第一篇：《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》讀后感

《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》讀后感

童童愛美麗

讀完之后，發(fā)現(xiàn)這本書可以用以下幾個(gè)詞概括：以客戶為中心、以?shī)^斗者為本、開放、妥協(xié)、自我批判、變革，這些都是華為的價(jià)值觀和管理哲學(xué)，在實(shí)踐中用于指導(dǎo)工作的思想。

任正非是一個(gè)特別神秘的人，低調(diào)務(wù)實(shí)專制，脾氣暴躁，有宏大理想，傳說他很孤獨(dú)，沒有任何業(yè)余愛好和朋友，但卻特別喜歡讀書，他讀書特別會(huì)“悟”，會(huì)把東西方歷史、哲學(xué)、心理學(xué)、軍事、物理學(xué)等學(xué)科的東西融入在管理上，但他很少讀管理學(xué)的東西，所以就有很多特別容易記憶而且十分形象的比喻在各種講話中，比如“給火車頭加滿油”“讓聽得見炮聲的人做決策”“全科醫(yī)生”“不做黑寡婦”“深淘灘、低作堰”“治大國(guó)如烹小鮮”等。

任總把熱力學(xué)第二定律引入到管理中，“一個(gè)非活的系統(tǒng)被獨(dú)立出來，或者把它置于一個(gè)均勻的環(huán)境里，所有的運(yùn)動(dòng)由于周圍的各種摩擦力的作用都將很快地停頓下來，電勢(shì)或化學(xué)勢(shì)的差別也消失了；由于熱傳導(dǎo)的作用，溫度也變得均勻了。由此，整個(gè)系統(tǒng)最終慢慢地退化成毫無生氣的、死氣沉沉的一團(tuán)物質(zhì)。于是，這就達(dá)到了被物理學(xué)家們稱為熱力學(xué)平衡或最大熵——這是一種持久不變的狀態(tài)，平靜而導(dǎo)致熵死”，封閉系統(tǒng)最終要熵死的。

萬物發(fā)展的自然傾向是熱力學(xué)第二定律的熵增，企業(yè)自然走向組織黑洞（懈?。?，流程僵化，業(yè)務(wù)固定守城，個(gè)人自然走向懶惰、安逸享樂、缺乏使命感責(zé)任感。

因?yàn)殪嘏c生命活力有關(guān)，如何最大化的激發(fā)活力，避免熵增？

答案是建立以遠(yuǎn)離平衡，開放的耗散結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)熵減，企業(yè)吸收宇宙能量，建立開放架構(gòu)，與外部交換物質(zhì)能量，保持技術(shù)業(yè)務(wù)與時(shí)俱進(jìn)，企業(yè)耗散掉多余能量，積聚新的勢(shì)能。

所以華為的管理有開放、一杯咖啡吸收宇宙的力量、洋蔥文化、價(jià)值分配中拉開差距，“給火車頭加滿油”、TUP制度（5年有效期的分紅權(quán)）、破格提拔、多次集體大辭職，干部輪崗、黑土地建生態(tài)合作圈、炸開人才金字塔塔尖，全球能力中心的人才布局。

這是一個(gè)源，解釋了一切。

看任正非的講話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他就像一個(gè)教主，虔誠(chéng)的布道者，說的經(jīng)文萬變不離其宗，核心的東西就是“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”，這三句話就是華為超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全部秘密。有的時(shí)候，在某些講話中發(fā)現(xiàn)20年前、10年前說的東西是一樣的，因?yàn)楹诵膬r(jià)值觀是一樣的，把核心價(jià)值觀推到極致就是宗教。

很多企業(yè)也提以客戶為中心，但很多都是口號(hào)，沒有融入到血液里。在華為，利比亞戰(zhàn)爭(zhēng)客戶一個(gè)電話，能讓華為人不顧生命安危奔赴戰(zhàn)場(chǎng)?？蛻舻穆曇艟褪亲罡呙?，客戶的感謝信可以作為你績(jī)效考核的指標(biāo)，客戶的投訴可能導(dǎo)致的非常嚴(yán)重的后果。

任正非說“我們永遠(yuǎn)要以宗教般的虔誠(chéng)對(duì)待我們的客戶”，華為聚焦的是客戶，而不是對(duì)手，眼睛對(duì)著客戶，屁股對(duì)著老板。所以，華為的文化是“安靜的、樸實(shí)的、短音節(jié)的、單色調(diào)的，沒有煽情、沒有喧鬧與華麗”。

很多時(shí)候，管理是矛盾的統(tǒng)一體，變革與保守、專注與變化、穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與失衡等等，在不同的場(chǎng)景，需要辯證來看，而非絕對(duì)，所以說灰度管理。

在多年前金融危機(jī)席卷全球時(shí)，任正非去了趟日本，并寫下了《北國(guó)之春》，()當(dāng)時(shí)，日本經(jīng)歷戰(zhàn)后十年最嚴(yán)寒的冬天，但無論從偏遠(yuǎn)的農(nóng)村，到繁華的大城市，與十年前一樣寧?kù)o、祥和、清潔、富裕與舒適，“日本雖然遇到了困難，但其國(guó)民的忍耐、樂觀、勤奮和奮斗的精神未變，信念未變，對(duì)生活和工作的熱愛未變?！?/p>

考察最后，任正非說“什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長(zhǎng)。高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會(huì)，惟有惶者才能生存?！?/p>

有統(tǒng)計(jì)，中國(guó)企業(yè)的平均壽命不到2.9年，每年倒閉100萬家以上。“活下去”成為華為最低也是最高的戰(zhàn)略目標(biāo)。

提到華為，很多人自然和“加班”聯(lián)系到了一起。現(xiàn)在公司還會(huì)在入職時(shí)發(fā)個(gè)床墊用于午休，但和老一輩當(dāng)時(shí)加班到深夜，睡覺在辦公室已不能比，但這種艱苦奮斗的文化保留了下來。

與其匹配的，工者有其股，在華為，任正非只占1.4%，其余的98.6%均為員工持有，體現(xiàn)了以?shī)^斗者為本。

奮斗，以客戶目標(biāo)為導(dǎo)向?！笆裁唇袏^斗，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程中，為充實(shí)提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗?！?/p>

以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，這是這本書闡述的最主要內(nèi)容。

第二篇：《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》讀后感

《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》讀后感

讀了《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》后，對(duì)華為的創(chuàng)業(yè)史、發(fā)展史、任正非的思想觀念、華為的核心價(jià)植觀有了一個(gè)全新的了解。就象眾多企業(yè)家、學(xué)者對(duì)華為的評(píng)價(jià)“任正非管理思想的核心是自我批判與變革的堅(jiān)持”。

一個(gè)企業(yè)就仿佛一部機(jī)器，各部門是互相咬合的齒輪，薪酬是這部機(jī)器的驅(qū)動(dòng)，企業(yè)文化是齒輪間的潤(rùn)滑劑。企業(yè)管理作為設(shè)計(jì)者為各個(gè)齒輪設(shè)計(jì)了驅(qū)動(dòng)關(guān)系。

隨著電信行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)這部機(jī)器需要完成更多的工作，原有結(jié)構(gòu)的齒輪需要重新調(diào)整，作為動(dòng)力的薪酬需要重新分配，給核心的齒輪以更多的動(dòng)力驅(qū)動(dòng)，作為潤(rùn)滑劑的企業(yè)文化急需重新注入。我想這就是近兩年來從集團(tuán)到省到市到縣的一系列改革的原因。我們的這部機(jī)器急需改造，否則我們就可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋開甚至崩潰。

華為公司作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，其成長(zhǎng)過程中充滿了荊棘和挑戰(zhàn)，其從來不曾有過國(guó)有企業(yè)衣來伸手飯來張口的日子。任正非先生以“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”為基礎(chǔ)思想，在華為艱難的成長(zhǎng)過程中不斷的調(diào)整著這部機(jī)器的運(yùn)行。華為經(jīng)歷20多年的發(fā)展，取得目前的成功是必然的，因?yàn)槿A為這部機(jī)器目標(biāo)正確、驅(qū)動(dòng)有力，企業(yè)文化深入每個(gè)員工，這是一部有活力的自適應(yīng)的龐大機(jī)器。

一個(gè)企業(yè)，流程、機(jī)制的不合理可以迅速得到改正，而企業(yè)文化一旦喪失甚至僅僅是弱化就會(huì)需要很長(zhǎng)時(shí)間才能重新樹立。只有樹立牢固的企業(yè)文化，以“奮斗者為本”，企業(yè)的員工才能找到組織的歸屬感，才能“長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”。

《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》一書中，反復(fù)提到了“開放、妥協(xié)、灰度”，這是華為公司高層管理者反復(fù)學(xué)習(xí)的理念。書中提到更多的則是妥協(xié)和灰度。

華為的妥協(xié)和灰度絕不是“和稀泥”，不是對(duì)事務(wù)處理的模棱兩可。我理解華為的妥協(xié)和灰度是在“以客戶為中心，以?shī)^斗者為根本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀下，對(duì)內(nèi)、對(duì)外的中庸、和諧。對(duì)外與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)合、友商關(guān)系；對(duì)內(nèi)則是部門間的協(xié)作，不搞本位主義，也不喪失立場(chǎng)，而是為著實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)妥協(xié)、找到中間路線走下去。公司越大、部門越多、流程越復(fù)雜這種妥協(xié)就越重要。

關(guān)于灰度書中還提到“對(duì)人講灰度，對(duì)事講流程”。我想這對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的主管尤其重要。對(duì)事、對(duì)流程必須一是一、二是

二、沒有灰度、不和稀泥，對(duì)人則要辯證的、動(dòng)態(tài)的去看，人總是有優(yōu)點(diǎn)有缺點(diǎn)，容忍可容忍的缺點(diǎn)，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的潛能，才能最大程度發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的積極性、創(chuàng)造性。

華為的發(fā)展史就是一部危機(jī)管理史，華為的核心價(jià)值觀是“以客戶為中心、以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”。華為成功的核心因素是危機(jī)意識(shí)或者自我批判。華為的“道”就是核心價(jià)值觀及其價(jià)值觀體系。正因?yàn)槿A為長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判，堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀及其價(jià)值觀管理體系，所以結(jié)論是：“下一個(gè)倒下的絕不會(huì)是華為”。

給我的啟示：企業(yè)一定要打造一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)和培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀，始終要有高度的危機(jī)意識(shí)，堅(jiān)持以人為本，從嚴(yán)管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿思想，凡事做到慎終如始、與時(shí)俱進(jìn)、革舊鼎新，企業(yè)才能立于不敗之地。

機(jī)關(guān)三團(tuán)支部

第三篇：下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為讀后感

《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》讀后感

李村礦 李安紅

最早了解華為是在一個(gè)關(guān)于企業(yè)文化的課上，老師高度評(píng)價(jià)它的“狼性文化”，盡管我很贊賞，但內(nèi)心總覺得少了點(diǎn)人性多了點(diǎn)凄涼，與中國(guó)幾千年傳統(tǒng)美德“仁義孝”有點(diǎn)格格不入。

集團(tuán)推薦《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》，一口氣讀完，已是凌晨，打開華為公司主頁，華為的核心價(jià)值觀：“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、至誠(chéng)守信、團(tuán)隊(duì)合作”，一個(gè)有血有肉的華為呈現(xiàn)眼前?？v觀全書，華為“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”的核心價(jià)值觀不可謂不正確，“開放、妥協(xié)、灰度”的管理哲學(xué)既充滿人性更充滿戰(zhàn)斗力，“自我批判與變革”更是每個(gè)成功企業(yè)必須不斷直面并強(qiáng)迫推動(dòng)的死生之道。

當(dāng)前，國(guó)家經(jīng)濟(jì)走低，煤炭產(chǎn)能過剩，煤炭企業(yè)虧損不可逆轉(zhuǎn)。思考我們潞安與華為的差距，這種差距在一定意義上決定了潞安能不能做到華為的“樣子”，歸根結(jié)底就是：企業(yè)能不能形成一種氣場(chǎng)，保持強(qiáng)大的生命力。

比起華為，我們也有龐大的客戶群，我們是否做到了像華為一樣，一切以客戶為重，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，嚴(yán)控產(chǎn)品成本。抓不好產(chǎn)品質(zhì)量，導(dǎo)致的是失去客戶，產(chǎn)品成本能否降下，關(guān)系我們能否渡過危機(jī)。李晉平董事長(zhǎng)在2014年職代會(huì)報(bào)告中已經(jīng)提出：“在大力弘揚(yáng)艱苦奮斗精神，全面營(yíng)造‘全力以赴降成本，千方百計(jì)增效益’的濃厚氛圍，掀起‘人人降成本，個(gè)個(gè)增效益’的高潮”，我們一定要圍繞這個(gè)目標(biāo)，從自身做起、從本職崗位做起，發(fā)揚(yáng)我們傳統(tǒng)的“石圪節(jié)”精神、“螺絲就是工資”的精神，與企業(yè)共渡難關(guān)。每個(gè)企業(yè)都有危機(jī)感，差距在于對(duì)危機(jī)感的認(rèn)識(shí)和面對(duì)方式，是未雨綢繆還是視而不見，是刻骨銘心還是不以為然，是足智多謀還是胡亂就醫(yī)，這些都決定了危機(jī)感對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響。

比起華為，我們有30萬“潞安人”，涉及各行各業(yè)。如果說華為是一個(gè)專業(yè)企業(yè)，潞安就是一個(gè)綜合性企業(yè)，我們面臨的問題更復(fù)雜。首先要解決一個(gè)認(rèn)同感的問題，我們的認(rèn)同感似乎沒有那么強(qiáng)烈，很多人不是在想“我為潞安做什么”，而是在想“潞安給了我什么”，由此會(huì)造成企業(yè)發(fā)展的低效率和人才利用的低效率?！奥喊踩恕焙汀叭A為人”沒有本質(zhì)的區(qū)別，而對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感存在的差距導(dǎo)致了個(gè)人發(fā)展缺乏主動(dòng)性。其次要嚴(yán)格落實(shí)李董事長(zhǎng)提出的“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能多能少”的制度改革，一定要打造一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)和培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，始終要有高度的危機(jī)意識(shí)，最大限度地激發(fā)企業(yè)活力、增強(qiáng)創(chuàng)新力，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力。第三，要在組織變革、人才建設(shè)、制度保障等各個(gè)環(huán)節(jié)充分“開放”，推行“引才”與“引智”并重。第四，要在外部市場(chǎng)和內(nèi)部管理上靈活“妥協(xié)”，實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏。第五，用“灰度”凝聚30萬員工，在“以人為本、關(guān)愛員工”上做文章、下功夫，大力推進(jìn)員工幸福感工程，用制度手段確保員工權(quán)益；進(jìn)一步優(yōu)化資源配置的思路和方法，確保優(yōu)勢(shì)資源向基層一線傾斜、向利潤(rùn)來源傾斜；積極培育和保護(hù)員工的自主性和創(chuàng)造性，把員工個(gè)人奮斗目標(biāo)與公司發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來。

集團(tuán)推薦《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》，讓我們思考克服當(dāng)前

困難、戰(zhàn)勝危機(jī)的辦法和舉措，正是一種自我批判精神的展現(xiàn)。我是潞安一員，從當(dāng)初的技術(shù)員工作到現(xiàn)在的管理崗位，首先想想自己跟“華為人”的差距在哪里，想想我們是否有危機(jī)感，是否能夠面對(duì)挑戰(zhàn)艱苦奮斗，是否有長(zhǎng)期不懈創(chuàng)新的精神，是否有團(tuán)結(jié)合作的意識(shí)。我們每一個(gè)人都要從自身做起、從本職崗位做起，不斷提升自我，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。我愿做一個(gè)“潞安文化”的傳播者。

第四篇：《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》讀后感

以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗

---《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》讀后感關(guān)于華為的創(chuàng)業(yè)史、發(fā)展史多年前就有聽聞，之前看過零零星星有關(guān)華為的報(bào)道。借著高溫假這段時(shí)間，認(rèn)真學(xué)習(xí)了田濤、吳春波著作的《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》后，對(duì)華為的創(chuàng)業(yè)史、發(fā)展史、任正非的思想觀念、華為的核心價(jià)植觀有了一個(gè)全新的了解。

華為的發(fā)展史就是一部危機(jī)管理史，華為的核心價(jià)值觀是“以客戶為中心、以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”。華為成功的核心因素是危機(jī)意識(shí)或者自我批判。華為的“道”就是核心價(jià)值觀及其價(jià)值觀體系。正因?yàn)槿A為長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判，堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀及其價(jià)值觀管理體系，所以結(jié)論是：“下一個(gè)倒下的絕不會(huì)是華為”。

通過對(duì)這本著作的學(xué)習(xí)和思考，給我的啟示是：企業(yè)一定要打造一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)和培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀，始終要有高度的危機(jī)意識(shí)，堅(jiān)持以人為本，從嚴(yán)管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿思想，凡事做到慎終如始、與時(shí)俱進(jìn)、革舊鼎新，企業(yè)才能立于不敗之地。

以一名新入職員工的角度出發(fā)，聯(lián)系我們公司的現(xiàn)實(shí)情況，有以下幾點(diǎn)具體的認(rèn)識(shí)。

首先，公司一定要樹立以客戶為中心的核心價(jià)值觀。在任何時(shí)候，任何場(chǎng)合，都要堅(jiān)持顧客就是“上帝”的原則。摩根士丹利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂芬·羅奇率領(lǐng)一個(gè)機(jī)構(gòu)投資團(tuán)隊(duì)訪問華為總部，任正非沒出

面會(huì)見，羅奇有些失望地說：“他拒絕的可是一個(gè)3 萬億美元的團(tuán)隊(duì)。” 任正非對(duì)此事的回應(yīng)是：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他?如果是客戶的話，最小的我都會(huì)見。他帶來機(jī)構(gòu)投資者跟我有什么關(guān)系呀?我是賣設(shè)備的，就要找到買設(shè)備的人??”在華為，堅(jiān)決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股對(duì)著老板的員工；堅(jiān)決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對(duì)著客戶的干部。前者是公司價(jià)值的創(chuàng)造著，后者是謀取個(gè)人私利的奴才。華為能夠發(fā)展壯大，唯有客戶才是華為走向持續(xù)成功的根本。

作為軍工企業(yè)，我們公司的主要產(chǎn)品是軍方產(chǎn)品，這就更需要我們對(duì)客戶負(fù)責(zé)。軍品的特殊性我們都清楚，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，我們還需要承擔(dān)一定的責(zé)任。我們也必須具備這種使命感和責(zé)任心，時(shí)刻牢記我們公司的宗旨：航空?qǐng)?bào)國(guó)，強(qiáng)軍富民。時(shí)刻銘記我們肩上所承載的重任。公司需要向華為一樣培育親客戶的文化，而非親資本的文化。

其次，公司必須以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。

然后，公司要注重企業(yè)文化的培養(yǎng)。

最后，公司要有危機(jī)意識(shí)或者自我批判意識(shí)。

第五篇：《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》讀后感

以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗

---《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》讀后感

關(guān)于華為的創(chuàng)業(yè)史、發(fā)展史多年前就有聽聞，之前看過零零星星有關(guān)華為的報(bào)道。這段時(shí)間，認(rèn)真學(xué)習(xí)了田濤、吳春波著作的《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》后，對(duì)華為的創(chuàng)業(yè)史、發(fā)展史、任正非的思想觀念、華為的核心價(jià)植觀有了一個(gè)全新的了解。

華為的發(fā)展史就是一部危機(jī)管理史，華為的核心價(jià)值觀是“以客戶為中心、以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”。華為成功的核心因素是危機(jī)意識(shí)或者自我批判。華為的“道”就是核心價(jià)值觀及其價(jià)值觀體系。正因?yàn)槿A為長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判，堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀及其價(jià)值觀管理體系，所以結(jié)論是：“下一個(gè)倒下的絕不會(huì)是華為”。

通過對(duì)這本著作的學(xué)習(xí)和思考，給我的啟示是：企業(yè)一定要打造一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)和培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀，始終要有高度的危機(jī)意識(shí)，堅(jiān)持以人為本，從嚴(yán)管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿思想，凡事做到慎終如始、與時(shí)俱進(jìn)、革舊鼎新，企業(yè)才能立于不敗之地。

以一名員工的角度出發(fā)，聯(lián)系我們公司的現(xiàn)實(shí)情況，有以下幾點(diǎn)具體的認(rèn)識(shí)。

首先，公司一定要樹立以客戶為中心的核心價(jià)值觀。在任何時(shí)候，任何場(chǎng)合，都要堅(jiān)持顧客就是“上帝”的原則。摩根士丹利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂芬·羅奇率領(lǐng)一個(gè)機(jī)構(gòu)投資團(tuán)隊(duì)訪問華為總部，任正非沒出面會(huì)見，羅奇有些失望地說：“他拒絕的可是一個(gè)3 萬億美元的團(tuán)隊(duì)?！?任正非對(duì)此事的回應(yīng)是：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他?如果是客戶的話，最小的我都會(huì)見。他帶來機(jī)構(gòu)投資者跟我有什么關(guān)系呀?我是賣設(shè)備的，就要找到買設(shè)備的人??”在華為，堅(jiān)決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股對(duì)著老板的員工；堅(jiān)決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對(duì)著客戶的干部。前者是公司價(jià)值的創(chuàng)造著，后者是謀取個(gè)人私利的奴才。華為能夠發(fā)展壯大，唯有客戶才是華為走向持續(xù)成功的根本。

作為注塑加工企業(yè)，我們公司的主要產(chǎn)品是汽車注塑件產(chǎn)品，這就更需要我們對(duì)客戶負(fù)責(zé)。產(chǎn)品的特殊性我們都清楚，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，我們還需要承擔(dān)一定的責(zé)任。我們也必須具備這種使命感和責(zé)任心，時(shí)刻牢記我們公司的宗旨，公司需要向華為一樣培育親客戶的文化。