第一篇：《再造政府》讀后感

《再造政府》讀后感

鄒軼君

《再造政府》是一部公共管理學(xué)的經(jīng)典著作。作者戴維·奧斯本被稱為政府再造的大師，他在本書中系統(tǒng)全面闡述了再造政府的戰(zhàn)略路線圖和實踐中的運用。雖然案例多來自于西方國家，但很多仍值得我們借鑒參考。上世紀80年代以來各國均開始推行政府體制改革和行政革新，成為時代風(fēng)潮，改革創(chuàng)新措施層出不窮，政府體制管理理論的研究成果豐富。本書的“再造政府”便是新公共管理的典型代表，蘊含著“企業(yè)化政府”的精神。歷史總在重演，重讀經(jīng)典著作，每一次都有新的啟示。

什么是政府再造世紀80 年代以來，整個世界發(fā)生了根本性的變化。新技術(shù)、新發(fā)明，特別是信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用深刻改變著人類社會，經(jīng)濟全球化趨勢日益增強，對全世界產(chǎn)生了前所未有的影響。這樣的社會環(huán)境下，傳統(tǒng)的科層制政府顯得遲鈍和不適應(yīng)，導(dǎo)致政府開支大、經(jīng)濟停滯、財政危機、福利困境、政府效率低下和官僚主義嚴重等種種問題。

而此時現(xiàn)代企業(yè)的有效管理和成功經(jīng)驗與政府形成比較鮮明的對比，企業(yè)的高效率和發(fā)展速度讓政府望塵莫及，有了參考群眾便有了期待。各國政府在困境和壓力下采取了措施，探索建立公共事務(wù)管理的新模式，以適應(yīng)公共管理發(fā)展的迫切需要，提升國家競爭力和行政效能，滿足公眾的期待。這場轟轟烈烈的革命就是“政府再造”.奧斯本認為政府再造指對公共體制和公共組織進行根本性的轉(zhuǎn)型，以大幅提高組織效能、效率、適應(yīng)性以及創(chuàng)新的能力，并通過變革組織目標(biāo)、組織激勵和責(zé)任機制、權(quán)力結(jié)構(gòu)以及組織文化等來完成這種轉(zhuǎn)型過程。從書中可以明顯感到，作者說的這種再造，就是要用企業(yè)化體制來取代官僚體制，創(chuàng)建企業(yè)化政府，使政府具備創(chuàng)新能力和應(yīng)付各種挑戰(zhàn)的能力，適應(yīng)當(dāng)前和未來環(huán)境的變化，提高政府的績效。倒不是說讓政府像企業(yè)那般去追求利潤，而是要求政府拋棄傳統(tǒng)的思維模式，將企業(yè)經(jīng)營管理理念注入政府的部門中，像企業(yè)那樣以顧客為導(dǎo)向為中心，以創(chuàng)新和競爭的態(tài)度使用資源，向社會提供服務(wù)。

各國的政府再造實踐

政府再造一詞揭示出政府改革的本質(zhì)，改革涉及政府內(nèi)部組織、運作程序的調(diào)整，更涉及政府外部關(guān)系的變革。確實在那個年代，各國遇到了共性的困難，美國、英國、新西蘭等西方發(fā)達國家通過“政府再造”去重塑社會，以引導(dǎo)、管制及控制經(jīng)濟、社會的發(fā)展。

在美國，克林頓政府開展了聲勢浩大的重塑政府運動，指定時任副總統(tǒng)戈爾主持改革，以企業(yè)化政府理論為指導(dǎo)，提出創(chuàng)建一個工作更好、花費更少的政府。其主要強調(diào)了四個方面的，一是強調(diào)顧客導(dǎo)向，重視市場機制，減少政府直接管轄；二是簡化政府規(guī)制和程序，實現(xiàn)“去官僚化”;三是明確職責(zé)明確目標(biāo)，充分的授權(quán)賦能，增強政府的適應(yīng)性；四是加強信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，節(jié)約行政成本，提高政府效能。

英國向來是比較激進的與眾不同的，從脫歐一事便可見一斑。當(dāng)年在撒切爾和梅杰任首相期間，英國政府做了激進的政府改革，他們的主要措施是問題導(dǎo)向的，以解決當(dāng)時出現(xiàn)的問題。一是大幅度精簡人員，二是將公共事業(yè)轉(zhuǎn)移給私營企業(yè)提供公共服務(wù)，三是成立“效率小組”對各行政部門進行調(diào)查，提出改革建議，四是實行分權(quán)式財務(wù)管理改革，強調(diào)管理者的資源作用能力，五是把服務(wù)提供和執(zhí)行職能從決策部門中分離出來，并給予更大的靈活性和管理自主性，六是定期檢查執(zhí)行機構(gòu)的職能和績效，以確定是否將整個執(zhí)行機構(gòu)和某些部門予以撤銷或出售，七是以公民顧客為導(dǎo)向，公開公共服務(wù)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，接受全民監(jiān)督，將人民納入顧問機制。

新西蘭雖遠離歐美，但其行政改革在西方國家中占有突出的地位，其改革也帶有系統(tǒng)、全面、深刻和激進的特征，被許多國家公認為公共部門改革的典范。他們的原則是國家或政府不介入社會和私營企業(yè)能夠有效經(jīng)營和運作的任何領(lǐng)域；保留在公共部門內(nèi)的商業(yè)性組織按照私營公司的形式建構(gòu)和運作；政府部門、皇家實體機構(gòu)和公務(wù)員的目標(biāo)明確；政府部門的職權(quán)和責(zé)任不能沖突和交叉；政府活動的成本由市場因素來決定，產(chǎn)品的質(zhì)量、數(shù)量和成本應(yīng)由購買者的需求來決定。

我國的“政府再造”

在西方諸國用改革大潮摧毀了舊的結(jié)構(gòu)和體制，實現(xiàn)了政府機構(gòu)的分權(quán)化、小型化、扁平化，強調(diào)了靈活性、效率、責(zé)任和結(jié)果時，我國從90年代開始也進行了一些嘗試，走了相似的路，從政府中脫開了國有企業(yè)，國有企業(yè)不斷改革，各級政府不斷精簡、放權(quán)，轉(zhuǎn)變職能。既然我們已經(jīng)認準(zhǔn)了改革的大方向，我們完全可以進行一些合理的頂層設(shè)計，更主動、更有計劃地去解決問題，讓人民群眾看到?jīng)Q心、增強信心。

黨的十八大報告用了很大篇幅專門闡述政治體制改革，對政治體制改革要不要改、改什么、怎么改等重要問題，給予了明確回答。

報告明確“政治體制改革是我國全面改革的重要組成部分。必須繼續(xù)積極穩(wěn)妥推進政治體制改革，發(fā)展更加廣泛、更加充分、更加健全的人民民主”,解決了要不要改的問題。報告指出“要把制度建設(shè)擺在突出位置，充分發(fā)揮我國社會主義政治制度優(yōu)越性，積極借鑒人類政治文明有益成果，絕不照搬西方政治制度模式”,解決了改什么的問題。報告強調(diào)要“堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、人民當(dāng)家作主、依法治國有機統(tǒng)一，以保證人民當(dāng)家作主為根本，以增強黨和國家活力、調(diào)動人民積極性為目標(biāo)，擴大社會主義民主，加快建設(shè)社會主義法治國家，發(fā)展社會主義政治文明”,解決了怎么改的問題。

《再造政府》一書，雖是用了西方國家的案例，但對我國的政治體制改革同樣有借鑒意義，有些也已經(jīng)付諸了實踐。對政治體制改革的大方向，我們始終是堅定不移的，但在具體實施和補充完善上，還有很多工作要做。政治體制改革相比于經(jīng)濟體制改革更難。經(jīng)濟體制改革調(diào)整的是人們的經(jīng)濟利益，政治體制改革調(diào)整的卻是權(quán)力，而我們是一個對“權(quán)力”有著悠久傳統(tǒng)的國度。調(diào)整權(quán)力無疑是一件非常復(fù)雜和敏感的事情，報告明確要求政府要“簡政放權(quán)”,“推進大部制改革”,“嚴格控制機構(gòu)編制，減少領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)，降低行政成本”,這相當(dāng)于要政府進行一次自我革命。但同樣應(yīng)該意識到，政治體制改革最大的受益者就是人民群眾。這一意義決定了政治體制改革必須向前推進。同時政治體制改革也是解決目前我國存在的某些深層次問題的有效途徑。

高校的“政府再造”

書中的理論，他國的實踐，我國的改革方向，歸納用在高校治理中，也是很有現(xiàn)實意義的。高校是個小社會，與“政府”改革有著同樣的邏輯。高校在治理中所遇到的問題，與一個國家、一個社會相似，也可以說是一個小范圍的縮影。反之，以小見大，在全社會亦可推廣。

同政府再造一樣，高校治理的頭等大事就是明確目標(biāo)，統(tǒng)一思想。目標(biāo)要植根在所有管理人員的意識中，哪怕是最基層的管理人員。一旦組織有了明確的目的和目標(biāo)，組織再造就會變得更加容易。這就是為什么凡是有著明確目標(biāo)的組織往往會成為再造引路人的原因。

經(jīng)濟體制改革發(fā)展到一定深度，必然催生政治體制的改革。目前高校的問題客觀來說比較多。高校與市場接觸實際越來越緊密，但與市場的交換能力實際又有很大的差距。暴露出在治理機制上的種種不適應(yīng)，導(dǎo)致了人力資源管理、科研教學(xué)管理、財務(wù)管理、監(jiān)督管理的一連串問題。說企業(yè)是價值導(dǎo)向也好，利潤導(dǎo)向也好，都有個在組織內(nèi)公認的目標(biāo)。這方面高校也可以注入企業(yè)管理的思維。目標(biāo)未必是利潤，但可以是價值增值，也可以如企業(yè)那樣以顧客為導(dǎo)向為中心，以創(chuàng)新和競爭的態(tài)度使用資源，發(fā)揮高校的功能。像管理企業(yè)一樣管理高校，把經(jīng)濟管理引入是發(fā)展趨勢。

危機意識催生改革，創(chuàng)新動力促進再造，看追求有多大。

第二篇：再造政府

《再造政府》讀書筆記

再造政府的作者是（美國）戴維·奧斯本（David Osborne）（美國）彼得·普拉斯特里克。戴維·奧斯本（David Osborne），系《改革政府》一書的作者，被譽為“政府再造大師”。再造政府是一本關(guān)于公共管理學(xué)方面的經(jīng)典著作，開啟了我對公共管理學(xué)系統(tǒng)的認識，從戰(zhàn)略高度全面、系統(tǒng)地提出了政府再造的路線圖，并指出，再造就是創(chuàng)造具有內(nèi)在改革動力和企業(yè)家式思維的公共部門，即創(chuàng)建“自我更新的體制”。書中提供的這些戰(zhàn)略性思維代表著政府再造理論在全球范圍內(nèi)的最新發(fā)展。

在本書中提出了五大戰(zhàn)略，給我印象最深的是顧客戰(zhàn)略，他用案例明確的告訴我們，建立以顧客為中心的政府是公共管理學(xué)發(fā)展的新方向。服務(wù)型政府一直是我們政府改變的方向，但好多普通百姓甚至公職人員都不明白為什么要建立服務(wù)型政府。為人民服務(wù)對于我們某些干部來說可能不是句空話，但他們的觀點卻和我們頑固的家長不謀而合，“我知道這么做為人民好，對人民好不就可以了么？大家就聽我的不就算了，你們要什么權(quán)利，你們什么也不懂”。服務(wù)型政府就是要改變政府機關(guān)的家長制作風(fēng)，切實保障公民的應(yīng)有的權(quán)利。而其中的控制戰(zhàn)略卻是一個大家眾所周知，而最難實施的戰(zhàn)略，其中一節(jié)明確提到，“發(fā)展中國家有能力進行控制權(quán)下放么？”這也是目前我們最應(yīng)該考慮的問題之一。發(fā)展中國家面臨的情況復(fù)雜，公民素質(zhì)參差不齊，一刀切的政策會不會造成蘇聯(lián)休克療法的效果，是誰也不敢嘗試的。最后提出的問題也直插心靈，“顯然集權(quán)控制不能消除腐敗，但它們卻損害了公共機構(gòu)的績效，難道不是到了嘗試另一種途徑的時候了么？”集權(quán)代表的不止有高效，還要腐敗，高效的成功在改革開放這三十幾年里表露無遺，但腐敗的問題也日益嚴重。

一、傳統(tǒng)公共行政

是與西方工業(yè)社會的政府管理相適應(yīng)的模式，也被稱作“工業(yè)社會的政府組織模式”“19世紀的行政技術(shù)”傳統(tǒng)公共行政以韋伯的官僚制和威爾遜的“政治--行政”兩分為基礎(chǔ)，其特征有以下幾點：

首先，政府組織結(jié)構(gòu)嚴格按照官僚體制（科層制）建立起來。其次，公共物品和服務(wù)由官僚機構(gòu)來提供，政府是公共物品的唯一提供者。再次，政治（政策制定）和行政

（政策執(zhí)行）相分離并且文官政治中立，聽從于政治家的命令。最后，行政被當(dāng)做一種特殊的管理形式，必須有終生受雇的職業(yè)化官僚擔(dān)任。

隨著后工業(yè)化時代和信息時代的來臨，傳統(tǒng)公共行政的弊端日益暴漏，機構(gòu)臃腫，效率低下，浪費嚴重，缺乏靈活性和活力，公共管理亟待改革。新公共管理的興起的原因：

政治和經(jīng)濟因素是西方新公共管理運動興起的直接原因。20世紀70年代石油危機以來，西方各國面臨嚴重的財政赤字，福利國家不堪重負，并且伴隨著嚴重的經(jīng)濟和政治問題，這是政府再造的直接原因。奧斯本在《改革政府》中說“解決財政赤字有三個原則：一是限制開支和公共任務(wù)的終結(jié)；二是增加收入尤其是稅收。這兩點其實就是通常意義上的開源節(jié)流。三是花較少的錢完成公共使命，即花較少的錢辦更多的事。第三種是最恰當(dāng)?shù)倪x擇。

二、經(jīng)濟全球化是西方政府改革的一個推動力

政府能力是綜合國力和經(jīng)濟發(fā)展的一個重要能力。新技術(shù)革命尤其是信息技術(shù)的發(fā)展是西方公共管理運動興起的催化劑。政府不再是公共信息的壟斷者，通過各種信息技術(shù)，公眾和社會團體和更容易參與公共管理。信息技術(shù)也為建立高效、廉潔、透明的公共組織提供了可能性。官僚體制的失效和商業(yè)管理模式的示范性影響是西方新公共管理運動興起的另一個動因。新公共管理也成為“政府再造”“以市場為基礎(chǔ)的公共管理”“管理主義”。最早開始于英國，澳大利亞，新西蘭，美國。盡管各個國家開始的原因，范圍，規(guī)模，途徑不盡相同，但他們有著一個相同的價值取向：采用工商管理的理論、技術(shù)和方法，引入競爭機制，強調(diào)顧客導(dǎo)向和提高服務(wù)質(zhì)量的“管理主義”。對于西方行政改革的主要內(nèi)容，我國學(xué)者周立忍有過論述：基本內(nèi)容歸納為三方面：

（一）社會、市場管理與政府職能的優(yōu)化

這解決的是政府應(yīng)該管什么，不應(yīng)該管什么的問題，具體的改革內(nèi)容包括：非國有化，自由化（放松規(guī)制）壓縮式管理等。

（二）社會力量的利用和公共服務(wù)的社會化

這解決的是政府該管的事如何管得問題。主要包括：政府業(yè)務(wù)合同出租，以私補公，打破政府壟斷，建立政府部門與私營企業(yè)的伙伴關(guān)系。公共服務(wù)的社區(qū)化

（三）政府內(nèi)部管理體制改革

體制改革包括組織機構(gòu)改革，權(quán)責(zé)關(guān)系調(diào)整，公共人事制度改革，管理方法和技術(shù)等的太快，是不是應(yīng)該停下來等等我們的文化、道德和信仰”。

三、政府面臨的治理危機

（一）政府規(guī)模與財政危機

隨著經(jīng)濟迅速發(fā)展及社會事務(wù)復(fù)雜性提高，20世紀30年代之后凱恩斯主義盛行，經(jīng)濟與社會管制加大，“福利國家”大行其道，導(dǎo)致政府職能不斷大規(guī)模擴張。然而，這不僅帶來了政府機構(gòu)的膨脹、僵化和行動遲緩，滋生大量的官僚主義和公共資源浪費，而且還嚴重限制、削弱了市場活力，加重了社會公眾的賦稅負擔(dān)，降低了社會資源配置的整體效率。在現(xiàn)實中，無論減少公共服務(wù)還是增加稅收，都會引起人們的強烈不滿。因此，如何不降低公共服務(wù)質(zhì)量，同時有效利用政府資源、削減政府開支，成為推動各國政府改革的直接動因。

（二）傳統(tǒng)官僚科層制的管理危機

官僚科層制作為20世紀各國政府機構(gòu)的主要組織形式，具有法制化、中立化、職業(yè)化、公開錄用、功績制、文官常任制等特征，在政府運行中發(fā)揮了重要歷史作用。然而這種適應(yīng)工業(yè)時代需要、注重規(guī)則與分工理性的傳統(tǒng)組織模式，在信息時代遇到了來自內(nèi)部組織管理和外部政策管理的適應(yīng)性危機。正因如此，“重塑政府”或“打破官僚制”，成為20世紀后期政府改革的最響亮口號。

（三）公眾對政府的信任危機

在信息化與全球化時代，社會結(jié)構(gòu)急劇轉(zhuǎn)型，社會一致性解體，各種公共問題日益復(fù)雜、惡化。面對如此多的問題，政府變得越來越無能為力，公眾對政府效能非常失望，甚至有人在1973年的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《真正的生產(chǎn)力危機在政府》的專文。如何提高政府公共政策質(zhì)量、減少官員腐敗、轉(zhuǎn)變政府行為方式、改進公共服務(wù)的品質(zhì)，以恢復(fù)社會對政府的信任、增加政府行為的合法性，成為各國政府改革的迫切任務(wù)

四、新的政府理念

面對政府管理危機，新的政府理念應(yīng)運而生。

（一）對行政責(zé)任的認識

傳統(tǒng)理念強調(diào)政治與行政的分離，行政行為不對民眾直接負責(zé)?！靶鹿残姓崩碚搫t在追求行政效率的傳統(tǒng)目標(biāo)之外，增加了公平和民主的內(nèi)容，強調(diào)把效率與公共利益、個人價值、社會公平、平等自由等價值結(jié)合起來，以突顯政府行政的“公共性”

（二）對政府失靈的認識

經(jīng)濟學(xué)的公共選擇理論認為，由于政府官員自利的“經(jīng)濟人”特性與政治市場的結(jié)構(gòu)性缺陷，決定了“政府失靈”具有必然性。市場失靈是政府介入的必要條件，但不是充分條件。而且政府介入社會經(jīng)濟生活的范圍越廣、干預(yù)程度越深，“政府失靈”就會越嚴重。以此為依據(jù)，該理論主張減少政府對社會經(jīng)濟生活的控制，以恢復(fù)市場自由競爭；改革賦稅制度，以控制政府權(quán)力和政府規(guī)模擴張；破除政府在公共服務(wù)領(lǐng)域的壟斷，允許公眾自由選擇各種或公或私的服務(wù)機構(gòu)，以改進公共服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率；在公共部門推行分權(quán)化、公共服務(wù)組織的小規(guī)模化、恢復(fù)競爭機制，以改善官僚體制的運轉(zhuǎn)效率；等等。

（三）對政府管理中競爭機制的認識

管理主義以公私部門管理規(guī)律的相通性為假定，將市場機制和私人部門管理策略引入公共部門，以重塑僵化、無能的官僚政府體制。該理論主張通過民營化、市場檢驗、公共服務(wù)的合同承包等形式，縮小政府職能范圍，建立顧客導(dǎo)向的企業(yè)家政府；同時，在政府部門引入商業(yè)管理理論、方法、技術(shù)以及市場競爭機制，以提高公共服務(wù)的質(zhì)量與績效。市場導(dǎo)向與管理主義，成為20世紀80年代以來世界各國政府改革運動的綱領(lǐng)。

（四）對治理主體多元化的認識

治理理論以公共事務(wù)的復(fù)雜性、多樣性、動態(tài)性為依據(jù)，跳出傳統(tǒng)狹隘的公、私領(lǐng)域二元分離思維，擺脫政府與市場的狹隘單一理性，建構(gòu)起政府、市場、公民社會三者相互依賴與多元合作的公共事務(wù)治理模式，全面動搖了傳統(tǒng)的行政模式。

對于成功的職能分離而言，有許多的關(guān)鍵所在，但最佳狀態(tài)包括以下方面：如果想取得實效，就必須將掌舵與劃槳職能分離與后果戰(zhàn)略和控制戰(zhàn)略結(jié)合使用。不要像加拿大那樣，在沒有徹底改變組織有效運行所需DNA的情況下，就抄襲別國模式。在沒有授予機構(gòu)真正的自主管理和真正控制權(quán)并對績效后果負責(zé)的情況下，就指定某些機構(gòu)進行職能分離，這樣也許有一定的作用，但卻無法實現(xiàn)真正的變革。

改革行政體制，將控制權(quán)從中央機構(gòu)轉(zhuǎn)移至職能已經(jīng)分離的組織。有效實施職能分離所需的大多數(shù)靈活性在于預(yù)算、人事制度和采購制度。如果沒有改革這些制度，實施

了職能分離的組織也沒有使組織績效改進所需的自主權(quán)。促使部門和（或）部長放權(quán)，不要干預(yù)組織的微觀管理過程。在新西蘭，除了部長的政策制定和監(jiān)督職能外，將每種職能都從部長控制之下分離出來，并保留很少的工作人員，這樣就確保了各部及部長放權(quán)，并不再干預(yù)組織的微觀管理過程。而在英國，由于許多職能仍舊保留在政府部門之中（包括政策建議和中央人事及預(yù)算控制權(quán)），迫使這些部門放松對職能已經(jīng)分離的機構(gòu)的控制，這些都經(jīng)過了一番激烈的斗爭。如果選擇了這種途徑，就必須需要來自部門之外的權(quán)力中心不斷地促使其放權(quán)，就像英國“下一步行動”小組那樣。將這種新型關(guān)系具體化為書面協(xié)議的形式，促使掌舵組織能確保給劃槳組織具體的靈活性，而劃槳組織承諾提供具體的服務(wù)結(jié)果。沒有書面合同，政府部門和中央機構(gòu)可以在原則上對劃槳組織進行授權(quán)，但卻永遠不會放棄其具體的控制權(quán)。而劃槳組織則可能在原則上承擔(dān)績效責(zé)任，但卻從來都不會真正面對具體結(jié)果。

文中第十章的勇于再造，在思想上給我們以鼓舞，再造者的三項原則，簡單又回味無窮?；蛟S經(jīng)典就是這樣，總想禿子頭上的虱子，誰都能看到，但不是誰都能抓到。其中最經(jīng)典的一句當(dāng)屬“如果希望人們放棄，就必須給他們回報?！边@是人性最基礎(chǔ)的原則，可以應(yīng)用于各項改革之中。比如富有中國國情的公務(wù)員改革，社保的雙軌制改革，甚至戶籍改革。所有未得利益者都在叫囂改革，卻從不思考，那些即得利益者怎樣才會放棄。任何涉及到自身利益的東西都可以蒙蔽利益相關(guān)者的雙眼，我們要思考的是，站在全局的角度，怎樣獲得帕累托最優(yōu)，而不是一味的說，改還是不改。“只有你不知道自己是誰，你才能公正的看待問題。”這本書從題目我們就可以明確作者的意圖，再造，就是改變，徹底的改變。但改變不是我們的最終目的，最終目的是改得更好，這才是是我們所有關(guān)注公共管理的公民當(dāng)前需要思考的問題。

像管理企業(yè)一樣管理政府，把工商管理引入公共管理是我們目前的不可阻擋的發(fā)展，但是像對顧客一樣對公民，一樣的注重結(jié)果是不是目前我們的正確的選擇。就中國目前的國情來說，企業(yè)尚且在追求真正的企業(yè)家精神而不得，政府又怎么可能按照企業(yè)家精神改造（參見《改革政府》）。在市場經(jīng)濟下，充斥著毒奶粉，地溝油，有色饅頭等事件讓國人甚至世界震驚，參見資本主義國家資本積累時期，我只能說，這是個發(fā)展過程，雖然殘酷也并非必經(jīng)之路，但過渡時期總會存在，我們不能單純的依靠社會主義的優(yōu)越性就可以直接避免。當(dāng)前最需要改變的不只是經(jīng)濟壞境和政治制度，而是我們自己浮躁的心靈。轉(zhuǎn)型期間，面對各種價值觀的沖擊和信仰的缺失，國民的道德問題更值得我們關(guān)注。

歷史總在重演，借鑒別國的經(jīng)驗快速走過困境，是我們目前的目標(biāo)。在我國長期的轉(zhuǎn)型過程中，重讀公共管理學(xué)的經(jīng)典著作，每一次都有新的啟示。

第三篇：《再造招商局》讀后感

《再造招商局》讀后感

創(chuàng)立于1872年的招商局，在近代國人的記憶里，是一個自豪的名詞。是中國近代第一家民族工商企業(yè)，開創(chuàng)了中國近代民族航運業(yè)，挽回了當(dāng)時喪失殆盡的民族航權(quán)，并創(chuàng)辦了中國第一家保險公司、第一家銀行、第一家現(xiàn)代開采冶煉企業(yè)，修建了中國第一條鐵路等，在中國近現(xiàn)代經(jīng)濟史、社會史上具有重要的影響和地位。作為清末“洋務(wù)運動”唯一遺存至今的血脈，招商局可以說是中國歷史最悠久的企業(yè)，從1872年李鴻章一手創(chuàng)立至今，它已經(jīng)走過了130多年的歷史。它見證過中華民族工業(yè)的興起，也經(jīng)歷過席卷東南亞的金融危機，而在最近的10年時間里，通過對龐大的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和管理體系的創(chuàng)新，一個擁有現(xiàn)代企業(yè)管理體系的新的招商局得以完成艱難蛻變。

面對招商局這幾年來令人驚異地快速發(fā)展，很多人都想知道，這些魔術(shù)般的變化到底是怎樣取得的？其中有什么樣可以借鑒的秘訣？招商局集團董事長秦曉將這一切歸納為一句話：靜悄悄的革命，這場“靜悄悄的革命”的核心是“重組、整合”。

一、內(nèi)部整合，四大重組并行

2001年剛到招商局的時候，秦曉強調(diào)整合的意義：“一個系統(tǒng)運行時間久了后，肯定會有老化和故障，存在著如何

使之進一步優(yōu)化和提高效率的問題，這就是整合，整合是管理的永恒主題。當(dāng)然，在企業(yè)發(fā)展的不同時期，整合、優(yōu)化、發(fā)展的內(nèi)涵不同、重點不同、要求也不同。”在整合上，七年間招商局做了百億資產(chǎn)的加減法。招商局的整合從管理開始，最后逐步過渡到股權(quán)整合。整合的最終目標(biāo)是實現(xiàn)從控股型公司向經(jīng)營型公司的轉(zhuǎn)換。在公司內(nèi)部整合上，招商局提出了產(chǎn)業(yè)重組、架構(gòu)重組、財務(wù)重組和資產(chǎn)重組并行的策略。

二、產(chǎn)業(yè)重組，聚焦三大主業(yè)

最初的招商局集團涉足了大大小小17個行業(yè)的業(yè)務(wù)，最終，招商局集團確定了三大核心產(chǎn)業(yè)：交通運輸及基礎(chǔ)設(shè)施、金融服務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營。集團資源主要集中于做強、做大這幾個產(chǎn)業(yè)，其它業(yè)務(wù)則維持運營或伺機退出。

三、架構(gòu)重組，明晰層級關(guān)系

之前招商局的組織構(gòu)架和內(nèi)部管理主要問題表現(xiàn)為：縱向上的多級法人化，形成了扭曲的利益關(guān)系，且管理鏈條過長，總部虛弱。招商局集團的架構(gòu)重組，也就主要圍繞這些問題來展開。

其一是重新界定總部和下屬公司的關(guān)系，重新劃分權(quán)力和職責(zé)，取消原來的多級法人制，并加強了總部的建設(shè)；其二是結(jié)合產(chǎn)業(yè)重組，對組織架構(gòu)進行了相應(yīng)的調(diào)整，以減少中間層，解決管理鏈條過長的問題。

四、財務(wù)重組，消化不良資產(chǎn)

招商局的資產(chǎn)整合、內(nèi)部管理體系的改革等都是圍繞著降低負債比(主要是總部的負債比)、提高盈利能力、增大現(xiàn)金流量、消化不良資產(chǎn)來進行的。一是嚴格控制新的投資，以減少新增負債。二是通過資本和資產(chǎn)經(jīng)營，獲取大量的資本性盈利和現(xiàn)金流入，以降低負債總額和消化不良資產(chǎn)。三是在中央的支持下，有效地調(diào)整了債務(wù)的幣種結(jié)構(gòu)。四是通過采用市場上各種有利的融資工具，進行了大量的再融資，對公司債務(wù)的期限、成本等作出了有效的調(diào)整。

《再造招商局》這本書讓我掩卷沉思的有兩方面：一是企業(yè)的發(fā)展要專注于核心業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)如何確定，要考量企業(yè)自身的資源，行業(yè)空間等。只有在該行業(yè)取得優(yōu)勢，才能有超過平均水平的利潤。這一點，許多企業(yè)可能有所認識，但是能果斷地砍掉若干虧損的子公司，卻是不容易，更不容易的事是把失去控制權(quán)的盈利良好的平安保險賣掉。

二是企業(yè)的發(fā)展，制定正確的戰(zhàn)略和超強地執(zhí)行無疑是最重要的。戰(zhàn)略是方向，是旗幟，沒有戰(zhàn)略就不能快步前進，或者快步前進也不一定能達到目的。執(zhí)行同樣重要，執(zhí)行是戰(zhàn)略的落實與實現(xiàn)，戰(zhàn)略只有實行才能顯現(xiàn)出效果。如果沒有執(zhí)行，戰(zhàn)略只能說是紙上談兵了。戰(zhàn)略和執(zhí)行都是必不可少的，而且不能比較二者的重要性。同時，在戰(zhàn)略和執(zhí)行中間需要加入學(xué)習(xí)力，使得公司的戰(zhàn)略正確的、有效的、及時的完成實施。

第四篇：再造卓越讀后感

閱讀了吉姆·柯林斯的著作《再造卓越》后，我的思維視野開闊了，以前都是看一些企業(yè)如何走向成功的書籍。而《再造卓越》一書，卻把企業(yè)的衰落概括了五個階段，企業(yè)無論大小要想發(fā)展必須有個好的管理者、決策者，這個人要具有遠見的眼光和洞察力，人才的使用、管理、培養(yǎng)是一個長期的過程，注重人才內(nèi)部培養(yǎng)使用，造就企業(yè)發(fā)展的認同感！

中國有句古語“富不過三代”，聽上去蠻殘酷，其實它蘊涵了一個道理，創(chuàng)業(yè)難守業(yè)更難。吉姆.柯林斯先生的《再造卓越》為我們所總結(jié)的:企業(yè)如何走上衰落和失敗，并把衰落的過程解析為五個階段：狂妄自大、盲目擴張、漠視危機、尋找救命稻草、被人遺忘或頻臨消亡。第一階段，狂妄自大。每個企業(yè)的狂妄自大的時候，往往是在業(yè)績最優(yōu)秀的時間，沉醉在成功的喜悅之中，過度吹噓自己的成功之道，反面的意見是聽不進去的，因為歷史都是成功者譜寫，慢慢走向狂妄自大的深淵。第二階段，盲目擴張。有著第一階段的成功，自然接下來就是狂大規(guī)模或者擴大經(jīng)營范圍，根據(jù)自己的成功經(jīng)驗來盲目的擴張，成功的時刻已經(jīng)成為歷史，在那一刻 你成功了，但是，在接下來的時間和環(huán)境，不一定能再現(xiàn)成功，時間在變，環(huán)境在變，復(fù)制成功是不行的，我認為要經(jīng)營好目前的成功之時，還要面對新的挑戰(zhàn)，管 理，調(diào)研，策略，創(chuàng)新。第三階段，漠視危機。在成功喜悅或擴張之時，也伴隨著危機悄然降臨！這個時間段的危機往往在意識中不被引起重視，在日常管理有所體現(xiàn)，業(yè)績不佳現(xiàn)象，但被認為是暫時的，可以忽略不計。第四階段，尋找救命稻草。在第三階段中因為危機悄悄的降臨，而沒有引起管理者或決策者的重視，帶來了嚴重的后果，是人不行了呢？還是管理不行？有病亂投醫(yī)，到處尋找靈丹妙藥，而不是

尋找出現(xiàn)問題的根源在哪里。第五階段，被人遺忘或瀕臨滅亡。在第四階段沒有起死回生的能力后，就會慢慢的走向被人遺忘或滅亡的方向。這本書值得我們?nèi)ザ嚅喿x、多思考，因為許多相似的狀況在我們平常工作中常常發(fā)生，吉姆.柯林斯先生的衰落五步曲，可以說放之四海皆準(zhǔn)。他的管理理念值得我們?nèi)藗兯瞥绾徒梃b，市場風(fēng)云變幻，永遠充滿了變數(shù)，我們無法去控制它，我們只能時時刻刻保持如履薄冰、居安思危的心態(tài)，不斷創(chuàng)新、正視缺點、永不放棄，因為失敗不是一種表象，而是一種心理狀態(tài)。《再造卓越》確實是一本難得的好書，很實用！

第五篇：政府流程再造案例及分析

上海市徐匯區(qū)政府工作流程再造

2003 年，上海市徐匯區(qū)新一屆政府成立后，針對現(xiàn)存行政管理中存在的程序過多，公開透明不夠，信息傳遞低效和失真，權(quán)利高度集中，腐敗容易滋生，集權(quán)式的流程設(shè)計抑制了基層管理人員創(chuàng)新的積極性等問題，提出，必須從制度、機制入手，把在體制矛盾中產(chǎn)生的問題，用制度重構(gòu)的思路加以解決，必須進行以權(quán)力下移為核心的權(quán)力資源重新配臵的流程再造。2004年4月22日，徐匯區(qū)政府在前期試點的基礎(chǔ)上印發(fā)了《徐匯區(qū)關(guān)于加強推進流程再造工作的實施意見》，標(biāo)志著政府流程再造工作全面啟動。徐匯區(qū)“政府工作流程再造”的創(chuàng)新主要體現(xiàn)為如下三方面：

第一，理念創(chuàng)新。（1）徐匯區(qū)政府把流程再造看作是借鑒企業(yè)管理創(chuàng)新的一種嘗試，目的在于將企業(yè)文化有針對性地、有條件地移植到公共行政當(dāng)中，從而改善政府工作的效率，提高公共服務(wù)質(zhì)量。（2）徐匯區(qū)政府把流程再造看成是公共行政民主化的一個契機，在流程再造中增強人民群眾獲取應(yīng)得的信息、監(jiān)督政府行為的能力，注重對基層授權(quán)，對社會放松規(guī)制，真正做到便民利民。上海市徐匯區(qū)“政府工作流程再造”項目曾獲得了第三屆（2005-2006 ）“中國地方政府創(chuàng)新獎”入圍獎。徐匯區(qū)政府流程再造工作也得到了社會的廣泛認同，《人民日報》等 10 余家媒體以《流程再造 服務(wù)市民——上海徐匯區(qū)建設(shè)效能政府》等標(biāo)題進行了多次報道。（3）徐匯區(qū)政府還在流程再造中突出政府管理 由粗放型向精細化科學(xué)管理轉(zhuǎn)變的思路，提出了以提高行政效能為中心，以理清政府職責(zé)為切入點，以點帶面，整體推進，以信息技術(shù)為支撐，打造“透明、高效、職業(yè)化”政府的指導(dǎo)思想。

第二，機制創(chuàng)新。徐匯區(qū)政府整個流程再造突出了五個機制創(chuàng)新。（1）通過將“寶塔形”管理結(jié)構(gòu)壓扁，成立“回應(yīng)中心”，建立了服務(wù)需求快速回應(yīng)機制。例如，斜土街道的“斜土社區(qū)事務(wù)受理中心”，通過接訪分中心、呼叫分中心，24 小時受理社區(qū)公共事務(wù)管理和社區(qū)等事務(wù)，社區(qū)單位和居民的合理訴求均能得到積極響應(yīng)和快速回應(yīng)。（2）通過 ISO9001 質(zhì)量管理體系的推進，明確行政責(zé)任邊界，推動各部門流程再造，建立公共服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)改進機制。2005 年4 月，徐匯區(qū)政府在前期工作的基礎(chǔ)上出臺《關(guān)于在本區(qū)加快推進建立 ISO9001 質(zhì)量管理體系工作的通知》，至今，區(qū)勞動保障局、環(huán)保局、民政局等 6 家單位作為試點單位建立起了 ISO9001 質(zhì)量管理體系，并全部通過認證，這些也是全市同行業(yè)中首家通過認證的單位。通過 ISO9001 質(zhì)量管理體系的建立，區(qū)計生委辦理《獨生子女服務(wù)光榮證》工作從原來的 45 天縮短到 10 天，辦理《再生子女告知書》流程從 37 天縮短到 17 天。（3）通過聯(lián)席會議制度，把部門之間的“關(guān)節(jié)炎”治愈，建立了部門之間長效的制度協(xié)調(diào)機制。徐匯區(qū)政府在各部門的“小流程”再造基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了部門之間“大流程再造”。例如，拆除城市違法建筑工作流程（涉及區(qū)規(guī)劃局、房地局、建委、城管大隊等單位）；食品衛(wèi)生安全監(jiān)管工作流程（涉及區(qū)食品藥品監(jiān)督分局、質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局、衛(wèi)生局、城管大隊、各街道、鎮(zhèn)等）；安全生產(chǎn)監(jiān)督管理流程（涉及區(qū)安全生產(chǎn)監(jiān)督局、質(zhì)監(jiān)局、建委、公安分局、陸管所等）；企業(yè)注冊登記“一門式”服務(wù)工作流程（涉及區(qū)工商分局、外經(jīng)委、財政局、稅務(wù)局、區(qū)招商服務(wù)中心等）。以上

跨部門的流程再造都制定了明確的工作方案，并全面開展了實施。例如，徐匯區(qū)在制定處理食品安全舉報的流程再造中，在食品藥品監(jiān)督局設(shè)立舉報窗口，相關(guān)部門建立聯(lián)系會議制度，由聯(lián)系負責(zé)人在各部門之間“通關(guān)”。（4）通過將流程再造與績效考核的制度變遷相結(jié)合，建立了新的行政效能評估機制。例如，徐匯區(qū)政府針對傳統(tǒng)自上而下的激勵傳導(dǎo)機制容易導(dǎo)致唯上的服務(wù)行為，開始試點以業(yè)務(wù)小組為中心的績效考核方式。（5）通過建立扁平化的工作體系，加快信息化建設(shè)，建立管理資源有效整合機制。例如，招商局、工商局、稅務(wù)局等部門通過信息共享，促進公共服務(wù)的優(yōu)化和管理效能的提高。

第三，手段創(chuàng)新。徐匯區(qū)政府流程再造在具體做法中采用了五種手段。（1）整合。許多原本被分開的工作被復(fù)合，壓縮成一個完整的任務(wù)。例如勞動局整合窗口服務(wù)功能，把“一條龍”服務(wù)逐步轉(zhuǎn)化為“一口式”服務(wù)?！耙豢谑健钡姆?wù)新模式，是將原來需要服務(wù)對象奔波辦理的手續(xù)轉(zhuǎn)變?yōu)椴块T內(nèi)部流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，如招工退工手續(xù)、失業(yè)保險金申領(lǐng)等事項，只要材料齊備，符合條件，群眾在一個服務(wù)窗口就可以辦理屬于不同部門、不同窗口的全部手續(xù)；斜土街道辦事處“三線合一”，即整合了信訪接待、司法援助和社區(qū)熱線三個服務(wù)窗口，實行來電、來信、來訪“一口受理”。（2）授權(quán)。通過流程再造進一步向基層管理人員授予較大管理權(quán)限。針對基層的管理特點，按照“事權(quán)下放”原則，充分授予“一線”工作人員執(zhí)法權(quán)限，提高政府部門的回應(yīng)速度和服務(wù)效率，同時結(jié)合《行政許可法》，將充分授權(quán)與合理用權(quán)緊密結(jié)合，提高依法行政能力。新流程實現(xiàn)了垂直和水平壓縮，節(jié)省時間，降低成本，改善服務(wù)，提高服務(wù)對象的滿意度。例如，工商局通過授權(quán)，六級以上注冊官對簡易變更等注冊登記申請有獨立受理決定權(quán)，所有申請簡易變更的企業(yè)均能做到一次申請、當(dāng)場辦結(jié)。據(jù)統(tǒng)計，2005 年 4 月徐匯工商分局受理的內(nèi)資企業(yè)變更登記申請中，簡易變更就占了 44.5%，企業(yè)普遍感到工商行政管理機關(guān)的企業(yè)注冊登記工作在工作效率上有了一個飛躍。

（3）流程多樣化。舊流程主張標(biāo)準(zhǔn)化；新流程則是多版本化，根據(jù)不同情況使用不同版本。例如，如勞動爭議案件仲裁增設(shè)了準(zhǔn)備庭制度（流程），針對不同的案件，使用不同的流程，2003 年平均結(jié)案時間 39.08 天，調(diào)解率為 72%；2005 年至今平均結(jié)案時間 15.22 天，調(diào)解率 79%。其中有近六成的案件在 7 天內(nèi)得以解決，極大地縮短了勞動爭議仲裁的時間。（4）減少折中協(xié)調(diào)，提供單點接觸。在新流程中，盡量減少與服務(wù)對象的接觸點，把沒有價值的協(xié)調(diào)工作減到最少的程度。例如，企業(yè)登記注冊流程再造，通過將“串聯(lián)審批”改為“并聯(lián)審批”，按照“工商受理、抄告相關(guān)、同步審批、限時完成、信息共享”的原則，將與申請人的“多點接觸”改為“一點接觸”，“多頭受理”調(diào)整為“一口受理”。（5）注意借助電子化手段。徐匯區(qū)政府在流程再造中建立并完善了三大信息管理系統(tǒng)：行政管理信息系統(tǒng)、社區(qū)公共服務(wù)信息系統(tǒng)、社會事業(yè)管理信息系統(tǒng)，為流程再造提供可靠的信息技術(shù)支撐。通過利用信息網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)上為民辦事，推動信息共享、資源整合，提高政府工作效率和服務(wù)居民的水平，同時公開流程，體現(xiàn)便民利民、服務(wù)群眾的思想原則?；k事程序，推行規(guī)范化服務(wù)，創(chuàng)新土地整理模式，建立完善的保護耕地制度，大力推進集約用地，努力為人民辦實事、服好務(wù)，進一步提高了國土資源的管理水平。分工、落實、分步、力推，四個關(guān)鍵詞，體現(xiàn)出了國土資源局在服務(wù)方面所下的功夫。制度是實施的基礎(chǔ)，行動是成效的保障，制度落實的硬，行動分步實施，每一個環(huán)節(jié)都按章行事，管理到位，種種舉措，有效地推進了國土資源局的各項工作。在此基礎(chǔ)上，為了獲得更好的顯著成績，進一步推進“規(guī)范化服務(wù)型政府”建設(shè)，率先建立“規(guī)范化服務(wù)型政府”建設(shè)的長效機制，H 市國土資源局積極進取，銳意改革，大膽突破原來的條條框框，尋求新的機制和模式，并正式委托課題組設(shè)計了總體方案，成立了領(lǐng)導(dǎo)小組和工作機構(gòu)，著重對國土資源局行政審批流程再造進行了探索與實踐?；趯临Y源局的需求理解，課題組對國土資源局行政審批流程的主要問題以及其流程再造的標(biāo)桿設(shè)定、具體推進、配套工作、效果評估等方面進行了研究，為國土資源局塑造勇創(chuàng)新、合民意、善服務(wù)、高效率、負責(zé)任的政府形象提供了決策參考。