第一篇：f再造醫(yī)酬讀后感

讀《再造醫(yī)酬》有感

目前，醫(yī)療單位迎來了全面的醫(yī)改政策，其牽涉面十分廣泛，改革制度也較深入，但其舉措在具體實(shí)施的過程中不可避免的遇到許多阻礙，在進(jìn)行醫(yī)療體系徹底革新方面我國醫(yī)改顯得后勁不足。通過醫(yī)改政策的實(shí)踐推行過程不難發(fā)現(xiàn)醫(yī)療單位人事薪酬問題是影響醫(yī)改進(jìn)程的首要因素。同時(shí)在我國醫(yī)改實(shí)施的具體環(huán)節(jié)中暴露出較多的人事制度缺陷，而國內(nèi)目前可供借鑒的成功醫(yī)療人事制度與醫(yī)酬制度較少。筆者在《再造醫(yī)酬》一書中看到了我國醫(yī)療改革一個(gè)可能的新方向，其為我國醫(yī)療界薪酬制度提供了較為合理的參考?！对僭灬t(yī)酬》一書主要對“PT醫(yī)師費(fèi)”制度的理論與實(shí)踐進(jìn)行了全面梳理，闡述了發(fā)展中的醫(yī)師薪酬制度與薪酬激勵(lì)理論的關(guān)系，探討了“PT醫(yī)師費(fèi)”制度中的結(jié)構(gòu)、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、分配、保障、獎(jiǎng)勵(lì)等機(jī)制，為我國醫(yī)酬改革提供了理念與技巧依據(jù)。

一、《再造醫(yī)酬》解讀

《再造醫(yī)酬》的聯(lián)合作者北京清華長庚醫(yī)院科教處處長吳克霞說“醫(yī)師費(fèi)制度是基于分享的一種理念，醫(yī)生和醫(yī)院之間是一種合伙的關(guān)系，分享共同的收益，并且共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這樣的一種理念對于醫(yī)療機(jī)構(gòu)和管理人員來講都是非常必要的。我們?nèi)绻盐覀兊膯T工都看成是與之分享利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的團(tuán)隊(duì)，我想可能會取得更好的成果。”《再造醫(yī)酬》中強(qiáng)調(diào)的正是這種全新的基于合作的醫(yī)師費(fèi)制度，以利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)為前提，在改進(jìn)醫(yī)酬制度的同時(shí)保證了醫(yī)療服務(wù)水平的提高和醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)營效益的提升。而關(guān)于醫(yī)生薪酬制度的革新方面，《再造醫(yī)酬》中將醫(yī)生的薪酬較合理的分為三個(gè)部分，即：收入積分根據(jù)提供的直接醫(yī)療服務(wù)得出；在年資積分的設(shè)置上考慮了醫(yī)師的成長所需要的時(shí)間、職級；在科內(nèi)的積分上，根據(jù)科內(nèi)的教學(xué)、行政服務(wù)等情況算出。與國外畢業(yè)學(xué)分制一樣《再造醫(yī)酬》中將以上三項(xiàng)的綜合積分作為醫(yī)生最終總收入的標(biāo)準(zhǔn)。而對于醫(yī)酬改革的具體實(shí)施，《再造醫(yī)酬》作者吳克霞還建議到：“不能從第一天開始就把醫(yī)生置于市場飄搖的狀態(tài)下，一定要給他穩(wěn)定的保障時(shí)間去發(fā)展。因?yàn)獒t(yī)生和病人之間關(guān)系的建立、病人對醫(yī)生的信任需要時(shí)間，我們稱其為“養(yǎng)成期”。在養(yǎng)成期里，需要保障薪，并引入獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)制，隨時(shí)間推移逐漸降低保障薪的比例。這種設(shè)置既給了醫(yī)生保障，又能激勵(lì)醫(yī)生不斷成長。”

二、《再造醫(yī)酬》中大陸醫(yī)酬方式匯總 當(dāng)前我國大陸醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)師薪酬計(jì)算方法雖然隨醫(yī)改的實(shí)施而發(fā)生了一些變化，醫(yī)療機(jī)構(gòu)的計(jì)薪方式也一改過往固定薪水方式而逐漸趨于多樣化，但醫(yī)師與各種藥品、醫(yī)療耗材等掛鉤的醫(yī)酬方式顯然是導(dǎo)致了我國抗生素、有害放射性醫(yī)療資源、昂貴醫(yī)療耗材等過度使用甚至泛濫成災(zāi)的主要原因。固定的醫(yī)生醫(yī)酬方式無法提起醫(yī)生工作熱情和提高醫(yī)院績效，過度靈活的分配制醫(yī)酬又導(dǎo)致醫(yī)療藥品器械使用失序，那么我國醫(yī)酬改革到底該何去何從？從國際醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)營體系看主要分為開放式醫(yī)療體系和封閉式醫(yī)療體系兩種，我國大陸和臺灣均采用封閉式醫(yī)療體系。大陸封閉式醫(yī)療體系下的醫(yī)酬計(jì)算方式主要有以下幾種：

（1）大中型民營法人醫(yī)院

大中型民營醫(yī)院普遍采用醫(yī)師專業(yè)技術(shù)計(jì)薪方式，并以制度形式進(jìn)行規(guī)范管理。該類醫(yī)院通常設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目收費(fèi)清單，醫(yī)師按比例從醫(yī)療項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)獲得提成，該項(xiàng)醫(yī)酬計(jì)算方式即所謂的醫(yī)師專業(yè)技術(shù)報(bào)酬。

（2）國營公立醫(yī)院

公立醫(yī)院的醫(yī)酬方式是固定薪資加獎(jiǎng)勵(lì)金雙重計(jì)薪。公里醫(yī)院在給予醫(yī)師固定薪資的基礎(chǔ)上，按醫(yī)師的從業(yè)年資、職務(wù)等級、服務(wù)表現(xiàn)、和工作績效等相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)對醫(yī)院盈余收益和超額收入進(jìn)行分配，以此提高醫(yī)師服務(wù)意識與工作熱情。由于公立醫(yī)院本身就按等級劃分，因此公立醫(yī)院的獎(jiǎng)金發(fā)放方式也有嚴(yán)重等級特性，且因其獎(jiǎng)金的自行發(fā)放制度，公立醫(yī)院財(cái)務(wù)透明度大大降低。

（3）民營小型診所

民營小型診所由擁有醫(yī)師資格證的醫(yī)師自主經(jīng)營，因此醫(yī)師的醫(yī)酬即為其醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)營利潤。因小型診所開辦與運(yùn)營資金方式是獨(dú)立出資或個(gè)人籌資，擁有絕對所有權(quán)，故其醫(yī)療收入與服務(wù)收入均為個(gè)人所得，無需進(jìn)行分明的醫(yī)酬分配。以上幾種醫(yī)酬制度是我國大陸醫(yī)療機(jī)構(gòu)計(jì)薪方式較為全面的概括，以上無論哪一種形式的醫(yī)療機(jī)構(gòu)和計(jì)薪方式都有較嚴(yán)重的缺陷，一些薪酬制度甚至導(dǎo)致醫(yī)德喪失和限制醫(yī)藥材泛濫，后果嚴(yán)重。由于抗生素的濫用我國已成為癌癥新增和死亡率全球第一的國家，進(jìn)行醫(yī)療改革已然刻不容緩，在尋求改革的航線上我國醫(yī)療行業(yè)可以充分利用和借鑒醫(yī)療機(jī)制發(fā)達(dá)國家或發(fā)達(dá)地區(qū)現(xiàn)有的醫(yī)療制度，是醫(yī)療改革少走彎路。

三、《再造醫(yī)酬》中PF醫(yī)師費(fèi)計(jì)算方式分析 《再造醫(yī)酬》主旨在于改進(jìn)醫(yī)院醫(yī)酬分配體制，書中以臺灣長庚紀(jì)念醫(yī)院為例子提出了對醫(yī)師費(fèi)進(jìn)行重新分配的具體措施。臺灣長庚紀(jì)念醫(yī)院創(chuàng)辦于與大陸目前醫(yī)療情況大致相似的上世紀(jì)70年代，“看病難、看病貴”是當(dāng)時(shí)臺灣醫(yī)療界普遍現(xiàn)象，長庚紀(jì)念醫(yī)院在那個(gè)年代就開始嘗試改變醫(yī)療困境。首先，為杜絕該院醫(yī)生中飽私囊，長庚紀(jì)念醫(yī)院合理的將醫(yī)生待遇提高至一定高度，緊接著以醫(yī)生的實(shí)際工作量作為其薪資的計(jì)算方式?！对僭灬t(yī)酬》一書中的醫(yī)酬改造項(xiàng)目包括了制度框架、整體設(shè)計(jì)、分配機(jī)制、保障機(jī)制、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等多個(gè)方面，并對PF醫(yī)師費(fèi)制度結(jié)合臺灣長庚紀(jì)念醫(yī)院管理實(shí)踐案例進(jìn)行了闡述?！对僭灬t(yī)酬》一書中所闡述的PF醫(yī)師費(fèi)制度是指：醫(yī)師的收入實(shí)行積分制，醫(yī)師收入積分與其提供的直接醫(yī)療服務(wù)（親自參與的掛號費(fèi)、查房費(fèi)、手術(shù)費(fèi)、門診費(fèi)等）直接掛鉤，醫(yī)生年資積分則根據(jù)醫(yī)師成長所需的時(shí)間與職務(wù)等級實(shí)行。此外醫(yī)師依科內(nèi)提供的教學(xué)服務(wù)或行政服務(wù)等還可享有科內(nèi)收入積分，這三項(xiàng)積分總和是醫(yī)生的綜合收入。

即： PF醫(yī)師費(fèi)=直接醫(yī)療服務(wù)積分+醫(yī)師年資積分+醫(yī)師科內(nèi)積分

需要著重說明的是《再造醫(yī)酬》一書中提到的醫(yī)師直接醫(yī)療服務(wù)中藥品費(fèi)、醫(yī)療機(jī)械耗材費(fèi)等與門診、急診等開單醫(yī)師沒有絲毫關(guān)系，而直接與藥品、醫(yī)療機(jī)械、耗材等執(zhí)行醫(yī)師掛鉤，這一舉措很大程度降低了抗生毒的泛濫和高值醫(yī)療器械、耗材的過度使用，避免了浪費(fèi)和醫(yī)生利益驅(qū)使下的醫(yī)德喪失。而北京長庚紀(jì)念醫(yī)院院長傅天明更認(rèn)為《再造醫(yī)酬》一書中的PT醫(yī)師費(fèi)制度對鼓勵(lì)醫(yī)院科研有顯著的積極作用，傅天明說：“醫(yī)生中研究做得好的人在研究積分上拿的獎(jiǎng)金就多的，在臨床做的少就拿得少；而研究做得少醫(yī)生在臨床積分拿得多，在研究積分拿得少，每個(gè)醫(yī)生可以找到自己的方向?！?/p>

四、《再造醫(yī)酬》中方案與我國醫(yī)酬的“兼容度”

由于臺灣與大陸都同樣采用了封閉式醫(yī)療體系，通過臺灣場紀(jì)念醫(yī)院叫成功的醫(yī)酬改革和創(chuàng)新實(shí)踐并取得顯著成效后，大陸進(jìn)一步借鑒其PT醫(yī)師費(fèi)制度似乎較為可行，然而在借鑒的過程中必須充分考慮臺灣與內(nèi)地醫(yī)療環(huán)境的差異性以及兩岸生活、就醫(yī)水平的差異性，切不可死搬硬套。未考量地區(qū)差異性的醫(yī)療改革其推行和實(shí)施過程中的阻力是可想而知的。因此必須對臺灣與大陸兩岸改革環(huán)境與改革可行性進(jìn)行全面深入的分析考察，以達(dá)到醫(yī)酬改造方案的最高兼容度。臺灣長庚紀(jì)念醫(yī)院創(chuàng)立的上世紀(jì)70年代，其人均GDP為414美元（1971年）同年大陸的人均GDP為290元人民幣，而截止2013年臺灣人均GDP為20930美元，同年大陸人均GDP為6747美元，從人均GDP的數(shù)據(jù)看，臺灣與大陸醫(yī)療環(huán)境和就醫(yī)條件尚存較大差距。從醫(yī)療改革的機(jī)遇來看，第一，臺灣醫(yī)酬改造之初其體制內(nèi)醫(yī)生與醫(yī)療機(jī)構(gòu)的關(guān)系普遍為雇用制，其薪酬方式因受雇與受薪制度而出現(xiàn)不合理與不完善現(xiàn)象，這一契機(jī)成就了醫(yī)師費(fèi)制度的建立。第二，醫(yī)師費(fèi)受醫(yī)療保險(xiǎn)與醫(yī)院費(fèi)用統(tǒng)一由醫(yī)院發(fā)放制度的影響較大。第三，民營企業(yè)與財(cái)團(tuán)隨醫(yī)療衛(wèi)生體系的完善和發(fā)展不斷涌入?yún)⑴c醫(yī)療投資，進(jìn)一步給PT醫(yī)師費(fèi)制度的建立提供了契機(jī)。第四，醫(yī)療行業(yè)因醫(yī)療信息的高度發(fā)展和醫(yī)療知識的廣泛普及以及人們價(jià)值觀與健康觀念的充分重視而更注重自身運(yùn)營成本和經(jīng)營效益。這也直接促使了醫(yī)師薪酬改造的進(jìn)行。第五，醫(yī)療機(jī)構(gòu)由于醫(yī)療保險(xiǎn)行業(yè)的迅猛發(fā)展而備受沖擊，醫(yī)療行業(yè)因此而進(jìn)行了資源整合與內(nèi)部制度優(yōu)化，以保存行業(yè)生存力，醫(yī)酬改造便順勢而生。由此可見，《改造醫(yī)酬》中所提的醫(yī)酬改造觀點(diǎn)與方案以及案例分析都是以天時(shí)地利人和背景下的臺灣作為參照，大陸要引進(jìn)PF醫(yī)師費(fèi)制度還必須因地制宜將其充分本土化，以大陸社會經(jīng)濟(jì)和民生民意等作為具體考量范圍，避免其實(shí)踐中因“水土不服”而舉步維艱。

五、從《再造醫(yī)酬》到我國醫(yī)療改革

我國自實(shí)行新醫(yī)改政策以來取得了一定成績，但新醫(yī)改滲透的范圍和深度都尚不如人意。近年來我國陸續(xù)出現(xiàn)地方性醫(yī)改政策，但都好景不長或者宣告失敗。比如，有名的神木醫(yī)改模式，其大范圍的醫(yī)療免費(fèi)服務(wù)精神值得敬佩，但這種大包大攬的財(cái)政支撐制度造成了巨大財(cái)務(wù)虧空，顯然不可取；再如，宿遷醫(yī)改模式，其關(guān)注重點(diǎn)為醫(yī)院產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，拋開政府調(diào)制管控進(jìn)一步自主化經(jīng)營，這種模式將公共和個(gè)人需求統(tǒng)一考慮，違背了社會自然發(fā)展規(guī)律，更難以推行。最后，有必要提及醫(yī)改“反面教材”之稱的重慶醫(yī)改，這一醫(yī)改政策推廣僅維持7天便因民眾游行抗議而宣告失敗，其片面而躍進(jìn)的改革思維置醫(yī)患的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)于不顧是其難以立足的根本原因。要制定切實(shí)可行且合乎醫(yī)療機(jī)構(gòu)與醫(yī)師以及患者三方利益的醫(yī)改制度必須考慮以下方面：

（1）降低醫(yī)藥費(fèi)用。醫(yī)師費(fèi)制度的實(shí)行，很好地結(jié)合了社會的共同利益、醫(yī)生的個(gè)人利益以及醫(yī)院的整體利益，降低了醫(yī)院在醫(yī)療資源上的浪費(fèi)，逐漸培養(yǎng)了控制醫(yī)療成本的良好意識。

（2）提高了醫(yī)療機(jī)構(gòu)的收入。醫(yī)師費(fèi)制度的實(shí)行，在提高醫(yī)療服務(wù)的效率和服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，也為醫(yī)療機(jī)構(gòu)的收入和利潤帶來很大提升。既可以調(diào)整醫(yī)療保險(xiǎn)付給各科的懸殊，減少差異，又能使各個(gè)科室工作人員的工資更加公平和合理，能夠留住優(yōu)秀的醫(yī)療工作者，為醫(yī)療機(jī)構(gòu)的長久發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

（3）提供更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。醫(yī)師費(fèi)制度的實(shí)行，對醫(yī)生與患者之間的關(guān)系有很大的改善作用，能夠使醫(yī)生在工作上更加負(fù)責(zé)認(rèn)真，為患者提供更高的醫(yī)療保障，更優(yōu)秀的服務(wù)。

（4）對醫(yī)師的行為進(jìn)行改善。醫(yī)生以前通過收患者紅包的形式來增加額外收入，而醫(yī)藥費(fèi)制度的落實(shí)改變了這一局面，醫(yī)生可以用付出得到相應(yīng)的合理酬勞，而不需要通過其他不良途徑，這是醫(yī)藥費(fèi)制度帶來的顯著成效。既可以讓醫(yī)生有尊嚴(yán)的工作，又可以解決醫(yī)生家庭或者生活壓力。提高醫(yī)療機(jī)構(gòu)的醫(yī)療水平，為醫(yī)生提供安定的工作環(huán)境，加強(qiáng)醫(yī)生對工作單位的歸屬感和認(rèn)同感。

（5）PF醫(yī)師費(fèi)制度強(qiáng)調(diào)的一個(gè)重要內(nèi)容是要求只有醫(yī)生親自參與的才允許給醫(yī)師費(fèi)，這是在分配制度上的一個(gè)很大創(chuàng)新。醫(yī)療服務(wù)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作，講究合作，醫(yī)師在醫(yī)療服務(wù)中雖然是主導(dǎo)地位，但也要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的參與，既做好臨床上的工作，又注重創(chuàng)新和傳承醫(yī)療事業(yè)。要求醫(yī)生參與進(jìn)來能提高醫(yī)療水平，很大程度能提高醫(yī)生的工作熱情和工作責(zé)任感，促使醫(yī)療機(jī)構(gòu)更好地為患者服務(wù)。

六、《再造醫(yī)酬》的啟示

總體來說，大陸與臺灣所用醫(yī)療體系一致，大陸目前醫(yī)療環(huán)境與臺灣70年代醫(yī)療環(huán)境也大致相同，引進(jìn)《再造醫(yī)酬》中PF醫(yī)師費(fèi)制度有一定可行性，對大陸亟待破冰的醫(yī)療人事制度和醫(yī)酬制度改革意義積極，大陸在充分考慮本土醫(yī)療改革環(huán)境的同時(shí)可以適當(dāng)借鑒其實(shí)踐成果，取其精華去其糟粕，轉(zhuǎn)化成大陸醫(yī)改的助燃劑。

第二篇：企業(yè)再造讀后感

企業(yè)再造讀后感范文

品味完一本名著后，相信大家都有很多值得分享的東西，是時(shí)候靜下心來好好寫寫讀后感了。你想好怎么寫讀后感了嗎？以下是小編精心整理的企業(yè)再造讀后感范文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

20世紀(jì)后半期，科技技術(shù)的進(jìn)步推動各國間的經(jīng)濟(jì)往來更加頻繁，經(jīng)濟(jì)全球化對各國企業(yè)的管理模式提出了新的要求。在基于分工和科層的傳統(tǒng)組織管理理論影響下，以美國企業(yè)為代表的傳統(tǒng)型企業(yè)陷入長時(shí)間的困境。企業(yè)再造理論應(yīng)運(yùn)而生，該理論提出了通過改革作業(yè)流程、重新設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營管理方式的改革模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)適應(yīng)新環(huán)境下的競爭。

美國著名管理學(xué)家哈默和錢皮于20世紀(jì)80年代末到90年代初提出企業(yè)再造理論，并于1993年將研究成果公諸于眾，聯(lián)名出版了《企業(yè)再造》一書。該書一經(jīng)出版就收到讀者的追捧，被《時(shí)代》雜志連續(xù)8周評為全美最暢銷書。管理大師德魯克也這樣評價(jià)該書——“《企業(yè)再造》是一本關(guān)于組織和管理的重要著作，它系統(tǒng)闡述了一種新的管理方法的基本原理……無論是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層、職能部門主管，還是專業(yè)人員、決策者，都應(yīng)該讀一讀這本書”。之所以該書能獲得如此斐然的認(rèn)可，可以從其實(shí)踐中帶來的巨大效益中體現(xiàn)出來。通過流程再造，“藍(lán)色巨人”ibm公司每年節(jié)約經(jīng)費(fèi)開支80億美元，波音公司飛機(jī)生產(chǎn)周期從13個(gè)月縮減至6個(gè)月。一般認(rèn)為，企業(yè)再造理論不是對傳統(tǒng)基于分工與科層的組織理論的改良，而是一次從根本上的改革！據(jù)此，美國企業(yè)為應(yīng)對歐洲和日本企業(yè)的競爭掀起了轟轟烈烈的企業(yè)再造運(yùn)動。

企業(yè)再造又稱業(yè)務(wù)流程再造（簡稱bpr），其基本內(nèi)涵是，以作業(yè)流程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的'束縛，以適應(yīng)新的世界競爭環(huán)境，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營、管理及運(yùn)營方式。錢皮和哈默給企業(yè)再造這樣定義：針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程基本問題進(jìn)行反思，并對它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要尺度上取得顯著進(jìn)展。

其中，以業(yè)務(wù)流程重組為核心，企業(yè)再造理論提出了以下的要求：

第一、對原有的思維模式發(fā)出挑戰(zhàn)，從思想上跳出原有的邊框，即省去不必要的業(yè)務(wù)流程而不拘泥于原有的管理思想下過細(xì)的組織體系。同時(shí)，將金字塔形的管理層次改為扁平式的管理。

第二、對原有事務(wù)進(jìn)行徹底改造。這需要企業(yè)從頭做起，進(jìn)行脫胎換骨的改造，包括對管理理念、思維模式、組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、行為方式等方面進(jìn)行全方位、相互關(guān)聯(lián)的變革。

第三、以取得經(jīng)營業(yè)績的改進(jìn)為目標(biāo)，即要取得“戲劇性飛躍”，而不是以前的漸進(jìn)提高和邊際進(jìn)步。

其次，“企業(yè)再造”提出了三條基本的指導(dǎo)思想：

一、以顧客為中心。

傳統(tǒng)的分工理論將完整的流程分解為若干任務(wù)，并把每個(gè)任務(wù)交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點(diǎn)往往會落在任務(wù)上，從而忽視了最終的目標(biāo)——滿足顧客的需要?；謴?fù)了流程的整個(gè)面貌，帶來的第一個(gè)直接好處就是使每位負(fù)責(zé)流程的人員充分意識到，流程的出口就是向顧客提供較高的價(jià)值。

二、以員工為中心。

“企業(yè)再造”將直接導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，扁平化結(jié)構(gòu)成為替代傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)的新模式，變革后的企業(yè)中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復(fù)合型的人才，需要具備全面知識、綜合觀念和敬業(yè)精神，這一客觀要求推動員工不斷學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

三、以效率和效益為中心。

另外，錢皮和哈默還在書中詳細(xì)闡述了“再造”的程序——經(jīng)營管理合理化。企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個(gè)方面、每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。在具體實(shí)施過程中，可以按以下程序進(jìn)行。

第一，對原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細(xì)致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當(dāng)市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適應(yīng)時(shí)，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會降低。

第二，設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評估。為了設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵(lì)創(chuàng)新。對于提出的多個(gè)流程改進(jìn)方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等方面進(jìn)行評估，選取可行性強(qiáng)的方案。

第三，制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。

企業(yè)再造理論在指導(dǎo)美國企業(yè)變革過程中起到了重要作用，讓人們認(rèn)識到了企業(yè)再造理論的巨大威力。同樣面臨全球化挑戰(zhàn)的各國政府組織，也極力地試圖通過政府變革以跟上時(shí)代的步伐。美國率先將流程再造引入政府管理，實(shí)施“政府再造”，再次引發(fā)了公共管理的巨大變革。各國政府依托電子信息技術(shù)，大力建設(shè)各種政府官網(wǎng)，發(fā)展電子政務(wù)系統(tǒng)。這些舉措逐步實(shí)現(xiàn)了政府轉(zhuǎn)型，一方面提高了行政效率和民眾滿意度，另一方面大大節(jié)約了行政開支。在這一轉(zhuǎn)型過程中，流程再造對于政府的改革同樣發(fā)揮著巨大的指導(dǎo)作用。

但在較長實(shí)踐的實(shí)踐之后，企業(yè)再造理論也面臨自身無法克服的問題。企業(yè)再造理論試圖通過流程再造來突破分工的束縛，但這并不能消除分工。對企業(yè)而言，企業(yè)是一個(gè)由不同部分組合起來的整體，彼此承擔(dān)著不同的功能與任務(wù)，分工合作對于企業(yè)來說是不可能避免的。實(shí)際上的流程再造更多的是將縱向分工變成橫向分工、縮小了縱向分工的層級而已。同時(shí)，企業(yè)再造是一個(gè)整體性的改造，需要對企業(yè)的宏觀及微觀環(huán)節(jié)都進(jìn)行系統(tǒng)性地再造，對于企業(yè)管理層和決策層的勇氣和魄力及專業(yè)要求都提出了很高的要求。由于以上原因，雖然企業(yè)再造在波音、ibm等大型企業(yè)取得了驕人的成績，但在許多中小型公司的成功率卻并不高。

但不管怎樣，哈默和錢皮創(chuàng)造的企業(yè)再造理論對于新時(shí)期企業(yè)改革都具有重要的指導(dǎo)意義。就如同泰勒等人所提出的一系列曾經(jīng)被奉為真理的管理理論都在后面的實(shí)踐中被證明存在許多不足，企業(yè)再造理論盡管存在一些其本身不能完全克服的問題，但這也是促進(jìn)管理理論不斷取得進(jìn)步的動力，不能因此就否定其科學(xué)性與重要性。

第三篇：再造卓越讀后感

閱讀了吉姆·柯林斯的著作《再造卓越》后，我的思維視野開闊了，以前都是看一些企業(yè)如何走向成功的書籍。而《再造卓越》一書，卻把企業(yè)的衰落概括了五個(gè)階段，企業(yè)無論大小要想發(fā)展必須有個(gè)好的管理者、決策者，這個(gè)人要具有遠(yuǎn)見的眼光和洞察力，人才的使用、管理、培養(yǎng)是一個(gè)長期的過程，注重人才內(nèi)部培養(yǎng)使用，造就企業(yè)發(fā)展的認(rèn)同感！

中國有句古語“富不過三代”，聽上去蠻殘酷，其實(shí)它蘊(yùn)涵了一個(gè)道理，創(chuàng)業(yè)難守業(yè)更難。吉姆.柯林斯先生的《再造卓越》為我們所總結(jié)的:企業(yè)如何走上衰落和失敗，并把衰落的過程解析為五個(gè)階段：狂妄自大、盲目擴(kuò)張、漠視危機(jī)、尋找救命稻草、被人遺忘或頻臨消亡。第一階段，狂妄自大。每個(gè)企業(yè)的狂妄自大的時(shí)候，往往是在業(yè)績最優(yōu)秀的時(shí)間，沉醉在成功的喜悅之中，過度吹噓自己的成功之道，反面的意見是聽不進(jìn)去的，因?yàn)闅v史都是成功者譜寫，慢慢走向狂妄自大的深淵。第二階段，盲目擴(kuò)張。有著第一階段的成功，自然接下來就是狂大規(guī)?；蛘邤U(kuò)大經(jīng)營范圍，根據(jù)自己的成功經(jīng)驗(yàn)來盲目的擴(kuò)張，成功的時(shí)刻已經(jīng)成為歷史，在那一刻 你成功了，但是，在接下來的時(shí)間和環(huán)境，不一定能再現(xiàn)成功，時(shí)間在變，環(huán)境在變，復(fù)制成功是不行的，我認(rèn)為要經(jīng)營好目前的成功之時(shí)，還要面對新的挑戰(zhàn)，管 理，調(diào)研，策略，創(chuàng)新。第三階段，漠視危機(jī)。在成功喜悅或擴(kuò)張之時(shí)，也伴隨著危機(jī)悄然降臨！這個(gè)時(shí)間段的危機(jī)往往在意識中不被引起重視，在日常管理有所體現(xiàn)，業(yè)績不佳現(xiàn)象，但被認(rèn)為是暫時(shí)的，可以忽略不計(jì)。第四階段，尋找救命稻草。在第三階段中因?yàn)槲C(jī)悄悄的降臨，而沒有引起管理者或決策者的重視，帶來了嚴(yán)重的后果，是人不行了呢？還是管理不行？有病亂投醫(yī)，到處尋找靈丹妙藥，而不是

尋找出現(xiàn)問題的根源在哪里。第五階段，被人遺忘或?yàn)l臨滅亡。在第四階段沒有起死回生的能力后，就會慢慢的走向被人遺忘或滅亡的方向。這本書值得我們?nèi)ザ嚅喿x、多思考，因?yàn)樵S多相似的狀況在我們平常工作中常常發(fā)生，吉姆.柯林斯先生的衰落五步曲，可以說放之四海皆準(zhǔn)。他的管理理念值得我們?nèi)藗兯瞥绾徒梃b，市場風(fēng)云變幻，永遠(yuǎn)充滿了變數(shù)，我們無法去控制它，我們只能時(shí)時(shí)刻刻保持如履薄冰、居安思危的心態(tài)，不斷創(chuàng)新、正視缺點(diǎn)、永不放棄，因?yàn)槭〔皇且环N表象，而是一種心理狀態(tài)。《再造卓越》確實(shí)是一本難得的好書，很實(shí)用！

第四篇：《再造招商局》讀后感

《再造招商局》讀后感

創(chuàng)立于1872年的招商局，在近代國人的記憶里，是一個(gè)自豪的名詞。是中國近代第一家民族工商企業(yè)，開創(chuàng)了中國近代民族航運(yùn)業(yè)，挽回了當(dāng)時(shí)喪失殆盡的民族航權(quán)，并創(chuàng)辦了中國第一家保險(xiǎn)公司、第一家銀行、第一家現(xiàn)代開采冶煉企業(yè)，修建了中國第一條鐵路等，在中國近現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史、社會史上具有重要的影響和地位。作為清末“洋務(wù)運(yùn)動”唯一遺存至今的血脈，招商局可以說是中國歷史最悠久的企業(yè)，從1872年李鴻章一手創(chuàng)立至今，它已經(jīng)走過了130多年的歷史。它見證過中華民族工業(yè)的興起，也經(jīng)歷過席卷東南亞的金融危機(jī)，而在最近的10年時(shí)間里，通過對龐大的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和管理體系的創(chuàng)新，一個(gè)擁有現(xiàn)代企業(yè)管理體系的新的招商局得以完成艱難蛻變。

面對招商局這幾年來令人驚異地快速發(fā)展，很多人都想知道，這些魔術(shù)般的變化到底是怎樣取得的？其中有什么樣可以借鑒的秘訣？招商局集團(tuán)董事長秦曉將這一切歸納為一句話：靜悄悄的革命，這場“靜悄悄的革命”的核心是“重組、整合”。

一、內(nèi)部整合，四大重組并行

2001年剛到招商局的時(shí)候，秦曉強(qiáng)調(diào)整合的意義：“一個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行時(shí)間久了后，肯定會有老化和故障，存在著如何

使之進(jìn)一步優(yōu)化和提高效率的問題，這就是整合，整合是管理的永恒主題。當(dāng)然，在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，整合、優(yōu)化、發(fā)展的內(nèi)涵不同、重點(diǎn)不同、要求也不同?！痹谡仙?，七年間招商局做了百億資產(chǎn)的加減法。招商局的整合從管理開始，最后逐步過渡到股權(quán)整合。整合的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)從控股型公司向經(jīng)營型公司的轉(zhuǎn)換。在公司內(nèi)部整合上，招商局提出了產(chǎn)業(yè)重組、架構(gòu)重組、財(cái)務(wù)重組和資產(chǎn)重組并行的策略。

二、產(chǎn)業(yè)重組，聚焦三大主業(yè)

最初的招商局集團(tuán)涉足了大大小小17個(gè)行業(yè)的業(yè)務(wù)，最終，招商局集團(tuán)確定了三大核心產(chǎn)業(yè)：交通運(yùn)輸及基礎(chǔ)設(shè)施、金融服務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營。集團(tuán)資源主要集中于做強(qiáng)、做大這幾個(gè)產(chǎn)業(yè)，其它業(yè)務(wù)則維持運(yùn)營或伺機(jī)退出。

三、架構(gòu)重組，明晰層級關(guān)系

之前招商局的組織構(gòu)架和內(nèi)部管理主要問題表現(xiàn)為：縱向上的多級法人化，形成了扭曲的利益關(guān)系，且管理鏈條過長，總部虛弱。招商局集團(tuán)的架構(gòu)重組，也就主要圍繞這些問題來展開。

其一是重新界定總部和下屬公司的關(guān)系，重新劃分權(quán)力和職責(zé)，取消原來的多級法人制，并加強(qiáng)了總部的建設(shè)；其二是結(jié)合產(chǎn)業(yè)重組，對組織架構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，以減少中間層，解決管理鏈條過長的問題。

四、財(cái)務(wù)重組，消化不良資產(chǎn)

招商局的資產(chǎn)整合、內(nèi)部管理體系的改革等都是圍繞著降低負(fù)債比(主要是總部的負(fù)債比)、提高盈利能力、增大現(xiàn)金流量、消化不良資產(chǎn)來進(jìn)行的。一是嚴(yán)格控制新的投資，以減少新增負(fù)債。二是通過資本和資產(chǎn)經(jīng)營，獲取大量的資本性盈利和現(xiàn)金流入，以降低負(fù)債總額和消化不良資產(chǎn)。三是在中央的支持下，有效地調(diào)整了債務(wù)的幣種結(jié)構(gòu)。四是通過采用市場上各種有利的融資工具，進(jìn)行了大量的再融資，對公司債務(wù)的期限、成本等作出了有效的調(diào)整。

《再造招商局》這本書讓我掩卷沉思的有兩方面：一是企業(yè)的發(fā)展要專注于核心業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)如何確定，要考量企業(yè)自身的資源，行業(yè)空間等。只有在該行業(yè)取得優(yōu)勢，才能有超過平均水平的利潤。這一點(diǎn)，許多企業(yè)可能有所認(rèn)識，但是能果斷地砍掉若干虧損的子公司，卻是不容易，更不容易的事是把失去控制權(quán)的盈利良好的平安保險(xiǎn)賣掉。

二是企業(yè)的發(fā)展，制定正確的戰(zhàn)略和超強(qiáng)地執(zhí)行無疑是最重要的。戰(zhàn)略是方向，是旗幟，沒有戰(zhàn)略就不能快步前進(jìn)，或者快步前進(jìn)也不一定能達(dá)到目的。執(zhí)行同樣重要，執(zhí)行是戰(zhàn)略的落實(shí)與實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略只有實(shí)行才能顯現(xiàn)出效果。如果沒有執(zhí)行，戰(zhàn)略只能說是紙上談兵了。戰(zhàn)略和執(zhí)行都是必不可少的，而且不能比較二者的重要性。同時(shí)，在戰(zhàn)略和執(zhí)行中間需要加入學(xué)習(xí)力，使得公司的戰(zhàn)略正確的、有效的、及時(shí)的完成實(shí)施。

第五篇：《再造政府》讀后感

《再造政府》讀后感

鄒軼君

《再造政府》是一部公共管理學(xué)的經(jīng)典著作。作者戴維·奧斯本被稱為政府再造的大師，他在本書中系統(tǒng)全面闡述了再造政府的戰(zhàn)略路線圖和實(shí)踐中的運(yùn)用。雖然案例多來自于西方國家，但很多仍值得我們借鑒參考。上世紀(jì)80年代以來各國均開始推行政府體制改革和行政革新，成為時(shí)代風(fēng)潮，改革創(chuàng)新措施層出不窮，政府體制管理理論的研究成果豐富。本書的“再造政府”便是新公共管理的典型代表，蘊(yùn)含著“企業(yè)化政府”的精神。歷史總在重演，重讀經(jīng)典著作，每一次都有新的啟示。

什么是政府再造世紀(jì)80 年代以來，整個(gè)世界發(fā)生了根本性的變化。新技術(shù)、新發(fā)明，特別是信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用深刻改變著人類社會，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢日益增強(qiáng)，對全世界產(chǎn)生了前所未有的影響。這樣的社會環(huán)境下，傳統(tǒng)的科層制政府顯得遲鈍和不適應(yīng)，導(dǎo)致政府開支大、經(jīng)濟(jì)停滯、財(cái)政危機(jī)、福利困境、政府效率低下和官僚主義嚴(yán)重等種種問題。

而此時(shí)現(xiàn)代企業(yè)的有效管理和成功經(jīng)驗(yàn)與政府形成比較鮮明的對比，企業(yè)的高效率和發(fā)展速度讓政府望塵莫及，有了參考群眾便有了期待。各國政府在困境和壓力下采取了措施，探索建立公共事務(wù)管理的新模式，以適應(yīng)公共管理發(fā)展的迫切需要，提升國家競爭力和行政效能，滿足公眾的期待。這場轟轟烈烈的革命就是“政府再造”.奧斯本認(rèn)為政府再造指對公共體制和公共組織進(jìn)行根本性的轉(zhuǎn)型，以大幅提高組織效能、效率、適應(yīng)性以及創(chuàng)新的能力，并通過變革組織目標(biāo)、組織激勵(lì)和責(zé)任機(jī)制、權(quán)力結(jié)構(gòu)以及組織文化等來完成這種轉(zhuǎn)型過程。從書中可以明顯感到，作者說的這種再造，就是要用企業(yè)化體制來取代官僚體制，創(chuàng)建企業(yè)化政府，使政府具備創(chuàng)新能力和應(yīng)付各種挑戰(zhàn)的能力，適應(yīng)當(dāng)前和未來環(huán)境的變化，提高政府的績效。倒不是說讓政府像企業(yè)那般去追求利潤，而是要求政府拋棄傳統(tǒng)的思維模式，將企業(yè)經(jīng)營管理理念注入政府的部門中，像企業(yè)那樣以顧客為導(dǎo)向?yàn)橹行?，以?chuàng)新和競爭的態(tài)度使用資源，向社會提供服務(wù)。

各國的政府再造實(shí)踐

政府再造一詞揭示出政府改革的本質(zhì)，改革涉及政府內(nèi)部組織、運(yùn)作程序的調(diào)整，更涉及政府外部關(guān)系的變革。確實(shí)在那個(gè)年代，各國遇到了共性的困難，美國、英國、新西蘭等西方發(fā)達(dá)國家通過“政府再造”去重塑社會，以引導(dǎo)、管制及控制經(jīng)濟(jì)、社會的發(fā)展。

在美國，克林頓政府開展了聲勢浩大的重塑政府運(yùn)動，指定時(shí)任副總統(tǒng)戈?duì)栔鞒指母?，以企業(yè)化政府理論為指導(dǎo)，提出創(chuàng)建一個(gè)工作更好、花費(fèi)更少的政府。其主要強(qiáng)調(diào)了四個(gè)方面的，一是強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向，重視市場機(jī)制，減少政府直接管轄；二是簡化政府規(guī)制和程序，實(shí)現(xiàn)“去官僚化”;三是明確職責(zé)明確目標(biāo)，充分的授權(quán)賦能，增強(qiáng)政府的適應(yīng)性；四是加強(qiáng)信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，節(jié)約行政成本，提高政府效能。

英國向來是比較激進(jìn)的與眾不同的，從脫歐一事便可見一斑。當(dāng)年在撒切爾和梅杰任首相期間，英國政府做了激進(jìn)的政府改革，他們的主要措施是問題導(dǎo)向的，以解決當(dāng)時(shí)出現(xiàn)的問題。一是大幅度精簡人員，二是將公共事業(yè)轉(zhuǎn)移給私營企業(yè)提供公共服務(wù)，三是成立“效率小組”對各行政部門進(jìn)行調(diào)查，提出改革建議，四是實(shí)行分權(quán)式財(cái)務(wù)管理改革，強(qiáng)調(diào)管理者的資源作用能力，五是把服務(wù)提供和執(zhí)行職能從決策部門中分離出來，并給予更大的靈活性和管理自主性，六是定期檢查執(zhí)行機(jī)構(gòu)的職能和績效，以確定是否將整個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)和某些部門予以撤銷或出售，七是以公民顧客為導(dǎo)向，公開公共服務(wù)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，接受全民監(jiān)督，將人民納入顧問機(jī)制。

新西蘭雖遠(yuǎn)離歐美，但其行政改革在西方國家中占有突出的地位，其改革也帶有系統(tǒng)、全面、深刻和激進(jìn)的特征，被許多國家公認(rèn)為公共部門改革的典范。他們的原則是國家或政府不介入社會和私營企業(yè)能夠有效經(jīng)營和運(yùn)作的任何領(lǐng)域；保留在公共部門內(nèi)的商業(yè)性組織按照私營公司的形式建構(gòu)和運(yùn)作；政府部門、皇家實(shí)體機(jī)構(gòu)和公務(wù)員的目標(biāo)明確；政府部門的職權(quán)和責(zé)任不能沖突和交叉；政府活動的成本由市場因素來決定，產(chǎn)品的質(zhì)量、數(shù)量和成本應(yīng)由購買者的需求來決定。

我國的“政府再造”

在西方諸國用改革大潮摧毀了舊的結(jié)構(gòu)和體制，實(shí)現(xiàn)了政府機(jī)構(gòu)的分權(quán)化、小型化、扁平化，強(qiáng)調(diào)了靈活性、效率、責(zé)任和結(jié)果時(shí)，我國從90年代開始也進(jìn)行了一些嘗試，走了相似的路，從政府中脫開了國有企業(yè)，國有企業(yè)不斷改革，各級政府不斷精簡、放權(quán)，轉(zhuǎn)變職能。既然我們已經(jīng)認(rèn)準(zhǔn)了改革的大方向，我們完全可以進(jìn)行一些合理的頂層設(shè)計(jì)，更主動、更有計(jì)劃地去解決問題，讓人民群眾看到?jīng)Q心、增強(qiáng)信心。

黨的十八大報(bào)告用了很大篇幅專門闡述政治體制改革，對政治體制改革要不要改、改什么、怎么改等重要問題，給予了明確回答。

報(bào)告明確“政治體制改革是我國全面改革的重要組成部分。必須繼續(xù)積極穩(wěn)妥推進(jìn)政治體制改革，發(fā)展更加廣泛、更加充分、更加健全的人民民主”,解決了要不要改的問題。報(bào)告指出“要把制度建設(shè)擺在突出位置，充分發(fā)揮我國社會主義政治制度優(yōu)越性，積極借鑒人類政治文明有益成果，絕不照搬西方政治制度模式”,解決了改什么的問題。報(bào)告強(qiáng)調(diào)要“堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、人民當(dāng)家作主、依法治國有機(jī)統(tǒng)一，以保證人民當(dāng)家作主為根本，以增強(qiáng)黨和國家活力、調(diào)動人民積極性為目標(biāo)，擴(kuò)大社會主義民主，加快建設(shè)社會主義法治國家，發(fā)展社會主義政治文明”,解決了怎么改的問題。

《再造政府》一書，雖是用了西方國家的案例，但對我國的政治體制改革同樣有借鑒意義，有些也已經(jīng)付諸了實(shí)踐。對政治體制改革的大方向，我們始終是堅(jiān)定不移的，但在具體實(shí)施和補(bǔ)充完善上，還有很多工作要做。政治體制改革相比于經(jīng)濟(jì)體制改革更難。經(jīng)濟(jì)體制改革調(diào)整的是人們的經(jīng)濟(jì)利益，政治體制改革調(diào)整的卻是權(quán)力，而我們是一個(gè)對“權(quán)力”有著悠久傳統(tǒng)的國度。調(diào)整權(quán)力無疑是一件非常復(fù)雜和敏感的事情，報(bào)告明確要求政府要“簡政放權(quán)”,“推進(jìn)大部制改革”,“嚴(yán)格控制機(jī)構(gòu)編制，減少領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)，降低行政成本”,這相當(dāng)于要政府進(jìn)行一次自我革命。但同樣應(yīng)該意識到，政治體制改革最大的受益者就是人民群眾。這一意義決定了政治體制改革必須向前推進(jìn)。同時(shí)政治體制改革也是解決目前我國存在的某些深層次問題的有效途徑。

高校的“政府再造”

書中的理論，他國的實(shí)踐，我國的改革方向，歸納用在高校治理中，也是很有現(xiàn)實(shí)意義的。高校是個(gè)小社會，與“政府”改革有著同樣的邏輯。高校在治理中所遇到的問題，與一個(gè)國家、一個(gè)社會相似，也可以說是一個(gè)小范圍的縮影。反之，以小見大，在全社會亦可推廣。

同政府再造一樣，高校治理的頭等大事就是明確目標(biāo)，統(tǒng)一思想。目標(biāo)要植根在所有管理人員的意識中，哪怕是最基層的管理人員。一旦組織有了明確的目的和目標(biāo)，組織再造就會變得更加容易。這就是為什么凡是有著明確目標(biāo)的組織往往會成為再造引路人的原因。

經(jīng)濟(jì)體制改革發(fā)展到一定深度，必然催生政治體制的改革。目前高校的問題客觀來說比較多。高校與市場接觸實(shí)際越來越緊密，但與市場的交換能力實(shí)際又有很大的差距。暴露出在治理機(jī)制上的種種不適應(yīng)，導(dǎo)致了人力資源管理、科研教學(xué)管理、財(cái)務(wù)管理、監(jiān)督管理的一連串問題。說企業(yè)是價(jià)值導(dǎo)向也好，利潤導(dǎo)向也好，都有個(gè)在組織內(nèi)公認(rèn)的目標(biāo)。這方面高校也可以注入企業(yè)管理的思維。目標(biāo)未必是利潤，但可以是價(jià)值增值，也可以如企業(yè)那樣以顧客為導(dǎo)向?yàn)橹行?，以?chuàng)新和競爭的態(tài)度使用資源，發(fā)揮高校的功能。像管理企業(yè)一樣管理高校，把經(jīng)濟(jì)管理引入是發(fā)展趨勢。

危機(jī)意識催生改革，創(chuàng)新動力促進(jìn)再造，看追求有多大。