第一篇：老板管理誤區(qū)之招人不如留人

2005年6月，東方美食雜志社舉行了餐飲經(jīng)理人座談會。會上很多老板道出了這樣一個困惑：“今年服務(wù)員難招已是一個普遍現(xiàn)象?！?/p>

山不濟南桃源酒店的張總表示：“在過去的七年里，我們從來都沒有為了招聘服務(wù)員而打廣告，但是今年情況不容樂觀”

杭州市外來勞動力市場2月20日的統(tǒng)計數(shù)據(jù)反映了這樣一個情況：當(dāng)天如聘中餐烹飪?nèi)藛T111人，餐飲服務(wù)員100人，但應(yīng)聘中餐烹飪?nèi)藛T的只有56位，應(yīng)聘服務(wù)員的還不上50人。要招人招不到，不少餐飲店經(jīng)理都像熱鍋上的螞蟻——急得團團轉(zhuǎn)。

“酒店投資投力，剛剛培訓(xùn)出的有經(jīng)驗，有技術(shù)的服務(wù)，用不了幾天就帶著經(jīng)驗和技術(shù)，一抹嘴拍拍屁股走人了，其無形資產(chǎn)的流失給企業(yè)帶來的精神與經(jīng)濟損失，讓企業(yè)的管理人員心痛不已。”據(jù)不完全統(tǒng)計，廣州、武漢、煙臺等地餐飲服務(wù)員的流失率已高達40％，甚至有的地方達到了60％。

服務(wù)員難招？流動性大？

為企業(yè)支招 招人不如留人

1、服

務(wù)員難招、流動快有原因

“民工荒”的出現(xiàn)使得勞動密集型行業(yè)頓生危機。不少人提出，要解除民工荒危機就要把勞動密集型行業(yè)轉(zhuǎn)型為技術(shù)型企業(yè)。但類似餐飲行業(yè)卻難以轉(zhuǎn)型，還是需要大量招用外來務(wù)工者，要解決用工危機。這其中可是大有原因。采訪中，章丘的徐海港為記者分析了種種原因。

1、服務(wù)員薪水低、比例差距大

酒店服務(wù)員的薪水大體上分為三個層次，分別為特級主管、領(lǐng)班和基層服務(wù)員。特級

主管一般薪水維持在1000—1200元/月，表現(xiàn)突出者有紅包和獎金。領(lǐng)班的薪水只有600—1000元/月，基本沒有紅包和獎金。而基層服務(wù)員不僅沒有額外收入，她們的基本工資也很低，只有450—900元/月。服務(wù)員工資一般是平均工資，而且靈活性小，服務(wù)員之間的差距很大。

2、服務(wù)員生活狀況堪憂

一般酒店對服務(wù)員“包吃包住”，酒店管理人員認為這樣似乎可以留得住服務(wù)員，但是

事情并非如此。就拿“管吃”來說，有的酒店雖然給服務(wù)員安排職工餐，但是職工餐，但是職工餐的質(zhì)量并得不到保證。有部分酒店甚至?xí)脽捰褪Ｏ碌挠驮床嘶蛘吒揪筒挥糜偷鹊?。這些原因造成了偷吃現(xiàn)象的發(fā)生，偷吃被發(fā)現(xiàn)當(dāng)然要罰錢，不多的薪水顯得更為零碎。

3、服務(wù)員自身因素

服務(wù)員自身的特點也是造成“難招”、“易流動”的原因之一。普通服務(wù)員大部分年 齡偏低，從18歲到24歲不等，學(xué)歷低，社會經(jīng)驗少。

4、傳統(tǒng)偏見也是影響因素

許多服務(wù)員的父母甚至是服務(wù)員本身對“服務(wù)員”存在一定的偏見，認為服務(wù)員是伺

候人的工作，地位比較低下，而且酒店工作環(huán)境復(fù)雜。雖然酒店的薪水并不低，但是她們寧愿選擇累、工資低的超市或工廠的工作，或者是以服務(wù)員為跳板，找時間轉(zhuǎn)行。

5、老板自身的認識誤區(qū)

在服務(wù)員問題上，酒店老板也存在一些認識上的誤區(qū)。其一，在招聘服務(wù)員時，老板

對服務(wù)員的要求有不切實際的偏高。他們認為服務(wù)員不僅開象、氣質(zhì)要好，而且還要求具有一定的服務(wù)經(jīng)驗，其實是把一些潛在的優(yōu)秀服務(wù)員拒之門外。其二，對服務(wù)員不太重視。老板們認為服務(wù)員從事的是最底層的工作，技術(shù)含量低，平時對他們重視不夠。其三，觀點陳舊。老板們認為他們都有食宿保障，所掙薪水應(yīng)該是凈剩，服務(wù)員對此待遇應(yīng)該很滿足。其四，把年齡偏大的女性拒之門外的同時也拒絕了經(jīng)驗和技術(shù)。

2、為您支招：留住現(xiàn)有的員工

餐飲作為服務(wù)業(yè)，除了菜要好吃，還要服務(wù)好才能吃得舒心。從單個員工身上并不能看到后期服務(wù)帶來的可觀價值，只有一線服務(wù)員抱成團才能產(chǎn)生影響。人員流動頻率高會影響到服務(wù)質(zhì)量，服務(wù)質(zhì)量不高客流量就縮水，利潤就會減少。而且要更換新員工，還需要前期的培養(yǎng)，這些都是需要企業(yè)計人成本的。招人不如把人留住！

絕招一 引入“工齡工資”制度

據(jù)杭州紅泥花園大酒店的一位大堂經(jīng)理透露，紅泥企業(yè)引進行政單位、國有企業(yè)的“工齡工資”制度，并將“工齡工資”發(fā)展成為留住員工的重要手段之一。在紅泥，只要為企業(yè)服務(wù)滿兩年，從第三年開始就會收到每個月50元的工齡工資，每多工作一年，工齡工資就在原來基礎(chǔ)上漲50元。僅僅是工齡工資一塊，有的員工每個月最高能拿到500元的收入。

絕招二 給一線員工多重獎勵

紅泥企業(yè)還特別重視利用一線員工，并給他們多重獎勵以鼓舞團隊。并給他們多重獎勵以鼓勵以鼓舞團隊。紅泥每一個季度都進行一次明星員工和優(yōu)秀員工的評選，除了有精神鼓勵之外，還在員工當(dāng)月的獎金上體現(xiàn)出來，一般員工的月工資都在700—800元，優(yōu)秀員工的月工資就是900元，明星員工的月工資就是1000元，工資隨時會跟隨著榮譽調(diào)整。多次被評為明星員工的，還有旅游的機會，企業(yè)會根據(jù)情況送給員工免費旅游套費。

除了基本工資以外，服務(wù)生一般還能拿到翻桌費和超額獎。據(jù)介紹，紅泥的翻桌費是小桌1.5元，大桌3元。像年三十晚上，一位服務(wù)生基本能拿到12元左右的翻桌費。再加上超額獎，員工一般每個月可以有100多元的額外收入。過年期間，年三十晚上企業(yè)還給員工發(fā)紅包，年初一發(fā)新年紅包，年初七發(fā)了加班工資，春節(jié)七天大概就有800元左右的收入。

北京和府酒樓林老板也引入了員工激勵機制，服務(wù)員的薪水和個人業(yè)績掛溝，根據(jù)菜的等級實行提成制。就拿點菜服務(wù)員來說，如果推銷或者賣出88元的鮑魚菜，就可以拿到3到5元的提成。除此之外，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工還有100到200的獎金。

絕招三 工作有張有弛

紅泥的所有員工都有探親假。工作第一年探親假有4天，從第二年開始，探親假就變成了8天，一年之內(nèi)可任意選擇回家時間。

探了探親假，企業(yè)每年還安排全體員工春游和秋游，店慶和春節(jié)期間都要舉行大型聯(lián)歡，大家要自編自演節(jié)目，還要請來藝術(shù)團助興。

絕招四 給員工設(shè)計職業(yè)規(guī)劃 “餐飲航母”—姜仔鴨酒店老板蔣軍首創(chuàng)了餐飲業(yè)“員工終身制”：只要是酒店正式的員工，酒店就根據(jù)他的能力、個性等為他打造終身就業(yè)的職業(yè)規(guī)劃。其中業(yè)務(wù)能力和管理才能突出的人，將留下來參與酒店的管理，成為管理層。而普通的員工，酒店將培養(yǎng)他們自主經(jīng)營的意識，為以后姜仔鴨在全國各地的快餐店儲備經(jīng)營人才。

老船王火鍋店的徐經(jīng)理告訴記者，凡是進入老船王的員工也有自己的職業(yè)規(guī)劃。就拿小李來說，當(dāng)初他剛來面試的時候，還是一個剛畢業(yè)的大學(xué)生，學(xué)習(xí)的是市場營銷專業(yè)。鑒于他沒有任何的餐飲經(jīng)驗，一開始就安排他從基層服務(wù)員開始做起，盡快熟悉火鍋店的情況，包括服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)技巧等，時機成熟后再重點培養(yǎng)菜品推銷、菜品銷售意識，提拔他為大堂經(jīng)理或者領(lǐng)班。如果可以勝任的話，就安排他成立市場部，專門負責(zé)火鍋店連鎖店的市場開發(fā)和菜品營銷市場，給他充分的發(fā)展機會。

絕招五 設(shè)立工會

萬豪大酒在人員管理上的管理精神是：照顧好你的員工，他們才能用心地照顧好你的顧客。他們對員工的要求是When you feel comfort,you can do everything,即在為員工服務(wù)以前自己必須保持好的精神狀態(tài)。他們專門為員工設(shè)置了員工之家—員工工會，用它來緊密地團結(jié)員工。工會在聽取了員工的反饋意見和對酒店發(fā)展的建議時，就會和人力資源部進行溝通。這樣，充分利用了人力資源部和工會的緊密結(jié)合來調(diào)動員工的積極性。

絕招六 設(shè)立談心房

英國XX酒店在員工餐廳下面設(shè)置了一個談心房，專門為人力資源和員工之間談心和解決工作、生活上的問題設(shè)立的。如果需要和人力資源部的人談心的話可以提前填寫一個預(yù)定表，表上寫明要談心的內(nèi)容和自己的私人聯(lián)系方式。此表在員工的食堂里放著，任何人都可以拿到。填寫完畢后就可以把表格投到人力資源部指定的箱子里，等候人力資源和你聯(lián)系。小小談心房隨時解決員工的后顧之憂。

第二篇：招人,用人,育人,留人

招人是一個經(jīng)濟或其他實體為達到一定預(yù)期目標而籌備組建一支人才隊伍所做的戰(zhàn)略決策，對于公司來講，招人就是為了給企業(yè)帶來更大利益，招人就是要招有用之人，有潛力之人，公司不要為了眼前利益，為了少給一點工資，而招一些無用之人，要從長遠考慮，招有用之人，雖然工資會高一點，單是他所帶來的利益是無窮的，一個很有用的人，很有才能的人他能帶出一大批有用的人，這樣在無形中就給公司帶來巨大的利益，企業(yè)經(jīng)濟實力變大，形象變好，公司才回招來更有才能的人，公司會越來越好。關(guān)于如何招人，公司可以通過各大網(wǎng)站以及招聘會，或者通過人際關(guān)系，招到對公司有意義的人，或者是利用獵頭公司挖來有用之人。對于招人，我認為一個公司的形象，也很重要，公司樹立一個明確的形象，并向這個形象努力奮斗，不要今天搞一個這個，明天弄一個那個，很亂，這樣對公司的發(fā)展是很不利的。公司樹立了高大的形象，就如一張耀眼的名片，讓人們覺著在給公司有光明的發(fā)展前景，招到人才也就會變成輕而易舉的事情。還有，公司在招人時，要根據(jù)公司需要，有計劃的招人，在準備招人之前，做好詳細招人計劃以及流程，勢必會事半功倍，否則將事倍功半。

用人則是一門學(xué)科，任何人都有其優(yōu)勢和劣勢，包括人才也不例外，用人則是擇其才能，根據(jù)其情況和特點，把他（她）放到最合適、最理想的位置，取其精華，棄其糟粕。育人則是為達到預(yù)定目標把人才進行有方向的培養(yǎng)或培養(yǎng)所需的后備人才隊伍。個人覺著用人育人則為一體，要想用人，必先育人，根據(jù)公司現(xiàn)狀，要想發(fā)展，做更多工程，公司內(nèi)部必須出現(xiàn)幾位有能力，有才華的領(lǐng)軍人物，帶領(lǐng)大家，為公司謀取更多利益。關(guān)于用人，公司一定要重用人才，要讓員工多參加實際的工程，在實踐中學(xué)習(xí)才能學(xué)到真本領(lǐng)，沒有實物只是紙上談兵只是空談。同時公司也要給員工提供一個好的發(fā)展方向，讓員工看到他的前途是光明的。育人，在員工多參加實踐的基礎(chǔ)上，也要對員工定期培訓(xùn)，時代在進步，技術(shù)也在提高，閉門造車終將不行，要時刻與時代接軌，吸取外界先進的技術(shù)，這樣員工的水平在提高，公司的水平也在提高，公司會創(chuàng)造更多的利益。

留人也是相當(dāng)一門學(xué)科，是最關(guān)鍵的一項戰(zhàn)略決策，留人是為持續(xù)贏得、守住和取得更好成績而留守住人才，留人環(huán)節(jié)處理不好則會造成實體“人才兩空”或?qū)θ蘸蠼徊皆斐筛蟮母偁幫{，留守住人才則意味著成功永駐。對于留人，個人認為，招人，用人，育人，留人，是一個整體，在招人時，一個公司形象的體現(xiàn)是很重要的，根據(jù)公司現(xiàn)狀，我們公司招人不僅僅只是針對靈壽人，而是所有對公司有用的人，當(dāng)外地人來益生公司應(yīng)聘時，不論是應(yīng)聘，還是培訓(xùn)，還是工作生活，到處都是靈壽口音，這樣外地人不僅聽不懂，并且會感覺融入不了這個環(huán)境，建議公司是不是要改變現(xiàn)在的工作語言環(huán)境，或者只是改變益生后勤部門的語言環(huán)境，這樣也能提高公司的形象。同時，我認為員工的生活環(huán)境對于留人也是很重要的一點，我們公司的員工宿舍條件可以用臟亂差來形容，并且食堂飯菜做得太粗糙，隨著人們物質(zhì)生活水品的提高，這樣的生活條件勢必會阻擋一部分人留在我們公司。建議我們公司改變一下員工的生活條件，飯菜做得稍微精致一點，衛(wèi)生一點，好吃一點，讓員工有一個歸屬感，家的感覺。其次，人才會留在一個公司，肯定是他有一個很好的發(fā)展前景，有一個光明的未來。公司要重用人才，給員工一個光明的前景，員工肯定會留在公司，為公司所用。還有公司的制度好多還是處于80年代的水平，隨著社會的發(fā)展，公司也要與時俱進，對于原來的制度，去其糟粕，取其精華，公司變得現(xiàn)代化，符合現(xiàn)代年輕人的需求。最后，我認為最重要的是，公司愛護員工，員工也會熱愛公司，這兩者是相互的。公司關(guān)心員工的工作和生活，要及時發(fā)放工資，拖欠員工工資，不僅不能滿足員工的物質(zhì)生活，同時也會讓員工對公司失去信任，一個沒有生活保障以及信譽度低的公司，自然留不住人才。隨著公司的發(fā)展，公司也要提高員工的待遇也要提高，每年定時給員工相應(yīng)的物質(zhì)和精神獎勵，例如，帶薪休假，組團旅游等等，這樣也會提高員工的工作積極性，也會給公司帶來更大的利益。

招人、用人、育人、留人四者之間的關(guān)系是彼此相連和相輔相成的。為了招到更多的人才，也為了公司更快的發(fā)展，公司一定要重視這四個環(huán)節(jié)，精益求精，做好周密計劃。

第三篇：招人難,留人更難：人力資源瓶頸的誤區(qū)

招人難，留人更難：人力資源瓶頸的誤區(qū)

招人難，留人更難

許多日子，工廠問題多多，所有人忙于救火，而大多數(shù)解決方案都只是“癥狀解”，在人力資源行業(yè)有這樣一句話：最顯而易見的解決方案通常是沒有功效的，短期也許有改善，長期只會使事情更惡化。

招聘普工（普通工人）便是一例。

工廠有訂單，但沒人做，因為工廠招不到普工！

于是，工廠出籠各種方案招聘普工，一年下來光是新招普工就過千人；

越是缺人，工廠越是加大力度招人，最后還是不行，工廠出高價借用臨時工（工廠把資源都放在解決十萬火急的癥狀上面）。

但是，工廠招聘回來1000人，卻走掉1200人，這引出了另一個關(guān)鍵問題：留不住人！

工廠行政部說：我們兩次加工資，不斷地改善食堂、宿舍，提供電影、晚會，但普工還是要走……

問題出在哪里？

工廠怪車間的主管不善管理，沒能凝聚好員工……

對抗性解決問題VS預(yù)防性解決問題

冰與水的比重，決定了冰山露出來只是十分之一。員工離職問題只是“冰山一角”，屬于最直觀的十分之一，而隱藏在冰山下面的是什么呢？

工廠開始反思，現(xiàn)在把精力、資源放在處理“招聘”、“員工離職”上——露出來的冰山，等于妄圖拼命鏟掉冰山，結(jié)果這頭鏟了那頭又冒出來——此謂之“對抗性解決問題”；

要解決冰山問題，不是鏟掉露出來的部分，而是在冰山周圍加溫——整個人力資源架構(gòu)的重塑——工廠要有吸引員工的方式方法和制度，但這是一個大的系統(tǒng)工程——將之稱為“預(yù)防性解決問題”。

拼命鏟掉露出來的冰山，短期內(nèi)是可以看到成果的——至少冰山矮了一大截，但過不了多久，冰山又會露出來，同樣的問題會無了期地重復(fù)出現(xiàn)；

“在冰山周圍加溫”，資源消耗嚴重，工程龐大，在短期內(nèi)卻看不到明顯效果，只有到了一定的臨界點，“問題冰山”才會轟然倒塌，但還是那句老話：明天會更好，今晚過不了。

資源有限，需要取舍，需要找到短期投入和長期投入的平衡點。

人力資源的病癥與病因

人力資源的四大支柱是“選、育、用、留”。

今天，我們的一頭一尾“選、留”出了問題，這些只是人力資源的病癥，針對這兩個“病癥”下藥——出籠招人、留人方案，只是“癥狀解”，而“根本解”在“育、用”上面。

首先要解決的問題是“用”——績效考核。

現(xiàn)在大多工廠采用的是計時工作制——除了上班時間作為工資分配準則外，基本沒有其他準則，這必然導(dǎo)致大鍋飯現(xiàn)象，大鍋飯便導(dǎo)致缺乏效率——沒有效率則意味著成本居高不下——意味著公司沒有能力提升員工的工資——“沒有效率是死亡的通行證”。

績效考核的前提是必須建立工作標準；

第二步是對員工是否達成標準有信息反饋；

第三步是把反饋的情況與員工的利益掛鉤——短期利益是收入，中期利益是職業(yè)生涯規(guī)劃，長期利益可能就是期權(quán)、分紅之類的。

一直以來，員工都缺乏生涯規(guī)劃，做好做壞一個樣，做長做短也差不多，很多崗位做長了，難免單調(diào)枯燥，沒有好的工作指引，更是難以在工作上找到成就感和興趣，人就容易厭倦，因此，職業(yè)生涯規(guī)劃對員工而言很重要，這里涉及職稱和職級的設(shè)計問題，輪崗的問題。

工廠的問題很多都表現(xiàn)在普通員工身上，而根源卻在管理層。管理層沒有績效考核，則員工再怎么考核都無濟于事。

而“育”——培訓(xùn)是根據(jù)“用”而設(shè)計的，是為“用”服務(wù)的，為“用”而“育”。

全方位留人策略

許多工廠總說工資太低沒有吸引力，實際上，解決方案總是加工資，但問題是成本所限，總有上限。

實際上，員工辭職，很多不是因為工資低——因為他進來的時候就已經(jīng)知道工資的，這是他認同的，而是因為看不到前景。

人們都會在意短期收入——除非你讓他看到有好的前景。

最簡單、最不需要動腦子的是“金錢留人”，同時也是顯性成本最高的；投入產(chǎn)出最不劃算的——因為你跟員工只講錢，他也跟你只講錢；

需要動腦子費周折的是“事業(yè)留人”——給員工明確的職業(yè)生涯規(guī)劃；

要用心的是“感情留人”——把員工當(dāng)成主管的資產(chǎn)，當(dāng)成主管的成功的助手；

要有系統(tǒng)思考能力的是“制度留人”——制度是指引員工前進的路徑，制度好，則路徑好，員工則前進得快；

需要投資的是“成長留人”——打造學(xué)習(xí)的氛圍、提升的舞臺，讓員工得到成長，得到自信，得到成就感。同樣，員工在提升的過程中，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。

全方位留人策略：金錢留人、事業(yè)留人、感情留人、制度留人、成長留人。

燃眉之急不能急

講了這么多，有人問：如何解決現(xiàn)在工廠缺人的燃眉之急？

首先是招聘。要大膽地跳出已有的范圍和方式。事實證明，大多工廠僅僅局限在本地招聘，可選擇性差（基本上跟傳銷一樣，摸摸還有一口氣就招回來了），素質(zhì)通常未見得好，還容易引起其他副作用；即便如此，招回來的數(shù)量還遠遠不夠。

招聘的根本解是從根本上改變招聘的架構(gòu)：由行政部招聘改為由用家招聘。例如裝配部員工由裝配部拉長招聘——將招聘費用變?yōu)檎衅釜劷穑膭睢坝眉摇闭偌H朋好友、同學(xué)老鄉(xiāng)，把主要招聘手段從外招改為內(nèi)招。

其次是績效考核、生涯規(guī)劃。目前很多部門都在做績效考核，不過很多方案嚴格意義上只能算是激勵方案。

第三是培訓(xùn)系統(tǒng)的打造。

第四是全方位留人。

所有這些解決方案，都是艱巨的系統(tǒng)工程，需要如下條件：

1.人力資源部門專職做；2.所有部門主管的大力配合；3.一定的時間。

當(dāng)然，天底下沒有萬能的藥方，真正要解決工廠的用工問題，具體問題還要具體分析。細細解剖、慢慢分析、整體協(xié)調(diào)，總有一條路適合你的工廠。

第四篇：人力資源部是招人還是留人

人力資源部是招人還是留人

作為人力資源部的工作職能來講,日常的工作無非是人才的選、用、育、留。不過現(xiàn)在看來，更多的人把人力資源部的主要工作理解為 “招聘”，同時也更多的關(guān)注于“招聘”的數(shù)量和質(zhì)量。

先講一個故事：一天動物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到30米。

沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？”長頸鹿問?！昂茈y說?！贝笳f∶“如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話！”

從這個故事中我們可以有以下的體會：事有“本末”、“輕重”、“緩急”，關(guān)門是本，加高籠子是末，舍本而逐末，當(dāng)然就不得要領(lǐng)了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，認清事情的“本末”、“輕重”、“緩急”，然后從重要的方面下手。

如果把“招聘”比做是“加高籠子”的話，那么如何“留人”就是“關(guān)門”的哲學(xué)了！

事有本末，往往舍本而逐末的結(jié)果是工作沒少做，但最后還是沒有取得什么實際的效果！人們往往把目光放在事物的表面，但忽略了問題產(chǎn)生的具體原因，如果原因沒解決，這個問題就會持續(xù)的存在下去，我們就只能做個消防隊員，就出現(xiàn)了：哪里有“火”就去哪里滅，一年到頭“火”不斷的局面。企業(yè)的人力資源部如果一年到頭就為“招人”而大傷腦筋、大費周張的時候，我想，我們是否應(yīng)該查找一下真正的原因？而不是絞盡腦汁的去想法“找人”、“挖人”。在員工流失的過程中，自問我們是否真正了解其中的原由，去一探究竟？我想，這才是我們工作的“本”。而不是一味的做些看似忙碌卻無任何意義的工作：把人招近來，沒幾天又走了，然后再招，再走......陷入這樣一個無休止的輪回？

事有本末，往往舍本而逐末的結(jié)果是工作沒少做，但最后還是沒有取得什么實際的效果！人們往往把目光放在事物的表面，但忽略了問題產(chǎn)生的具體原因，如果原因沒解決，這個問題就會持續(xù)的存在下去，我們就只能做個消防隊員，就出現(xiàn)了：哪里有“火”就去哪里滅，一年到頭“火”不斷的局面。企業(yè)的人力資源部如果一年到頭就為“招人”而大傷腦筋、大費周張的時候，我想，我們是否應(yīng)該查找一下真正的原因？而不是絞盡腦汁的去想法“找人”、“挖人”。在員工流失的過程中，自問我們是否真正了解其中的原由，去一探究竟？我想，這才是我們工作的“本”。而不是一味的做些看似忙碌卻無任何意義的工作：把人招近來，沒幾天又走了，然后再招，再走......陷入這樣一個無休止的輪回？

既然人力資源部門的“加高籠子”只能解燃眉之急，那“關(guān)門”到底是誰的事？

說白了，人力資源部門一直在不停的“招人”，那么，到底是誰來做“留人”的工作呢？第一，首先在思想和觀念上，企業(yè)的決策者要高瞻遠矚，把人力資源看做是企業(yè)發(fā)展的第一要素！沒有人就沒有企業(yè)的一切，離開人，企業(yè)的發(fā)展就只能是空談。只有這樣，企業(yè)也才能制定出更加科學(xué)、合理或是有益于員工發(fā)展和進步的良性機制和體系，把企業(yè)變成一個發(fā)現(xiàn)人、使用人、塑造人、培養(yǎng)人的搖籃！第二，在人力資源規(guī)劃上，企業(yè)的人力資源部要根據(jù)決策層的思想意識，設(shè)計并制定科學(xué)、合理的人才選拔、培訓(xùn)、考核體系、薪酬福利體系，幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并與組織目標相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和個人進步的雙贏；第三，在操作實施上，各用人部門要注意擯棄本位主義思想，不要認為留人和自己無關(guān)，反正缺員了就找人力資源部要的觀念。而事實上，大部門員工的流失，都是因為部門對員工的重視程度不夠所造成的。

所以，我的結(jié)論就是：“關(guān)門”并不是一個或某個人的事，是從上到下，企業(yè)各個部門共同努力的一項重要工作，任何一個環(huán)節(jié)存在問題都有可能成為員工流失的“出口”。只有企業(yè)上上下下把“人”的管理放在一個戰(zhàn)略的高度，發(fā)現(xiàn)人、重視人、尊重人、培養(yǎng)人，才能真正的“留住人 ”！

所以，我的結(jié)論就是：“關(guān)門”并不是一個或某個人的事，是從上到下，企業(yè)各個部門共同努力的一項重要工作，任何一個環(huán)節(jié)存在問題都有可能成為員工流失的“出口”。只有企業(yè)上上下下把“人”的管理放在一個戰(zhàn)略的高度，發(fā)現(xiàn)人、重視人、尊重人、培養(yǎng)人，才能真正的“留住人 ”！

企業(yè)要如何才能“留住人？ 那么，如何留人或許就成了許多人和許多企業(yè)所困惑的問題！我們先來談?wù)勍ㄓ玫牧羧瞬呗裕?/p>

事業(yè)留人；對于企業(yè)的高級管理人才來講，掙錢養(yǎng)家糊口已不是問題，他們要追求的是自我價值肯定，是社會的認可和別人給予的尊重。所以高薪并不能刺激他的神經(jīng)，企業(yè)所要做的是給他一座足夠大的山，讓他去任意馳騁！情感留人；對于企業(yè)中的中層管理干部來講，他們是企業(yè)中堅力量，如果在薪酬上能夠體現(xiàn)他的價值，更多的時候他們在乎的是情感，這種情感可以是他對企業(yè)的情感，也可以是個人與個人，或個人與整體之間的情感。他們對企業(yè)有著強烈的歸屬感，同時也不會輕易的“離家出走”。企業(yè)所要做的是給他們以足夠的肯定和關(guān)懷，盡量營造寬松、和諧的工作氛圍。薪酬留人；對于企業(yè)的基層員工來講，他們更多的時候沒有什么遠大的理想和抱負，他們是純粹的現(xiàn)實主義者，屬于“見異思遷”的人，如果我們不能保障他們的利益最大化，他們就有可能“另謀高就”。企業(yè)要做的是制定相對較高的薪酬或其他企業(yè)沒有的福利政策，才能吸引和留住他們。

綜合以上的策略，我們說是不是按照以上的方法就可以高枕無憂了呢？答案是否定的，企業(yè)的情況不同，各人的需求不同，企業(yè)就要根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，結(jié)合員工的不同需求，制定不同的策略，任何一種方法都不是萬能而有效的，只有真正了員工的真實需求，我們才能制定出行之有效的對應(yīng)策略，也才能實現(xiàn)企業(yè)“留住人”的目標！

到底企業(yè)是“招人”還是“留人”的問題，我想，不必非得弄出個是非對錯，“招人”是為了給企業(yè)注入新鮮的血液，為企業(yè)進行正常的“新陳代謝”，而“留人”是為了企業(yè)避免人才非正常流動給企業(yè)帶來的負面影響、管理壓力及組織功能的“退化”，避免企業(yè)出現(xiàn)為“招人”而忽略“留人”的情況，使企業(yè)陷入缺人的惡性循環(huán)。

既然人力資源部門的“加高籠子”只能解燃眉之急，那“關(guān)門”到底是誰的事？

說白了，人力資源部門一直在不停的“招人”，那么，到底是誰來做“留人”的工作呢？第一，首先在思想和觀念上，企業(yè)的決策者要高瞻遠矚，把人力資源看做是企業(yè)發(fā)展的第一要素！沒有人就沒有企業(yè)的一切，離開人，企業(yè)的發(fā)展就只能是空談。只有這樣，企業(yè)也才能制定出更加科學(xué)、合理或是有益于員工發(fā)展和進步的良性機制和體系，把企業(yè)變成一個發(fā)現(xiàn)人、使用人、塑造人、培養(yǎng)人的搖籃！第二，在人力資源規(guī)劃上，企業(yè)的人力資源部要根據(jù)決策層的思想意識，設(shè)計并制定科學(xué)、合理的人才選拔、培訓(xùn)、考核體系、薪酬福利體系，幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并與組織目標相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和個人進步的雙贏；第三，在操作實施上，各用人部門要注意擯棄本位主義思想，不要認為留人和自己無關(guān)，反正缺員了就找人力資源部要的觀念。而事實上，大部門員工的流失，都是因為部門對員工的重視程度不夠所造成的。

所以，我的結(jié)論就是：“關(guān)門”并不是一個或某個人的事，是從上到下，企業(yè)各個部門共同努力的一項重要工作，任何一個環(huán)節(jié)存在問題都有可能成為員工流失的“出口”。只有企業(yè)上上下下把“人”的管理放在一個戰(zhàn)略的高度，發(fā)現(xiàn)人、重視人、尊重人、培養(yǎng)人，才能真正的“留住人 ”！

所以，我的結(jié)論就是：“關(guān)門”并不是一個或某個人的事，是從上到下，企業(yè)各個部門共同努力的一項重要工作，任何一個環(huán)節(jié)存在問題都有可能成為員工流失的“出口”。只有企業(yè)上上下下把“人”的管理放在一個戰(zhàn)略的高度，發(fā)現(xiàn)人、重視人、尊重人、培養(yǎng)人，才能真正的“留住人 ”！

企業(yè)要如何才能“留住人？

那么，如何留人或許就成了許多人和許多企業(yè)所困惑的問題！我們先來談?wù)勍ㄓ玫牧羧瞬呗裕?/p>

事業(yè)留人；對于企業(yè)的高級管理人才來講，掙錢養(yǎng)家糊口已不是問題，他們要追求的是自我價值肯定，是社會的認可和別人給予的尊重。所以高薪并不能刺激他的神經(jīng)，企業(yè)所要做的是給他一座足夠大的山，讓他去任意馳騁！情感留人；對于企業(yè)中的中層管理干部來講，他們是企業(yè)中堅力量，如果在薪酬上能夠體現(xiàn)他的價值，更多的時候他們在乎的是情感，這種情感可以是他對企業(yè)的情感，也可以是個人與個人，或個人與整體之間的情感。他們對企業(yè)有著強烈的歸屬感，同時也不會輕易的“離家出走”。企業(yè)所要做的是給他們以足夠的肯定和關(guān)懷，盡量營造寬松、和諧的工作氛圍。薪酬留人；對于企業(yè)的基層員工來講，他們更多的時候沒有什么遠大的理想和抱負，他們是純粹的現(xiàn)實主義者，屬于“見異思遷”的人，如果我們不能保障他們的利益最大化，他們就有可能“另謀高就”。企業(yè)要做的是制定相對較高的薪酬或其他企業(yè)沒有的福利政策，才能吸引和留住他們。

綜合以上的策略，我們說是不是按照以上的方法就可以高枕無憂了呢？答案是否定的，企業(yè)的情況不同，各人的需求不同，企業(yè)就要根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，結(jié)合員工的不同需求，制定不同的策略，任何一種方法都不是萬能而有效的，只有真正了員工的真實需求，我們才能制定出行之有效的對應(yīng)策略，也才能實現(xiàn)企業(yè)“留住人”的目標！

到底企業(yè)是“招人”還是“留人”的問題，我想，不必非得弄出個是非對錯，“招人”是為了給企業(yè)注入新鮮的血液，為企業(yè)進行正常的“新陳代謝”，而“留人”是為了企業(yè)避免人才非正常流動給企業(yè)帶來的負面影響、管理壓力及組織功能的“退化”，避免企業(yè)出現(xiàn)為“招人”而忽略“留人”的情況，使企業(yè)陷入缺人的惡性循環(huán)。

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)智慧招人留人的智慧

劉一秒領(lǐng)導(dǎo)智慧

企業(yè)里任何一個地方出現(xiàn)問題都跟狀態(tài)有直接關(guān)系 所以領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者很少說有道理的話

通常會說很有用的話

有道理的話是讓孩子好好學(xué)習(xí)考好大學(xué) 找好工作

有用的話是讓孩子從小樹立王者風(fēng)范

長大為別人提供工作

成功的人和企業(yè)

是很會發(fā)揮自己的優(yōu)勢

而不是很會改善缺點

也不是把缺點改完

任何一家企業(yè)永遠都有改不完的缺點

所以不用刻意去打造完美的團隊

要學(xué)會發(fā)揮自己最大的優(yōu)勢打造最有優(yōu)勢最有個性的企業(yè)！

一、選人的智慧：

2、如果你會影響人的思想

你已經(jīng)成為領(lǐng)袖

3、一個領(lǐng)導(dǎo)人 如果把目光盯在做事 經(jīng)營事上

就代表他

還是一個小老板大的老板和企業(yè)家都是在經(jīng)營人

<一>、選人智慧所體現(xiàn)的選人標準：把全身心都放在公司的人！

1、選擇把全身心都放在公司的人

2、你有本事讓多少人為企業(yè)操心 你的事業(yè)就能變多大

（選擇認可我的人

而不選擇我欣賞的人！）

3、什么叫團隊 有默契就是團隊 沒默契就是團伙 默契就來自于認可！

認可就產(chǎn)生默契不認可就產(chǎn)生不了默契！領(lǐng)導(dǎo)就是經(jīng)營認可力只有沒有認可 其他都是蒼白的！

<二>、選人智慧所體現(xiàn)的選人標準：有強烈企圖心！

1、只有真正有強烈企圖心的人 才有摩拳擦掌干出點事業(yè)

<三>、選人智慧所體現(xiàn)的選人標準：有良好的個性

2、能吸引人的就是人才

吸引不了人的就不是人才

3、老板在辦公室是老板 走出辦公室就不是老板

老板要有人味兒有人味兒就能成就事業(yè)沒有人味兒就成就不了事業(yè)

<四>、選人智慧所體現(xiàn)的選人標準：選人必須選有靈性和悟性的二、向內(nèi)影響員工的智慧：

1、用原來的想法只能得到原來的結(jié)果 用過去 的方法只能得到過去的行為

2、小老板很會管理別人

大老板很會管理自己

小老板多是向外瞧

大老板多少向內(nèi)瞧

<一>、向內(nèi)影響員工的智慧：幫助員工實現(xiàn)他的未來

1、老板創(chuàng)立公司

是幫助員工實現(xiàn)他們的夢想 順便實現(xiàn)自己的夢想

大多是老板想做事業(yè)

員工和老板做買賣

<二>、向內(nèi)影響員工的智慧：承擔(dān)責(zé)任

1、員工跟你走就是需要你對他負責(zé)（你們的收入不高 是對我 的恥辱）

2、對老板來說

任何一句話

只要一開口用安慰的語句而不是用實際去解決都不是人話

3、老板要學(xué)會承擔(dān)責(zé)任

任何公司有問題就是沒人承擔(dān)責(zé)任

4、衡量一個人成不成熟的唯一核心標準

就是看他學(xué)沒學(xué)會承擔(dān)責(zé)任

5、只要你做的事很容易有人代替

拼命也是沒有價值的

6、要想解決問題就得承擔(dān)責(zé)任

沒有不承擔(dān)責(zé)任就能解決的事情

<三>、向內(nèi)影響員工的智慧：有結(jié)果

1、你的所有指令效果差就是因為沒有結(jié)果（家長讓孩子聽話孩子聽不聽

跟對錯沒有關(guān)系 跟你有沒有結(jié)果有關(guān)系）

2、讓員工失去斗志的就是領(lǐng)導(dǎo)的五個字：說話不算數(shù)

（“誰要說員工沒斗志 不努力

怕加班 都一派胡言

員工就怕一個事：干了沒結(jié)果

只要干了有結(jié)果

保準沒問題”）

3、有了結(jié)果才能去要求人 才能向內(nèi)去影響你的員工

4、員工根本不看老板說什么

員工看的是老板做什么

5、公司制度是保證公司出問題能處理的不能保證員工時時刻刻往前沖的

<四>、向內(nèi)影響員工的智慧： 包容力

1、包容力的兩個理論：a、學(xué)說話理論

b、學(xué)走路理論

（教員工做事 要像教孩子說話 走路一樣

只有有了這個耐心

老板才會向內(nèi)影響員工 從而才會有影響力

員工才會有凝聚力

企業(yè)才會真正發(fā)展）

2、員工犯錯是企業(yè)必須承擔(dān)的成本

（在一個企業(yè)里 老板比員工 經(jīng)理犯錯更多

老板之所以是老板是因為老板犯錯了沒開除從而老板繼續(xù)成長了 繼續(xù)犯錯 繼續(xù)進步 繼續(xù)成長）

3、老板犯錯賠了300萬

老板會繼續(xù)干

經(jīng)理干賠了300萬就開除所以經(jīng)理犯錯的幾率就小

成長的機會就小

要想讓孩子

學(xué)會洗碗打壞6個碗是正常的！

4、只要公司員工不是故意不是刻意犯錯 老板就應(yīng)該大膽鼓勵

承擔(dān)下來

看員工心在哪

如果可用心了 但犯錯了 那公司承擔(dān)

如果沒用心犯錯了習(xí)慣了

那就他自己承擔(dān)或承擔(dān)一部分

5、只要志同道同

他還有意愿

就談不到開除

6、老板能成功 就是每天面對讓你難受的事

只要讓你好受了

就代表今天沒變化

只要每天不舒服了

裂變才能越變越多

三、向外影響員工的智慧：

1、大的企業(yè)家不愿別人犯錯大只愿自己包容力

不夠

2、小老板發(fā)現(xiàn)問題 大老板發(fā)現(xiàn)高度

<一>、向外影響員工的智慧：擁有令人折服的遠見和目標意識

1、“只要在江湖上不管是個人還是產(chǎn)品

只要是暢銷的就必須去研究 因為咱們是在做企業(yè)”

2、要想讓別人跟你走

就是你比他看得遠

3、老板必須花80%時間修煉自己的遠見

而不是修煉自己學(xué)富五車

老板要修煉企業(yè)發(fā)展的前瞻性！

4、誰看得遠誰就有機會影響人

先知先覺 要有遠見 有超前意識

5、《商道》

6、普通人就只相信他看到的聽到的摸到的成功者就是能超越視覺觸覺聽覺

靠感覺幻覺！

<二>、向外影響員工的智慧：能清晰表達這一目標

讓下屬充分理解、認同

1、有本事獲得別人支持就有本事成就事業(yè)

沒本事獲得別人支

持就沒本事成就事業(yè)

2、沒有一個下屬會拼命干他認為不可能的事

3、領(lǐng)導(dǎo)必須有本事看得遠還要描述的清楚！

4、任何一個領(lǐng)導(dǎo)往前走一步都離不開用嘴去說服他人

5、說話說精彩就是障礙

6、“找本把未來從事的行業(yè)寫清楚 然后學(xué)會在三分鐘

兩分鐘

一分鐘

30秒把這些描述清楚

你就有機會成功了”

<三>、向外影響員工的智慧：對此目標的追求表現(xiàn)出一致性和全力以赴

1、所有成功者都是超過正常人的意識

2、知道沒有用 理解也沒有用

練熟了才真正有用！

3、老板對目標追求的一致性

表現(xiàn)在老板對生活 工作

交往

日思夜想的想著自己的目標

4、練到出神入化才能戰(zhàn)勝對手

必須要求一致性和全力以赴

5、當(dāng)你全力以赴的時候 你不用說話 下邊就會跟著你走

這就是影響

<四>、向外影響員工的智慧：了解自身資源

并以此為資本立刻采取行動

1、老板永遠都不能忘記最開始創(chuàng)業(yè)時心動的感覺

2、企業(yè)就是無中生有的過程

3、企業(yè)留不住人就是企業(yè)不夠有魅力 未來不夠深遠

就不能吸引高人

賺錢有兩種方式

一是賺眼前的 是小錢 一是賺長遠的是大錢

高人看長遠的 賺大錢

四、宏觀教化員工的智慧：（能力和意愿）

1、遇到問題知道怎么辦 叫有智慧

能不能處理好 叫有能力

2、人生三大風(fēng)險：找錯伴侶

跟錯人（只要公司員工主管高層不能敞開心胸

給公司提建議 這件事就是殺人）

學(xué)錯東西

3、誰有本事用眾人智慧

誰必然成就事業(yè)

4、宏觀影響就是教化培訓(xùn)員工

從而改變員工的宏觀

5、優(yōu)秀的企業(yè)家就是有本事把自己復(fù)制給很多人

6、能力有形很好抓

意愿無形很難抓

7、優(yōu)秀企業(yè)把80%時間用在優(yōu)秀員工身上 剩下20%時間沒事了

處理處理問題

8、提出問題 同事提出解決方案就是有意愿的員工

（總結(jié)出現(xiàn)的問題

每個問題提出3個解決方案

建議不要是理想化的提的必須是可操作的！必須也是共性問題 持續(xù)問題）

9、在全公司提出風(fēng)氣 提出問題同時提出解決方案

10、如何培養(yǎng)意愿： <1> 找社會成功人士培訓(xùn)（每月安排一個人）

（是人就喜歡改變 但是是人就不愿意

被別人改變 不刻意有目的的教化！一個人聽其他的老板講創(chuàng)業(yè)史 就能給員工留下深刻的印象?。?/p>

<2>由行業(yè)成功人士來培養(yǎng)

<3>由專業(yè)培訓(xùn)公司來培訓(xùn)

<4>由公司領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)在意愿上盡量少說話）

11、如何看員工有沒有能力：有結(jié)果就是有能力

（必須讓一部分人先富起來?。?/p>

12、如何培養(yǎng)能力：處理正常事不叫能力 處理突發(fā)事才叫能力

<1>由公司當(dāng)下最懂的人來培養(yǎng)（領(lǐng)導(dǎo)不是

住持人?。?/p>

<2>由行業(yè)成功人士來培養(yǎng)

<3>由專業(yè)培訓(xùn)公司來培訓(xùn) <4>由公司領(lǐng)導(dǎo)

四、微觀教化員工的智慧：

1、不輕易給高層答案

和他一起共同確定標準

老板要學(xué)會給下邊引導(dǎo)

（媽媽我渴了 你應(yīng)該說 媽媽也渴了 給我也倒一杯?。?/p>

2、不輕易給高層答案

給基層明確指令（員工走的很簡單 是因為累心 累精力 得不到舒展 不給基層員工明確指令就會心累）

3、及時引導(dǎo)（情景式教育）

點點滴滴去引導(dǎo) 發(fā)生事情去一點一滴引導(dǎo)教化高層 員工

4、不輕易發(fā)火：發(fā)火的結(jié)局是你在員工心里的高度消失

公

司最大的危難是權(quán)威的喪失

（不能發(fā)火 要讓員工自己想辦法 目的在于

讓員工成長 同時自己樹立威信）

員工犯錯是承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任 不是老板去罵

5、不創(chuàng)造對立：<1>、員工之間老板獎勵員工要控制在不膨脹

當(dāng)一個員工很優(yōu)秀 別的員工對他很佩

服

老板就不用表揚了

<2>、老板要時刻保持用沒一個時刻點化員工

<3>、部門之間、部門經(jīng)理第一功能是跟別 的部門溝通 協(xié)調(diào) 第二功能是跟老板溝通

第三功能是帶領(lǐng)…（老板不要太多參合部門之間…）

<4>老板之道在于創(chuàng)造平衡打破平衡 太平衡

了就打破平衡 不平衡就創(chuàng)造平衡