第一篇：《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

關(guān)于華為的創(chuàng)業(yè)史、發(fā)展史多年前就有聽聞，之前看過零零星星有關(guān)華為的報道。記得2005年我在深圳一家民企金屬制品有限公司工作一年，當(dāng)時因業(yè)務(wù)往來關(guān)系我去過華為總部兩次，與他們的銷售部、生產(chǎn)部、品管部經(jīng)理層接觸洽談業(yè)務(wù)，也去過部分生產(chǎn)作業(yè)流水線現(xiàn)場，交流中給我的第一印象是：管理層學(xué)歷高、年輕、知識面廣，也非常敬業(yè)；一線工人著裝統(tǒng)一，現(xiàn)場井然有序、干凈整潔；流水線上的操作工人一絲不茍。從上到下各項管理和工作非常標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，對產(chǎn)品加工的點檢、抽檢、全檢非常嚴(yán)格，對員工的招聘素質(zhì)要求非常高，員工的感受是紀(jì)律非常嚴(yán)明，員工上班打卡、吃飯、上廁所、作業(yè)時交頭接耳、交接班等都有嚴(yán)格要求。

讀了田濤、吳春波關(guān)于華為的著作后，對華為的創(chuàng)業(yè)史、發(fā)展史、任正非的思想觀念、華為的核心價植觀有了一個全新的了解。就象眾多企業(yè)家、學(xué)者對華為的評價“任正非管理思想的核心是自我批判與變革的堅持”。

華為的發(fā)展史就是一部危機(jī)管理史，華為的核心價值觀是“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”。華為成功的核心因素是危機(jī)意識或者自我批判。華為的“道”就是核心價值觀及其價值觀體系。正因為華為長期堅持自我批判，堅持自己的核心價值觀及其價值觀管理體系，所以結(jié)論是：“下一個倒下的絕不會是華為”。

給我的啟示：企業(yè)一定要打造一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊和培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊伍，堅持自己的核心價值觀，始終要有高度的危機(jī)意識，堅持以人為本，從嚴(yán)管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿思想，凡事做到慎終如始、與時俱進(jìn)、革舊鼎新，企業(yè)才能立于不敗之地。

奧宇鋼鐵燒結(jié)廠李炳榮

二○一三年三月十二日

第二篇：《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗

---《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

關(guān)于華為的創(chuàng)業(yè)史、發(fā)展史多年前就有聽聞，之前看過零零星星有關(guān)華為的報道。這段時間，認(rèn)真學(xué)習(xí)了田濤、吳春波著作的《下一個倒下的會不會是華為》后，對華為的創(chuàng)業(yè)史、發(fā)展史、任正非的思想觀念、華為的核心價植觀有了一個全新的了解。

華為的發(fā)展史就是一部危機(jī)管理史，華為的核心價值觀是“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”。華為成功的核心因素是危機(jī)意識或者自我批判。華為的“道”就是核心價值觀及其價值觀體系。正因為華為長期堅持自我批判，堅持自己的核心價值觀及其價值觀管理體系，所以結(jié)論是：“下一個倒下的絕不會是華為”。

通過對這本著作的學(xué)習(xí)和思考，給我的啟示是：企業(yè)一定要打造一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊和培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊伍，堅持自己的核心價值觀，始終要有高度的危機(jī)意識，堅持以人為本，從嚴(yán)管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿思想，凡事做到慎終如始、與時俱進(jìn)、革舊鼎新，企業(yè)才能立于不敗之地。

以一名員工的角度出發(fā)，聯(lián)系我們公司的現(xiàn)實情況，有以下幾點具體的認(rèn)識。

首先，公司一定要樹立以客戶為中心的核心價值觀。在任何時候，任何場合，都要堅持顧客就是“上帝”的原則。摩根士丹利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂芬·羅奇率領(lǐng)一個機(jī)構(gòu)投資團(tuán)隊訪問華為總部，任正非沒出面會見，羅奇有些失望地說：“他拒絕的可是一個3 萬億美元的團(tuán)隊?！?任正非對此事的回應(yīng)是：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他?如果是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機(jī)構(gòu)投資者跟我有什么關(guān)系呀?我是賣設(shè)備的，就要找到買設(shè)備的人??”在華為，堅決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股對著老板的員工；堅決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對著客戶的干部。前者是公司價值的創(chuàng)造著，后者是謀取個人私利的奴才。華為能夠發(fā)展壯大，唯有客戶才是華為走向持續(xù)成功的根本。

作為注塑加工企業(yè)，我們公司的主要產(chǎn)品是汽車注塑件產(chǎn)品，這就更需要我們對客戶負(fù)責(zé)。產(chǎn)品的特殊性我們都清楚，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，我們還需要承擔(dān)一定的責(zé)任。我們也必須具備這種使命感和責(zé)任心，時刻牢記我們公司的宗旨，公司需要向華為一樣培育親客戶的文化。

第三篇：下一個倒下的會不會是華為讀后感

《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

李村礦 李安紅

最早了解華為是在一個關(guān)于企業(yè)文化的課上，老師高度評價它的“狼性文化”，盡管我很贊賞，但內(nèi)心總覺得少了點人性多了點凄涼，與中國幾千年傳統(tǒng)美德“仁義孝”有點格格不入。

集團(tuán)推薦《下一個倒下的會不會是華為》，一口氣讀完，已是凌晨，打開華為公司主頁，華為的核心價值觀：“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、至誠守信、團(tuán)隊合作”，一個有血有肉的華為呈現(xiàn)眼前?？v觀全書，華為“以客戶為中心，以奮斗者為本”的核心價值觀不可謂不正確，“開放、妥協(xié)、灰度”的管理哲學(xué)既充滿人性更充滿戰(zhàn)斗力，“自我批判與變革”更是每個成功企業(yè)必須不斷直面并強(qiáng)迫推動的死生之道。

當(dāng)前，國家經(jīng)濟(jì)走低，煤炭產(chǎn)能過剩，煤炭企業(yè)虧損不可逆轉(zhuǎn)。思考我們潞安與華為的差距，這種差距在一定意義上決定了潞安能不能做到華為的“樣子”，歸根結(jié)底就是：企業(yè)能不能形成一種氣場，保持強(qiáng)大的生命力。

比起華為，我們也有龐大的客戶群，我們是否做到了像華為一樣，一切以客戶為重，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，嚴(yán)控產(chǎn)品成本。抓不好產(chǎn)品質(zhì)量，導(dǎo)致的是失去客戶，產(chǎn)品成本能否降下，關(guān)系我們能否渡過危機(jī)。李晉平董事長在2014年職代會報告中已經(jīng)提出：“在大力弘揚(yáng)艱苦奮斗精神，全面營造‘全力以赴降成本，千方百計增效益’的濃厚氛圍，掀起‘人人降成本，個個增效益’的高潮”，我們一定要圍繞這個目標(biāo)，從自身做起、從本職崗位做起，發(fā)揚(yáng)我們傳統(tǒng)的“石圪節(jié)”精神、“螺絲就是工資”的精神，與企業(yè)共渡難關(guān)。每個企業(yè)都有危機(jī)感，差距在于對危機(jī)感的認(rèn)識和面對方式，是未雨綢繆還是視而不見，是刻骨銘心還是不以為然，是足智多謀還是胡亂就醫(yī)，這些都決定了危機(jī)感對企業(yè)發(fā)展的影響。

比起華為，我們有30萬“潞安人”，涉及各行各業(yè)。如果說華為是一個專業(yè)企業(yè)，潞安就是一個綜合性企業(yè)，我們面臨的問題更復(fù)雜。首先要解決一個認(rèn)同感的問題，我們的認(rèn)同感似乎沒有那么強(qiáng)烈，很多人不是在想“我為潞安做什么”，而是在想“潞安給了我什么”，由此會造成企業(yè)發(fā)展的低效率和人才利用的低效率。“潞安人”和“華為人”沒有本質(zhì)的區(qū)別，而對企業(yè)文化的認(rèn)同感存在的差距導(dǎo)致了個人發(fā)展缺乏主動性。其次要嚴(yán)格落實李董事長提出的“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能多能少”的制度改革，一定要打造一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊和培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊伍，始終要有高度的危機(jī)意識，最大限度地激發(fā)企業(yè)活力、增強(qiáng)創(chuàng)新力，提升綜合競爭力。第三，要在組織變革、人才建設(shè)、制度保障等各個環(huán)節(jié)充分“開放”，推行“引才”與“引智”并重。第四，要在外部市場和內(nèi)部管理上靈活“妥協(xié)”，實現(xiàn)雙贏或多贏。第五，用“灰度”凝聚30萬員工，在“以人為本、關(guān)愛員工”上做文章、下功夫，大力推進(jìn)員工幸福感工程，用制度手段確保員工權(quán)益；進(jìn)一步優(yōu)化資源配置的思路和方法，確保優(yōu)勢資源向基層一線傾斜、向利潤來源傾斜；積極培育和保護(hù)員工的自主性和創(chuàng)造性，把員工個人奮斗目標(biāo)與公司發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來。

集團(tuán)推薦《下一個倒下的會不會是華為》，讓我們思考克服當(dāng)前

困難、戰(zhàn)勝危機(jī)的辦法和舉措，正是一種自我批判精神的展現(xiàn)。我是潞安一員，從當(dāng)初的技術(shù)員工作到現(xiàn)在的管理崗位，首先想想自己跟“華為人”的差距在哪里，想想我們是否有危機(jī)感，是否能夠面對挑戰(zhàn)艱苦奮斗，是否有長期不懈創(chuàng)新的精神，是否有團(tuán)結(jié)合作的意識。我們每一個人都要從自身做起、從本職崗位做起，不斷提升自我，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。我愿做一個“潞安文化”的傳播者。

第四篇：《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗

---《下一個倒下的會不會是華為》讀后感關(guān)于華為的創(chuàng)業(yè)史、發(fā)展史多年前就有聽聞，之前看過零零星星有關(guān)華為的報道。借著高溫假這段時間，認(rèn)真學(xué)習(xí)了田濤、吳春波著作的《下一個倒下的會不會是華為》后，對華為的創(chuàng)業(yè)史、發(fā)展史、任正非的思想觀念、華為的核心價植觀有了一個全新的了解。

華為的發(fā)展史就是一部危機(jī)管理史，華為的核心價值觀是“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”。華為成功的核心因素是危機(jī)意識或者自我批判。華為的“道”就是核心價值觀及其價值觀體系。正因為華為長期堅持自我批判，堅持自己的核心價值觀及其價值觀管理體系，所以結(jié)論是：“下一個倒下的絕不會是華為”。

通過對這本著作的學(xué)習(xí)和思考，給我的啟示是：企業(yè)一定要打造一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊和培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊伍，堅持自己的核心價值觀，始終要有高度的危機(jī)意識，堅持以人為本，從嚴(yán)管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿思想，凡事做到慎終如始、與時俱進(jìn)、革舊鼎新，企業(yè)才能立于不敗之地。

以一名新入職員工的角度出發(fā)，聯(lián)系我們公司的現(xiàn)實情況，有以下幾點具體的認(rèn)識。

首先，公司一定要樹立以客戶為中心的核心價值觀。在任何時候，任何場合，都要堅持顧客就是“上帝”的原則。摩根士丹利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂芬·羅奇率領(lǐng)一個機(jī)構(gòu)投資團(tuán)隊訪問華為總部，任正非沒出

面會見，羅奇有些失望地說：“他拒絕的可是一個3 萬億美元的團(tuán)隊。” 任正非對此事的回應(yīng)是：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他?如果是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機(jī)構(gòu)投資者跟我有什么關(guān)系呀?我是賣設(shè)備的，就要找到買設(shè)備的人??”在華為，堅決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股對著老板的員工；堅決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對著客戶的干部。前者是公司價值的創(chuàng)造著，后者是謀取個人私利的奴才。華為能夠發(fā)展壯大，唯有客戶才是華為走向持續(xù)成功的根本。

作為軍工企業(yè)，我們公司的主要產(chǎn)品是軍方產(chǎn)品，這就更需要我們對客戶負(fù)責(zé)。軍品的特殊性我們都清楚，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，我們還需要承擔(dān)一定的責(zé)任。我們也必須具備這種使命感和責(zé)任心，時刻牢記我們公司的宗旨：航空報國，強(qiáng)軍富民。時刻銘記我們肩上所承載的重任。公司需要向華為一樣培育親客戶的文化，而非親資本的文化。

其次，公司必須以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗。

然后，公司要注重企業(yè)文化的培養(yǎng)。

最后，公司要有危機(jī)意識或者自我批判意識。

第五篇：《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

讀了《下一個倒下的會不會是華為》后，對華為的創(chuàng)業(yè)史、發(fā)展史、任正非的思想觀念、華為的核心價植觀有了一個全新的了解。就象眾多企業(yè)家、學(xué)者對華為的評價“任正非管理思想的核心是自我批判與變革的堅持”。

一個企業(yè)就仿佛一部機(jī)器，各部門是互相咬合的齒輪，薪酬是這部機(jī)器的驅(qū)動，企業(yè)文化是齒輪間的潤滑劑。企業(yè)管理作為設(shè)計者為各個齒輪設(shè)計了驅(qū)動關(guān)系。

隨著電信行業(yè)競爭的日益加劇，企業(yè)這部機(jī)器需要完成更多的工作，原有結(jié)構(gòu)的齒輪需要重新調(diào)整，作為動力的薪酬需要重新分配，給核心的齒輪以更多的動力驅(qū)動，作為潤滑劑的企業(yè)文化急需重新注入。我想這就是近兩年來從集團(tuán)到省到市到縣的一系列改革的原因。我們的這部機(jī)器急需改造，否則我們就可能在激烈的市場競爭中被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋開甚至崩潰。

華為公司作為一個民營企業(yè)，其成長過程中充滿了荊棘和挑戰(zhàn)，其從來不曾有過國有企業(yè)衣來伸手飯來張口的日子。任正非先生以“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”為基礎(chǔ)思想，在華為艱難的成長過程中不斷的調(diào)整著這部機(jī)器的運(yùn)行。華為經(jīng)歷20多年的發(fā)展，取得目前的成功是必然的，因為華為這部機(jī)器目標(biāo)正確、驅(qū)動有力，企業(yè)文化深入每個員工，這是一部有活力的自適應(yīng)的龐大機(jī)器。

一個企業(yè)，流程、機(jī)制的不合理可以迅速得到改正，而企業(yè)文化一旦喪失甚至僅僅是弱化就會需要很長時間才能重新樹立。只有樹立牢固的企業(yè)文化，以“奮斗者為本”，企業(yè)的員工才能找到組織的歸屬感，才能“長期堅持艱苦奮斗”。

《下一個倒下的會不會是華為》一書中，反復(fù)提到了“開放、妥協(xié)、灰度”，這是華為公司高層管理者反復(fù)學(xué)習(xí)的理念。書中提到更多的則是妥協(xié)和灰度。

華為的妥協(xié)和灰度絕不是“和稀泥”，不是對事務(wù)處理的模棱兩可。我理解華為的妥協(xié)和灰度是在“以客戶為中心，以奮斗者為根本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀下，對內(nèi)、對外的中庸、和諧。對外與競爭對手的競合、友商關(guān)系；對內(nèi)則是部門間的協(xié)作，不搞本位主義，也不喪失立場，而是為著實現(xiàn)共同的目標(biāo)妥協(xié)、找到中間路線走下去。公司越大、部門越多、流程越復(fù)雜這種妥協(xié)就越重要。

關(guān)于灰度書中還提到“對人講灰度，對事講流程”。我想這對于一個團(tuán)隊的主管尤其重要。對事、對流程必須一是一、二是

二、沒有灰度、不和稀泥，對人則要辯證的、動態(tài)的去看，人總是有優(yōu)點有缺點，容忍可容忍的缺點，充分發(fā)揮團(tuán)隊成員的潛能，才能最大程度發(fā)揮團(tuán)隊的積極性、創(chuàng)造性。

華為的發(fā)展史就是一部危機(jī)管理史，華為的核心價值觀是“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”。華為成功的核心因素是危機(jī)意識或者自我批判。華為的“道”就是核心價值觀及其價值觀體系。正因為華為長期堅持自我批判，堅持自己的核心價值觀及其價值觀管理體系，所以結(jié)論是：“下一個倒下的絕不會是華為”。

給我的啟示：企業(yè)一定要打造一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊和培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊伍，堅持自己的核心價值觀，始終要有高度的危機(jī)意識，堅持以人為本，從嚴(yán)管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿思想，凡事做到慎終如始、與時俱進(jìn)、革舊鼎新，企業(yè)才能立于不敗之地。

機(jī)關(guān)三團(tuán)支部