第一篇：績效管理小分享

績效管理小分享

王明

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，市場經(jīng)濟的繁榮，各家企業(yè)內(nèi)部都有自己的績效考核工具和方法，最近聽了一些績效管理類的課程，是非常老的課程了，但是覺得核心的理念其實是沒有變化的，下面和大家來談談我的一些淺顯的看法。

績效管理和績效考核

相信很多人都會認為績效考核就是績效管理，我個人認為兩者是有區(qū)別的，績效考核只是對結果的考評，只是考核結果的分數(shù)。而且只是績效管理的一點?？冃Ч芾韯t是過程，是對達成目標過程的指導，人家說：“只考核不管理叫秋后算賬”,想想其實非常正確，如果給員工布置了任務，中間沒有指導、反饋、糾偏的行為，而到了考核日期告知沒有達成目標，其實不是員工的責任。所以我們要進行績效管理而不是單一的績效考核。

績效管理溝通之重

企業(yè)里都太重視考核工具而忘記了在企業(yè)管理中溝通才是最重要的，尤其是直接上級與下級的溝通，溝通不暢則會導致個人目標與企業(yè)目標均無法達成，嚴重的會造成人才流失，據(jù)統(tǒng)計超過70%的員工離職是直接上級造成的。所以企業(yè)應重視中層管理者與員工之間的交流，隨時關注員工的工作情況，并時時做出反饋，做的好的地方要表揚，不好的地方及時糾正，反饋時間越快越好，最好在30秒左右，這樣才能幫助員工提升職業(yè)規(guī)劃和技能，并且達成組織目標，更鍛煉自身的管理指導能力。

績效管理工具

時下流行的工具有很多主要的有KPI、OKR、KSC、360度考核、強制分布、排序、行為錨定等級法等等，其實這些工具的根本都是MBO（目標管理），隨著企業(yè)發(fā)展越來越大，企業(yè)的績效考核指標也越來越多，很多員工也都在抱怨負重太多。很多企業(yè)太看重先進科學考核工具而忘卻了他的實用性。下面簡單介紹下各個績效工具：

KPI:關鍵事件考評法，是把員工日常工作中做的好的事件和做的不好的時間進行記錄，并用star原則進行記錄。

OKR:目標和關鍵成果法，該工具是重結果輕過程的指標。

KSC:計分平衡卡，該工具是從客戶、財務、價值鏈、學習與成長四個緯度來分解企業(yè)戰(zhàn)略的，后被我國用作績效管理。

360度評價：該工具是結合上級領導、下級員工、平級同事、外部客戶、第三方同事等分別對被考核者進行打分評估。由于其受主觀因素影響較大，故適用于員工晉升評估。

強制分布法：也稱正態(tài)分布曲線，也就是一個團隊中，優(yōu)秀的人應占到5%——10%,一般人占80%左右，較弱的員工占5%——10%,為規(guī)避寬厚性評價、嚴厲性評價和中庸性評價。

排序法：根據(jù)員工的工作量或某一成績進行排序，也是最為單一的考評方法，但由于過于單一，會造成某一指標特別強，某些指標特別弱，但無法發(fā)現(xiàn)其短板，造成不公平現(xiàn)象。

行為錨定分級法：該工具是讓大家選出某一崗位應從事的所有事件，然后按把好壞事件進行排序，并針對每件事件進行分級，制定評分標準。

參考建議

建議

1、采用多重工具組合的考評方法，建議大家采用KSC的四個緯度+KPI的事件+MBO的結果指標。結合考評結果評估是否符合正態(tài)分布法。

建議

2、不量化的指標不考核

建議

3、人力資源部不直接參與考評，作為監(jiān)督和咨詢部門。

建議

4、應對直線經(jīng)理、員工分別進行培訓

建議

5、要保證績效管理的公平性

建議

6、要采用適合本企業(yè)的工具，不要選擇科學不實用的工具或指標。

感悟

人力資源工作其實就是哲學，要有辯證關系，考核什么都是合理的，也都是不合理的，是相對的。合理不合理要看環(huán)境、資源、時間的影響。

日常的工作中企業(yè)內(nèi)部會有很多矛盾，也是人力資源部存在的意義，人力資源管理工作就是要制衡協(xié)調內(nèi)外部關系，企業(yè)也會出現(xiàn)新問題，這樣企業(yè)才會發(fā)展，發(fā)現(xiàn)問題是最難的，解決問題是很容易的，辦法總比問題多嘛。不斷解決問題的企業(yè)才是健康發(fā)展的。

人資要學會借勢和造勢才不會從先驅變成先烈。不斷增強自身的技能才不會被企業(yè)所淘汰。加油吧HR從業(yè)者。

第二篇：績效管理[小編推薦]

績效：

內(nèi)涵：是指組織及個人的履職表現(xiàn)和工作任務完成情況，是組織期望的為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在組織不同層面上的工作行為及其結果，它是組織的使命、核心價值觀、愿景及戰(zhàn)略的重要表現(xiàn)形式。理解：

1、績效必須與組織戰(zhàn)略目標的要求保持一致；

2、績效是一個多層次的有機整體；

3、績效的最終表現(xiàn)形式都是工作行為與結果。

三個層次：組織績效、群體績效和個人績效。組織績效是績效體系的最高層次和總體目標。

性質：

1、多因性：績效的多因性是指績效的優(yōu)劣并不由單一因素決定，而是受組織內(nèi)部和外部因素共同作用的影響。

2、多維性：績效的多維性指的是評價主體需要多維度、多角度地去分析和績效評價。（布雷德拉普：有效性、效率、變革性）

3、動態(tài)性：由于環(huán)境的動態(tài)性和復雜性就造成了員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化；原來較差的績效有可能好轉，而原來較好的績效也可能變差。

影響績效的主要因素：

1、技能：員工的工作技巧和能力水平。

2、激勵：通過提高員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。

3、環(huán)境：強調影響行為選擇及其結果的工作環(huán)境。

4、機會：是一種偶然性因素，能夠促進組織的創(chuàng)新和變革，給予員工學習、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。

戰(zhàn)略性績效管理：

績效評價與績效管理的關系：從管理實踐來看，績效評價僅是績效管理的一個關

鍵環(huán)節(jié)，不能將績效評價等同于績效管理。績效評價：管理過程中的一個環(huán)節(jié)，注重考核和評估，只出現(xiàn)在特定的時期，滯后性?？冃Ч芾恚阂粋€完整的管理過程，注重信息的溝通與績效目標的達成，伴隨管理活動的全過程，戰(zhàn)略性和前瞻性。

戰(zhàn)略性績效管理：組織及其管理者在組織的使命、核心價值觀的指引下，為達成愿景和戰(zhàn)略目標而進行的績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價以及績效反饋的循環(huán)過程，其目的是為了確保組織成員的工作行為和工作結果與組織期望的目標保持一致，通過持續(xù)提升個人、部門以及組織的績效水平，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。內(nèi)涵：首先，戰(zhàn)略性績效管理是在組織使命和核心價值觀的指引下，對愿景和戰(zhàn)略目標直接承接的管理系統(tǒng)。第二，戰(zhàn)略性績效管是一個由績效的計劃、監(jiān)控、評價及反饋四個環(huán)節(jié)構成的持續(xù)改進的封閉循環(huán)系統(tǒng)。第三，戰(zhàn)略性績效管理是對組織績效、部門績效和個人績效的全面管理。第四，戰(zhàn)略性績效管理應該堅持全員績效管理，但是主要管理責任由直線管理承擔。

特點：戰(zhàn)略性、協(xié)同性、差異性、公平性

責任體系與組織機構： 績效管理規(guī)則的制定者和實施的監(jiān)督者 組織戰(zhàn)略 組織績效目標 高層管理者 人力資源 管理部門 部門績效目標 部門管理者 績效評價 結果應用者 個人績效目標 績效目標層次體系 員工個人 直接責任者

戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型：

環(huán)節(jié)：績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價、績效反饋。

控制過程：一：確定標準：

1、確定控制對象：控制方面；

2、選擇控制的重點：控制指標；

3、制定標準的方法：統(tǒng)計性標準、根據(jù)評估建立標準：根據(jù)管理人員的經(jīng)驗、判斷和評估來為之建立標準、工程標準。

二：衡量績效：檢驗指標的客觀性和標準的有效性：確定適宜的衡量頻度；建立信息反饋系統(tǒng)。

三：糾正偏差：找出偏差產(chǎn)生的主要原因、確定糾偏措施的實施對象、選擇恰當?shù)募m偏措施。

關鍵決策：評價內(nèi)容、評價主體、評價周期、評價方法、結果應用

戰(zhàn)略性人力資源管理內(nèi)涵：以組織戰(zhàn)略為導向，通過動態(tài)協(xié)同人力資源管理的各項職能活動，確保組織獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，達成組織目標的過程。戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)及其影響因素：

目標管理：

內(nèi)涵：一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準。優(yōu)點：以目標給人帶來的自我控制力取代來自他人的支配式的管理控制方式，激發(fā)人的最大潛力，辦好事情。

特點：從過程角度：目標管理是一種基本原則；從結果角度：目標管理是一種責任；從觀念角度：目標管理是一種管理哲學。管理是一種結盟。

理論基礎：科學管理理論、管理過程理論、人際關系學派理論對目標管理理論的貢獻

基本思想：企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員要通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)；目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則；每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻；管理人員和工人是依據(jù)設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制；企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。

目標管理的過程：1.制定目標：包括組織的總體目標、各部門的分目標以及目標對應的職責(為此需要完成的任務）。2.明確組織的作用：理想：確保每一個特定的目標的實現(xiàn)都由某個個人負責。實踐修正：明確目標實施過程中對參與同一目標的部門、人員進行協(xié)調的主管人員。3.執(zhí)行目標：根據(jù)目標利用一定的資源開展恰當?shù)幕顒印?.評價成果：是實行獎懲的依據(jù)、溝通的機會、自我控制和自我激勵的手段，包括上下級和同級間的相互評價。5.實施獎懲：獎懲是目標管理的內(nèi)容之一，是一種激勵手段，是更好地實施新目標的前提。6.制定新目標：又一輪目標管理的開始

成功實施的關鍵點：

1.選擇最有效的管理風格 2.做到組織層次分明 3.制定有挑戰(zhàn)性的目標

4.進行及時的工作反饋（為員工的自我控制提供信息反饋）

評價：

優(yōu)點：1.重視激發(fā)員工內(nèi)在潛力：十足動機+充分權限=全力以赴----潛能不斷挖掘

2.有利于個人目標、部門目標、組織目標的協(xié)調

3.有利于改進管理方式和改善組織氛圍：管理方式：務實化；組織氛圍：信任、平等、和諧

不足：1.對目標管理人性假設的質疑（對人性的假設過于理想）

2.實施目標管理的成本過高 3.目標及績效標準難以確定 4.容易導致短視行為

標桿管理：

內(nèi)涵：通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

類型：內(nèi)部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、流程標桿管理。

基本流程：計劃：確認對哪個流程進行標桿管理，確定用于比較的公司，決定收集資料的方法并收集資料。分析：確定自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異，擬定未來的業(yè)績標準。

整合：就標桿管理過程中的發(fā)現(xiàn)進行交流并獲得認同，確立部門目標。行動：制定行動計劃，實施明確的行動并監(jiān)測進展情況。完成：處于領先地位，全面整合各種活動，重新調校標桿。

步驟：確認標桿管理的目標、確定比較目標、收集與分析數(shù)據(jù)、系統(tǒng)學習和改進、評價和提高。

關鍵績效指標：

內(nèi)涵:將組織戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解而產(chǎn)生的、具有可操作性的、用以衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關鍵性指標體系。

類型：1.層次劃分：組織關鍵績效指標、部門關鍵績效指標、個人關鍵績效指標。

2.性質劃分：財務指標、經(jīng)營指標、服務指標、管理指標。

基于關鍵績效指標的績效指標體系：

關鍵績效指標體系的實施：

一：確定關鍵成功領域：對組織核心競爭力打造最重要的職能或者流程所對應的領域。具體：

1、形成核心競爭力要素。

2、促進核心競爭力要素的整合。

二：確定關鍵績效要素：對于關鍵成功領域進行解析細化。具體：每個關鍵成功領域包含的內(nèi)容是什么；如何保證在該領域獲得成功；達成該領域成功的關鍵措施和手段是什么；達成該領域成功的標準是什么。

三：確定關鍵績效指標：對關鍵績效要素進一步細化篩選。原則：指標有效性、指標重要性、指標可操作性。思路：

1、怎樣的指標組合可以客觀、準確的反映關鍵績效要素整體水平。

2、確定各指標的權重。

3、按照權重從大到小選擇指標，當所選擇指標權重累加達到80%時，停止納入指標。

四：構建組織關鍵績效指標庫 五：確定部門KPI和PI 六：確定個人KPI和PI

評價：優(yōu)點：有利于戰(zhàn)略層面的協(xié)調與統(tǒng)一；有利于組織績效與個人績效的協(xié)調一致；有利于員工抓住重點，提升工作效能。不足：關鍵績效指標的戰(zhàn)略導向性不明確；關鍵成功領域相對獨立，各個領域之間缺少明確的邏輯關系；關鍵績效指標對績效管理系統(tǒng)的牽引方向不明確；關鍵績效指標過多的關注結果，而忽視了對過程的監(jiān)控。

平衡計分卡：

產(chǎn)生背景：傳統(tǒng)模式重財務指標弊端顯現(xiàn)、對非財務績效認識的深化、兩者結合，產(chǎn)生了將財務指標與非財務指標結合的需要、實踐中缺乏支持這種結合的框架。產(chǎn)生： 卡普蘭、諾頓《平衡計分卡——驅動業(yè)績的衡量體系》

特點：

1.始終以戰(zhàn)略為核心：(1)建立以戰(zhàn)略為根本的業(yè)績衡量體系；(2)引領組織結構的升級；(3)戰(zhàn)略溝通工具；(4)戰(zhàn)略協(xié)同；(5)連接戰(zhàn)略與運營。

2.重視協(xié)調一致：(1)從邏輯上明晰協(xié)同思路；（目標及指標體系內(nèi)在的邏輯性）

(2)從體系上整合協(xié)同主體；（組織內(nèi)外關系與任務分派的合理性）

(3)從機制上保障協(xié)同效果；（確保協(xié)作的動機與協(xié)作的能力）

3.強調有效平衡：(1)財務指標與非財務指標的平衡；(2)長期目標與短期目標的平衡；(3)外部群體評價指標與內(nèi)部群體評價指標的平衡；(4)客觀指標與主觀判斷指標的平衡；(5)前置指標與滯后指標的平衡。

功能定位：戰(zhàn)略管理工具、績效管理工具、管理溝通工具

含義：廣義：就理論體系而言，本質是以戰(zhàn)略為管理核心實現(xiàn)組織整體協(xié)同，從而提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的管理體系，包括戰(zhàn)略地圖和狹義的平衡積分卡。

狹義：就管理工具而言，與戰(zhàn)略地圖并列的一種通過將戰(zhàn)略地圖四個層面的目標轉化為衡量指標和目標值，并制定行動方案和預算計劃的管理表格。

戰(zhàn)略地圖：

一框架：1：使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略；2：財務層面（生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略、收入增長戰(zhàn)略）；客戶層面（總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案、系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略）；內(nèi)部業(yè)務流程層面（運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會流程）；無形資產(chǎn)（人力資本、信息資本、組織資本）。

二邏輯結構：

1、使命、核心價值觀：奉行的核心理念；愿景、戰(zhàn)略：發(fā)展藍圖、戰(zhàn)略選擇。

2、財務、客戶層面：描述組織期望達成的績效，界定的是戰(zhàn)略的績效結果（股東的期望、客戶的要求）；內(nèi)部與學習層面：描述組織創(chuàng)造價值的關鍵流程和無形資產(chǎn)，界定的是組織達成預期績效結果的戰(zhàn)略性驅動因素（重點工作、準備資產(chǎn)）。

三構成要素：

使命：組織存在的根本價值和追求的終極目標； 核心價值觀：組織中指導決策和行動的永恒原則； 愿景：組織發(fā)展的藍圖，對未來的期望；

戰(zhàn)略：戰(zhàn)略導向：以一般戰(zhàn)略選項為基礎，結合企業(yè)實際制定，是對財務、客戶層面戰(zhàn)略的稱謂。戰(zhàn)略主題：以一般戰(zhàn)略選項為基礎，結合企業(yè)實際制定，是對內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長層面戰(zhàn)略的稱謂。

四個層面：財務層面；客戶層面：客戶價值主張=產(chǎn)品服務特征+客戶關系+形象聲譽；內(nèi)部業(yè)務流程層面；學習與成長層面。通用模板：

平衡計分卡：

一框架:縱：財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長；橫：目標、指標、目標值、行動方案、預算。

二邏輯關系：縱向因果關系、橫向推導關系以及指標關聯(lián)關系構成的網(wǎng)狀結構。

三要素：(1)目標及其類型：長期、中期、短期目標；組織、部門、個人目標；共享、分享、特有目標。(2)指標及其類型：財務、非財務指標；客觀、主觀判斷指標；前置、滯后指標；計分卡、儀表盤指標；評價、監(jiān)控指標。(3)目標值。(4)行動方案。(5)預算和責任制

戰(zhàn)略管理流程：

一開發(fā)戰(zhàn)略：

1、明晰使命（內(nèi)容抓住本質，激勵指導作用；語言精煉準確；傳播易于溝通理解）、價值觀和愿景；

2、進行戰(zhàn)略分析：

（1）外部分析：一般環(huán)境：PESTEL分析，政治、經(jīng)濟、社會、技術、環(huán)境和法規(guī)六要素的分析。

行業(yè)環(huán)境：邁克爾.波特的競爭五力模型：競爭者間的競爭（中）、替代品的威脅（北）、潛在加入者的威脅（南）、客戶討價還價的能力（西）、供應商討價還價的能力（東）

具體環(huán)境：對競爭對手的評估（A識別競爭者B確定競爭者目標C確定競爭者目前的戰(zhàn)略D競爭者對行業(yè)的假定E確定競爭者的實力F競爭者反應行為）

（2）內(nèi)部分析：價值鏈分析，檢查組織自身在價值鏈各環(huán)節(jié)的績效表現(xiàn)和能力。（3）SWOT: 信息整合（優(yōu)勢劣勢機會威脅）

（4）戰(zhàn)略問題清單：基于SWOT分析，用平衡計分卡四層面框架歸納整理。

3、戰(zhàn)略制定：

戰(zhàn)略問題：反映了組織內(nèi)外環(huán)境的關鍵支撐與限制 財務層面：選擇實現(xiàn)股東價值增長目標的最佳途徑?？蛻魧用妫哼x擇可以使企業(yè)與眾不同的客戶價值主張

內(nèi)部業(yè)務流程：考慮應打造怎樣的核心競爭力（關鍵流程）以實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。學習與成長層面：考慮應采用什么樣的要素組合來支持核心競爭力的打造。

二詮釋戰(zhàn)略：將戰(zhàn)略轉化為戰(zhàn)略地圖，并為戰(zhàn)略目標設定記分卡指標和目標值，及開發(fā)達成戰(zhàn)略目標的行動方案和資源計劃

（1）我們應如何描述戰(zhàn)略？（繪制戰(zhàn)略地圖框架）

（2）我們應該如何衡量戰(zhàn)略？

（3）我們應該采取什么樣的行動才能實現(xiàn)戰(zhàn)略？

（4）我們?nèi)绾螢樾袆臃桨概渲觅Y金？

（5）由誰來牽頭制定戰(zhàn)略？

三協(xié)同組織：將戰(zhàn)略推向管理一線和市場前沿。

（1）如何確保組織的所有業(yè)務單元都理解戰(zhàn)略并達成一致？

（2）如何實現(xiàn)支持單元與業(yè)務單元、組織層面的戰(zhàn)略協(xié)同？

（3）如何激勵員工幫助組織實施戰(zhàn)略？

四規(guī)劃運營

（1）哪些業(yè)務流程的改進對戰(zhàn)略執(zhí)行最關鍵？

（2）如何將戰(zhàn)略與運營規(guī)劃、預算聯(lián)系起來？ 五監(jiān)控與學習

（1）組織的運營受控嗎？

（2）戰(zhàn)略執(zhí)行有效嗎？

六檢驗與調整： 運營回顧會、戰(zhàn)略回顧會、戰(zhàn)略檢驗與調整會

績效計劃

內(nèi)涵：當新的績效周期開始的時候，管理者和下屬依據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和工作計劃，通過績效計劃面談，共同確定組織、部門以及個人的工作任務，并簽訂績效目標協(xié)議的過程：

（一）實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標是績效計劃的目的

（二）績效計劃面談是績效計劃的重要環(huán)節(jié)：管理者、下屬雙向溝通；全員參與。

（三）確定績效目標、績效指標、績效評價標準和行動方案是績效計劃的主體內(nèi)容

（四）簽訂績效協(xié)議是績效計劃的最終表現(xiàn)形式

類型：組織績效計劃、部門績效計劃、個人績效計劃

原則：戰(zhàn)略性原則、協(xié)同性原則、參與性原則、SMART原則

制定步驟：

（一）績效計劃的準備：

1.組織信息的準備：熟悉組織使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略

2.部門信息的準備：戰(zhàn)略規(guī)劃、部門職責相關材料，上一績效周績效情況，部門HR配置情況

3.個人信息的準備：工作分析、績效反饋

4.績效溝通的準備：績效溝通的階段、績效溝通的目的、績效溝通的內(nèi)容、績效溝通的形式、績效溝通的方法

（二）績效計劃的制定

（三）績效協(xié)議的審核和簽訂：

1、時限：組織、部門時限長，個人時限短

2、審核要點

3、績效協(xié)議簽字：書面協(xié)議、心理承諾

績效計劃的內(nèi)容：

一績效目標：

內(nèi)涵：管理者與下屬在使命和核心價值觀的指引下，對愿景和戰(zhàn)略進行分解和細化，具體體現(xiàn)為績效主體在績效周期內(nèi)需要完成的各項工作。（1）績效目標來源：組織戰(zhàn)略的分解和細化；職位職責。（2）績效目標差別

類型：短期、中期、長期績效目標；戰(zhàn)略性、一般績效目標；承接、分解、獨有目標；共享、分享、獨有目標。

制定：1.明確績效目標制定的基本步驟（三統(tǒng)一）

2.績效目標制定的基本原則（SMART）:

（1）績效目標應該是明確具體的（2）績效目標應該是可衡量的（3）績效目標應該是可達到的。

（4）績效目標應該與戰(zhàn)略有關聯(lián)

（5）績效目標還應該有時限性

3.績效目標制定的關鍵點:

（1）進行充分的績效溝通

（2）確?？冃繕说膭討B(tài)調整

（3）管理者需要提高對績效目標的認識

二績效指標：

內(nèi)涵：指標：衡量目標的單位或方法，是指目標預期達到的指數(shù)、規(guī)格、標準。

績效指標：用來衡量績效目標達成的標尺，即通過對績效指標的具體評價來衡量績效目標的實現(xiàn)程度。

類型：1.工作業(yè)績和工作態(tài)度評價指標

2.軟指標和硬指標：

(1)硬指標：把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建立數(shù)學模型，以數(shù)學的手段得出評價指標?？陀^準確性、缺乏靈活性。

(2)軟指標：通過人的主觀評價得出評價結果。全面性、不可量化時更有效、主觀不穩(wěn)定、或失公平。

3.“特質、行為、結果”三類績效評價指標

4.其它分類方式：平衡計分卡

基本要求：獨立性、針對性、可測性、客觀性：科學性與完整性。

選擇依據(jù)：績效評價的目的、工作內(nèi)容和績效標準、獲取績效信息的便利程度 體系的設計：

方法：工作分析法，個案研究法，問卷調查法，專題訪談法，經(jīng)驗總結法。

原則：定量指標為主，定性指標為輔；少而精：重點突出，提升執(zhí)行力；降低績效管理成本、提高績效管理效率。

權重設計：（1）影響因素：目的，評價對象特征，組織文化倡導的行為或特征。

（2）方法：專家經(jīng)驗判定法，權值因子判斷表法，層次分析法，加權平均法。

三績效標準：

定義：描述的是績效指標需要完成到什么程度，反映組織對該績效指標的績效期望水平。

分類：

1、作為區(qū)間值的績效標準；

2、作為一個數(shù)值的績效標準。

四行動方案：

對平衡計分卡：基于主題選擇方案，確保每個目標都有支撐。

篩選評估：一：

1、基于主題實現(xiàn)，提出所有可能方案。

2、通過評估找出滿足該主題下所有目標要求的滿意方案；二：

1、對該主題目標，進行重要性排序（重要性相當，則按照難度排序）

2、從重要性最低目標開始，去掉一個目標，針對剩下的目標進行一次方案提出與評估：產(chǎn)生正式的第一方案。

3、針對第2步去掉的所有目標，進行方案的提出、評估：產(chǎn)生正式的第二方案

績效計劃的制定： 一般步驟：（1）設計企業(yè)戰(zhàn)略地圖并制定企業(yè)平衡計分卡，確定企業(yè)層次績效目標體系；

（2）制定業(yè)務單元和支持單元的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，設計業(yè)務單元或支持單元的績效目標體系；

（3）制定部門的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，設計部門績效目標體系；

（4）制定個人平衡計分卡，設計個人績效目標體系。

目標設置和指標選擇：財務層面的目標和指標、客戶層面的目標和指標、內(nèi)部業(yè)務流程層面的目標和指標：1.運營管理流程的目標和指標2.客戶管理流程的目標和指標3.創(chuàng)新流程的目標和指標4.法規(guī)與社會流程的目標和指標。

績效協(xié)議的內(nèi)容：崗位信息，評價周期，計劃內(nèi)容。

績效監(jiān)控：

內(nèi)涵：在績效計劃實施過程中，管理者與下屬通過持續(xù)的績效溝通，采取有效的監(jiān)控方式對下屬的行為及績效目標的實施情況進行監(jiān)控，并提供必要的工作指導與工作支持的過程。其目的是為了確保組織、部門及個人績效目標的達成。

方法：書面報告、績效會議、走動式管理。

內(nèi)容：組織系統(tǒng)協(xié)同的監(jiān)控；關鍵流程的監(jiān)控；個人績效的監(jiān)控。（日常監(jiān)控、執(zhí)行監(jiān)控、方向監(jiān)控）

績效溝通：

內(nèi)涵：管理者和下屬為了實現(xiàn)績效目標開展的建設性、平等、雙向和持續(xù)的信息分享和思想交流。理解：（1）績效溝通是一種建設性的溝通?？冃贤ㄊ且越鉀Q問題為目的的溝通，是在不損害人際關系的前提下進行的。（2）績效溝通是一種平等的溝通。（沒有平等，沒有溝通）（3）績效溝通是一種有效的溝通（溝通更重要的意義在于傳遞想法而非傳遞信息）。

方式：正式：1.正式的書面報告2.定期會面（1）一對一會談（2）團隊會議

績效輔導：

內(nèi)涵：管理者采取恰當?shù)念I導風格，在進行充分的績效溝通的基礎上，根據(jù)績效計劃，針對下屬工作進展中存在的問題和潛在的障礙，激勵和指導下屬，以幫助其實現(xiàn)績效目標，并且確保其工作不偏離組織戰(zhàn)略目標的持續(xù)過程。理解：管理者提供幫助是績效輔導的精髓。激勵下屬是績效輔導的重要職能。領導風格對績效輔導效果有重要影響。根據(jù)績效計劃的執(zhí)行情況，及時與下屬溝通是績效輔導成功的基本保障。

風格：依據(jù)下屬成熟程度選擇績效輔導風格；依據(jù)環(huán)境和下屬的權變因素選擇績效輔導風格。

績效評價： 內(nèi)涵：根據(jù)績效目標協(xié)議書所約定的評價周期和評價標準，由績效管理主管部門選定的評價主體，采用有效的評價方法，對組織、部門及個人的績效目標完成情況進行評價的過程。理解：績效評價能夠推進組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)?？冃гu價的內(nèi)容具有行為導向作用；績效評價能夠促進績效水平的提升；績效評價結果能夠為各項人力資源管理決策提供依據(jù)。

內(nèi)容：

一、業(yè)績評價：業(yè)績評價一般是從數(shù)量、質量、時間和成本等角度來考慮的。但組織、部門和個人層面的業(yè)績評價是有區(qū)別的。

二、態(tài)度評價：在評價工作態(tài)度時，只評價其是否努力、認真地工作，工作中是否有干勁、有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等即可，要忽略評價對象的職位高低或能力大小。

過程模型：確立目標；建立評價系統(tǒng)；整理數(shù)據(jù)；分析判斷；輸出結果。

評價主體誤區(qū)：暈輪效應、邏輯誤差、寬大化傾向、嚴格化傾向、中心化傾向、首因效應、近因效應、評價者個人偏見、溢出效應。

避免誤區(qū)的方法：

(1)清晰界定績效評價指標，以避免暈輪效應、邏輯誤差以及其它各種錯誤傾向的發(fā)生。

(2)使評價者正確認識績效評價的目的，以避免寬大化傾向及中心化傾向。

(3)在必要的時候，綜合使用強制分配法以避免寬大化傾向、嚴格化傾向和中心化傾向。

(4)寬大化傾向和中心化傾向的產(chǎn)生原因之一是評價者對評價對象缺乏足夠的了解，對于評價的結果缺乏信心.(5)通過培訓使他們了解評價系統(tǒng)的科學性和重要性，這樣可以在一定程度上避免寬大化傾向和中心化傾向的發(fā)生。

(6)通過培訓使評價者學會如何收集資料作為評價依據(jù)，以避免首因效應、近因效應和溢出效應.評價主體：

一般原則：知情原則；勝任原則；360度原則

評價主體培訓： 必要性：（1）使評價者認識到績效評價在HR管理和組織管理中的地位和作用，自身在績效評價過程中的作用。

（2）統(tǒng)一各個評價者對于評價指標和評價標準的理解。

（3）使評價者理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各種表格，了解具體的評價程序。

（4）避免評價主體誤區(qū)的發(fā)生，使評價者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。

（5）幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。內(nèi)容：1.關于避免評價主體誤區(qū)的培訓

2.關于績效信息收集方法的培訓

3.關于熟悉評價指標的培訓

4.關于如何確定績效標準的培訓

5.關于正確使用評價方法的培訓

6.關于如何做好績效反饋的培訓

評價周期：

績效管理周期：從績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價一直到績效反饋這一系列過程的時間跨度，是一個比較穩(wěn)定的概念，大多數(shù)組織通常以一年作為績效管理周期的時限。

評價方法：

(一)相對評價——比較法：1.排序法2.配對比較法3.人物比較法

(二)絕對評價——量表法：1.圖尺度量表法 2.等級擇一法 3.行為錨定量表法 4.混合標準量表法5.綜合尺度量表法6.行為對照表法7.行為觀察量表法

(三)描述法：1.態(tài)度記錄法2.工作業(yè)績記錄法3.指導記錄法4.關鍵事件法

選擇：1.指標特性；2.績效數(shù)據(jù)的可獲得性；3.評價結果的應用目的；4.評價方法的使用成本

績效反饋：

內(nèi)涵：在績效評價結束后，管理者與下屬通過績效反饋面談，將評價結果反饋給下屬，并共同分析績效不佳的方面及其原因，制定績效改進計劃的過程。

意義：績效反饋有利于提高績效評價結果的可接受性；績效反饋有利于評價對象了解自身取得的成績與不足；績效反饋有利于績效改進計劃的制定與實施；績效反饋能夠為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息。

方式：對錯誤的行為進行反饋；對正確的行為進行反饋；自我反饋。

面談原則：直接具體原則；互動原則；基于工作原則；相互信任原則。

面談注意問題：1.重視面談的開始2.及時調整反饋的方式3.強調下屬的進步與優(yōu)點4.注意傾聽下屬的想法5.坦誠與平等應該貫穿于面談的始終6.避免沖突與對抗7.形成書面的記錄。

評價結果的應用：用于檢驗招募與甄選的預測效度；用于做出職位變動的決策；用于確定培訓與開發(fā)的內(nèi)容；用于薪酬的分配和調整

績效申述： 重要性：績效申訴能夠保障評價的順利進行；績效申訴有利于及時發(fā)現(xiàn)和糾正評價系統(tǒng)中存在的問題；績效申訴有利于增強評價對象對組織的信任感

我國績效管理實踐中存在的若干問題：

1、績效管理與組織戰(zhàn)略脫節(jié)；

2、將績效評價錯誤等同于績效管理；

3、績效管理體系不夠科學和規(guī)范；

4、缺乏有效的績效溝通和輔導；

5、績效管理缺乏有力的支持；

6、過分關注短期績效而忽視長期績效；

7、過分重視指標而忽視目標；

8、重視績效結果而輕視績效取得過程；

9、對評價結果的運用不夠充分。

我國績效管理的發(fā)展趨勢：

1、績效管理發(fā)展演變的總體趨勢是戰(zhàn)略性績效管理；

2、平衡計分卡將成為主導性的績效管理工具；

3、績效管理體系將貫通戰(zhàn)略管理和運營管理；

4、無形資產(chǎn)將成為績效管理的重點對象；

5、人的能動性將在未來的績效管理中得到加強；

6、電子化績效管理系統(tǒng)將得到全面實施。

第三篇：績效管理手冊[小編推薦]

績效管理手冊范文

? ? 作者:愛博仁采編 更新時間:2007-12-22 20:04:00 來源:舟山人力資源網(wǎng)信息中心

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編者按：本績效管理手冊范文內(nèi)容詳盡，是企業(yè)人力資源管理的極好參考素材。

目的

1.1 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標：績效管理是集團戰(zhàn)略目標得以落實執(zhí)行并有效監(jiān)控的手段，通過績效管理將集團目標分解到每個崗位，從而實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略的達成。

1.2 員工利益分配：通過績效管理的整體實施，以績效成績作為衡量員工貢獻價值的標準，將利益分配的重心向高績效的員工傾斜。

1.3 選拔優(yōu)秀人才：以績效考核的結果從集團內(nèi)部篩選有潛力的人才進行培養(yǎng)與晉升。1.4 提升員工能力和素質，改進和提高組織績效，建設以績效管理為核心的管理文化。思路與原則 2.1 設計思路

2.1.1 以BSC理念從創(chuàng)新發(fā)展、管理流程、客戶、財務四個維度設計KPI考核項目并分解至相應層級。在設計KPI考核目標時要綜合考慮結果導向與過程管理、長期目標與短期目標、財務指標與非財務指標之間的平衡。

2.1.2 以PDCA原則為指導思想，在循環(huán)管理過程中不斷完善與改進，達到持續(xù)改進的目的。2.1.3 績效考核以組織考核與崗位考核二方面進行，個人崗位考核結果須受制于組織考核結果。

2.1.4 以獎勵為主要激勵導向，最大程度調動員工工作積極性和主人翁意識，提升自我管理能力和凝聚力。2.2 執(zhí)行原則 2.2.1 三公原則

2.2.1.1 公平：考核標準要公平，體現(xiàn)公平競爭。利益分配要公平，體現(xiàn)優(yōu)者多得。2.2.1.2 公正：考核過程要公正，不因人為因素而改變考核結果。

2.2.1.3 公開：考核標準要公開，考核過程要公開，考核結果要公開，杜絕暗箱操作與權力尋租。2.2.2 穩(wěn)定原則：KPI指標運用在部門和崗位考核以后在半年以內(nèi)原則上不予以修改，保持考核體系的穩(wěn)定性。2.2.3 民主原則：考核項目、標準、權重的設計與確定時，要讓被考核者充分參與到制定過程中，充分聽取各方面意見。

2.2.4 規(guī)范原則：考核項目、標準、權重一經(jīng)達成共識就要規(guī)范確定，不能因其他因素而隨意提出更改要求。

2.2.5 過程原則：績效考核周期的執(zhí)行過程直接影響績效考核結果，各級管理者須重視過程中的輔導、溝通與管理。

2.2.6 時效原則：績效考核只針對本周期內(nèi)的被考核者的綜合表現(xiàn)，除必須經(jīng)過跨時段比較的考核項目外，其他項目均不采用被考核者前期綜合表現(xiàn)因素。定義

3.1 績效：指員工圍繞工作崗位的職責要求而職業(yè)化行為后所達到的階段性結果以及在達到過程中的行為表現(xiàn)。

3.2 績效管理：指管理者與員工之間在設定目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識，并幫助促進員工達到目標的管理方法及培養(yǎng)員工取得優(yōu)異績效的能力的管理過程。

3.3 組織：指在集團架構圖內(nèi)相對應的崗位集合。如事業(yè)部、職能中心、部門、科室等。

3.4 管理者：指在同一組織內(nèi)具有計劃、安排、監(jiān)督、指導其他崗位的工作及行為，對上一級組織管理者匯報本組織工作并對工作結果負責的員工。

3.5 績效分數(shù)：績效考核后按規(guī)定計算方法得出的表示被考核對象績效成績的一組數(shù)字，包括組織績效分數(shù)和崗位績效分數(shù)。

3.6 崗位績效系數(shù)：以組織績效分數(shù)為基數(shù)，計算崗位績效分數(shù)的倍數(shù)。3.7 績效工資系數(shù)：以崗位績效分數(shù)為基數(shù)，計算員工績效工資或獎金的倍數(shù)。適用范圍：適用于集團下屬所有組織及員工。權責

5.1 集團總裁：負責績效管理體系內(nèi)各項工作內(nèi)容的最終核準。5.2 集團人力資源中心

5.2.1 對集團總部：編制集團績效管理計劃方案，執(zhí)行考核、月季度考核，編制審核績效管理運用計劃。分析績效原因，提供改進意見。5.2.2 對事業(yè)部：指導事業(yè)部編制績效管理計劃方案，推行監(jiān)督中層以上管理者崗位考核、月季度考核，審核中層管理者績效管理運用計劃。

5.2.3 對績效管理體系內(nèi)所有制度、條款、流程負有解釋的責任。

5.3 事業(yè)部總經(jīng)理：審核事業(yè)部績效管理方案計劃，監(jiān)督事業(yè)部考核、月季度考核，審核中層以下管理者崗位績效管理運用計劃。輔導本組織中、高層內(nèi)管理者的績效管理能力，主導事業(yè)部績效改進工作，保持并提升下屬組織績效成果。

5.4 駐廠管理部：編制事業(yè)部績效管理方案計劃，執(zhí)行事業(yè)部考核、月季度考核，編制中層管理者以下崗位績效管理運用計劃。協(xié)助其他組織管理者進行績效管理工作。

5.5 中層及中基層管理者：配合人力資源組織開展績效管理工作，落實執(zhí)行本組織績效管理工作。5.6 TQM：負責監(jiān)控事業(yè)部內(nèi)績效數(shù)據(jù)的真實準確，定期和不定期的抽查所有部門與績效管理有關的工作、數(shù)據(jù)真實情況。

5.7 協(xié)作者：負責記錄統(tǒng)計匯總本部門績效管理數(shù)據(jù)，支持集團人力資源中心或駐廠管理部的數(shù)據(jù)收集工作，由部門經(jīng)理指派文員兼任。6 績效管理流程

績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，它是和績效管理其他環(huán)節(jié)共同組成一個循環(huán)管理過程，如此才能發(fā)揮績效管理的作用。績效管理環(huán)節(jié)主要包括：規(guī)劃環(huán)節(jié)、輔導環(huán)節(jié)、考核環(huán)節(jié)、反饋與改進環(huán)節(jié)、結果運用環(huán)節(jié)。其中前四個環(huán)節(jié)構成一個管理循環(huán)，第五個環(huán)節(jié)是強化鞏固前四個環(huán)節(jié)成果的工具。6.1 績效規(guī)劃環(huán)節(jié)

6.1.1 績效規(guī)劃：管理者與員工之間在設定目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程。6.1.2 績效規(guī)劃

6.1.2.1 駐廠管理部在每年12月中旬完成本績效管理工作總結的編制，提交事業(yè)部總經(jīng)理審核并抄送集團總部人力資源中心。事業(yè)部總經(jīng)理在12月下旬前完成審核，提交集團總裁核準。

6.1.2.2 集團人力資源中心在每年12月下旬前完成集團總部本績效管理工作總結的編制，交集團總裁核準。將集團總部與事業(yè)部總結整理匯總在12月下旬提出下集團整體績效管理工作計劃與工作方向。

6.1.2.3 集團總裁在每年1月中下旬安排時間召開績效總結會議，對上年工作總結并確定本年績效管理工作計劃和工作方向。6.1.3 績效總結會議流程

6.1.3.1 會議時間：安排在每年1月集團經(jīng)營會議后，具體時間以通知為準。6.1.3.2 參會對象：集團中層以上管理人員、總部中基層管理人員。6.1.3.3 會議目的：將集團績效管理目標與工作傳與各級管理人員交流溝通達成共識。6.1.3.4 會議內(nèi)容：

6.1.3.4.1 總結上集團績效管理目標達成情況，檢討未達成原因、分析超量達成原因后提出改進計劃，依此為基礎制定集團績效改進計劃。以經(jīng)營會議訂立目標為導向，調整本績效指標。6.1.3.4.2 人力資源中心在績效改進計劃與調整后的績效指標的基礎上制定本集團績效管理工作規(guī)劃，并確定各層級考核模式、考核指標、考核對象、考核周期的詳細內(nèi)容。

6.1.3.4.3 各事業(yè)部總經(jīng)理、人力資源中心經(jīng)理依據(jù)集團績效管理工作規(guī)劃內(nèi)容自行制定本組織績效管理工作規(guī)劃，與集團總裁進行溝通反饋，由總裁核準后在各組織內(nèi)執(zhí)行。6.1.4 月度績效規(guī)劃

6.1.4.1 各級管理者依據(jù)本事業(yè)部所制定的績效管理工作規(guī)劃，制定本組織月度績效規(guī)劃并執(zhí)行。6.1.4.2 各級組織管理者總結上月績效指標達成情況后，針對分析造成優(yōu)勢與劣勢的原因，提出改進計劃與達成指標并執(zhí)行，在執(zhí)行中總結優(yōu)勢是否保持和發(fā)展、劣勢是否有改進和削除，以次作為下一輪分析改進計劃的基礎。6.2 績效輔導環(huán)節(jié)

6.2.1 績效輔導：管理者在績效考核周期內(nèi)，監(jiān)控下屬員工在實現(xiàn)組織績效指標時所采用的行為是否符合或達到崗位要求的職業(yè)化標準，及時滿足員工為實現(xiàn)組織績效指標所需要的各類支持，確保在考核周期內(nèi)達成組織考核指標。

6.2.2 績效輔導環(huán)節(jié)的意義：在績效考核過程中主動發(fā)現(xiàn)問題并在問題尚未造成損失的情況下就及時找出原因予以解決，從而保證本組織績效指標的達成，而非考核結束已造成損失后再檢討分析原因。6.2.3 績效輔導類型 6.2.3.1 階段性輔導

6.2.3.1.1 培訓輔導：所有員工都須接受績效培訓。負有績效管理職責的員工都須接受績效管理理論性培訓，并在每季度都接受一定課時的績效管理能力提升性培訓。其他員工須接受績效管理基礎性培訓。6.2.3.1.2 月度輔導：月初由管理者與下屬員工溝通、指導后制定月度績效工作計劃，員工通過周工作總結的形式向上級主管匯報月度工作計劃達成情況及需幫助的內(nèi)容。管理者每月中旬和下旬主動安排時間與員工進行溝通、指導，了解月度計劃達成情況。從而保證月度績效指標的達成。

6.2.3.1.3 輔導：在月度輔導的基礎上，每季度結束后管理者依據(jù)績效指標總體達成情況進行針對性的工作。旨在依據(jù)指標完成率來調整下季度指標達成量。

6.2.3.2 過程性輔導：日常工作中管理者實時監(jiān)控承擔組織績效指標的崗位，掌握并指導崗位員工的工作重點，了解績效指標完成進度，出現(xiàn)問題時及時幫助員工解決，并不斷激勵及肯定員工的績效成果。6.3 績效考核環(huán)節(jié) 6.3.1 考核類型

6.3.1.1 月度考核：以一個月為周期，對每周期內(nèi)能立即量化且變化≤10%的績效指標完成情況進行權重評分。適用于部門、科室級的組織及其下屬員工。

6.3.1.2 季度考核：以三個月為周期，對周期內(nèi)能量化但不能在前期顯現(xiàn)或10%≤變化≤20%的績效指標完成情況進行權重評分。適用于職能中心一級的組織及其負責人。

6.3.1.3 考核：以一年為周期，對周期內(nèi)某組織經(jīng)營業(yè)績指標完成情況進行權重評分。適用于事業(yè)部一級的組織及其負責人。6.3.2 考核模式

6.3.2.1 以KPI為考核工具，按不同組織不同崗位所在的層級設定不同的考核類型。實行組織KPI與崗位KPI相結合的考核模式，將集團目標層層分解至相應組織與崗位。

6.3.2.2 組織考核目的：檢查部門對公司、公司對集團的經(jīng)營目標達成起到的支持作用，了解目標的完成狀況，確定本組織在相關時段的工作重點。

6.3.2.3 組織KPI考核側重點：組織工作屬于一群崗位的集體行為集合，無法單獨衡量某一個體所起的作用。應以目標結果為導向，側重考核集體工作的成果。

6.3.2.4 崗位考核目的：考察員工達成目標或結果的方法是否按崗位職責要求行事，是否達到職業(yè)行為的標準。評價員工在實現(xiàn)目標過程中的計劃、執(zhí)行、監(jiān)督能力，自身素質能力的表現(xiàn)等非結果性因素。6.3.2.5 崗位KPI考核側重點：崗位工作屬于員工的個體行為，職責主要是在目標達成的過程中進行有效的控制與監(jiān)督，能夠單獨衡量。應以崗位員工對組織目標達成的支撐力度與控制能力為導向，側重考核個人工作過程并兼顧最終貢獻能力。

6.3.2.6 KPI的分解按相應部門及崗位的職能特性從支撐目標、共性目標、個性目標三種類型結合BSC四個維度進行分解。

6.3.2.6.1 目標分解流程：集團目標→公司目標→部門目標→崗位目標 6.3.2.6.2 績效實現(xiàn)流程：崗位績效→部門績效→公司績效→集團績效 6.3.3 考核對象 6.3.3.1 組織考核 6.3.3.1.1 組織考核的內(nèi)容

6.3.3.1.1.1 組織考核以分解后的KPI指標為主，包括創(chuàng)新發(fā)展、管理流程、客戶、財務四個方面。6.3.3.1.1.2 具體考核項目及指標權重由各獨立考核體系自主設計，并在每年進行相應調整以支持當年集團經(jīng)營目標的實現(xiàn)。6.3.3.1.2 組織考核的類型及側重點

6.3.3.1.2.1 事業(yè)部考核：集團內(nèi)一級考核組織，每年考核一次。以經(jīng)營利潤、市場、客戶為主要考核項目。

6.3.3.1.2.2 職能中心考核：集團內(nèi)一級考核組織，每季度考核一次。以工作附加價值、流程管理、發(fā)展創(chuàng)新為主要考核項目。

6.3.3.1.2.3 部門考核：集團內(nèi)二級考核組織，每月考核一次。以工作結果、成本控制為主要考核項目。6.3.3.1.2.4 科室考核：集團內(nèi)三級考核組織，每月考核一次。以工作結果，成本控制、流程管理為主要考核項目。6.3.3.2 崗位考核

6.3.3.2.1.1 崗位考核的內(nèi)容

6.3.3.2.1.1.1 業(yè)績考核：通過KPI分解部門目標后的考核項目，評價本崗位員工通過自身工作過程得到的業(yè)績結果。每月考核一次。

6.3.3.2.1.1.2 行為能力考核：上級主管對本崗位員工在工作過程中表現(xiàn)的綜合特征數(shù)據(jù)的高低的評價。主要適用中基層以下崗位。每月考核一次。

6.3.3.2.1.1.3 勝任素質考核：從知識、技能、社會角色、自我認識、特質、動機六個素質面評價員工是否符合公司對此崗位在各方面的要求。主要適用中層以上崗位。每月考核一次。6.3.3.2.1.2 崗位考核的周期與適用對象

6.3.3.2.1.2.1 考核：每年一次，適用于事業(yè)部總經(jīng)理一級。考核結果即為績效分數(shù)。6.3.3.2.1.2.2 季度考核：每季一次，適用于職能中心負責人一級?？冃Х謹?shù)取全年四次季度考核績效分數(shù)平均值。

6.3.3.2.1.2.3 月度考核：每月一次，適用于非季度考核以外所有員工?？冃Х謹?shù)取全年十二次月度考核績效分數(shù)平均值。6.3.4 考核項目及權重的分配

6.3.4.1 員工績效分數(shù)由100分組成，按照各組織所在的層級和組織職能特性與各崗位所在層級和崗位職能特性的區(qū)別，參照以下條款在各組織使用績效考核制度內(nèi)自行設定。6.3.4.2 能支撐集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的考核指標權重應偏大。6.3.4.3 能體現(xiàn)經(jīng)營效益的考核指標權重應偏大。6.3.4.4 考核項目可控性強的權重可偏大。

6.3.4.5 在不同部門能通用的考核指標應保持權重的一致性。6.3.4.6 被考核部門的項目應按部門是“經(jīng)營業(yè)務類”或“職能支持類”在從BSC四個維度確定指標時在權重上加以區(qū)別。

6.3.5 考核評定 6.3.5.1 組織評定

6.3.5.1.1 事業(yè)部考核評定：由人力資源中心設定、總裁核準的績效分數(shù)為基準值，績效分數(shù)達到基準值則事業(yè)部負責人崗位績效系數(shù)為1，績效分數(shù)未達到基準值則為0?？冃ЧべY系數(shù)固定為1。

6.3.5.1.2 職能中心與非事業(yè)部下屬部門考核評定：由人力資源中心設定、總裁核準的組織績效分數(shù)段和對應的崗位績效系數(shù)為標準，各崗位的績效工資系數(shù)按崗位績效分數(shù)乘以相應的崗位績效系數(shù)。崗位績效系數(shù)劃分見各《集團總部績效考核制度》相關條款。6.3.5.1.3 事業(yè)部下屬部門與科室考核評定

6.3.5.1.3.1 每考核周期結束后按部門和科室的組織績效分數(shù)分別進行排序，確定部門科室優(yōu)、良、一般、差、劣的評定等級，及對應崗位績效系數(shù)。

6.3.5.1.3.2 部門科室級考核正常情況按優(yōu)等10%、良等20%、一般45%、差15%、劣10%的強制分布排序。

6.3.5.1.3.3 如部門科室組織績效分數(shù)大于基準分則可免于評為劣等級。

6.3.5.1.3.4 如部門科室組織績效分數(shù)大于基準分5分以上則可免于評為差、劣等級。6.3.5.1.3.5 部門科室評定等級對應崗位績效系數(shù) 6.3.5.1.3.5.1 優(yōu)等＝1.5 6.3.5.1.3.5.2 良等＝1.2 6.3.5.1.3.5.3 一般＝1 6.3.5.1.3.5.4 差等＝0.9 6.3.5.1.3.5.5 劣等＝0.7 6.3.5.1.4 組織考核對崗位考核的影響：組織績效結果確定組織評價等級，組織評價等級直接決定崗位績效系數(shù)。如公式：員工績效分數(shù)＝崗位績效分數(shù)×崗位績效系數(shù)。6.3.5.2 崗位評定

6.3.5.2.1 以崗位績效系數(shù)乘以崗位績效分數(shù)按結果進行排序。以組織評定等級為劃分依據(jù)，使用強制分布法對崗位的優(yōu)、良、一般、差、劣進行比例分配。6.3.5.2.2 組織評定等級與崗位評定等級比例分布

6.3.5.2.2.1 組織優(yōu)等時：優(yōu)等25%、良等35%、一般40% 6.3.5.2.2.2 組織良等時：優(yōu)等20%、良等30%、一般45%、差等5% 6.3.5.2.2.3 組織一般時：優(yōu)等15%、良等25%、一般50%、差等10% 6.3.5.2.2.4 組織差等時：優(yōu)等5 %、良等10%、一般55%、差等25%、劣等5% 6.3.5.2.2.5 組織劣等時：優(yōu)等0 %、良等5 %、一般50%、差等30%、劣等15% 6.3.5.2.3 崗位考核對員工工資的影響

6.3.5.2.3.1 崗位考核的結果乘以組織績效分數(shù)所對應的崗位績效系數(shù)既是崗位績效分數(shù)。按崗位績效分數(shù)及組織評定等級排序對應績效工資系數(shù)，確定本期績效工資。6.3.5.2.3.1.1 崗位優(yōu)等時績效工資系數(shù)＝1.5，積分5 6.3.5.2.3.1.2 崗位良等時績效工資系數(shù)＝1.2，積分4 6.3.5.2.3.1.3 崗位一般時績效工資系數(shù)＝1.0，積分3 6.3.5.2.3.1.4 崗位差等時績效工資系數(shù)＝0.9，積分2 6.3.5.2.3.1.5 崗位劣等時績效工資系數(shù)＝0.7，積分1 6.4 績效反饋與改進環(huán)節(jié) 6.4.1 績效反饋 6.4.1.1 目的與意義

6.4.1.1.1 目的：通過反饋和溝通幫助員工緩解壓力，增強員工對組織的信任度，澄清工作誤會減低摩擦，培養(yǎng)團隊協(xié)作的意識。

6.4.1.1.2 意義：在過程中對造成工作的優(yōu)秀與不足因素進行分析，尋找繼續(xù)提升的空間和績效改進的方法，營造一種以績效為導向的管理文化。6.4.1.2 反饋類型 6.4.1.2.1 上級面談

6.4.1.2.1.1 組織管理者依據(jù)員工績效分數(shù)及考核期內(nèi)行為表現(xiàn)，進行以一對一或以多對一的交流過程。6.4.1.2.1.2 上級面談在每期考核結束后7日內(nèi)完成，每次反饋面談的時間控制在20-40分鐘內(nèi)。6.4.1.2.1.3 面談內(nèi)容包括考核者在本次考核周期內(nèi)的績效目標完成情況、完成過程中表現(xiàn)出來的工作優(yōu)勢與劣勢、后續(xù)的改善與補救措施、下階段培養(yǎng)方向與計劃。面談后由上級主管記錄面談內(nèi)容，在下屬確認內(nèi)容后雙方簽字，作為存檔資料。6.4.1.2.2 隔級面談

6.4.1.2.2.1 隔級面談每季度為一周期，周期內(nèi)應保證全部下屬都至少有一次30-60分鐘的面談時間。隔級面談的內(nèi)容、程序與上級面談相同。6.4.1.2.3 組織反饋

6.4.1.2.3.1 組織管理者以組織階段性績效指標完成情況為基礎，以PDCA為原則進行的以一對多或集體會議形式的交流過程。

6.4.1.2.3.2 組織反饋周期以組織績效指標階段性為基礎自行設定，在周、月、季、半年結束時均可進行。但每季度至少進行一次。

6.4.1.2.3.3 組織反饋的內(nèi)容包括：總結本階段績效管理現(xiàn)況，確認本階段績效指標完成情況，指標完成及未完成原因分析，交流溝通達成共識，制定改進計劃并執(zhí)行。

6.4.1.2.3.4 組織反饋時應由專人做好記錄，形成績效改進計劃，明確各組織及崗位承擔的職責。所有參與員工簽字確認后，作為存檔資料。6.4.1.2.4 績效溝通

6.4.1.2.4.1 員工在績效管理過程中，也有充分了解工作內(nèi)容、使用公共資源、得到上級支持與幫助的權利，通過和上級主管的績效溝通來幫助實現(xiàn)完成工作目標與提升自我能力的目的。

6.4.1.2.4.2 績效溝通隨時可以進行，管理者要滿足員工的溝通需求。如當時沒有時間做溝通交流則應主動安排其他時間進行。每次溝通時間以20-40分鐘為佳。

6.4.1.2.4.3 員工在提出績效溝通之前應充分準備本次溝通的內(nèi)容，需要解決的事項，最終達到的目的。6.4.1.3 以上各類績效反饋后都應保存好資料，由人力資源中心及管理部不定期對績效反饋記錄進行抽查。6.4.2 績效申訴

6.4.2.1 為保證績效管理的公正性與對等性，當被考核者（組織）對考核結果有疑問或不滿時，被考核者有權要求考核者及考核組織對其考核結果做出合理解釋及修正。6.4.2.2 申訴分為崗位申訴和組織申訴

6.4.2.2.1 崗位申訴：以崗位為單位進行的個體申訴。6.4.2.2.1.1 崗位申訴基本條件

6.4.2.2.1.1.1 相關崗位的支持條件發(fā)生變化并已提前向上級主管說明而未進行處理時。6.4.2.2.1.1.2 定性考核項目的考評結果和考評依據(jù)存在認知差異時。6.4.2.2.2 組織申訴：以組織為單位進行的整體申訴。6.4.2.2.2.1 組織申訴基本條件

6.4.2.2.2.1.1 當外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，導致考核項目完成難度增大或無法達成時。6.4.2.2.2.1.2 相關組織的支持條件發(fā)生變化并已提前向上級主管說明而未進行處理時。6.4.2.2.2.1.3 因其他組織工作失職而影響本組織工作時。6.4.2.3 申述處理方法

6.4.2.3.1 調整：將考核結果上調至基準分值。

6.4.2.3.2 扣罰：將失職組織及崗位的考核結果下調部分分數(shù)。

6.4.3 績效改進 6.4.3.1 績效分析

6.4.3.1.1 人力資源中心針對一級組織的組織績效分數(shù)變動，分析造成此結果的本質原因，以此作為一級組織績效改進的依據(jù)之一。

6.4.3.1.2 駐廠管理部配合人力資源中心針對事業(yè)部內(nèi)的二三級組織的績效分數(shù)變動，分析造成此結果的本質原因，以此作為二三級組織績效改進的依據(jù)之一。6.4.3.2 績效改進計劃

6.4.3.2.1 各組織針對績效分析的結果，應將上期工作優(yōu)勢在本期工作中得到推廣，將上期工作劣勢在本期工作中得到改進及削除，將上期業(yè)績差額部分在本期工作中進行補救。

6.4.3.2.2 每期績效改進計劃應和下期績效規(guī)劃相結合，將持續(xù)提高的目的貫徹到績效管理的各個環(huán)節(jié)中。

6.5 績效結果運用環(huán)節(jié)

6.5.1 績效考核的結果出來以后應以激勵為主的手段應用到員工利益面上，強化員工的績效意識。是鞏固績效管理成果的關鍵環(huán)節(jié)。6.5.2 運用類型 6.5.2.1 短期型

6.5.2.1.1 績效工資發(fā)放：績效工資總額=績效工資系數(shù)×績效工資基數(shù)

6.5.2.1.2 薪資變動：以每半年員工績效評定積分為基礎，參照《職務晉升薪資晉級管理制度》進行薪資升降調整作業(yè)。

6.5.2.1.3 續(xù)約：員工合同到期進行續(xù)約時應參考其前11個月的平均績效成績，達到集團總部或各事業(yè)部續(xù)約標準時方可續(xù)簽勞動合同。未達到續(xù)約標準時應準備相關勞動合同手續(xù)的辦理。6.5.2.2 長期型

6.5.2.2.1 年終獎與獎金

6.5.2.2.1.1 以某崗位績效分數(shù)為基數(shù)，以崗位所在二級以上組織績效指標達成率為倍數(shù)，計算其崗位的年終獎。

6.5.2.2.1.2 績效獎金發(fā)放詳情參閱《年終績效獎金發(fā)放管理辦法》執(zhí)行。6.5.2.2.2 職務升降

6.5.2.2.2.1 以員工績效分數(shù)為基礎，參照《職務晉升薪資晉級管理制度》進行職務調整作業(yè)。6.5.2.2.3 培訓發(fā)展

6.5.2.2.3.1 制定發(fā)展計劃：依據(jù)績效分析結果，各層管理者應對下屬員工在下一階段的工作提出重點方向與改善建議。

6.5.2.2.3.2 制定培訓方案：人力資源中心針對績效分析進行培訓調查與培訓實施。7 文件檔案管理 7.1 資料檔案管理

7.1.1 每期考核結束后所有資料按相關規(guī)定編號保存。

7.1.2 按資料性質設定相關保存時間，超過時間后由人力資源中心統(tǒng)一銷毀。7.2 查詢借閱管理

7.2.1 本手冊及相關制度均為集團保密資料，只可在網(wǎng)絡瀏覽。不可下載、打印。7.2.2 如須借閱紙質文檔按文控管理制度執(zhí)行。8 發(fā)行與修訂

8.1 集團董事會：負責本手冊的討論通過，董事長負責最終審批。8.2 集團人力資源中心：負責本手冊的編制、修訂、實施與監(jiān)督。

8.3 事業(yè)部總經(jīng)理：對本手冊的修訂提出申請。審核事業(yè)部的績效考核管理制度。8.4 駐廠管理部：依據(jù)本手冊對事業(yè)部的績效考核管理制度進行編制、修訂、實施與監(jiān)督

第四篇：績效管理

讓考核從模糊走向清晰

2014-2-18 來源：商振保 作者：商振保

績效考核的最佳實踐

——向朋友們推薦新疆博樂市稅務局績效考核的成功案例

推薦者：張國祥

績效考核難度大、失敗率高，不說是世界性難題，至少也可以講是世紀性難題。從天外伺郎的《績效主義毀了索尼》，到王石的《績效主義是膿包》，無不在向人們傳達這樣的信息：績效考核稍有不慎，就會搞得單位民怨沸騰。在公務員系統(tǒng)搞績效考核難度之大更是可想而知！然而，新疆博樂市稅務局卻實實在在把績效考核引進了公務員系統(tǒng)，并且大獲成功！這不能不說是一個奇跡。公務員系統(tǒng)都可以把績效考核搞好搞成功，反過來是不是可以給企業(yè)管理者更多啟迪、更多幫助？

新疆博樂市稅務局的領導們吸取中外績效管理之所長、克服他人失敗之所短，大(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)膽創(chuàng)新、博采眾長、銳意改革，以部門對成員考核為突破口，把績效考核工作具體化、標準化，系統(tǒng)化、工具化，用事實說話，極大地調動起全局上百各族干部的工作積極性和主動性，讓全局面貌煥然一新。目前已成功運行了52個月。

新疆博樂市稅務局績效考核的成功也給中國中小企業(yè)管理創(chuàng)新提供了極為有益的借鑒和啟示：立足本單位實際、廣泛發(fā)動全員參與，形成上下認同的考核標準，讓員工成為考核的主體，考核操作簡單明了，任何單位或企業(yè)都可以譜寫管理創(chuàng)新篇章。

商振保先生的文章《讓績效考核從模糊走向清晰》即將在《中國稅務》上發(fā)表，筆者在祝賀之余，也希望分享給企業(yè)朋友，在征得商先生同意之后，筆者轉發(fā)此文，以饗讀者。

讓考核從模糊走向清晰

——新疆博樂市國稅局如何讓績效考核在組織中起效

【內(nèi)容摘要】為何政府口頭上注重實效，卻獎勵了那些專會做表面文章之人？為何政府強調考核要以績?yōu)橹鳎瑓s往往憑主觀印象評價成員？為何政府掀起“效能風暴”,“風暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當?shù)目己?。博樂市國稅?009年大膽嘗試績效考核，特別是在以部門對成員的考核為突破口，將考核理論上的復雜,轉化為系統(tǒng)化、流程化、標準化、簡單化和工具化的可執(zhí)行操作,找到了恰當?shù)目己?，那就是對被考核者來說的：看清真實面目，給出客觀評價，實現(xiàn)多勞多得；成功的讓機關效能發(fā)生了可喜的變化。好人不一定有好報，但好報一定造就好人，建立績效考核機制，就是創(chuàng)造產(chǎn)生好人的土壤，從這個意義上來說，創(chuàng)新來自于最具體驗感的基層草根，而不是高高在上的管理者。

【關鍵詞】績效考核；問題；研發(fā)；收獲；建議。

為何政府口頭上注重實效，卻獎勵了那些專會做表面文章之人？為何政府強調考核要以績?yōu)橹?，卻往往憑主觀印象評價成員？為何政府掀起“效能風暴”,“風暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當?shù)目己?。美國當代績效考評專家迪恩·斯彼德在《績效考評革命》中指出：恰當?shù)目己?，小的變化都清晰可見。那么，對一個組織來說，什么才是恰當?shù)目己?？博樂市國稅局以部門對成員考核為突破口，通過的實踐與實戰(zhàn)得出：看清真實面目，給出客觀評價，實現(xiàn)多勞多得。

一、考核存在的問題

盡管國稅系統(tǒng)的考核歷經(jīng)二十多年，無效考核、模糊考核，甚至負效應考核時有發(fā)生。比如：不干的分高，干的分低；多干多錯，少干少錯，不干不錯。主要表現(xiàn)形式如下：

（一）考核扣分，方向“跑偏”。各級政府部門考核其實就扣分，如新疆國稅所有被考核者以1000分為基本分，不達目標要求就相應扣分。這種以完美假設為前提的考核，直接導致三個結果：不干一定得分，干了可能扣分；干的越多扣的越多，干的越少扣的越少；把抓“壞蛋”當成考核目的，差錯決定結果，差錯決定成績，差錯決定排名。

（二）考核成員，成為盲點?？己朔秩?，即上級對本級考核，本級對部門考核，部門對成員考核。一般來說，針對不同對象，考核的方式、方法和指標也會有很大差別。然而，現(xiàn)實中對成員一般照搬照抄對組織的考核，甚至不考。

（三）考核方向，本末倒置?！豆珓諉T法》規(guī)定對公務員要全面考核“德能勤績廉”，重點考核工作實績?！暗履芮诹笔且颍翱儭笔枪?；“德能勤廉”做的是與否，主要通過“績”來檢驗；由于“德能勤廉”難以量化,績又不好把握,于是測評虛的當主考,扣點實的做副考。

（四）考核雖有，徒有其表。不考不行，考了無果，考核只是為了安撫上級，這樣的結果，如果再與評先、評優(yōu)、獎勵等直接掛鉤，必然出現(xiàn)負效應。于是應付考核、被動考核、消極考核、機械考核，甚至放棄考核，最后權力干預成了不得不用的手段。

綜上所述，當前績效考核似乎的問題是扣分，是打鉤打叉，是重點不在實績，特別是不針對成員。其實質是理念上走錯了方向，技術上拿錯了工具，操作上拾錯了“寶貝”。因此，對績效認知上的錯誤，導致在錯誤的地方永遠找不到正確的答案。

二、考核研發(fā)的“七步”

博樂市國稅局07年開始對績效考核進行研究，09年10月對成員實行“加分為主，減分為輔”考核，對部門實行的KPI百分比考核，終在該局“七步”成詩！

第一步，解決“干什么”的問題——確定考核指標。對成員來說干什么就考什么，對部門來說重視什么就考什么。09年１月份開始，將各部門崗位和崗位下的工作事項逐一梳理，共列出工作崗位42個，列明工作事項1163個，明確了各崗位職責下具體都有哪些“活”，確定了對各部門考核的關鍵指標。

第二步，解決“怎么干”的問題——《工作標準說明書》。企業(yè)管理實戰(zhàn)專家張國祥說：“流程到位，傻瓜都會，流程是能將說變成做的唯一途徑。”對所有考核指標弄清流程、確認時限、劃分類型、固定分值，從而確立了上下認同的考核標準。用時達5個多月，書寫完成43萬余字的縣市局《工作標準說明書》。

第三步，解決“干得怎么樣”的問題——《考核指標分值確定辦法》。分值按考核指標的重要程度、耗時程度、風險程度、難易程度、辛苦程度、頻繁程度和稀缺程度七個原則，結合十個工作類型設定了分值區(qū)域，確定了考核指標分值，從而完成考核指標最關鍵的量化。

第四步，解決“干了什么”的問題——《考核申報表》。次月3日前被考核者根據(jù)《工作標準說明書》，只要在EXCEL《績效考核申報表》填報上月指標完成量，績效也就自動生成完。由于操作方便簡單，讓成員成為考核的主體,為考核注入了強大的活力。

第五步，解決“出了錯怎么辦”的問題——《考核扣分辦法》。把過錯定性為過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為五大類，統(tǒng)一扣分表格,統(tǒng)一扣分性質,統(tǒng)一扣分口徑，統(tǒng)一扣分標準。對過作為從輕；對慢作為略重；對不作為、偽作為和亂作為從重；劃分了過錯的直接責任人、主管科長和科長不同扣分額度。

第六步，解決績效“如何實現(xiàn)”的問題——考核流程。部門主管根據(jù)個人申報，結合實際，審核成員申報的真實性與準確性；部門內(nèi)勤對成員匯總排隊，分配人均300元績效獎，人事科審核后并在網(wǎng)頁陽光公布。

第七步,解決“質疑聲”的問題——績效答疑?？己吮厝簧婕俺蓡T利益，他們的各類問題，管理者定期回答，這是管理者的義務，也是對成員的尊重。公開質疑、網(wǎng)上回答、有效溝通和達成共識。目前已完成《績效答疑》30期，解答問題181條。

三、考核的收獲

由于“工作有記錄、過程可監(jiān)控，結果可核查，績效可考核”，規(guī)則面前人人平等，干多干少和干好干壞，在績效考核的透鏡下一目了然、水落石出。

（一）自我管理的能力強了。由于考核實行的是自我申報，自我收集資料，自我記錄日志，自我填報績效報表。月月排名、月月兌現(xiàn)、月月公開；主動反映工作實績成了一種必須行為，我的業(yè)績，我做主；要“掙分”，靠本領，有本領，靠學習。

（二）主動“找事”的人多了?！凹臃帧斌w現(xiàn)的是從無到有，從有到優(yōu)，干什么得什么，干的多可能扣得也多，但得的也多，不干則一分沒有。只有多干、干好，才能多得分，才能使自己的排名靠前。于是主動工作、主動下戶，主動向納稅人打招呼的人多了。

（三）管理者有權威了。不積極、不主動和不負責曾是一些成員的自畫像，過去“不想干”、“不愿干”變成了現(xiàn)在“爭著干”、“搶著干”，甚至覺得上司給自己安排工作就是對自己的信任和照顧，于是心懷感激,油然而生；工作交辦順了，成員借口少了，科長有權威了。

（四）團隊的面貌變了?？己擞缮衩刈兊猛该?，過去考核的主體是領導，現(xiàn)在考核的主體是自己，人人會算，個個都懂。大家誤會少了，理解多了；懈怠少了，主動多了；冷漠少了，微笑多了；整體的精神面貌變了。

（五）積極的價值觀形成了。通過考核這個公開平臺，成員之間既是合作的同事關系，也是正常的競爭對手，一時的干好不算什么，只有持久的干好才會凸顯出來，能干能掙不是出風頭，能干、想干、多干成了多數(shù)成員的主流價值觀。

（六）評先評優(yōu)有“標尺”了。過去“表現(xiàn)怎么樣，領導說了算”；現(xiàn)在“表現(xiàn)怎么樣，自己說了算”?？己私Y果成了干部選拔、評先評優(yōu)、人才培養(yǎng)的重要依據(jù)。如成員評先評優(yōu)，績效排名要在本科成員中上，方能進入候選人資格。

（七）廉政自律強化了。紀檢監(jiān)察人員通過對《工作標準說明書》學習，基本掌握了易出執(zhí)法風險點的流程和操作，如稅額核定、納稅評估、行政處罰、公務采購和資產(chǎn)拍賣等風險點，從而在這些關鍵環(huán)節(jié)會監(jiān)督、能監(jiān)督、愿監(jiān)督和敢監(jiān)督了。

（八）政令執(zhí)行暢通了。通過對過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為的精準定位，惡性過錯大幅減少。正如杰克·韋爾奇所說“成員不會做你要求的事，但一定會做你檢查和考核的事?！?/p>

(九)人員配備更合理了。哪個科室忙？哪個科室閑？過去如同霧里看花，沒人說的清楚。有了自行申報，就有了量化的比較，根據(jù)工作發(fā)生的頻率,就能做出誰忙誰閑的判斷。

管理的起點是考核，以考管人、以人干事，以事看德、以德論人。因此，考核是關鍵，但要想成功，必須在“三關”上有所突破：理念上理清思路、找對方向；技術上方法得當、看清真相；操作上直接了當、簡單明了。

四、考核推進的建議

2009年10月10日記者胡軍采訪了北大縱橫資深管理專家胡學謙說：績效考核素有“世界級的管理難題”之稱，調查表明，外資企業(yè)90%有績效考核，其中70%感覺有效；而被調查的內(nèi)資企業(yè)只有70%有績效考核，但其中卻90%都感覺基本無效。

（一）推進之前要學習。績效考核必須是在崗位規(guī)范、流程清晰、目標明確的前提下才能推行。而考核指標要一一設計，能量化的必須量化，不能量化的也要精細化。它是一門科學，需要知識、經(jīng)驗、悟性與現(xiàn)實的融會貫通。向有實戰(zhàn)經(jīng)驗的專家學習，向已經(jīng)成功的企業(yè)學習，在實戰(zhàn)中學習，理論聯(lián)系實際。沒有理論，就上升不到高度；沒有實戰(zhàn)，就挖掘不出成果。

（二）成員考核要強化。無論組織戰(zhàn)略多么宏大，部門指標多么完備，成員都是最終的決定因素。如果不激活組織中最底層、最細小、最原始的細胞——成員考核，即使考核設制再完美、再精致，這樣的考核其實也就是披著考核外衣的偽考核。

（三）部分薪酬要績效?！芭抨牎迸c“分贓”是職業(yè)經(jīng)理人管理至勝的兩大法寶，“排隊”就是績效管理，“分贓”就是薪酬管理。新優(yōu)道的姚紹龍一針見血的指出：“只講文化，不講薪酬就是耍流氓?！笨冃c薪酬越粘合，對工作推動就越有力。獎勵指向哪，行為重點就在哪。

（四）試點成果要軟件。盡管該局用EXCEL表格就能將績效考核上下貫通、運行流暢。但是在這個大數(shù)據(jù)時代，傳統(tǒng)耗時費力的事在網(wǎng)上實時就能搞定,特別是通過軟件，能將好的理念、思路、方式、方法和制度形成長效的固化機制，形成真正意義上的實踐成果和理論成果。

真正的考核不僅是減法，還有加減乘除；不僅是避短，還要揚長；不僅是扣錢，更是發(fā)錢；不僅針對團隊，更要針對成員；不僅要有壓力，更要有動力；不僅是抓“壞蛋”，更要樹榜樣！不僅是單贏，更要是共贏；不是少數(shù)得利，多數(shù)人吃虧，反而是多數(shù)人得利，少數(shù)人吃虧！

德魯克說：“一切管理都是績效管理，管理者最終管的是績效?！焙萌瞬灰欢ㄓ泻脠?，但好報一定造就好人，建立績效考核機制，就是創(chuàng)造產(chǎn)生好人的土壤。再好的想法，如果操作執(zhí)行繁重復雜,就難以落地生根。博樂市國稅局通過實戰(zhàn)和實踐的嘗試，將考核的復雜,變?yōu)橄到y(tǒng)化、流程化、標準化、簡單化和工具化的可執(zhí)行的操作,找到了恰當?shù)目己?，并將考核清晰起來，實現(xiàn)了從理論到實踐，從企業(yè)到政府的華麗轉身。正如馮侖所說“創(chuàng)新來自于最有體驗感的基層草根，而不是高高在上的管理者?！?/p>

參考文獻：美國績效考評專家迪恩·斯彼德《績效考評革命》；張國祥《用流程解放管理者》、《企業(yè)規(guī)范化管理技術之績效考核技術》；姚紹龍的《績效解碼》；德魯克《卓有成效管理者》。

績效管理為何力不從心？

2014-4-4 來源：《才富》 作者：若海

績效管理是人力資源中的重要一環(huán)，在人力資源領域已經(jīng)成為了明星詞匯，也在潛移默化中成為企業(yè)等級的一個重要標志?？冃?，闡釋了一個企業(yè)生存的來源——有績效、有產(chǎn)出、有盈利，所以績效管理是企業(yè)更好生存的關鍵點。但各企業(yè)是否真的能Hold住績效管理，發(fā)揮績效推手作用，帶動公司戰(zhàn)略發(fā)展的神奇效果呢？讓我們用案例來說明。

案例：績效管理為何力不從心？

中部某大型企業(yè)隨著規(guī)模擴大、業(yè)務增長，為了激勵員工而從外部引進績效管理，通過公司高層和人力資源管理部的全力助推，在集團內(nèi)部成立績效管理小組，搭建績效考核機制?？己诉^程如下：月初由員工做該月的工作計劃，并得到上級確認，月末首先進行自評，然后由上級進行評分，最后匯總到人力資源部，由績效管理小組制定各等級的評定標準，根據(jù)自評與上級評進行等級劃分，共包括“A、B、C、D”四個等級，A級員工將獲得工資的10%作為獎金，B級、C級員工不獎不罰，D級員工將扣除工資的5%作為懲罰。通過幾年的推行，績效考核機制在公司已經(jīng)固化，這種考核形式也已經(jīng)成了慣性，剛開始各部門的員工對績效考核的結果很在乎，人人爭當A級員工，員工工作的積極性越來越高，工作也更加高質高效地完成。

但是一年后，這種考核方式暴露出一些弊端。員工在月初做績效考核時將各自的表單寫得滿滿的，希望領導看到自己沒有功勞也有“苦勞”，能打個高分。這樣一來，考核過程中免不了人情分。而績效管理小組由于繁重的工作量，不再那么嚴格地執(zhí)行績效評定標準，出現(xiàn)拍腦袋執(zhí)行的情況。

診斷：究竟哪個環(huán)節(jié)出了問題？

該公司的績效管理體系能堅持兩年實屬不易，雖然也發(fā)揮了不少作用，但不得不說該企業(yè)績效考核管理制度還有很大的改善空間。具體分析該企業(yè)績效管理主要存在以下病根：

1、考核內(nèi)容沒有突出重點

大家都知道績效考核需要指標，而且是KPI指標，但是該企業(yè)績效文化使員工將考核內(nèi)容堆砌，一一羅列，而不是根據(jù)公司目標層層分解下達的指標和重點工作計劃來執(zhí)行?？冃Э己酥皇强己岁P鍵指標和重點工作，其他的日常工作只是輔助關鍵指標和重點工作目標達成的過程，不應該列入考核表中。

2、考核過程中沒有重視溝通

如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續(xù)進行的對話過程”。下級與上級在制定績效計劃時需要溝通，以達成一致的考核內(nèi)容與評價標準；在計劃實施過程中需要溝通，以關注績效計劃的進度與員工的想法，幫助員工成長，建立工作默契；在績效考核時需要溝通，雙方對該月績效達成情況進行檢視，保證雙方評價客觀公正。

3、員工的績效由“局外人”來定論，實施不當

員工績效考核結果由人力資源部來定奪，而來自各部門成員的績效考核小組為了給每位員工公平公正地評級，需對每位員工的績效考核數(shù)據(jù)進行復查，并計算最后成績。但是由于跨部門的不了解，或有些工作內(nèi)容無法量化評估，或缺乏可參考的數(shù)據(jù)??這時候就只能是考核小組根據(jù)員工的自評與上級評分來判斷，帶有很大的主觀性和偏差。實際上，HR在這個過程中應該充當?shù)谌絽f(xié)助的角色，而不是拍案定論的法官。

(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)

4、績效管理小組定位錯誤

該企業(yè)人力資源部和其他部門的角色存在沖突，該企業(yè)認為績效管理是人力資源部門的事情，各部門只需期初填寫考核表格，期末填寫完成情況，剩下的工作都是人力資源部門的事情，人力資源則需閉門孤軍奮戰(zhàn)，完成其余所有事情。事實上，人力資源管理者是企業(yè)人才戰(zhàn)略開發(fā)與實施的推進者，是各部門的合作伙伴，不是人才戰(zhàn)略機制的執(zhí)行者。

5、忽略績效文化建設的重要性

由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務性工作上，沒有精力也沒有能力進行員工培訓、績效管理、薪酬設計這些增值業(yè)務上。績效考核的結果也只是為了“獎優(yōu)罰差”，“趕著”員工把工作做好。至此，績效考核只是一個空殼，沒有發(fā)揮實質性的作用。

方法：搭建與戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結合的績效管理體系

那么，到底怎么樣做績效才是既讓公司滿意，又讓員工樂意接受的呢？

拒絕空降和泛濫、指標來源需有據(jù)可尋

據(jù)以上情況分析，該企業(yè)績效考核的內(nèi)容太過隨意，真正的績效管理體系的搭建通常需要以下幾個環(huán)節(jié)：

第一環(huán)節(jié)，組織梳理，為績效考核奠定框架基礎。在實施績效管理之前，企業(yè)首先要對公司的組織結構、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。組織中的“職責空白、管理匯報關系混亂”等現(xiàn)象是制約績效管理的關鍵。該企業(yè)讓HR作為考核人，既忽略了其他各職能部門的管理者，又容易出現(xiàn)員工間工作重疊或職責空白。若只是為了“管”員工而考核，就不能使組織效能更優(yōu)。

第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理，層層分解，讓員工明確個人對公司戰(zhàn)略目標達成的貢獻點。企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展？要達成什么目標？要在哪幾個方面做到差異化？在哪些方面形成獨具特色的競爭力？這是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，也是指導績效管理工作、制定考核指標的指南針。該企業(yè)考核的是員工日常的工作項，沒有融入到企業(yè)戰(zhàn)略和運營體系當中，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結合起來。最終，員工不明確個人努力的價值，沒有與公司榮辱與共的融合感，也無法促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

第三個環(huán)節(jié)，績效考核指標梳理。所謂關鍵績效指標，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運營和員工成長緊密結合的，要做到關注重點，不能像該企業(yè)一樣，眉毛胡子一把抓。通過提取關鍵績效考核指標，形成考核表，員工在工作中則更有目標性。甚至員工在填寫考核表時，還可標記出1~2項否決性指標，作為后續(xù)考核評優(yōu)的必要條件，這樣更能保證關鍵績效指標的有效達成。

動態(tài)過程，效果更佳

前面三步僅解決了考核指標來自哪里，考核指標是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效互動來完成。績效互動是績效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)，是指上級和下屬針對如何完成績效考核指標所進行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內(nèi)涵，理解考核指標與公司戰(zhàn)略目標的關系，理解考核指標與工作職責履行的關系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調整到績效考核的導向上來。

績效互動不僅是體現(xiàn)在績效執(zhí)行的過程中，在考核周期末，管理者還要與員工進行績效面談?？冃嬲勈请p方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進措施達成共識。

績效面談的關鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態(tài)以及上級關心下屬的態(tài)度。

對于該企業(yè)，績效面談是一個新的環(huán)節(jié)，剛開始，可通過人力資源管理者在旁協(xié)助，告知績效面談的關鍵點與面談內(nèi)容，逐步養(yǎng)成各部門主動開展績效面談的習慣。

規(guī)范標準，放手執(zhí)行，更能皆大歡喜

對績效的考核環(huán)節(jié)，人力資源管理者需要制定清晰的績效考核標準，制定評價維度，每個等級有明確的說明，這樣不管是人力資源管理者來考評還是各部門管理者來考評，都能更加客觀公正。此外，對于考核評優(yōu)，也應設置不同的等級，針對不同員工工作內(nèi)容的多少、難易程度，其評優(yōu)的定位是不一樣的，應有所區(qū)分。

此外，對考核人的鑒定，應該是最了解員工工作的人去考核，毋庸置疑應該是各位員工的直屬領導，這樣為員工與上級的績效互動創(chuàng)造機會。人力資源管理者保證各部門管理者的考核權力，管理者才更愿意配合執(zhí)行績效考核，人力資源管理者在匯總考核數(shù)據(jù)時進行數(shù)據(jù)審核，為考核的公平公正性增添一層保障，員工更能接受考核結果，這樣不僅各部門的工作量減少，且皆大歡喜，何樂而不為呢？

結果應用需創(chuàng)新，激勵才能更到位

目標和激勵一定是關聯(lián)的，有什么樣的目標就要有什么樣的激勵。而績效的激勵形式不僅僅體現(xiàn)在赤裸裸的薪資上，貨幣獎金或懲罰是具有“胡蘿卜+大棒”的效果，但是并不具有持久性，獲得正激勵的會很開心，獲得負激勵的不僅僅是不開心，很可能帶來工作的負面影響。此外，有獎金后，員工會希望有更大的獎勵。否則獎金的吸引力會慢慢減弱，因此，績效考核的激勵形式需要創(chuàng)新。

該企業(yè)可以通過創(chuàng)新評優(yōu)的獎勵，如公費旅游、公司特色的產(chǎn)品、深造學習的機會、晉升調薪、評獎評優(yōu)等來激勵優(yōu)秀員工。對獲得差評的員工，重點不是在懲罰上，而是幫助其提高。對這部分員工，先進行限期提升：通過制定針對性的發(fā)展計劃、開發(fā)培訓為員工創(chuàng)造提升的機會。后期若無提高，可實行末位淘汰的機制。

總之，績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結合，不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結合的績效管理沒有價值，為了“管”人而設置的績效考核會大失民心，最終會被企業(yè)高層拋棄，回到起點從頭做起。雖然，目前還很難找到一個放之四海而皆準的績效管理體系，但以上四個方面作為績效管理體系的主線，只有遵循以上的原則，企業(yè)才能輕松做績效，讓組織和員工一起成長。

第五篇：績效管理

企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的爭奪、重新組織和利用。在知識經(jīng)濟的時代，在企業(yè)的眾多資源中，人作為資源的一種，其重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業(yè)尋找合適的人才、留住人才、發(fā)展人才、為組織保持強勁的生命力和競爭力提供最佳的人力支持就是現(xiàn)代人力資源管理的全部內(nèi)容。

而績效管理（Performance management），作為人力資源管理的核心部分，其目的就是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與經(jīng)理人持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標，并使員工得到發(fā)展。

績效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。實踐證明，績效管理無論在其內(nèi)容上還是在意義上都遠遠超出了以前我們常說的績效評價?？冃гu價僅是對員工工作結果的考核，是相對孤立的、靜態(tài)的和平面的；而績效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的，強調對整個人才使用過程的監(jiān)控，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要構成要素。

具體來說，績效管理通常包括如下環(huán)節(jié)：

1．根據(jù)企業(yè)確立的發(fā)展戰(zhàn)略目標，通過目標分解、逐層落實的方法，將企業(yè)的中長期目標分割成若干短期目標，并明確到各部門及每一個員工，從而訂立相應的績效考評指標和標準。

2．以設定的各類績效考評指標為指導，進行人力資源的招聘、評估和日?？荚u等工作。了解員工的實際能力、具備潛能，對照已設定的目標，定期檢查目標完成的進度。

3．根據(jù)考評的結果分析為什么會有這樣的結果，反饋信息給員工本人，并采取相應的措施，包括：獎勵、懲戒、培訓、指導、崗位調整、改善工作環(huán)境、調整目標等以確保下一階段企業(yè)有更好的表現(xiàn)。

從績效管理的具體實施環(huán)節(jié)，我們可以看出，如何將企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標拆分成一個個具體的、能付諸實際操作的、易于評估的考核指標，是整個績效管理的重點，也是績效管理是否有效的關鍵。由此，平衡記分卡（the Balanced Score Card，簡稱BSC）應運而生，并在世界范圍內(nèi)被廣泛談論和應用。

平衡記分卡中的目標和評估指標均來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標，它的優(yōu)點是強調了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關系，又提出了一套完整的具體指標框架體系。平衡記分卡從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、內(nèi)部經(jīng)營過程、客戶價值、財務。這四個方面的指標互相間存在深層的內(nèi)在關系，即：學習與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部運作管理能力的基礎；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導致企業(yè)良好的財務效益。

同時平衡記分卡的每項內(nèi)容又可細化成眾多具體指標來進行詳細分析和考核。比如：（1）在學習和成長方面：主要考察企業(yè)為實現(xiàn)長期的戰(zhàn)略目標而具備的能力，包括對企業(yè)拓展能力，員工的能力、信息系統(tǒng)等方面的衡量。（2）在業(yè)務流程方面：重視的不是單純的對原有經(jīng)營流程的改善，而是以客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為重點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。諸如產(chǎn)品質量、專業(yè)技術含金量、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉率的提高，才能為組織帶來利益。

3）在客戶方面：確認企業(yè)將要參與競爭的客戶和市場狀況，將目標轉換成一組指標，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、客戶獲利水平等。（4）在財務方面：運用一系列財務指標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在最終的經(jīng)營成果中體現(xiàn)出來。顯然，平衡記分卡的指標設計不是一成不變的，經(jīng)理人可以根據(jù)企業(yè)的特性，所處市場環(huán)境等因素制定各自的指標；相同地，在企業(yè)內(nèi)部還可以根據(jù)各個部門不同的運作特點，制定不同的平衡記分卡考核系統(tǒng)，即每位部門員工根據(jù)部門的目標設定個人的記分卡。總之，平衡記分卡的目的是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。

以平衡記分卡為基礎建立起來的企業(yè)績效管理系統(tǒng)，在實際運用中，還需要其他諸如獎勵激勵體系、內(nèi)部溝通評價體系的支持，才能真正發(fā)揮其作用。在激勵獎懲體系方面，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)獎勵激勵的重點應由外部激勵轉向內(nèi)部激勵，從短期激勵轉向長期激勵。傳統(tǒng)上，多數(shù)企業(yè)較注重外部激勵手段的運用，如職位、薪酬或待遇?，F(xiàn)代企業(yè)除對外部激勵手段的使用外，更多地開始關注如何進行內(nèi)部的激勵，如滿足員工的成就感、尊重感以及實施員工持股計劃等長期激勵手段；同時在內(nèi)外、長期短期兩個方向上尋求平衡和激勵效果的最大化。在完善獎勵手段的同時，為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力，對績效低下的員工實施有效管理也是很重要的。目前很多企業(yè)正在嘗試的“末位淘汰機制”就是基于這樣的出發(fā)點。

此外，在績效管理的實施過程中，還必須重視內(nèi)部溝通的重要性。例如：在傳遞公司戰(zhàn)略目標時，經(jīng)理人必須向員工闡明公司的經(jīng)營策略，取得員工的認同；在制定績效計劃時，經(jīng)理人必須與員工達成共識，方能引導具體工作的開展；在進行績效評估時，經(jīng)理人又必須就員工的工作實績進行交流，達成一致，才能使員工信服。如此看來，暢通、有效的內(nèi)部溝通機制也是企業(yè)績效管理成功的不可或缺部分，溝通交流將貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。去掉溝通就不是績效管理。

競爭永遠是推動企業(yè)管理變革的原動力。在市場經(jīng)濟發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長，是源自于國內(nèi)消費市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠一套科學的、追求實效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力。而基于戰(zhàn)略的績效管理體系，無疑是一個最佳選擇。

上傳日期：2004-05-17

作者/轉載：付云