第一篇：留人留“心”的管理藝術(shù)

留人留“心”的管理藝術(shù)

一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)取得不斷前進(jìn)的重要保障，沒有堅(jiān)實(shí)的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)，所有的企業(yè)戰(zhàn)略無異于空中樓閣、癡人說夢。常言道，市場經(jīng)濟(jì)就是競爭經(jīng)濟(jì)，競爭爭依靠是什么？盡管其中的因素頗多，但人才無疑是一個(gè)非常主要的因素，這已經(jīng)是一個(gè)不爭的事實(shí)。然而，目前眾多企業(yè)普遍存在著緊缺的人才找不來，重要的人才用不好，尤其是優(yōu)秀的人才留不住。這也往往造成了企業(yè)對(duì)人才的投入成了竹籃打水一場空，更甚者一旦優(yōu)秀人才流失到同行業(yè)，豈不是所有努力都是在他人做嫁衣。因此，招人、用人、留人已不應(yīng)該再是“重要不主要”的問題了。

吸引人才與留住人才之間的關(guān)系看似簡單，但許多公司一邊不斷地招聘人，一邊卻聽任人才大量流失。持續(xù)不斷地大量招聘新員工常使企業(yè)疲于奔命，甚至出現(xiàn)企業(yè)效益的下滑。你的公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代價(jià)。然而，許多公司和企業(yè)仍然認(rèn)識(shí)不到員工本身所具備的就是一種無形資產(chǎn)。美國哈尼根公司的總裁莫里斯說：“如果雇員桌子上一臺(tái)價(jià)值2000美元的臺(tái)式計(jì)算機(jī)不見了，公司一定會(huì)對(duì)此事展開調(diào)查。但是如果一位掌握著各種客戶關(guān)系、年薪10萬美元的經(jīng)理被競爭對(duì)手挖走，就不會(huì)進(jìn)行調(diào)查，員工們也不會(huì)被叫去問話?！?/p>

那么這種情況要嚴(yán)重到什么程度，公司才會(huì)幡然醒悟呢？我們知道，員工離職是人才市場化的重要標(biāo)志，我們不可能設(shè)定太多的條條框框去限制他的流動(dòng)?！傲魉桓瑧魳胁惑肌保３诌m度的員工流動(dòng)率能夠不斷為企業(yè)帶來新的活力，淘汰不合格員工，引進(jìn)高素質(zhì)人才，推動(dòng)企業(yè)早日實(shí)現(xiàn)組織愿景。但是，如果員工流動(dòng)超過適當(dāng)?shù)谋嚷?，企業(yè)缺乏一個(gè)比較穩(wěn)定的員工隊(duì)伍的支撐，尤其是沒有對(duì)組織保持忠誠的知識(shí)型員工的支持，企業(yè)必然會(huì)因缺乏人才而面臨被市場淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到人才流失對(duì)企業(yè)經(jīng)營的巨大風(fēng)險(xiǎn)，而不再僅僅是作為個(gè)案進(jìn)行管理，必須上升到組織戰(zhàn)略的高度，建立一整套針對(duì)人才流失的危機(jī)管理機(jī)制，從而避免優(yōu)秀人才的流失可能給企業(yè)帶來的巨大損失。尤其作為企業(yè)直接的用人部門及各層管理人員，更應(yīng)把員工離職管理作為工作職責(zé)中重要的一項(xiàng)，貫徹到日常工作中去。

能聚人者以一當(dāng)十，能留人者以一當(dāng)百。是千方百計(jì)到處去招人、挖人，而招來的人最終也難以留住，還是把眼光放長遠(yuǎn)些，多做些實(shí)實(shí)在在的工作，把自己現(xiàn)有的人才培養(yǎng)好、籠絡(luò)好，相比之下，把有才能的員工留下才是人力資源管理的重點(diǎn)。

然而，很多時(shí)候在如何界定員工離職原因或怎樣有效留住員工時(shí)，我們的管理人員過多的看重了員工在提出離職請求時(shí)使用的一些聽起來很有理由的“經(jīng)典原因”，那些歸結(jié)起來無外乎是個(gè)人原因、薪金原因和職業(yè)發(fā)展等的理由，盡管讓很多管理人員都猜測這些是用于搪塞的借口，但還是會(huì)對(duì)這些理由深信不疑并接受，即使有所懷疑，也不會(huì)去深入探究或?qū)ふ冶苊夥桨福换蛘呒词共扇「倪M(jìn)措施，但由于受員工表面離職理由的蒙蔽，其結(jié)果往往不能對(duì)癥下藥，經(jīng)常開錯(cuò)藥，治錯(cuò)病或治標(biāo)不治本，企業(yè)員工照樣以“合理”的表面理由向企業(yè)提出辭呈，員工流動(dòng)情形也就會(huì)變得日益嚴(yán)重。甚至最終企業(yè)的管理人員也會(huì)無可奈何的認(rèn)為是企業(yè)給自己的權(quán)限太小，無法滿足員工提出的福利待遇及職位晉升上的要求。事實(shí)上真的是如此嗎？

當(dāng)然，在決定企業(yè)對(duì)員工是否有吸引力的因素中，薪資、福利與職位固然重要，但卻不是唯一因素，在一家權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)員工離職和影響員工留在企業(yè)的原因調(diào)查中顯示，員工離職的原因大致有三個(gè)：一是招聘流程出了問題，員工對(duì)公司的期望值過高，入職后反差太大，產(chǎn)生不良情緒。

二、主管的管理風(fēng)格造成員工不滿，雙方合作不愉快。

三、員工的能力無法得到發(fā)揮，郁郁不得志，萌生去意。而在影響員工留在企業(yè)的里原因竟然依次為：1)與主管積極良好的關(guān)系；2)提高自身能力的機(jī)會(huì)；3)共享財(cái)務(wù)成果。更有調(diào)研公司總結(jié)指出，“在員工離職的原因中，75%的員工辭職，是辭掉了他們的主管，而不是公司；而85%的原因是由其直接主管控制的”。我想，這樣的結(jié)論多少都會(huì)讓我們的管理人員意外吧，主管本身在員工離職因素中占有如此重要的地位。在了解以上原因后，針對(duì)于管理人員如何作好人員離職管理，我們便可以重新開始，也重“心”開始。

在馬斯洛的需要層次論分析中，我們不難了解到個(gè)人的需求層次的變更。在現(xiàn)在這個(gè)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時(shí)期及現(xiàn)代素質(zhì)也不斷提高的年輕員工來說，來自于企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系和群體的歸屬感往往比來自物質(zhì)的需求更為強(qiáng)烈。通過與大量的離職人員溝通交流以及職場中人心態(tài)的觀察與研究，我們不難發(fā)現(xiàn)，要留住人心必須通過努力使其對(duì)單位和工作產(chǎn)生認(rèn)同感、成就感、新奇感、知遇感、歸宿感，形成內(nèi)在的持久的凝聚力。

一、認(rèn)同感

單就職業(yè)滿意度而言，價(jià)值觀是指人們追求的回報(bào)，如金錢、地位、榮譽(yù)、舒適的生活方式等。價(jià)值觀能夠給人們帶來工作的愉快，許多挽留人才的舉措也正是基于此。然而，在就業(yè)壓力飆升、人才競爭日益激烈的今天，許多員工往往會(huì)選擇一條阻力最小、最易得到回報(bào)的職業(yè)道路，哪怕是對(duì)該項(xiàng)工作并無興趣。當(dāng)他們已邁進(jìn)企業(yè)大門，甚至經(jīng)過短暫成功之后，他們都會(huì)逐漸回過神來，興趣索然，隨后，要么辭職、要么工作熱情、追求、效率每況愈下，正所謂人雖在，心已死。因此，員工是否愿意到一個(gè)單位工作并長期留在那里，要看這個(gè)單位有無發(fā)展前途和有無適合自己發(fā)展的空間。因此企業(yè)應(yīng)采取多種途徑宣傳企業(yè)形象、企業(yè)精神，灌輸企業(yè)經(jīng)營理念，價(jià)值觀念，介紹企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)、人才環(huán)境等，使之對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生認(rèn)同，從而形成統(tǒng)一的意志和行為規(guī)范。同時(shí)更多的展示企業(yè)的發(fā)展方向，使員工全面了解和參與到企業(yè)的全程經(jīng)營與發(fā)展中，從而對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生認(rèn)同，樹立主人翁意識(shí)和為單位建功立業(yè)的使命感。

二、成就感

在現(xiàn)在很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到用人還要育人、并以提供員工能力提升與成長來留住員工的今天，卻往往忽視了另一種現(xiàn)象，也就是員工的能力成長與提升雖然能促進(jìn)員工的工作勝任度與自信力。讓員工看到更多工作發(fā)展機(jī)會(huì)，但其發(fā)揮作用的時(shí)間往往十分短暫。正如在實(shí)際工作中常常能夠聽到、看到的一種現(xiàn)象，人們往往不是干一行愛一行，而是干一行煩一行，一個(gè)擅長某項(xiàng)工作的人并不一定喜歡這項(xiàng)工作。其更本原因就是在員工技能提高的同時(shí)，卻沒有相應(yīng)的獲得更高的工作挑戰(zhàn)與提升的機(jī)會(huì)，反而使其更快的喪失希望，加快員工的流失。

因此，在我們注重員工培育與成長時(shí)，更應(yīng)重視其自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)管理人員必須有意識(shí)的為他們創(chuàng)造成功的機(jī)會(huì)，提供成才的條件，不斷滿足其成就欲望，才能防止“移情別戀”。管理人員應(yīng)對(duì)員工現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真排查摸底，根據(jù)每個(gè)人的專業(yè)特長、愛好興趣、能力水平，幫助其擇定最佳工作崗位，使其感到自己找到了理想的表演舞臺(tái)，從而愛崗敬業(yè)；要針對(duì)員工的欲望、能力、特長、潛能等幫助其擬定一個(gè)能體現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人共同發(fā)展的生涯發(fā)展規(guī)則，使其看到自己的發(fā)展前景，增強(qiáng)努力進(jìn)取的內(nèi)在動(dòng)力；要根據(jù)有多大本領(lǐng)就提供多大舞臺(tái)空間的原則，最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的作用。當(dāng)個(gè)人的能力水平超過其崗位需求時(shí)，一定要及時(shí)授權(quán)重用，將他們推上管理和科研生產(chǎn)的重要崗位，賦予必要的參與權(quán)、決策權(quán)、處置權(quán)，使其看到自己在逐步走向成功；要樹立全新用人理念，不拘一格使用人才。切實(shí)做到能者上、平者讓、庸者下，使其感到每個(gè)人都有挑大梁唱主角的機(jī)會(huì)；要增加智力投資，給人才不斷學(xué)習(xí)提高和創(chuàng)造的機(jī)會(huì)。

三、新奇感

人不但有求勝心理，同時(shí)還有求新心理。一個(gè)人如果長期固守在一個(gè)崗位或長期從事某種單調(diào)無味的工作，就會(huì)因缺乏壓力和吸引力產(chǎn)生懈怠心理，喪失工作的進(jìn)取心和創(chuàng)新激情。為了延長人才與企業(yè)間的“蜜月期”，企業(yè)必須不斷賦予他們工作崗位的挑戰(zhàn)性、工作計(jì)劃的超前性、工作內(nèi)容的樂趣性，刺激其心理需求使之樂其崗、展其能。企業(yè)可以實(shí)施人才內(nèi)部交流和競爭上崗制度。不論管理崗位還是生產(chǎn)第一線崗位，都向員工敞開，只要有能力有興趣都可以參加公平競爭，使每個(gè)人都能獲得尋找更優(yōu)職位的機(jī)會(huì)；企業(yè)還可以鼓勵(lì)員工開拓新業(yè)務(wù)，使其獲得更大創(chuàng)業(yè)空間。要不斷給他們壓擔(dān)子、交任務(wù)、下指標(biāo)、提要求，對(duì)其工作形成必要壓力，同時(shí)對(duì)工作成績突出和有創(chuàng)新成果者授予榮譽(yù)，進(jìn)行重獎(jiǎng)；并定期召開工作經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)等，共同分析國內(nèi)外科技發(fā)展形勢，探討企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，使其樹立大局意識(shí)、主角意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)，減少別覓新奇的念頭。

四、知遇感

企業(yè)要用感情留人必須增加感情投資，用深厚的感情去感染人、感化人。正所謂“士為知己者死，花為悅己者容”。管理人員若想獲取員工的心，就得學(xué)會(huì)與員工多聯(lián)絡(luò)溝通，多信任尊重。人是有感情的，他們?nèi)〉贸煽兊臅r(shí)候總希望得到別人的認(rèn)可；在困難的時(shí)候總希望得到別人的幫助支持；在失利的時(shí)候總希望得到別人的寬容呵護(hù)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的一句表揚(yáng)，一句鼓勵(lì)，一句安慰，有的勝過萬金，讓人才有遇到“知音”之感。企業(yè)管理必須堅(jiān)持以人為本，不能將人才視為創(chuàng)造財(cái)富的工具，而應(yīng)當(dāng)作技術(shù)創(chuàng)新的靈魂，共同發(fā)展的伙伴，密不可分的手足。管理人員要放下架子，擠出時(shí)間，深入到員工生活中去和他們談知心話，交知心朋友，架設(shè)心靈的橋梁。還可以組織一些非正式的聯(lián)誼活動(dòng)等，增加接觸了解的機(jī)會(huì)，營造和諧融洽氛圍。企業(yè)員工生病住院要及時(shí)看望，生日、結(jié)婚等要表示祝賀，家有難事要關(guān)心慰問，感情投資要從每一件小事做起。員工對(duì)企業(yè)有了感情，他們就會(huì)視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為知己，即使工作條件再差，困難再多，他們也會(huì)風(fēng)雨同舟、知恩圖報(bào)。

五、歸宿感

日本很多企業(yè)大獲成功的秘訣是奉行“親如一家”的哲學(xué)。他們千方百計(jì)為企業(yè)員工營造一種親如一家的歸宿感和安全感。我們必須結(jié)合實(shí)際認(rèn)真學(xué)習(xí)借鑒外國企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。要建立社會(huì)保障制度，為人才解除后顧主憂。要為人才建立最低生活保障制度，失業(yè)、養(yǎng)老、醫(yī)療等保險(xiǎn)制度，住房補(bǔ)貼制度。要努力為人才解除工作和生活中遇到的各種困難，對(duì)新進(jìn)單位的人才要幫助解決住房問題，為年輕人才當(dāng)好“紅娘”，幫助建立起溫馨的小家庭，有子女的要幫助解決入學(xué)問題，配偶沒有工作的要幫助解決就業(yè)問題。這些實(shí)際問題解決了他們就會(huì)產(chǎn)生安定感、滿足感，一心一意撲在事業(yè)上。要營造優(yōu)美的生活環(huán)境，提供周到的企業(yè)內(nèi)部的社區(qū)服務(wù)，開展有益的文化娛樂、保健體育活動(dòng)，豐富業(yè)余生活?？傊髽I(yè)為人才服務(wù)的工作做得越多越細(xì)，人才與企業(yè)的心就會(huì)貼得越來越緊。

當(dāng)忠誠與干勁逐漸被消磨掉，當(dāng)熱情與興趣逐漸泯滅，當(dāng)那些優(yōu)秀的員工長期從事擅長但并不真正感興趣的工作時(shí)，留住人才的背后迫切要求我們的管理者留心觀察與發(fā)現(xiàn)，并最終留住他們的“心”。通過對(duì)員工深層志趣的終極關(guān)懷，通過持續(xù)的工作規(guī)劃、職涯規(guī)劃的賦諸實(shí)施，我們最終會(huì)發(fā)現(xiàn)：其實(shí)留住那些人才并不是很難，而且這種努力還會(huì)帶來企業(yè)團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)與工作績效的不斷提升，并最終帶來企業(yè)人力資源管理各個(gè)方面的全新面貌。

第二篇：留人留“心”的管理藝術(shù)

留人留“心”的管理藝術(shù)

EMBA 在職博士 專升本 自考網(wǎng) 在職研究生

育龍網(wǎng)核心提示： 一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)取得不斷前進(jìn)的重要保障，沒有堅(jiān)實(shí)的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)，所有的企業(yè)戰(zhàn)略無異于空中樓閣、癡人說夢。常言道，市場經(jīng)濟(jì)就是

一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)取得不斷前進(jìn)的重要保障，沒有堅(jiān)實(shí)的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)，所有的企業(yè)戰(zhàn)略無異于空中樓閣、癡人說夢。常言道，市場經(jīng)濟(jì)就是競爭經(jīng)濟(jì)，競爭爭依靠是什么？盡管其中的因素頗多，但人才無疑是一個(gè)非常主要的因素，這已經(jīng)是一個(gè)不爭的事實(shí)。然而，目前眾多企業(yè)普遍存在著緊缺的人才找不來，重要的人才用不好，尤其是優(yōu)秀的人才留不住。這也往往造成了企業(yè)對(duì)人才的投入成了竹籃打水一場空，更甚者一旦優(yōu)秀人才流失到同行業(yè)，豈不是所有努力都是在他人做嫁衣。因此，招人、用人、留人已不應(yīng)該再是“重要不主要”的問題了。吸引人才與留住人才之間的關(guān)系看似簡單，但許多公司一邊不斷地招聘人，一邊卻聽任人才大量流失。持續(xù)不斷地大量招聘新員工常使企業(yè)疲于奔命，甚至出現(xiàn)企業(yè)效益的下滑。你的公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代價(jià)。然而，許多公司和企業(yè)仍然認(rèn)識(shí)不到員工本身所具備的就是一種無形資產(chǎn)。美國哈尼根公司的總裁莫里斯說：“如果雇員桌子上一臺(tái)價(jià)值2000美元的臺(tái)式計(jì)算機(jī)不見了，公司一定會(huì)對(duì)此事展開調(diào)查。但是如果一位掌握著各種客戶關(guān)系、年薪10萬美元的經(jīng)理被競爭對(duì)手挖走，就不會(huì)進(jìn)行調(diào)查，員工們也不會(huì)被叫去問話。”那么這種情況要嚴(yán)重到什么程度，公司才會(huì)幡然醒悟呢？我們知道，員工離職是人才市場化的重要標(biāo)志，我們不可能設(shè)定太多的條條框框去限制他的流動(dòng)?！傲魉桓瑧魳胁惑肌?，保持適度的員工流動(dòng)率能夠不斷為企業(yè)帶來新的活力，淘汰不合格員工，引進(jìn)高素質(zhì)人才，推動(dòng)企業(yè)早日實(shí)現(xiàn)組織愿景。但是，如果員工流動(dòng)超過適當(dāng)?shù)谋嚷?，企業(yè)缺乏一個(gè)比較穩(wěn)定的員工隊(duì)伍的支撐，尤其是沒有對(duì)組織保持忠誠的知識(shí)型員工的支持，企業(yè)必然會(huì)因缺乏人才而面臨被市場淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到人才流失對(duì)企業(yè)經(jīng)營的巨大風(fēng)險(xiǎn)，而不再僅僅是作為個(gè)案進(jìn)行管理，必須上升到組織戰(zhàn)略的高度，建立一整套針對(duì)人才流失的危機(jī)管理機(jī)制，從而避免優(yōu)秀人才的流失可能給企業(yè)帶來的巨大損失。尤其作為企業(yè)直接的用人部門及各層管理人員，更應(yīng)把員工離職管理作為工作職責(zé)中重要的一項(xiàng)，貫徹到日常工作中去。能聚人者以一當(dāng)十，能留人者以一當(dāng)百。是千方百計(jì)到處去招人、挖人，而招來的人最終也難以留住，還是把眼光放長遠(yuǎn)些，多做些實(shí)實(shí)在在的工作，把自己現(xiàn)有的人才培養(yǎng)好、籠絡(luò)好，相比之下，把有才能的員工留下才是人力資源管理的重點(diǎn)。然而，很多時(shí)候在如何界定員工離職原因或怎樣有效留住員工時(shí)，我們的管理人員過多的看重了員工在提出離職請求時(shí)使用的一些聽起來很有理由的“經(jīng)典原因”，那些歸結(jié)起來無外乎是個(gè)人原因、薪金原因和職業(yè)發(fā)展等的理由，盡管讓很多管理人員都猜測這些是用于搪塞的借口，但還是會(huì)對(duì)這些理由深信不疑并接受，即使有所懷疑，也不會(huì)去深入探究或?qū)ふ冶苊夥桨?；或者即使采取改進(jìn)措施，但由于受員工表面離職理由的蒙蔽，其結(jié)果往往不能對(duì)癥下藥，經(jīng)常開錯(cuò)藥，治錯(cuò)病或治標(biāo)不治本，企業(yè)員工照樣以“合理”的表面理由向企業(yè)提出辭呈，員工流動(dòng)情形也就會(huì)變得日益嚴(yán)重。甚至最終企業(yè)的管理人員也會(huì)無可奈何的認(rèn)為是企業(yè)給自己的權(quán)限太小，無法滿足員工提出的福利待遇及職位晉升上的要求。事實(shí)上真的是如此嗎？當(dāng)然，在決定企業(yè)對(duì)員工是否有吸引力的因素中，薪資、福利與職位固然重要，但卻不是唯一因素，在一家權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)員工離職和影響員工留在企業(yè)的原因調(diào)查中顯示，員工離職的原因大致有三個(gè)：一是招聘流程出了問題，員工對(duì)公司的期望值過高，入職后反差太大，產(chǎn)生不良情緒。

二、主管的管理風(fēng)格造成員工不滿，雙方合作不愉快。

三、員工的能力無法得到發(fā)揮，郁郁不得志，萌生去意。而在影響員工留在企業(yè)的里原因竟然依次為：1)與主管積極良好的關(guān)系；2)提高自身能力的機(jī)會(huì)；3)共享財(cái)務(wù)成果。更有調(diào)研公司總結(jié)指出，“在員工離職的原因中，75%的員工辭職，是辭掉了他們的主管，而不是公司；而85%的原因是由其直接主管控制的”。我想，這樣的結(jié)論多少都會(huì)讓我們的管理人員意外吧，主管本身在員工離職因素中占有如此重要的地位。在了解以上原因后，針對(duì)于管理人員如何作好人員離職管理，我們便可以重新開始，也重“心”開始。在馬斯洛的需要層次論分析中，我們不難了解到個(gè)人的需求層次的變更。在現(xiàn)在這個(gè)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時(shí)期及現(xiàn)代素質(zhì)也不斷提高的年輕員工來說，來自于企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系和群體的歸屬感往往比來自物質(zhì)的需求更為強(qiáng)烈。通過與大量的離職人員溝通交流以及職場中人心態(tài)的觀察與研究，我們不難發(fā)現(xiàn)，要留住人心必須通過努力使其對(duì)單位和工作產(chǎn)生認(rèn)同感、成就感、新奇感、知遇感、歸宿感，形成內(nèi)在的持久的凝聚力。

一、認(rèn)同感。單就職業(yè)滿意度而言，價(jià)值觀是指人們追求的回報(bào)，如金錢、地位、榮譽(yù)、舒適的生活方式等。價(jià)值觀能夠給人們帶來工作的愉快，許多挽留人才的舉措也正是基于此。然而，在就業(yè)壓力飆升、人才競爭日益激烈的今天，許多員工往往會(huì)選擇一條阻力最小、最易得到回報(bào)的職業(yè)道路，哪怕是對(duì)該項(xiàng)工作并無興趣。當(dāng)他們已邁進(jìn)企業(yè)大門，甚至經(jīng)過短暫成功之后，他們都會(huì)逐漸回過神來，興趣索然，隨后，要么辭職、要么工作熱情、追求、效率每況愈下，正所謂人雖在，心已死。因此，員工是否愿意到一個(gè)單位工作并長期留在那里，要看這個(gè)單位有無發(fā)展前途和有無適合自己發(fā)展的空間。因此企業(yè)應(yīng)采取多種途徑宣傳企業(yè)形象、企業(yè)精神，灌輸企業(yè)經(jīng)營理念，價(jià)值觀念，介紹企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)、人才環(huán)境等，使之對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生認(rèn)同，從而形成統(tǒng)一的意志和行為規(guī)范。同時(shí)更多的展示企業(yè)的發(fā)展方向，使員工全面了解和參與到企業(yè)的全程經(jīng)營與發(fā)展中，從而對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生認(rèn)同，樹立主人翁意識(shí)和為單位建功立業(yè)的使命感。

二、成就感。在現(xiàn)在很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到用人還要育人、并以提供員工能力提升與成長來留住員工的今天，卻往往忽視了另一種現(xiàn)象，也就是員工的能力成長與提升雖然能促進(jìn)員工的工作勝任度與自信力。讓員工看到更多工作發(fā)展機(jī)會(huì)，但其發(fā)揮作用的時(shí)間往往十分短暫。正如在實(shí)際工作中常常能夠聽到、看到的一種現(xiàn)象，人們往往不是干一行愛一行，而是干一行煩一行，一個(gè)擅長某項(xiàng)工作的人并不一定喜歡這項(xiàng)工作。其更本原因就是在員工技能提高的同時(shí)，卻沒有相應(yīng)的獲得更高的工作挑戰(zhàn)與提升的機(jī)會(huì)，反而使其更快的喪失希望，加快員工的流失。因此，在我們注重員工培育與成長時(shí)，更應(yīng)重視其自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)管理人員必須有意識(shí)的為他們創(chuàng)造成功的機(jī)會(huì)，提供成才的條件，不斷滿足其成就欲望，才能防止“移情別戀”。管理人員應(yīng)對(duì)員工現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真排查摸底，根據(jù)每個(gè)人的專業(yè)特長、愛好興趣、能力水平，幫助其擇定最佳工作崗位，使其感到自己找到了理想的表演舞臺(tái)，從而愛崗敬業(yè)；要針對(duì)員工的欲望、能力、特長、潛能等幫助其擬定一個(gè)能體現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人共同發(fā)展的生涯發(fā)展規(guī)則，使其看到自己的發(fā)展前景，增強(qiáng)努力進(jìn)取的內(nèi)在動(dòng)力；要根據(jù)有多大本領(lǐng)就提供多大舞臺(tái)空間的原則，最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的作用。當(dāng)個(gè)人的能力水平超過其崗位需求時(shí)，一定要及時(shí)授權(quán)重用，將他們推上管理和科研生產(chǎn)的重要崗位，賦予必要的參與權(quán)、決策權(quán)、處置權(quán)，使其看到自己在逐步走向成功；要樹立全新用人理念，不拘一格使用人才。切實(shí)做到能者上、平者讓、庸者下，使其感到每個(gè)人都有挑大梁唱主角的機(jī)會(huì)；要增加智力投資，給人才不斷學(xué)習(xí)提高和創(chuàng)造的機(jī)會(huì)。

三、新奇感。人不但有求勝心理，同時(shí)還有求新心理。一個(gè)人如果長期固守在一個(gè)崗位或長期從事某種單調(diào)無味的工作，就會(huì)因缺乏壓力和吸引力產(chǎn)生懈怠心理，喪失工作的進(jìn)取心和創(chuàng)新激情。為了延長人才與企業(yè)間的“蜜月期”，企業(yè)必須不斷賦予他們工作崗位的挑戰(zhàn)性、工作計(jì)劃的超前性、工作內(nèi)容的樂趣性，刺激其心理需求使之樂其崗、展其能。企業(yè)可以實(shí)施人才內(nèi)部交流和競爭上崗制度。不論管理崗位還是生產(chǎn)第一線崗位，都向員工敞開，只要有能力有興趣都可以參加公平競爭，使每個(gè)人都能獲得尋找更優(yōu)職位的機(jī)會(huì)；企業(yè)還可以鼓勵(lì)員工開拓新業(yè)務(wù)，使其獲得更大創(chuàng)業(yè)空間。要不斷給他們壓擔(dān)子、交任務(wù)、下指標(biāo)、提要求，對(duì)其工作形成必要壓力，同時(shí)對(duì)工作成績突出和有創(chuàng)新成果者授予榮譽(yù)，進(jìn)行重獎(jiǎng)；并定期召開工作經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)等，共同分析國內(nèi)外科技發(fā)展形勢，探討企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，使其樹立大局意識(shí)、主角意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)，減少別覓新奇的念頭。

四、知遇感。企業(yè)要用感情留人必須增加感情投資，用深厚的感情去感染人、感化人。正所謂“士為知己者死，花為悅己者容”。管理人員若想獲取員工的心，就得學(xué)會(huì)與員工多聯(lián)絡(luò)溝通，多信任尊重。人是有感情的，他們?nèi)〉贸煽兊臅r(shí)候總希望得到別人的認(rèn)可；在困難的時(shí)候總希望得到別人的幫助支持；在失利的時(shí)候總希望得到別人的寬容呵護(hù)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的一句表揚(yáng)，一句鼓勵(lì)，一句安慰，有的勝過萬金，讓人才有遇到“知音”之感。企業(yè)管理必須堅(jiān)持以人為本，不能將人才視為創(chuàng)造財(cái)富的工具，而應(yīng)當(dāng)作技術(shù)創(chuàng)新的靈魂，共同發(fā)展的伙伴，密不可分的手足。管理人員要放下架子，擠出時(shí)間，深入到員工生活中去和他們談知心話，交知心朋友，架設(shè)心靈的橋梁。還可以組織一些非正式的聯(lián)誼活動(dòng)等，增加接觸了解的機(jī)會(huì)，營造和諧融洽氛圍。企業(yè)員工生病住院要及時(shí)看望，生日、結(jié)婚等要表示祝賀，家有難事要關(guān)心慰問，感情投資要從每一件小事做起。員工對(duì)企業(yè)有了感情，他們就會(huì)視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為知己，即使工作條件再差，困難再多，他們也會(huì)風(fēng)雨同舟、知恩圖報(bào)。

五、歸宿感。日本很多企業(yè)大獲成功的秘訣是奉行“親如一家”的哲學(xué)。

第三篇：關(guān)于栓心留人機(jī)制初探

關(guān)于“拴心留人”機(jī)制初探

內(nèi)容摘要：圍繞企業(yè)的“拴心留人”機(jī)制，本文首先提出要樹立與時(shí)俱進(jìn)的人才觀，重在牢固樹立“三種觀念”：即樹立“人才盛則事業(yè)興”的觀念；樹立“人才是第一資源”的觀念；樹立“有用即人才”的觀念，既重“顯人才”，也重“潛人才”。其次提出企業(yè)必須正視人才“流失”問題，從客觀上研究流動(dòng)與流失的關(guān)系。針對(duì)人才資源開發(fā)與管理方面的誤區(qū)，重視宣傳能力、業(yè)績導(dǎo)向；大力改革用人體制弊端，取消干部工人身份界限；建立職業(yè)化的人才資源管理隊(duì)伍，進(jìn)行職位分析、工作評(píng)價(jià)、業(yè)績考核和工資制度設(shè)計(jì)，提高人力資源管理水平。三是為建立企業(yè)人才健康安全保障機(jī)制要?jiǎng)?chuàng)造選用機(jī)制，營造競爭環(huán)境；要?jiǎng)?chuàng)新培訓(xùn)機(jī)制，改善育人環(huán)境；要?jiǎng)?chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，優(yōu)化聚才環(huán)境；企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新保障機(jī)制，營造拴心環(huán)境。真正做到用優(yōu)越的環(huán)境吸引人，用優(yōu)惠的政策激勵(lì)人，用優(yōu)厚的待遇留住人。

關(guān)鍵詞：重人才、防流失、建機(jī)制

當(dāng)今世界，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)迅速興起，人才在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中的地位和作用日益突出。胡錦濤總書記在全國人才工作會(huì)議上提出實(shí)施人才強(qiáng)國戰(zhàn)略，努力造就數(shù)以億計(jì)的高素質(zhì)勞動(dòng)者、數(shù)以千萬計(jì)的專門人才和一大批拔尖創(chuàng)新人才，建設(shè)規(guī)模宏大、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)較高的人才隊(duì)伍。這是黨中央全面分析我國面臨的新的國際國內(nèi)形勢，作出的科學(xué)論斷和重大決策。因此，我們一定要認(rèn)真學(xué)習(xí)黨中央一系列關(guān)于人才工作的精辟論述，深刻領(lǐng)會(huì)“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”和“人才資源是第一資源”的科學(xué)論斷及其深刻含義。充分利用人才公平競爭、自由發(fā)展的社會(huì)環(huán)境和氛圍，以改革創(chuàng)新為動(dòng)力，以人才結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，以高層次和急需人才培養(yǎng)為重點(diǎn)，為企業(yè)人才的拴心留人成長提供充足的土壤、陽光和雨露，加快人才資源開發(fā)與管理力度。

一、樹立與時(shí)俱進(jìn)的人才觀

21世紀(jì)，是一個(gè)全球化、知識(shí)化、信息化空前發(fā)展的時(shí)代，國與國之間的交往更為頻繁，競爭也更為激烈，各種競爭最終取決于人才的競爭，人才的核心價(jià)值不是看知識(shí)在數(shù)量上的積累，而是看其在競爭變化中的適應(yīng)能力和超越能力。為提高企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)積極應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)人才開發(fā)的挑戰(zhàn),以實(shí)施人才戰(zhàn)略為總攬，牢固樹立與時(shí)俱進(jìn)的人才觀。

領(lǐng)導(dǎo)者要營造尊重知識(shí)、尊重人才的良好氛圍，必須對(duì)人才有真摯感情，抱著對(duì)黨的事業(yè)的無限忠誠，對(duì)企業(yè)的無限熱愛，對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)建設(shè)和有效發(fā)展的高度責(zé)任感、事業(yè)心來選才育才、引才留才。同時(shí)，要牢固樹立“三種觀念”：一是牢固樹立“人才盛則事業(yè)興”的觀念。江澤民同志在《論“三個(gè)代表”》中提出：“中國的社會(huì)主義事業(yè)能不能鞏固和發(fā)展下去，中國能不能在激烈的國際競爭中始終強(qiáng)盛不衰，關(guān)鍵看我們能不能不斷培養(yǎng)造就一大批高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才。”人才濟(jì)濟(jì)是事業(yè)興旺發(fā)達(dá)的標(biāo)志，人才是為事業(yè)服務(wù)的，愛事業(yè)首先要愛人才，干事業(yè)必須要用人才。

二是牢固樹立“人才是第一資源”的觀念。事業(yè)之成，成于人才，人才是現(xiàn)代社會(huì)中最重要的資源，也是最昂貴的資源，有時(shí)也是最容易出問題的資源，只有合理、科學(xué)、有效地管理人力資源，才能實(shí)現(xiàn)各類人才資源的優(yōu)化配置。

三是牢固樹立“有用即人才”的觀念。既看職稱、學(xué)歷，更看能力、業(yè)績，既重“顯人才”，也重“潛人才”，確立以市場需求為取向的人才標(biāo)準(zhǔn)。國外是從人才資源的角度來看人才的。我國過去是按學(xué)歷或職稱來劃分人才標(biāo)準(zhǔn)的。依已之見，對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，內(nèi)部有很多崗位，每個(gè)人在不同崗位工作，如能找到適合自己發(fā)展的空間，適合自己發(fā)揮聰明才智，實(shí)踐中能體現(xiàn)自己價(jià)值和發(fā)揮自身應(yīng)有人才效益，那他就是人才，否則，他不適合崗位需要，即使有較高的學(xué)歷，發(fā)揮不出才能，那就很難說在這個(gè)崗位上是人才。所以說，崗位是最好的測評(píng)，實(shí)踐才能對(duì)人才價(jià)值進(jìn)行最好的檢驗(yàn)。

二、正確對(duì)待人才“流失”問題

筆者認(rèn)為，流失是帶有價(jià)值判斷的觀念。過去的人才流動(dòng)多是從國有單位向非國有部門流動(dòng)，或從一個(gè)單位到另一個(gè)單位，從一個(gè)地方到另一個(gè)地方，站在國有企業(yè)立場上這種單向的流動(dòng)即稱為“流失”。隨著市場經(jīng)濟(jì)的建立和改革的不斷深入，這個(gè)概念本身存在的意義就不大了。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度上講流動(dòng)是中性的。宏觀上，勞動(dòng)力的流動(dòng)總是從低生產(chǎn)率向高生產(chǎn)率崗位位移。俗話說“人挪活，樹挪死”，“人往高走，水往低處流”。從人才本身講，他的流動(dòng)可能給他帶來更好的生活和發(fā)展空間；從人才社會(huì)價(jià)值來說，到另一崗位，另一個(gè)地方，也可能使他的才能得到更多的釋放，為社會(huì)創(chuàng)造更多財(cái)富。流動(dòng)是雙向的，人才屬于市場，良幣驅(qū)除劣幣才是正常的。我們應(yīng)從宏觀上來研究流動(dòng)與流失的關(guān)系，而不能用僵滯的思維方式看待現(xiàn)在的人才流動(dòng)。總之，人才的流失原因是多方面的。

首先，我們對(duì)優(yōu)秀人才的吸納還很不夠，沒有注意能力導(dǎo)向和業(yè)績導(dǎo)向。據(jù)有關(guān)資料顯示，我國企業(yè)的國際競爭力低涉及環(huán)境競爭力、內(nèi)在競爭力等問題，但關(guān)鍵還在于管理競爭力尤其是人力資源管理競爭力不足。曾有一項(xiàng)對(duì)46國的企業(yè)管理競爭力結(jié)果分析表明，中國唯一具有較強(qiáng)競爭力的是勞動(dòng)力成本。改革開放后我國人才外流現(xiàn)象突出，站在特定立場這當(dāng)然是流失，但必須承認(rèn)這是我們激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致了人才的流失。流失的概念倒是可以用來檢討我國現(xiàn)行的人才資源管理體制。由此可見，建立健全以能力和業(yè)績導(dǎo)向?yàn)橹鞯娜瞬艡C(jī)制仍是國家或企業(yè)當(dāng)前人才工作的緊迫任務(wù)。當(dāng)然能力導(dǎo)向很難評(píng)價(jià)，所以業(yè)績導(dǎo)向勢在必行，就是要把人的潛能充分轉(zhuǎn)化為實(shí)際績效。目前許多地方或企業(yè)仍集中在淺層次上的吸引人才，把人才招聘過來之后就撒手不管，或出現(xiàn)“招來女婿氣跑兒子”現(xiàn)象，所有這些需要靠新的激勵(lì)機(jī)制。

其次，內(nèi)部結(jié)構(gòu)問題是引起薪酬分配不公的主要矛盾。國企人才的薪酬問題主要是結(jié)構(gòu)問題而非水平問題。如考慮到各種保險(xiǎn)費(fèi)、非工作時(shí)間（即社會(huì)活動(dòng)時(shí)）的支付等方面，國企人才的成本是相當(dāng)高的。中原油田去年職工年平均工資為20152元，這還不算養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)和住房公積金的提取等，若加上各種帶薪休假，這樣的價(jià)位已大大超出了當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場工資水平，也高于中國法院網(wǎng)報(bào)道的去年我國職工年平均工資14040元的價(jià)位（詳見《半月談2004年第1期》）?，F(xiàn)在的問題是沒有拉開收入差距。關(guān)鍵是核心崗位的薪酬低，不分能力實(shí)績?nèi)绾?，一律按職?wù)分配，結(jié)果骨干留不住，而一般人員因待遇好，壓力小也不愿走，走也無去處。我們現(xiàn)在實(shí)行的還是干部身份管理，沒有真正的人事管理，更談不上人力資源開發(fā)和管理，既沒有職位分析、沒有職位評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上的薪酬制度，更沒實(shí)實(shí)在在的業(yè)績考核。所以人才價(jià)值得不到實(shí)現(xiàn)自然就想離開、解脫或某種意義上的“解困”，這些促使我們用改革的方法來解決。

第三，企業(yè)技術(shù)工人斷層與短缺是危險(xiǎn)的信號(hào)。有報(bào)道某市一企業(yè)30萬年薪招聘不到高級(jí)技工，問題的暴露是企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制出了問題，社會(huì)的輿論導(dǎo)向和評(píng)價(jià)機(jī)制有毛病。大家都想當(dāng)干部，待遇高，沒有人想做工人，一般工人工資待遇和社會(huì)地位低下。應(yīng)該說大家在一個(gè)企業(yè)工作都是勞動(dòng)者，不應(yīng)該有干部工人之分。但人們只要去過“人才市場”或接受過崗位招聘、職務(wù)競聘的，就深知在招聘過程中沒有文憑的尷尬,以及性別、年齡差異的無奈，“一刀切”、“趕時(shí)髦”的做法造成了人才使用方面的高消費(fèi)。高等學(xué)府是造就人才的地方，但人才未必均出于高等院校。所以，筆者堅(jiān)信“三百六十行，行行出狀元”。這是中華民族幾千年文明史事實(shí)的概括和總結(jié)，是決不會(huì)失效的。他山之石，可以攻玉。日本人就特別重視實(shí)績，對(duì)一個(gè)人才來說，受過多少教育是一方面，但關(guān)鍵是智能的開發(fā)，要學(xué)有所長，有實(shí)績是主要的。比方應(yīng)聘大學(xué)教師，不光看你的學(xué)歷、學(xué)位，還要看你在這個(gè)領(lǐng)域的研究成果和實(shí)力。因此，我們一要從社會(huì)層面上大力宣傳能力、業(yè)績導(dǎo)向；二要改革用人體制弊端，取消干部工人身份界限；三要建立職業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍，進(jìn)行職位分析、工作評(píng)價(jià)、業(yè)績考核和工資制度設(shè)計(jì)，提高人力資源管理水平。

三、努力創(chuàng)新搞活人才機(jī)制

隨著改革開放的不斷深入，各行企業(yè)對(duì)人才的需求急劇增加，人才自由流動(dòng)的空間無限擴(kuò)大，為確保人才健康安全成長，必須全方位大幅度地提升各類人才的社會(huì)地位、經(jīng)濟(jì)地位，建立創(chuàng)新、科學(xué)、完善的選才、用才、育才、留才機(jī)制，有效調(diào)動(dòng)成才欲望，努力營造有利于人才輩出的良好社會(huì)氛圍。

1、創(chuàng)造選用機(jī)制，營造競爭環(huán)境。根據(jù)黨政人才、專業(yè)技術(shù)人才、經(jīng)營管理人才等不同性質(zhì)、特點(diǎn)和人才的不同規(guī)律以及用人的不同標(biāo)準(zhǔn)，建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的用人機(jī)制，為各類優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造條件，加強(qiáng)對(duì)各類人才的思想政治素質(zhì)、作風(fēng)和工作實(shí)績的考察，逐步完善民主推薦、組織考察、公開招考、競爭上崗、任前公示等各項(xiàng)制度。要繼續(xù)深化國企人事制度改革，多渠道選拔高素質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營管理者。

2、創(chuàng)新培訓(xùn)機(jī)制，改善育人環(huán)境。要結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，制定企業(yè)人才培訓(xùn)計(jì)劃，強(qiáng)化以新理論、新技術(shù)、新信息、新知識(shí)、新方法為主要內(nèi)容的培訓(xùn)，大力實(shí)施人才培訓(xùn)工作，達(dá)到中組部提出的五年內(nèi)把干部培訓(xùn)一遍的要求。培訓(xùn)中要堅(jiān)持以黨政干部、企業(yè)經(jīng)營管理者、科技干部“三支隊(duì)伍”為基礎(chǔ)，突出重點(diǎn)培養(yǎng)和開發(fā)“三支隊(duì)伍”中的高層次人才。努力構(gòu)建終身教育體系，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會(huì)，鼓勵(lì)不同人才通過多種形式參與終身學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)行知識(shí)充電，幫助設(shè)計(jì)制定職業(yè)生涯計(jì)劃，使學(xué)習(xí)成為人才的一種內(nèi)在需求。

3、創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，優(yōu)化聚才環(huán)境。通過多種多樣的激勵(lì)形式，使人才獲得與其責(zé)任和貢獻(xiàn)相符合的報(bào)酬，從而激發(fā)人才的內(nèi)在動(dòng)力，充分調(diào)動(dòng)他們的工作激情。一是要完善收入分配制度。真正實(shí)現(xiàn)一流人才、一流業(yè)績、一流報(bào)酬，使知識(shí)的價(jià)值、人才的價(jià)值在收入分配、職務(wù)晉升等各個(gè)方面均達(dá)到充分的體現(xiàn)。對(duì)于政績突出，工作成績顯著的科技人才和高層管理人員實(shí)行重獎(jiǎng)，并建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營管理人員薪酬制度。從薪酬、福利、職務(wù)晉升、榮譽(yù)表彰等方面進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使人才產(chǎn)生強(qiáng)烈的成就感和自豪感，激勵(lì)人才向更高的目標(biāo)邁進(jìn)。對(duì)于業(yè)績平庸，不思進(jìn)取者進(jìn)行批評(píng)或處罰，使其內(nèi)心真正受到觸動(dòng)，也會(huì)使他人從中受到教育和警示。二是建立能上能下的用人機(jī)制。構(gòu)建以經(jīng)營業(yè)績?yōu)楹诵牡亩嘣峙潴w系，使企業(yè)經(jīng)營管理人員的收入與企業(yè)效益密切掛鉤。在推行企業(yè)高層管理人員年薪的同時(shí)試行股權(quán)制和期權(quán)限制。在用人上要優(yōu)勝劣汰，做到能者上，平者讓，庸者下，人員能進(jìn)能出，待遇能升能降，以此克服能上不能下的用人機(jī)制，改變薪酬分配“視職務(wù)定待遇”的做法，保證優(yōu)秀人才脫穎而出。三是制定科學(xué)的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立規(guī)范的運(yùn)作程序，給人才施展才華搭建公平競爭的平臺(tái)。

4、創(chuàng)新保障機(jī)制，營造拴心環(huán)境。進(jìn)一步完善養(yǎng)老、醫(yī)療和失業(yè)等社會(huì)保障機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才資源的優(yōu)化配置，為促進(jìn)合理流動(dòng)創(chuàng)造條件。要完善相應(yīng)的福利制度，積極為人才辦實(shí)事，為他們主動(dòng)排憂解難，想方設(shè)法解決人才在住房、子女入托、入學(xué)、就業(yè)等方面存在的實(shí)際困難，保證各類人才的薪酬、福利待遇水平隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展不斷提高。通過黨政組織的關(guān)懷、愛護(hù)，用感情的力量去積極營造一個(gè)拴心留人的環(huán)境，真正做到用優(yōu)越的環(huán)境吸引人，用優(yōu)惠的政策激勵(lì)人，用優(yōu)厚的待遇留住人。

第四篇：人力資源留人方案

核心員工之于企業(yè)來說，是所謂的“有常之士，非常之才”，從管理學(xué)的“80~20”原理來看，核心員工占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20~30%，他們集中了企業(yè)80~90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤，是企業(yè)的靈魂和骨干。但同時(shí)，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對(duì)象，“跳槽”的機(jī)會(huì)最多、可能性最大。他們一旦“跳槽”，對(duì)企業(yè)造成的損失往往難以估量。

“千軍易得，一將難求”，在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等競爭因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競爭的焦點(diǎn)。因此，加強(qiáng)對(duì)核心人才的管理，提高核心人才的忠誠度，如何留住核心員工，做到“相推而不相礙”，成為企業(yè)人力資源管理的重要職能。甄別企業(yè)的核心員工

要想吸引和留住核心員工，首先必須知道哪些員工是自己需要的核心人才。一般來說，企業(yè)核心員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。他們一般具有以下特征：創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)的核心技術(shù)；建立和推動(dòng)企業(yè)的技術(shù)和管理升級(jí)；擴(kuò)大企業(yè)的市場占有和提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；務(wù)實(shí)、忠誠、積極和有犧牲精神。他們是“不可代替”的員工。

核心員工概念有兩個(gè)層次：“創(chuàng)造績效及對(duì)公司發(fā)展最有影響作用”，這是“核心員工”的內(nèi)容。從廣義的角度上講，一個(gè)組織系統(tǒng)的成員都是對(duì)績效有貢獻(xiàn)的，而對(duì)公司發(fā)展“最有貢獻(xiàn)”會(huì)因判斷標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間的不同而不同，那么，甄別“核心員工”的關(guān)鍵就是第2個(gè)層次：不可代替性。

在IT行業(yè)，大家都知道為了防止信息、文件損壞和丟失，最重要的解決之道是將文件備份。同理，“人才備份”是防止因員工流失引起損失的重要工具。但是，活的人才不同于死的文件，某些人身上特有的才華是很難備份的。逆向思維就可發(fā)現(xiàn)，能否進(jìn)行人才備份是甄別核心員工的最重要工具：備份不了的就是“不可代替”的，就是核心員工。核心員工為什么要離開

沃頓商學(xué)院人力資源中心主任彼特·卡普里教授認(rèn)為：是市場而不是你的公司完全地決定了職員的流動(dòng)。你可以使你的組織更加完善，提供與環(huán)境相一致的工作環(huán)境。但你不能計(jì)算市場對(duì)員工的拉動(dòng)力有多大，不能把員工藏起來而不被市場中的機(jī)會(huì)和具有誘惑力的招聘所吸引。

核心員工多為知識(shí)型員工、進(jìn)取型員工，自我實(shí)現(xiàn)愿望強(qiáng)烈，希望在企業(yè)中獲得更多的發(fā)展空間，偏好寬松自由的工作空間，勇于承擔(dān)責(zé)任，追求卓越。比如軟件企業(yè)的員工非?？粗貍€(gè)人的成長、發(fā)展，可以稱他們?yōu)槁殬I(yè)化程度比較高的群體。就好比NBA運(yùn)動(dòng)員，他們對(duì)個(gè)人技術(shù)的提高非常重視，但往往對(duì)在哪個(gè)球隊(duì)打球不是那么在乎。換言之，在現(xiàn)有環(huán)境不斷變化的情況下，員工對(duì)單位的忠誠感要小于他對(duì)職業(yè)本身的忠誠感。如果企業(yè)能夠?yàn)檫@樣的員工提供足夠好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，他們則很愿意留在企業(yè)里。

市場經(jīng)濟(jì)條件下，如果不能在一個(gè)方面做到最好，就會(huì)被淘汰，這種危機(jī)意識(shí)已經(jīng)被廣大職場人士接受。如果某人發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)里停滯不前、不能學(xué)到新東西，而企業(yè)又不能給他很好的發(fā)展機(jī)會(huì)，必要時(shí)他就會(huì)考慮離開。這是員工管理發(fā)展、變化的一個(gè)趨

勢，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)尤其明顯。

沒有太多的發(fā)展機(jī)會(huì)；不認(rèn)同企業(yè)文化與公司人際關(guān)系；希望更高的薪水，是核心員工離職的主要原因。

一項(xiàng)調(diào)查顯示：20.5%的被訪者認(rèn)為最能留住人才的企業(yè)，應(yīng)該“有一套合理的競爭機(jī)制，能夠人盡其才”；19.3%的被訪者認(rèn)為“將員工置于最適合的崗位，以發(fā)揮他們的才能”；16.9%的被訪者認(rèn)為應(yīng)該“給員工較高的薪水”；16.3%的被訪者認(rèn)為“制定合理的薪金制度”更加重要。

讓核心員工與企業(yè)如膠似漆

一旦你知道哪些員工是你需要留下、留多久的話，又知道核心員工真正需要的是什么，你就可以使用一些機(jī)制、措施去鼓勵(lì)他們留下來，使新的機(jī)制適應(yīng)各種雇員的需要并適應(yīng)市場各個(gè)層面的需求。順應(yīng)市場的方式并非與企業(yè)無關(guān)，而是從市場的角度看員工，不僅僅是從企業(yè)內(nèi)部看你的員工。

誘人的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)

跨國公司非常注重指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，為員工提供持續(xù)充電的機(jī)會(huì)，促進(jìn)其個(gè)人計(jì)劃實(shí)現(xiàn)。這大大提高了優(yōu)秀員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。使他們感到前途可觀，有奔頭，因而安心于本企業(yè)工作，并努力發(fā)揮最大潛能。

微軟公司是全球最吸引人才、留得住人才的公司。公司的人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細(xì)列出了員工從進(jìn)入公司開始，一級(jí)級(jí)向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)以及不同職務(wù)需具備的能力和經(jīng)驗(yàn)，使員工在來到企業(yè)之初便對(duì)日后職業(yè)發(fā)展，心中有數(shù)，目標(biāo)明確。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)年代，人才須不斷學(xué)習(xí)培訓(xùn)、更新知識(shí)，否則會(huì)很快被時(shí)代發(fā)展甩到后頭。對(duì)企業(yè)而言，對(duì)核心人才提供培訓(xùn)，就等于為自己的人力銀行存錢；就核心人才個(gè)體而言，他們要想維持或拓展自己的業(yè)績和競爭力，必須不間斷地“充電”，靠“吃老本”絕非長久之計(jì)。

具有競爭力的薪酬

期望理論告訴我們，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能提高員工的激勵(lì)水平和滿意度。薪酬待遇在某種程度上體現(xiàn)著人才的市場價(jià)值，是人們充分發(fā)揮工作能力的物質(zhì)動(dòng)力。具體說來，稀缺性表現(xiàn)為勞動(dòng)力市場上核心人才的數(shù)目相對(duì)較少，可替代性差，招聘成本和重置培訓(xùn)成本高于一般員工。應(yīng)獲得更多的工作選擇機(jī)會(huì)，也應(yīng)獲得更高的報(bào)酬。因此，在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上應(yīng)為核心員工提供具競爭力的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平。

據(jù)資料顯示，全球排名前500名的企業(yè)中，至少有89%的企業(yè)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新者和老總們實(shí)行了股票期權(quán)制（STOCK OPTION）。股票期權(quán)在實(shí)施中一般向核心員工傾斜，國內(nèi)著名企業(yè)華為技術(shù)有限公司，其股本結(jié)構(gòu)為：30%的優(yōu)秀員工持股；40%的骨干員

工有比例持股：10~20%的低級(jí)員工適當(dāng)持股。股票期權(quán)是應(yīng)用最廣泛的一種前瞻性的激勵(lì)機(jī)制，當(dāng)公司的市場價(jià)值上升，享有股票期權(quán)的人就能受益，股票期權(quán)使雇員認(rèn)識(shí)到自己的工作表現(xiàn)直接影響到股票的價(jià)值，從而與自己的利益直接掛鉤。這也是一種風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存的激勵(lì)機(jī)制，所以股票期權(quán)的潛臺(tái)詞是：“只有好好干，公司上去了你才能得到報(bào)償?！?/p>

建立客觀公正的績效考核體系

績效考核是人力資源管理中的一項(xiàng)重要工作，其工作對(duì)象面向全員，核心人才也不應(yīng)例外。有效的績效考核對(duì)核心人才的管理會(huì)引起很大的促進(jìn)作用。一來，通過績效考核可以對(duì)核心人才的功績作出客觀公正的評(píng)價(jià)；二來，績效考核的開展可以明確工作目標(biāo)，引導(dǎo)核心人才的努力方向，并對(duì)核心人才形成一定的約束力；三來，通過績效考核結(jié)果的兌現(xiàn)，可以讓績效優(yōu)秀的核心人才領(lǐng)到豐厚的績效獎(jiǎng)金和令人羨慕的精神獎(jiǎng)勵(lì)。比如，管理水平較高的聯(lián)想集團(tuán)為精益求精，特別花重金進(jìn)行績效考核咨詢，就是為了保證績效考核的客觀公正。整個(gè)績效評(píng)估體系中最重要的是要建立評(píng)價(jià)會(huì)見機(jī)制，考核的執(zhí)行者應(yīng)不斷保持與員工的交流，制造一個(gè)開放的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提，是績效考核的生命線。

卓越的企業(yè)文化環(huán)境

企業(yè)文化是現(xiàn)代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業(yè)必然追求的思想內(nèi)涵。企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的核心價(jià)值觀，規(guī)定了員工的基本思維模式和行為方式。這就需要企業(yè)讓核心員工充分參與，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，營造一個(gè)健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化氛圍，促使所有員工和企業(yè)共同進(jìn)步、共同發(fā)展，變員工對(duì)企業(yè)的被動(dòng)忠誠為主動(dòng)忠誠。

微軟追求的是員工可以不考慮級(jí)別公開發(fā)表任何意見而不必?fù)?dān)心遭到處罰的環(huán)境。在微軟，扁平化的組織架構(gòu)、開放民主的工作作風(fēng)使每一個(gè)有才華的人都會(huì)有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)把自己的成果融入產(chǎn)品去影響千千萬萬人。其次，微軟的各級(jí)主管都爭做“開明”的領(lǐng)導(dǎo)。主管只為下屬提供工作方向，而不必事事躬親。每部門要“為公司尋找到比自己更優(yōu)秀的人”。因此領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的工作是“引導(dǎo)”，而不是“控制”。微軟還倡導(dǎo)“鼓勵(lì)冒險(xiǎn)”的文化。為創(chuàng)新微軟鼓勵(lì)冒險(xiǎn)。在經(jīng)費(fèi)上，只要你向公司負(fù)責(zé)任地解釋清楚這筆支出的必要性，公司從不設(shè)投資的上限。對(duì)于失敗，只要勇于承認(rèn)，換一個(gè)方向繼續(xù)開發(fā)，也不會(huì)遭到什么非議。正是這良好的工作環(huán)境使大批創(chuàng)新型人才期望在微軟長期地干下去。

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。人是各種生產(chǎn)要素中最活躍，最具有創(chuàng)造力的要素，高素質(zhì)的核心員工更是如此。根據(jù)“20/80定則”，我們應(yīng)重點(diǎn)尋找、培養(yǎng)、關(guān)注20%左右的核心員工，這是現(xiàn)代人力資源管理的策略重點(diǎn)。

感謝你們教會(huì)我的一切，請記住：深思熟慮的計(jì)劃、坦誠、經(jīng)常性的溝通，和對(duì)人基本的尊重，就可以和雇員建立良好關(guān)系。

留在公司四大理由

1．有趣的工作和挑戰(zhàn)

2．職場升遷，學(xué)習(xí)和發(fā)展

3．和優(yōu)秀的人在一起工作

4．合理的薪酬

情感留人

從情感上維系員工與公司的關(guān)系，讓他們感覺到你的魅力，讓他們愛上你，讓他們迷戀公司。

BTW:此為上上策,卻談何容易 哦

事業(yè)留人

讓員工愛上自己的事業(yè)，讓他們因?yàn)樵诠竟ぷ鞫械阶院溃屗麄兏杏X到這個(gè)公司是自己的，讓他們感覺到受重視。

BTW：此為上策，同樣談何容易

待遇留人

加薪，加薪，提高待遇，提高待遇。讓他們因?yàn)檫@個(gè)愛上你，愛上公司。

BTW：如果有公司比你還能出價(jià)錢呢？

第五篇：企業(yè)留人案例

企業(yè)留人的案例及方法研究

---------為揭東東莞分公司提供案例分析

員工是企業(yè)最大財(cái)富，人力資源是企業(yè)最寶貴資源。人才的合理配置、合理任用、長效留用等，都關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。許多企業(yè)都宣稱自己堅(jiān)持是?以人為本?的人才戰(zhàn)略?？墒牵瑢?shí)際工作中，往往工作不到位，措施不佳，收效甚微。綜觀目前大大小小的企業(yè)，人才流失嚴(yán)重，普工嚴(yán)重缺乏，企業(yè)人力資源普遍短缺，而且此種現(xiàn)象還在不斷加劇和惡化，許多企業(yè)老板為此焦頭爛額又無可奈何。下邊我們將從實(shí)際案例分析來來探討這一問題。絕大多數(shù)失敗的企業(yè)之所以失敗，一個(gè)主要原因就是選人不對(duì)、用人不當(dāng)，或者是無人可用。我們不否認(rèn)，企業(yè)在成長過程中會(huì)遇到很多困難和障礙。但是，當(dāng)我們把眼光放得更長遠(yuǎn)一點(diǎn)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，只有“人”，才是這類企業(yè)發(fā)展過程中遇到的最大困擾；也只有“人”，才會(huì)使企業(yè)成功地走出困境、安然跨越成長期一場又一場霜雪的最具革命性的力量。然而，企業(yè)在人力資源上總會(huì)遇到難以逾越的五大困難。

1、資源匱乏、難招人。

許多企業(yè)存在著一個(gè)很大的矛盾。一方面，公司在內(nèi)部資源（如資金、產(chǎn)品、銷售渠道、品牌等）上非常匱乏，很需要高素質(zhì)、高知識(shí)、高能力的人才來整合和創(chuàng)造，另一方面，正因?yàn)檫@些資源的匱乏，使得企業(yè)無法在 “三高”人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動(dòng)、雙向選擇的現(xiàn)代社會(huì)里，真正拔尖的人才對(duì)自己的職場競爭力和從業(yè)背景已經(jīng)有了充分的掌握權(quán)；那些品牌響亮、待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)育成熟的外企、國企或大型 民營企業(yè)、自然能夠吸引更多的拔尖人才。而成長期的公司即使是做出種種承諾的姿態(tài)，但在對(duì)人才的吸引上，依然是遜色不少。

2、規(guī)則混亂，難管人

管理的有效性是建立在清晰的游戲規(guī)則之上的，企業(yè)的游戲規(guī)則就是管理制度。很多國內(nèi)企業(yè)，特別是中小民營企業(yè)，由于制度的不完善，造成處理問題的時(shí)候總是人治化成分居多，事事皆由老板說了算。當(dāng)然，在這樣的企業(yè)里，資源的匱乏 使得老板的決策速度必須加快，才能有效降低管理成本。同時(shí)，人治的方法很容易在公司里形成“人治兼仁治”的印象，提升老板的親和力，使事情做起來更順暢。但是，這種做法可能加大決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。老板呢，事必躬親疲于奔命，眉毛胡子一把抓，忙得寢食不安，但還是有很多重要的事情無法兼顧；下屬呢，反正萬事老板做主，大家都在那里等著老板發(fā)號(hào)施令就行了，出了事也不用負(fù)責(zé)任。正因?yàn)樵摮袚?dān)的責(zé)任沒有人承擔(dān)，該負(fù)責(zé)的事情沒有人負(fù)責(zé)，有了成績沒有適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)措施，有了問題無法找到責(zé)任人進(jìn)行處罰，所以，公司里的管理完全處于一種隨意、松散的狀態(tài)，經(jīng)營決策的效率和成功的把握度逐漸下降。

3、待遇低下、難留人。

正如前面談到的一樣，中小民營企業(yè)往往資源極度匱乏，因此，員工待遇比較低下。很多老板并沒有認(rèn)識(shí)到成長期人的重要性，他們寧可花大量的資金投入到設(shè)備、廠房、原材料等“看得見”的硬件投資上，而不愿意多花些本錢在“人才”身上。他們的觀點(diǎn)很簡單：硬件投資看得見，摸得著，而且投資下去就不會(huì)跑掉，而人的投資是最不穩(wěn)定、風(fēng)險(xiǎn)最大的，一旦人跑掉，前期的投資豈不是白費(fèi)了嗎？所以，在員工待遇上，能省就省，能拖就拖，能扣就扣，甚至還打著“規(guī)范管理，嚴(yán)格管理”的旗號(hào)。這樣做，是很難留得住人才的。

4、獎(jiǎng)懲失衡，難服人。

待遇和獎(jiǎng)懲直接關(guān)系到員工的利益。所以在獎(jiǎng)懲制度的界定以具體實(shí)施上，一定要非常慎重。不管是對(duì)待薪資待遇，還是對(duì)待獎(jiǎng)懲制度，我們本著的原則決不能是無原則的“越高越好”或“只獎(jiǎng)不懲”；那樣只能在公司內(nèi)部助長“少干活多拿錢，不干活最好也拿錢”的壞風(fēng) 1

氣，而且公司資源也絕不容許無限度地提升員工薪酬。正確的做法應(yīng)該是通過科學(xué)的績效考核與評(píng)估體系，來對(duì)員工的薪資待遇及獎(jiǎng)懲進(jìn)行量化界定，本著公平、公正、合理的原則，在不違背色司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及獎(jiǎng)制度，以此真正達(dá)到“服人”的目的。

5、機(jī)制無序，難用人

很多中小民營企業(yè)的成長都是靠幾個(gè)親戚、朋友或者同學(xué)鼎力相助，才最終發(fā)展起來的；在公司成長起來后，這些人往往會(huì)成為公司的既得利益者以及特權(quán)階層。不管公司發(fā)展到哪個(gè)階段，良好的、依托于現(xiàn)代經(jīng)營管理體制之上的用人機(jī)制，始終是公司成長的最大驅(qū)動(dòng)力。否則的話，即使是有了能力很強(qiáng)的人，也會(huì)因公司內(nèi)部固有勢力的壓制而無法施展，直至被排擠走。公司的成長也會(huì)因此而受到很大影響。所以，機(jī)制的轉(zhuǎn)換和建立過程，實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)斷挑戰(zhàn)固有陋習(xí)、不斷改革創(chuàng)新的過程。

那么如何克服上述矛盾，招留住人才呢？

----企業(yè)留人十大舉措

首先，要把好招聘關(guān)。

企業(yè)人才流失一個(gè)重要原因，就沒有招到合適人才，一開始就沒有“達(dá)到選對(duì)人”的首要之要求。因此，企業(yè)在招聘時(shí)就要嚴(yán)格按程序辦事，嚴(yán)肅認(rèn)真的選人。這要求企業(yè)在招聘前需要做好充分的準(zhǔn)備。既要考慮公司現(xiàn)狀，又要考慮人才自身的需求，綜合各項(xiàng)因素，選擇人才。最好的不一定是適合的。只有適合本公司、本崗位的人才，才是企業(yè)真正需要的人才。這樣，人才可以配合企業(yè)共同進(jìn)步，會(huì)大大降低離職率。

其次，要做好“感情留人”

----實(shí)際案例：廣東某發(fā)達(dá)鄉(xiāng)鎮(zhèn)有一30多人的小玩具廠，外來打工仔居多。老板是東北人，40多歲，老板娘十分賢慧，出任老板的內(nèi)務(wù)管家。他們平時(shí)待員工十分直率且十分真誠，在工作上嚴(yán)格要求，生活上非常關(guān)心，無微不至，大到婚喪嫁娶，小到員工的生日，如果老板不在，老板娘肯定會(huì)出面組織。至于員工生病，老板娘會(huì)像母親一樣去關(guān)心他們。使這些外來打工者感覺到工廠就像家一樣溫暖，每個(gè)人都是兄弟姐妹，老板、老板娘便是這個(gè)家庭的主人。在這樣一種親情感染下，工廠的經(jīng)營十分起色。

----但是天有不測風(fēng)云。一次偶然的鄰廠失火撲救不及，將玩具廠一夜之間化為灰燼。而對(duì)大火過后的廢墟，老板、老板娘抱頭痛哭，全廠員工也互相哭成一團(tuán)。一般來說，這樣的不幸事件之后，大家也就只能各奔東西了，但玩具廠的員工冷靜下來之后，大家七嘴八舌，最后一致決定留下來幫老板重建，有的人甚至拿出自己的積蓄來。東北夫婦感動(dòng)得熱淚盈眶，同時(shí)更加堅(jiān)定信心，他們認(rèn)為如果不做好工廠，便對(duì)不起這幫兄弟姐妹。經(jīng)過半年多的努力，一座新的工廠順利完工，生產(chǎn)步入正常，銷售反倒有了極大的提高。

----心理學(xué)研究表明，人的感情因素支配工作、學(xué)習(xí)、生活的比重極大。一旦感情受到傷害，便會(huì)產(chǎn)生怨恨和叛逆的心理，這種情緒化因素在一個(gè)職業(yè)素養(yǎng)較好的人身上會(huì)有所克制和調(diào)節(jié)，但由量變到質(zhì)變是一個(gè)漸進(jìn)的過程。再偉大的人，在感情傷害到極點(diǎn)的時(shí)候，便會(huì)發(fā)生井噴。上述案例中，東北老板平時(shí)待人真、善、誠，以致于在遭受滅頂之災(zāi)后，他的員工一個(gè)都沒有棄他而去，這就是平時(shí)老板、老板娘播種下來的?感情?因素起的作用。患難時(shí)方見真情，所謂?士為知己者死，女為悅己者容?，自古如此。

----如今的部分民營企業(yè)，老板與雇員的關(guān)系是簡單的雇傭關(guān)系，我出錢你出力。道理雖不錯(cuò)，但卻忽視了人際交往中最重要的因素--感情！有的員工跳槽之際，同老板翻臉成了仇人，這一類的絕對(duì)是感情上出了問題，如果感情之間沒有障礙，即使某種原因成不了工作關(guān)系，但至少可以成為一般的朋友。人一旦絕情，是什么事情都可以做出來的。因此，老板們千萬不要忽視親情，把你的企業(yè)建設(shè)成一個(gè)溫暖的大家庭，即使有人走出了這棟房子，他在外面

也會(huì)思念這個(gè)溫暖的家。

“以情感人、以情留人是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會(huì)并掌握的方法。對(duì)員工要向?qū)ε笥岩粯雨P(guān)心、關(guān)懷。也許很多時(shí)候不必大張旗鼓，只需要一些細(xì)心關(guān)懷和呵護(hù)，就可以收到明顯的效果。”“對(duì)員工出色的工作給予一封熱情的贊揚(yáng)信；經(jīng)常給予員工一點(diǎn)吸引人的、富有挑戰(zhàn)性的臨時(shí)任務(wù)，充分調(diào)動(dòng)其積極性；對(duì)員工的努力拼搏給予肯定以及真誠的謝意；節(jié)日里送上一份小禮物作為衷心的祝福；工作之余組織一些有趣味的、可以放松身心的文體活動(dòng)，這些都是留住人心的最佳方法。其實(shí)，錢并不是解決問題的最佳途徑，人與人之間的關(guān)系還是要用感情來維系的?！泵β禃r(shí)遞上一杯咖啡，解決生活上的一些小問題也會(huì)讓人才心里暖意融融。有了這些點(diǎn)點(diǎn)滴滴的情感投資，人才就會(huì)更加努力地工作，成為企業(yè)的中堅(jiān)力量?！逼淙?，要做好“事業(yè)留人”

----實(shí)際案例：A獲某博士學(xué)位，在攻讀博士學(xué)位期間，便有創(chuàng)造性的科研成果，某一技術(shù)居國內(nèi)領(lǐng)先水平。南方某生物制藥公司得到這一信息，不惜派專人多次同A接觸，許諾了房子、車子、票子等待遇，終于在眾多競爭對(duì)手中將A請到了本公司的開發(fā)室做研究員。----面對(duì)豐厚的待遇、較好的實(shí)驗(yàn)工作條件，加上領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，初來乍到的A心里暗暗發(fā)誓：一定努力工作，爭取早日將自己的成果轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，為公司做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。A的上司即開發(fā)研究室主任是一位留美歸來的教授，主攻神經(jīng)生物學(xué)，現(xiàn)在正承擔(dān)本公司一項(xiàng)神經(jīng)科學(xué)基因工程新藥的開發(fā)研究工作。不知是出于本專業(yè)的需要，還是其它原因，主任提議讓A先暫緩開展腫瘤方面的研究，而協(xié)助他加快神經(jīng)科學(xué)的研究。這一方案竟也被主管開發(fā)的副總批準(zhǔn)。一半出于無奈，一半出于尊重領(lǐng)導(dǎo)，A便成了主任的助手。

----半年過去了，一年過去了，A自己的科研遲遲不能開展，他為此很傷心。有時(shí)夜深人靜，而對(duì)豪華的住宅，待妻兒入睡以后，一個(gè)人常常獨(dú)坐陽臺(tái)，手捧酒杯，邀清風(fēng)月影，矛盾至極。走吧，好像說不過去，這么好的待遇，領(lǐng)導(dǎo)待他也不錯(cuò)，不走吧，眼看自己的事業(yè)就要荒廢了。A一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)了問題，但未能引起公司足夠重視。終于有一天，A的一位同學(xué)從國外回來，見此情景便痛陳厲害關(guān)系，讓他立即離開。惶恐的A第二天便向人力資源部遞交了辭職報(bào)告。

----人力資源部經(jīng)理十分吃驚，直接將這一問題反應(yīng)到總裁?？偛糜H自著手調(diào)查此事，弄清原因之后，一面竭力挽留A，一面立即調(diào)整科研計(jì)劃。A留下來專心從事自己的研究工作，經(jīng)過一年半時(shí)間的努力，成果正式上報(bào)，即將成為藥品?？偛脼锳慶功，同時(shí)將A送到國外深造一年，以備將來承擔(dān)更重要的工作。

----事業(yè)的追求在馬斯洛需要層次中屬第四級(jí)——尊重的需要和第五類——自我實(shí)現(xiàn)的需要。一個(gè)有抱負(fù)的人，希望能為社會(huì)做貢獻(xiàn)，獲得榮譽(yù)等。自尊就是通過自己的才華成就獲得別人的尊重、贊美，進(jìn)而承認(rèn)他的存在價(jià)值，最終獲得成功，實(shí)現(xiàn)自我。

----本例中A先生的工作經(jīng)歷生動(dòng)地說明了這一點(diǎn)。A先生待遇無可厚非，同領(lǐng)導(dǎo)感情也不錯(cuò)，但正是因?yàn)樵趯I(yè)領(lǐng)域沒能充分發(fā)揮能力而悶悶不樂，以致于最后要走人。幸好總裁是一位睿智的人，否則，這樣高級(jí)人才的流失對(duì)企業(yè)形象、經(jīng)濟(jì)效益的損失是不可估量的?，F(xiàn)在有些老板忽視對(duì)員工專業(yè)發(fā)展的要求，以致于在事業(yè)方面不能發(fā)揮人才的能力而導(dǎo)致人才外流，十分值得反思。

其四，要做好“待遇留人”

----實(shí)際案例：陳先生醫(yī)學(xué)碩士畢業(yè)，在一家三甲醫(yī)院工作了一年余，于1995年正式下海，從醫(yī)藥代表做起，歷經(jīng)地區(qū)主管、地區(qū)經(jīng)理、銷售部經(jīng)理直到任職某集團(tuán)公司下屬一醫(yī)藥公司常務(wù)副總，主持公司的日常事務(wù)。陳先生品德優(yōu)良，心胸開闊，不但非常敬業(yè)而且十分自律，善于在工作中將理論與實(shí)踐相結(jié)合。陳先生杰出的組織指揮能力、嫻熟的業(yè)務(wù)技巧和優(yōu)良的人際關(guān)系挽救了這個(gè)瀕臨倒閉的公司，由此使公司基本面發(fā)生了根本變化，成績斐然。

因此，陳先生不但在下屬面前樹立了強(qiáng)大的個(gè)人威信，在集團(tuán)公司內(nèi)有良好的個(gè)人魅力，也深受集團(tuán)公司老總的厚愛。老總對(duì)他有過許多口頭承諾，在年終會(huì)徹底解決陳先生的收入問題，陳對(duì)總裁的口頭承諾也深信不已。但天有不測風(fēng)云，集團(tuán)公司老總在一次事故中不幸發(fā)生意外，沒留下任何遺囑便撒手西去，致使集團(tuán)公司陷入混亂。陳先生臨危不亂，盡職盡責(zé)，將自己的公司打理得比往日更好，到年底，不但超額完成任務(wù)，而且公司人心也穩(wěn)定。參照集團(tuán)公司其他人員的待遇，陳先生比同等崗位差一大截，年終時(shí)，陳先生向董事長提出待遇問題。但因總裁已不在，又無文字協(xié)議，董事會(huì)竟沒有充分理會(huì)。陳先生三思之后而憤然辭職。辭職報(bào)告遞到董事會(huì)，董事會(huì)才意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，想采取彌補(bǔ)措施已晚。陳先生自己說：‘我雖然是個(gè)打工的，但我有自己的人格尊嚴(yán)。全國的經(jīng)理很多，有的經(jīng)理一個(gè)月才1000元工資，有的可拿幾萬元，這么大的差異沒有關(guān)系。因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境不同，可以理解，沒有可比性。在這里，在同一個(gè)公司、同一種工作環(huán)境下，我做得比別人好，承受的比別人重，付出的比別人多，我自然要橫向比較。不要求我比別人高多少，為什么我反而會(huì)比別人少拿錢呢？我在別的公司哪怕是現(xiàn)在的工資一半，我愿意。但在這里，我不接受。我不是乞丐。問題鬧到這一步已沒有意思了，哀莫大于心死。‘ 陳先生辭職了，他的所有地區(qū)經(jīng)理感到十分震怒，聯(lián)名上書公司要求集體辭職，但陳先生出于對(duì)已故總裁的感情，一個(gè)一個(gè)地打電話做思想工作，讓他們不要因?yàn)樗淖儎?dòng)而影響公司的發(fā)展。陳先生后來去了另一家藥業(yè)公司，他沒有挖走一個(gè)下屬，但以前的這家公司還是一天一天衰敗下去，在十分艱難地維持生存。從這個(gè)案例可以看出，待遇問題是導(dǎo)火索，但對(duì)于陳先生這樣的高級(jí)管理人員來說，待遇問題不只是馬斯洛需求層次的第一階段——生理需要。對(duì)于低級(jí)員工，多拿工資，有比較好的福利可能比較重要，但對(duì)于中高級(jí)管理人員來說，待遇問題應(yīng)該上升到自我實(shí)現(xiàn)這個(gè)高度。既然在這個(gè)社會(huì)里，大多數(shù)情況下還沒有任何一樣?xùn)|西能比金錢更有效地衡量一個(gè)人的價(jià)值，那么，也惟有金錢才能滿足一個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的需要。待遇問題傷了陳先生的感情，最終導(dǎo)致公司慘重的損失，可謂‘一葉障目，不見森林‘。由此想起了美國國際電報(bào)電話公司的總裁哈羅德·杰尼。杰尼羅致人才的辦法高明而簡單：重金聘任人才，然后委以重任。他付的薪水一般高于本行業(yè)基薪的10%以上。如果發(fā)現(xiàn)哪一家公司有一個(gè)三四十歲聰明干練有工作熱情的經(jīng)理人才，杰尼愿意給這個(gè)人15年后才指望得到的薪水。杰尼認(rèn)為一個(gè)公司最愚蠢的莫過于讓羅致到的人才因工資太低而另謀高就。這本身不值得中國一些吝嗇老板們深思嗎？老板們可以為一餐飯、一場舞會(huì)甚至一個(gè)美女而一擲千金，為什么就不能為你的優(yōu)秀員工增加一丁點(diǎn)待遇，讓他們感恩戴德地去為-------總結(jié)：感情、事業(yè)、待遇、環(huán)境等要素如果非要排個(gè)序的話，感情無疑是第一位的，所謂哀莫大于心死。不但在工作中，就是在我們?nèi)粘Ｉ钪胁灰踩绱藛?？一?duì)共同生活了幾年的夫妻，可能因?yàn)闆]有感情而離婚，還有什么比這更有說服力呢？在感情基礎(chǔ)牢固的前提下，事業(yè)和待遇都是可以因時(shí)間和空間而改變的。但老板們也千萬不要忽視中高級(jí)管理人員的事業(yè)成就感。一個(gè)人只有在事業(yè)上的成功，才可能讓他在待遇方面有更高的追求，反之，待遇的提高一般都是憑事業(yè)做出來的，所以西方有‘天下沒有免費(fèi)的午餐‘、中文有‘天上不掉餡餅‘之諺語。因此，事業(yè)較待遇在某種意義上會(huì)稍重要一點(diǎn)。案例2中的A君就是在滿足了待遇要求之后，對(duì)事業(yè)成就提出了更高的要求。但有一點(diǎn)，應(yīng)引起特別重視：剛出校門沒有工作經(jīng)驗(yàn)的新手，他們常?？粗氐牡谝稽c(diǎn)便是待遇。因此，對(duì)普通員工，對(duì)那些有發(fā)展前途的青年人，奉勸老板們不妨向哈羅德·杰尼學(xué)習(xí)。

其五，要做好“環(huán)境留人”。

---案例：美國西雅圖的華盛頓大學(xué)準(zhǔn)備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對(duì)，校方于是順從了教授的意愿，取消了這項(xiàng)計(jì)劃。教授們?yōu)槭裁磿?huì)反對(duì)呢？原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以

欣賞到的美麗湖光。為什么校方會(huì)如此尊重教授們的意見呢？原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授的工資一般要低20%左右。教授們愿意接受較低的工資，而不到其它大學(xué)去尋找更高報(bào)酬的原因，是留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水城星羅棋布，天氣晴朗時(shí)可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼爾山峰，開車出去還可以到一息尚存的火山——海倫火山。他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C(jī)會(huì)，被華盛頓大學(xué)經(jīng)濟(jì)系的教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。我們可否利用“雷尼爾效應(yīng)”呢？美麗的西雅圖風(fēng)光可以留住大學(xué)的教授們，我們的企業(yè)是否也可以用“美麗的風(fēng)光或環(huán)境”——不僅是自然界的風(fēng)光，同樣包含著良好的人際關(guān)系和親和的文化氛圍來留人呢。其

六、要把握“遠(yuǎn)景留人”。

共同的遠(yuǎn)景和偉大奮斗目標(biāo)，具有牽引作用。當(dāng)年毛澤東領(lǐng)導(dǎo)紅軍，在延安條件那么艱苦，為什么能吸引和留駐那么多有志氣青年？很重要的一條，就是有偉大的理想和遠(yuǎn)大目標(biāo)。比爾.蓋茨說“我想讓每個(gè)人的桌面上都有一臺(tái)電腦”。一個(gè)人想做大一件事情，他需要有使命感。一個(gè)公司要做成一個(gè)不凡的企業(yè)，這個(gè)公司需要使命。使命感給了我們無盡的動(dòng)力。試想我們的員工能認(rèn)同公司的使命，融入到集體里面，和大家一起來為了使命而努力，那么他們對(duì)于這份工作一定是很看好很珍惜的。

第七、注重用公平公正的管理留人

企業(yè)管理要合理公平，讓員工們被尊重，享受到公平公正。如上所述，員工的職位遷升一般是和薪酬掛鉤的，提升到了一個(gè)職位，薪酬也有相應(yīng)的調(diào)整。公平競爭，任人為賢的晉升制度可以保證真正有能力，真正努力的員工獲得更好的回報(bào)，業(yè)績不佳的員工同時(shí)得到榜樣的激勵(lì)，從而形成一個(gè)良性的循環(huán)。

第八，用優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)留人

“物以類聚，人以群分”，優(yōu)秀的人更樂意結(jié)識(shí)的是優(yōu)秀的人。團(tuán)隊(duì)越優(yōu)秀，吸納進(jìn)來的新員工就會(huì)越優(yōu)秀。海爾集團(tuán)“賽馬不相馬”的人力資源模式便有效得搞活了團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，讓團(tuán)隊(duì)變得越來越優(yōu)秀。

第九，用良好的企業(yè)文化留人。企業(yè)文化包括很廣，方方面面都通過沉淀而成為一個(gè)工司不成為文的具有牽引和規(guī)范力體系，即所謂的企業(yè)文化，包括企業(yè)老總的人格魅力，公司的文化氛圍，公司的學(xué)習(xí)環(huán)境等。拿企業(yè)的文化氛圍舉個(gè)例子，如果一個(gè)企業(yè)倡導(dǎo)快樂的企業(yè)文化，每周組織不同的活動(dòng)給員工很多快樂和驚喜，大家在一起工作天天很快樂，人人關(guān)系很融洽，在一起就像好朋友一樣，這樣的企業(yè)氛圍是對(duì)員工有很大吸引力的。畢竟我們應(yīng)該想到，員工不都是為了職位和Money而來，或許還有更重要的東西。

總而言之，留住員工的方法很多，不一而足，對(duì)于不同規(guī)模和發(fā)展階段的企業(yè)也不同，這需要我們在實(shí)際的管理工作中思考總結(jié)然后再應(yīng)用到實(shí)踐中去。

第十，不斷創(chuàng)新員工管理方法

○設(shè)立EAP和員工服務(wù)管理處

可設(shè)立專門的員工關(guān)系管理人員來協(xié)調(diào)處理公司和員工、員工和員工之間的關(guān)系。設(shè)立的目的是在問題發(fā)生之前預(yù)防問題，發(fā)生后及時(shí)疏導(dǎo)和解決問題。為員工提供心理輔導(dǎo)，處理員工之間發(fā)生的或可能發(fā)生的糾紛，協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系，不要讓私人的問題影響到他們的工作。員工關(guān)系管理的工作內(nèi)容還包括組織各種員工活動(dòng)，除了定期的集體假日活動(dòng)外，還要為員工的生日準(zhǔn)備禮物或慶?；顒?dòng)，以公司的名義和身份參加員工的喜慶或者喪葬等重要典禮。

○經(jīng)常性開展員工滿意度調(diào)查

員工滿意度調(diào)查可以讓企業(yè)清楚自己的問題出在哪里。每年一些大型的國際企業(yè)會(huì)花一大筆錢請專業(yè)顧問公司來做一次員工滿意度調(diào)查，這個(gè)調(diào)查完全由顧問公司保密操作，公司

不會(huì)得知某位員工具體對(duì)某個(gè)事件或者某位領(lǐng)導(dǎo)提出了什么意見或不滿。員工所提出的所有抱怨都會(huì)被公司高層責(zé)令相關(guān)部門做出回應(yīng)，包括解釋問題發(fā)生的原因，制訂改進(jìn)的方案和措施，提出該方案和措施的具體實(shí)施進(jìn)度，并將實(shí)施的結(jié)果反饋給公司高層。這種做法在很大程度上提高了員工對(duì)公司的滿意度和歸屬感，是留住人才的好辦法。（完）

----最后，我們要說得是，企業(yè)要想留住人才，必須注重感情的培養(yǎng)、提供合理的待遇來保障員工的事業(yè)發(fā)展。每一位員工事業(yè)的發(fā)展，都是企業(yè)發(fā)展的一部分，只有這樣，才能真正體現(xiàn)‘以人為本‘的人才戰(zhàn)略，企業(yè)的事業(yè)才會(huì)發(fā)達(dá)。