部門，甚至一些企業(yè)中預算管理體系也被劃分到了財務管理上。但是從實際上來說，這種劃分方法是不全面的。預算管理中涉及到了許多的系統(tǒng)與領域，所以就要從綜合分析的角度上來進行分析，確保全局意識與系統(tǒng)觀念的有效性，同時還要避免將預算管理局限在財務部門中。在進行成本控制時，全面預算管理中不僅包含了財務上的預算，同時還要做好成本、企業(yè)文化、風險評估等方面。因此，在實際中就要建立出完善的全面預算管理體系，滿足相關的標準與要求，同時還要結合好自身的發(fā)展個性與特點，保證預算管理的作用與效果。

總的來說，在建筑成本控制中存在著許多的問題，所以就要借助全面預算管理來進行調整。通過開展全面預算管理不僅可以提高企業(yè)自身的實力，同時也可以實現(xiàn)經濟的快速增長，解決存在的問題，降低施工的成本，提高資金的利用效果。

參考文獻

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[2]李鳳宇.周黎明.探討建筑成本控制當中如何有效進行全面預算管理[J].民營科技，2012，（07）：185-185

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[4]李瑞鵬.淺談全面預算管理在項目成本控制中的運用[J].商品與質量建筑與發(fā)展，2014，（03）：34-35

第四篇：連鎖藥店成本控制管理研究論文

[摘要]目前我國正在逐漸進入老齡化社會，人們對于醫(yī)藥的需求在不斷的增加，這為我國連鎖藥店的發(fā)展提供了很好的市場環(huán)境，因此連鎖藥店面臨的市場競爭環(huán)境越來越激烈，連鎖藥店想要在激烈的市場競爭環(huán)境下獲得更加長遠穩(wěn)定的發(fā)展，必須要加強內部管理。成本控制是企業(yè)內部管理的重要組成部分，它直接影響了企業(yè)最終的經營效益，對于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展具有非常重大的現(xiàn)實意義。目前我國連鎖藥店在經營成本控制方面仍然存在一些問題，影響了連鎖藥店更好的發(fā)展，下面針對這些問題提出一些解決的建議，希望能夠為連鎖藥店更好的發(fā)展提供一定的幫助。

[關鍵詞]連鎖藥店；成本控制；人力成本；營業(yè)額

1連鎖藥店目前的經營模式淺析

我國的零售藥店為國民的生活提供了極大的方便，為國民生活水平的提高做出了重大貢獻。自2003年開始，我國的零售藥店越來越多，越來越多的零售藥店通過降低售價來獲得更多的競爭優(yōu)勢，然而隨著市場競爭的加劇，價格方面的競爭力已經開始走向疲軟。藥店想要獲得發(fā)展必須要積極地改變傳統(tǒng)的經營模式。連鎖藥店很好地滿足了人們對于藥品的質量、價格以及地理位置的需求，經營模式的主要優(yōu)勢為：首先，很多的藥店都是醫(yī)保定點單位，因此居民能夠用自己的醫(yī)?？ㄖ苯酉M，節(jié)省了居民的現(xiàn)金消費金額。其次，連鎖藥店化妝品及保健品等非藥品多種經營，通過化妝品與保健品等非藥品的銷售，很好地補充了藥品銷售利潤率低的現(xiàn)象，有利于提高連鎖藥店的經營效益。再次，連鎖藥店在規(guī)模效應的優(yōu)勢下，選址的過程中更加傾向于人員聚集地，這就為連鎖藥店提高營業(yè)額做好了很好的準備工作，對于連鎖藥店更加長期穩(wěn)定的發(fā)展奠定了基礎。通過以上幾點我們可以看出，連鎖藥店是當今社會最適合藥店發(fā)展的經營模式，我們必須要對連鎖藥店未來的發(fā)展擁有足夠的信心。

2我國連鎖藥店經營成本控制管理中存在的問題

2.1人力成本控制水平處于較低的水平

我國的連鎖藥店企業(yè)管理者把更多的精力都投入到了如何更好的擴大營業(yè)額，增加銷售收入上來，因此對于人力成本控制缺乏足夠的重視，這就使得我國連鎖藥店企業(yè)的人工成本一直都處于較高的水平。其次，連鎖藥店企業(yè)對于人力資源成本管理的投入力度比較小，這也影響了連鎖藥店人工成本的進一步降低，對企業(yè)的發(fā)展造成了不利影響。再次，連鎖藥店企業(yè)對人力成本風險控制的能力非常有限，對人力資源管理水平低給企業(yè)帶來的各種危害缺乏明確的認識。這一系列的因素都導致了目前我國連鎖醫(yī)藥企業(yè)人力成本控制水平的現(xiàn)象，對我國連鎖藥店企業(yè)的發(fā)展造成了嚴重的影響。

2.2物流成本控制不合理

連鎖藥店企業(yè)對物流成本體系的建設缺乏足夠的重視，管理者認為物流只是企業(yè)成本中的一小部門，因此無需引起過多的關注。另外，大部分的連鎖藥店企業(yè)認為物流成本屬于固定成本，很難通過提高物流管理水平來得到有效的管理與控制。例如：在運輸途中的油耗，這是汽車的性能決定的，即使管理人員的管理水平再高也無法有效降低油量的消耗。另外，連鎖藥店企業(yè)物流信息系統(tǒng)物流信息失真的現(xiàn)象非常明顯，這就造成了很多門店配貨不及時，影響了藥品的銷售，重復配貨也增加了企業(yè)整體的物流成本，對于物流成本的控制不利。

2.3連鎖藥店內部治理結構不科學

連鎖藥店的內部治理結構決定了企業(yè)的管理決策的準確性以及成本管理政策的落實，因此我國的連鎖藥店應該加強內部治理結構的管理。然而目前連鎖藥店內部的治理結構并不是非常的科學，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：①連鎖藥店的經營管理模式依然沿用內部治理結構，管理者負責管理企業(yè)，企業(yè)的經營情況的好壞與其沒有必要的聯(lián)系，這就無法充分激發(fā)管理者的管理意識。②連鎖藥店管理層級多，跨區(qū)域派駐管理人員，管理人員人力成本居高不下，管理層級太多導致執(zhí)行力度和響應速度打折。③連鎖藥店內部治理結構各個崗位之間缺乏一定的牽制性，很多崗位都是一人包辦，企業(yè)無法對其行為進行一定的監(jiān)督與管理。④連鎖藥店缺乏完善的監(jiān)督管理系統(tǒng)，沒有專門的監(jiān)督管理部門和人員，或者監(jiān)督職能虛設。

2.4經營規(guī)模比較小、經營的門店數(shù)量少

目前我國很多的連鎖藥店的經營規(guī)模普遍比較小，以及“連而不鎖”的問題長期存在。經營規(guī)模小，經營的門店數(shù)量少直接導致了企業(yè)經營成本的居高不下。一方面，連鎖藥店企業(yè)無法實現(xiàn)規(guī)模經營就會增加單位產品的成本。另一方面，連鎖藥店無法取得規(guī)模效益，因此無法從進價方面取得一定的數(shù)量優(yōu)勢，很難與大規(guī)模的連鎖藥店進行抗衡。

3如何更好的解決目前我國連鎖藥店經營成本管理中存在的問題

3.1提高對人力資源成本控制的重視

想要從根本上提高連鎖藥店企業(yè)的成本控制水平，必須要加強對管理者以及全體員工的思想意識的改變。首先，企業(yè)管理者應該加強對于人力資源成本控制的重視，讓全體員工意識到人力資源在成本控制中發(fā)揮的重要作用，在日常的工作中互相監(jiān)督。其次，連鎖藥店企業(yè)應該加大對于人力資源成本控制的投資力度，招聘優(yōu)秀的人力資源管理人才，管理人員本土化，藥店經理與執(zhí)業(yè)藥師及駐店藥師合二為一，降低人力成本，提高人均效益，提高企業(yè)人力資源管理水平。再次，醫(yī)藥連鎖企業(yè)應該提高對于人力成本控制風險的控制，對于可能出現(xiàn)的各種風險提前預防，把人力資源管理風險控制在較低的水平。

3.2強化物流成本控制

連鎖藥店企業(yè)想要在信息化社會獲得更好的發(fā)展就必須要加強對物流的管理，有效控制物流成本。首先，連鎖藥店企業(yè)應該提高對于物流成本控制的重視，讓物流成本控制真正的深入企業(yè)的日常經營與管理活動中來。其次，連鎖藥店企業(yè)應該加大對物流的投入，加強物流建設，推進流程再造，利用先進的設備提高物流效率，總部與分部間集中采購與分散采購結合，分部采購計劃由上游廠商直接發(fā)貨到分部，降低物流成本。再次，連鎖藥店企業(yè)應該加強物流信息系統(tǒng)建設工作，建立一個完善的信息系統(tǒng)，保證物流信息的準確性，通過及時有效的物流信息的反饋系統(tǒng)來提高物流工作效率，降低物流的整體成本，讓企業(yè)的物流系統(tǒng)服務于銷售，為企業(yè)更好地實現(xiàn)銷售，增強企業(yè)的市場競爭力奠定堅實的基礎。

3.3改善內部治理結構

完善的內部治理結構對于連鎖藥店經營成本控制具有非常重大的現(xiàn)實意義。作為連鎖藥店企業(yè)的管理者必須要提高對內部治理機構重要性的認識，強化總部管理水平和分部執(zhí)行力，提高員工對自身工作職責的認識。連鎖藥店企業(yè)應該設置相互制約的崗位結構，降低內部治理風險，保證內部治理結構的科學性。另外，連鎖藥店企業(yè)應該加強對內部監(jiān)督管理系統(tǒng)的建設，通過有效的監(jiān)管，把一些問題可能造成的損害降低到可以接受的范圍內，最大限度地降低企業(yè)的損失，為企業(yè)整體經濟成本控制做好充分的準備工作。

3.4不斷地擴大經營規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模效應

連鎖藥店的特點決定了企業(yè)必須要不斷地擴大經營規(guī)模，在激烈的市場競爭環(huán)境下獲得更好的發(fā)展，保證企業(yè)長期穩(wěn)定的存在。首先，連鎖藥店企業(yè)應該重點擴大經營的規(guī)模，為了節(jié)省成本可以選擇較小的門店，但是門店的數(shù)量以及涉及到的地區(qū)一定要廣泛，只有這樣才能讓更多的人認識到企業(yè)的存在，建立良好的品牌效應。其次，連鎖藥店應該主打服務，在保證質量的同時，提高對服務質量的要求，提升醫(yī)學和藥學服務水平，展藥學服務和咨詢服務，保證患者科學、合理、安全用藥，大健康多元化經營，差異化服務，更好地服務顧客，提升藥店形象，增加顧客滿意度，通過這種形式來更好的吸引消費者，培養(yǎng)忠誠顧客。再次，連鎖藥店在地區(qū)的選擇上不能只把店面設置在人口集中的地區(qū)，對人員比較少的地區(qū)更加應該設置門店，擴大企業(yè)的品牌影響范圍，另外，這些地區(qū)的藥品供應本來就緊缺，因此在這樣的地區(qū)設置門店具有更強的市場競爭力。

4總結

無論是連鎖藥店還是普通的企業(yè)，想要獲得更加長期穩(wěn)定的發(fā)展，就需要加大對銷售與成本控制的管理。銷售除了受自身條件的制約，很大一部分需要依靠外部市場環(huán)境的輔助。然而，內部控制的水平絕大部門的因素都是受企業(yè)內部影響，因此通過一定的管理能夠取得更好的效果。針對目前連鎖藥店經營成本控制管理中存在的問題，我國連鎖藥店應該從思想上引起高度重視，針對成本控制管理中存在的問題進行深入的分析，一切從實際出發(fā)，具體問題具體分析，針對突出問題進行有效的解決，從根本上解決成本控制中的難點，為連鎖藥店更加長期穩(wěn)定的發(fā)展做好充分的準備工作。

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第五篇：商業(yè)銀行的目標成本管理與控制 (論文)

商業(yè)銀行在從事業(yè)務經營活動過程中，其存款利息支出、傭金、貸款和墊付款項的損失、與投資賬面價值減少有關的費用和一般管理費用等，構成了商業(yè)銀行的經營成本?，F(xiàn)代商業(yè)銀行能否在市場競爭中處于有利地位，實現(xiàn)股東權益最大化，除了要積極擴大收入來源外，很重要的一個方面是加強成本的控制與管理，以保證目標利潤的實現(xiàn)。按照“成本效益”分析原理，現(xiàn)代商業(yè)銀行對成本管理已不是簡單地停留在事中的成本核算、事后的成本分析上，而是重視事前的成本預測與規(guī)劃，對成本實行全過程、全員和全面的管理，以期保證目標利潤的實現(xiàn)。成本管理及控制的效果直接關系到商業(yè)銀行經濟效益的高低，關系到其能否在同業(yè)的競爭中處于有利的地位，關系到商業(yè)銀行的生存與發(fā)展，因而成本管理受到各商業(yè)銀行的關注與重視。

目標成本管理的實質

目標成本管理是商業(yè)銀行為保證目標利潤的實現(xiàn)而確定的在一定時期內其營業(yè)成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標。它是一種適用于商業(yè)銀行內部的約束性指標，具有先進性、科學性和群體性，是商業(yè)銀行目標管理的重要組成部分。它以實現(xiàn)目標利潤為目的，以目標成本為依據(jù)，對商業(yè)銀行經營活動過程中發(fā)生的各種支出進行全面的管理。它與傳統(tǒng)的成本管理相比，主要有以下區(qū)別：

（1）指導思想不同。傳統(tǒng)的成本管理是以基期的成本水平為依據(jù)，考慮到計劃期有關因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據(jù)進行成本管理。目標成本管理是以市場為導向，圍繞商業(yè)銀行的經營管理目標所進行的成本管理，取決于商業(yè)銀行的目標利潤水平。

（2）管理的范圍不同。傳統(tǒng)成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將銀行的全部經營活動作為一個系統(tǒng)，從事前的成本預測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。

（3）管理的側重點不同。傳統(tǒng)的成本管理側重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。

（4）管理責任的區(qū)分不同，傳統(tǒng)成本管理以成本的形成作為成本管理的出發(fā)點和歸宿點。而目標成本管理強調成本指標的分解歸口管理，在各自責任范圍內有效地控制成本，強調嚴格劃分各責任單位的經濟責任。

成本控制及其重要性

為保證目標成本的實現(xiàn)，成本控制是最關鍵的一環(huán)，它也是管理會計中“控制與業(yè)績”評價會計的中心內容。它根據(jù)目標成本及成本預算的要求，對業(yè)務經營過程中與成本形成的有關方面進行指導、監(jiān)督、調節(jié)與干預，以保證目標成本和預算任務的實現(xiàn)。

按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統(tǒng)”）和承受控制活動的對象（即“受控系統(tǒng)”）所組成的，成本控制的實質是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統(tǒng)的輸入進行調節(jié)、干預，使受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)所規(guī)定的范圍內。成本控制是成本施控系統(tǒng)對成本受控系統(tǒng)的輸入進行調節(jié)、干預，使成本受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)預定的目標成本和成本預算范圍內，并最終保證成本目標的實現(xiàn)。這里的“成本施控系統(tǒng)”是指商業(yè)銀行內部各級對成本負有經營責任的單位，即成本中心。各級經營管理單位組成的成本中心，就構成了多層次的成本施控系統(tǒng)。

至于“成本受控系統(tǒng)”（即成本控制對象）是指銀行內部各成本中心所經營的各種“責任成本”，成本受控對象是各該成本中心經營管理的責任成本。

成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責任預算的實現(xiàn)，需要商業(yè)銀行各層次的成本施控網絡系統(tǒng)管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應充分調動各級成本管理責任單位及人員降低成本，增加經濟效益的積極性，以保持經營目標的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經歷了從事后的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段?，F(xiàn)代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應想方設法開辟財源增加收入。應根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業(yè)務量與利潤之間的關系結合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。

（3）責權利相結合的原則。成本控制要達到預期目標，取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責權利相結合，即根據(jù)各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責，為保證職責的履行，必須賦予其一定的權力，并根據(jù)成本控制的實效進行業(yè)績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。

（4）按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業(yè)管理部門把既定的目標和任務具體化，并據(jù)以對企業(yè)的人力、財力、物力以及生產經營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業(yè)收入等許多方面的內容。而成本控制是目標管理中的一項重要內容。目標成本通常是在現(xiàn)有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據(jù)進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經濟效益。

（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規(guī)的關鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責任成本的實際數(shù)與預算數(shù)的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構成的，成本差異產生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標的控制往往根據(jù)按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規(guī)的關鍵性差異上。對于關鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關責任中心，采取相應對策加強管理，對其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業(yè)務經營活動法規(guī)具有重要作用。一般商業(yè)銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。

在事前進行的預防性成本控制，首先要根據(jù)成本習性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據(jù)不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監(jiān)督和調節(jié)。在實務中，對于變動成本通常通過編制彈性預算進行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據(jù)不同時期的財力負擔能力確定其開支金額的大小，如業(yè)務宣傳費、培訓費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預算，確定一個總金額，作為事前控制的依據(jù)，或是通過編制零基預算的方法來加強事前的成本控制。

對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數(shù)額。因此，對于它們的事前控制，主要應放在它們未確定之前進行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據(jù)支出預算中的數(shù)據(jù)，分項目制訂固定預算，作為事前控制的依據(jù)。如銀行計劃在預算期內購置新設備，就要按此項目分別編制與此有關的固定費用預算，如折舊費、保險費、財產稅、水電費等，作為今后控制實際發(fā)生數(shù)的標準，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預算的方法加強事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責任成本確定后，關鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業(yè)銀行內部對負有成本經營責任的各級單位，在成本形成過程中，根據(jù)事前制訂的成本目標和制度進行控制，并通過責任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標的實現(xiàn)。在事中的成本控制中，不僅要對已發(fā)生成本差異予以糾正，而且要預防可能發(fā)生的成本偏差；不僅要執(zhí)行成本控制標準，而且還要根據(jù)實際情況修改和完善標準。事中控制的主要內容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責任預算，作為日常成本控制的依據(jù)。第二，在日常工作中由對成本負有經營管理責任的單位遵照控制的原則，對成本實際發(fā)生情況進行計量、限制、指導和監(jiān)督。第三，各個成本責任單位根據(jù)實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，并將各自責任成本的實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)或標準成本進行對比，計算出成本差異。凡實際成本大于預算的稱為不利差異；凡實際成本小于預算成本或標準成本的稱為有利差異。第四，各個成本責任中心根據(jù)業(yè)績報告中產生的成本差異分析原因，采取措施來指導、限制當前的經營活動，或據(jù)以修訂原來的標準成本或責任預算。第五，銀行管理部門根據(jù)各責任單位業(yè)績報告中計算出來的成本差異對各成本責任單位進行業(yè)績評價與考核，保證責權利相結合的經濟責任制的貫徹執(zhí)行。

需要指出的是，成本差異雖然是事中進行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責任單位業(yè)績的重要依據(jù)，但是成本差異表現(xiàn)出的有利與不利差異，不能簡單地作為經營決策和業(yè)績評價的最終依據(jù)。這是因為實際數(shù)與預算之間的差異反映的只是表面現(xiàn)象，而要客觀地進行業(yè)績評價和采取正確對策，必須結合具體情況分析成本差異的性質及差異類型，然后才能作出正確的業(yè)績評價與決策。同時，就成本差異產生的性質來看，有的屬于在預算執(zhí)行過程中由于執(zhí)行者采取錯誤行動而產生的執(zhí)行偏差。這種成本差異的出現(xiàn)總是與特定的行動有關，這種差異一經發(fā)現(xiàn)，就應立即加以制止。如由于決策失誤而產生的外幣投資損失就屬于執(zhí)行偏差；有的屬于在事先編制預算時，由于成本預測參數(shù)發(fā)生變化而產生的預測偏差。這種差異一經發(fā)現(xiàn)，應及時對有關參數(shù)進行重新預測，使其盡可能與客觀現(xiàn)實相符。如在預測利息支出時，由于沒有考慮到利率調整因素，致使原定利息支出標準偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關系而產生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標函數(shù)、變量、約束條件而使得預算脫離實際而產生的成本差異，這類成本差異一經發(fā)現(xiàn)，應重新修訂模型，及時制訂出正確的標準或編制出正確的預算；有的屬于在預算執(zhí)行過程中，由于計量錯誤而產生的一種成本差異。這類差異確已發(fā)生時，應及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發(fā)生。還有的屬于在預算執(zhí)行過程中，由于實際成本和由某種正確規(guī)定的隨機參數(shù)的典型波動而產生統(tǒng)計成本差異。對于隨機偏差應科學地規(guī)定其偏差范圍，對于正常發(fā)生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應采取行動加以控制。

（3）依據(jù)相關原則，確定“例外”的標準。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標，通常是將成本差異與原預算進行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規(guī)定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應把注意力只放在不利差異上，還應注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產采購成本，購入劣質產品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設備維護保養(yǎng)費用，從而給其他部門帶來不利差異。

（b）一貫性原則。按照重要性原則，有些成本差異雖然未超過規(guī)定的差異率百分比或最低金額，但這些成本差異在一段時期內一貫在一條控制線附近徘徊，就應引起管理人員的高度重視。這種差異也應視為“例外”。這種例外產生是有原因的，可能是由于成本控制不當產生，也可能是由于原定的因素或標準已經時久失效，應及時加以調整。

（c）可控性原則。由于銀行業(yè)的成本項目中有些屬于可控性成本，有些屬于不可控性成本。有些公用事業(yè)費（如電話費(本文權屬文秘之音所有，更多文章請登陸004km.cn查看)、水電費）的收費標準經常發(fā)生較大的差異，這種差異是各成本責任中心無法控制的差異。因此，凡屬管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生符合重要性標準的差異，也不應視為例外，不需采取措施加強管理。

（d）特殊性原則。對于銀行業(yè)來說，有些成本差異即使沒有達到重要性標準，管理人員也應予以重視和關注。如銀行業(yè)安全措施中，不能為壓縮費用開支而減少必要的安全保護措施（運鈔費），如果片面追求降低成本，減少必要的防護性開支，雖然在短期內成本會降低，出現(xiàn)有利差異，但從長遠看，若減少這必不可少的開支，一旦遇到突然事件就會給銀行業(yè)帶來巨大的經濟損失。因此，對一些特殊性質的成本項目，必須引起管理人員的高度重視。