第一篇：觀《大染坊》 思現(xiàn)代企業(yè)管理

觀《大染坊》 思現(xiàn)代企業(yè)管理

最近，一部名為《大染坊》的電視連續(xù)劇正在熱播，筆者一連看了幾遍，仍感余音繞梁。該劇最“抓人”的地方當(dāng)屬其波跪云譎的商戰(zhàn)故事，故事主要講述了民國期間陳壽亭這樣一個來自社會底層的“亂世奇商”的傳奇經(jīng)歷，他從一個小染匠一路奮斗成為擁有雄厚資本的工業(yè)巨擎，陳壽亭的雄才大略和商業(yè)智慧讓人傾倒，這一形象的傳奇性體現(xiàn)在傳統(tǒng)文化侵淫下的民間智慧方面，他雖然目不視丁，但卻膽識過人，“三十六計”、《三國演義》等民間流傳的智慧成了他的制勝法寶，面對商場上的爾虞我詐，他總能游刃有余、出奇制勝，他的一些戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，即使在現(xiàn)代商戰(zhàn)中也堪稱絕招，對現(xiàn)代企業(yè)管理也有一定的借鑒意義。

一、善于運(yùn)用價格戰(zhàn)

在日軍侵華的特定歷史背景下，價格戰(zhàn)成為帝國主義催殘民族產(chǎn)業(yè)的匕首，而對價格戰(zhàn)的遏止和反擊，則體現(xiàn)出本土商人的商業(yè)謀略。其實(shí)，無論在過去和現(xiàn)代的任何條件下，發(fā)動惡性價格戰(zhàn)都有可能對整個產(chǎn)業(yè)帶來難以估量的負(fù)面影響，而身陷高度競爭的商家，則往往缺乏“跳出圈外”看世界的眼光和解決問題的辦法，陳壽亭的一些招數(shù)也許能給我們一些啟示。

啟示

一、行業(yè)領(lǐng)頭羊的一舉一動，是避免出現(xiàn)價格戰(zhàn)中常見的“多米諾骨牌”效應(yīng)的風(fēng)向標(biāo) 在日本人藤井的指使下，模范染廠以低于成本的價格向市場批量拋貨，企圖沖跨本土企業(yè)，面對惡意挑釁，作為華東地區(qū)最具影響的企業(yè)家，宏巨染廠的掌門人陳壽亭沒有進(jìn)行正面反擊，而是在第一時間聯(lián)合當(dāng)?shù)氐闹饕∪緩S，共同制定“以退為進(jìn)”的應(yīng)對策略。一般情況下，價格戰(zhàn)一旦打響，只要有跟進(jìn)者，就可能形成一發(fā)而不可收的“多米諾骨牌”效應(yīng)，這對于行業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展來講不啻是一場災(zāi)難。市場領(lǐng)頭羊此時必須借助同仇敵愾的勢能和累計多年的號召力，將昔日的競爭對手變成“連橫”的對象，建立階段性的統(tǒng)一戰(zhàn)線，共同對付來犯之“敵”。

啟示

二、廠商與核心代理商聯(lián)手，是打亂競爭對手戰(zhàn)略部署的最有效手段 “連橫” 只是宏巨染廠的緩兵之計，畢竟低價格產(chǎn)品對市場的沖擊是實(shí)實(shí)在在的，模范染廠來者不善，為了迅速占領(lǐng)市場，其四處挖競爭對手的墻角，策動渠道商倒戈。危機(jī)時刻，陳壽亭果斷采取“合縱”策略，調(diào)撥資金支持華東地區(qū)核心代理商“吞掉”模范染廠的大批產(chǎn)品，繼而向其他地區(qū)拋售，這樣既減少了宏巨染廠在市場重點(diǎn)覆蓋區(qū)域的影響，又保證了渠道商的獲利空間。

生產(chǎn)商和渠道商之間的“雙贏”，說起來容易，做起來難。在相當(dāng)一部分廠商高層管理者的潛意識里，尚未擺脫“渠道商只是銷售工具”的概念。他們認(rèn)為：渠道商更容易受利益的驅(qū)動，是見利忘的主。就是在現(xiàn)代，又有多少廠商捫心自問，是否將渠道商當(dāng)作平等的合作伙伴？是否在制定策略時充分考慮到了渠道商的利益？倘若這些基本的前提都不存在，指望渠道商“危難時刻獻(xiàn)真情”只是一種妄想。

二、經(jīng)商講謀略

在商場上，陳壽亭幾次以小博大、以弱勝強(qiáng)，把產(chǎn)品銷路打開。這其中不全是他工廠的技術(shù)好、產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)等原因。首先，他重視信息的收集，經(jīng)常去市場了解市場行情，特別是競爭對手的情況，不惜找人去當(dāng)臥底；其次，善于借勢，例如，在“五四運(yùn)動”時期，他拿出四十匹窄幅布讓反日游行的學(xué)生做廣告，提高了大華染廠的知名度；第三，重視營銷，請布料商在大飯店吃飯，住住高級賓館，在談生意之前就給足他們面子，取得心理上的優(yōu)勢；給銷售商“反利”、給布鋪伙計提成的做法在今天的生意場上更是屢見不鮮。

三、重技術(shù)

陳壽亭對技術(shù)非常重視，早先，在他還是小染坊的時候，就很注意“偷師學(xué)藝”，沒多久就把師傅的技術(shù)學(xué)到手，最終把要價過高的師傅趕出了家門。成立大華染廠時，陳壽亭的東家也就是合作伙伴是從德國學(xué)紡織的洋學(xué)生盧家駒，二人土洋結(jié)合，開發(fā)出獨(dú)特的染料配方，使產(chǎn)品的質(zhì)量高于競爭對手；上印染項目時，他不惜花大價錢購買當(dāng)時世界上最先進(jìn)的紡織設(shè)備，他也舍得拿出工廠未來五年利潤的40%換取技術(shù)，并以高薪從上海請來技術(shù)員，這在當(dāng)時民族資本家當(dāng)中是不可想象的。

四、領(lǐng)導(dǎo)有風(fēng)格

陳壽亭嚴(yán)格管理工人，認(rèn)為“慈不帶兵”。他嚴(yán)于律己，要求廠里的小汽車是為拉客人用的，不能私用；他關(guān)心工人，有一回過年時，染廠工人每人二十塊大洋，這在當(dāng)時許多工廠只管飯，沒有工錢的廠家來講是難能可貴的；他還不顧危險地救過兩個抬硫酸的工人，管理過程中，有時罵工人過頭時，也會向工人道歉；在競爭激烈，形勢不妙的情況下，有人建議他把從上海請來的師傅的工資降下來，或者辭掉，他有從長計議的眼光，停產(chǎn)期間工資仍然照發(fā)，保住了師傅，也就保住了東山再起的資本；他總是在生產(chǎn)第一線，與工人同吃一鍋飯，看過該劇的人都知道，至今人們還記得那個光著膀子在車間干活的掌柜；他還下過跪，下跪的對象是上海有名的林氏企業(yè)的老爺子，自稱是為了賠罪，其結(jié)果是得到了林家老爺子的賞識，與陳家由競爭對手變成了合作伙伴，正是這一跪提升了他的人格的魅力。

五、陳六子的“不識字文化”

盧家老爺子看上了陳六子的為人和本事，決心出資在青島辦染廠，請陳六子任掌柜，兒子陳家駒不服，以為陳六子是一個要飯出身的文盲。盧老爺教訓(xùn)兒子說：“??不用說周村，就是在張店，一提起陳六子，哪個不翹大拇指？??不錯，這陳六子是不識字，但不是沒文化。光知恩圖報這一條，二十四孝不過如此”。

這段言論中，最重要的一句話就：“這陳六子是不識字，但不是沒文化。”道出了識字和文化的關(guān)系，乍看起來，似乎與理不通，但是，實(shí)際上是通的。關(guān)于文化的定義問題，一般來講，大家認(rèn)同的文化是指：人類所創(chuàng)造財富的總合，特指精神財富，如，文學(xué)、藝術(shù)、教育、科學(xué)。文化的傳播、繼承有兩中方式，口頭的和書面的。在古代，主要靠的是第一種方式，因?yàn)?，那時的文字不普及甚至沒有文字。隨著人類社會的發(fā)展，書面文字的發(fā)展和傳承，越來越多地被使用，特別是人類進(jìn)入知識爆炸時代以來，表現(xiàn)的尤為突出。但口頭的方式并沒有被廢止，而且永遠(yuǎn)也不可能被廢止，永遠(yuǎn)是文化傳播、繼承的方式之一。

就是到現(xiàn)代，人們從劇院、電視、電臺等媒體所獲得的文化知識，仍然占有一定的比例。陳六子雖不識字，但每天都有陳家駒及后來的文起給他讀報，所以對當(dāng)時時局和政策都有相當(dāng)?shù)牧私狻?/p>

由此，我聯(lián)想到今天的企業(yè)人力資源管理問題，我們有相當(dāng)一部分企業(yè)在招聘人才的時候，往往是什么院校畢業(yè)、什么學(xué)位為首要條件，唯文憑試問的現(xiàn)象比較突出，忽視了實(shí)際能力，這樣招聘來的人才，有許多是眼高手低，理論一大套，動手能力差。陳六子“不識字，但不是沒文化”的事實(shí)，也許能給我們企業(yè)的人力資源管理一點(diǎn)啟示。

六、陳家駒與陳壽亭之間的關(guān)系

在世人的眼光中，陳家駒這位東家是一個浪蕩公子。在德國留學(xué)幾年，沒有學(xué)到什么東西，醉心于穿西裝、吃西餐、包二奶，對談情說愛倒是有一套，不屑于企業(yè)的生產(chǎn)和管理；而陳壽亭呢？是一個不折不扣的一天不干活、一天不操心就活不成的主。在我看來，這是恰恰一個懂事長和總經(jīng)理的最佳搭檔。陳家駒具有戰(zhàn)略思維，認(rèn)識問題，觀察問題有一定的高度和深度，對模范染廠的經(jīng)典一役，就凝聚了陳家駒高超的智慧；另外，德國留學(xué)生的身份是也很好的名片，以至于傾倒了風(fēng)情萬種的賈小姐；是他給具有管理奇才的陳壽亭一個施展才能的舞臺，如果沒有這個舞臺，陳壽亭再有本事，最終也只是周村一個小染匠。他二人的精誠合作，給現(xiàn)代企業(yè)管理提供了一個很好的范例：在現(xiàn)代企業(yè)中，可以講，有許多企業(yè)的懂事長和總經(jīng)理弄不到一塊，懂事長總是操總經(jīng)理的心，總經(jīng)理總是干懂事長的活，互不信任，相互提防的事例時有發(fā)生，有的企業(yè)招聘了總經(jīng)理以后，不能給總經(jīng)理提供施展才能的舞臺，對總經(jīng)理不放心，時時處處受制于企業(yè)的各種額外制約；有的企業(yè)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時候真心使用總經(jīng)理，等到企業(yè)作到一定的規(guī)模、有一定影響的時候，便一腳“踢”跑了功臣，相信《大染坊》中陳家駒和陳壽亭的關(guān)系會給我們一點(diǎn)啟迪。

第二篇：現(xiàn)代企業(yè)管理

現(xiàn)代企業(yè)管理

信息時代，是快魚吃慢魚的時代。執(zhí)行力是企業(yè)的核心競爭能力。一個企業(yè)在沒有戰(zhàn)略時，是戰(zhàn)略決定成??；一個企業(yè)有了戰(zhàn)略以后，是執(zhí)行決定成敗。戰(zhàn)略可以模仿，而執(zhí)行力不可以復(fù)制。比方說你能做出“漢寶包”，但是你不能做出“麥當(dāng)勞”?！敦敻弧氛{(diào)查表明，任何一家世界500強(qiáng)企業(yè)，在技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)增值和執(zhí)行高效這在三個方面，至少在執(zhí)行力方面表現(xiàn)突出，足見執(zhí)行力是企業(yè)成功的法寶。如何提高組織的執(zhí)行力呢？結(jié)合有關(guān)書籍、培訓(xùn)和崗位實(shí)踐，本人認(rèn)為應(yīng)從以下六個方面努力：

1、堅強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。堅強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)是提高執(zhí)行力的前提。一個獅子領(lǐng)導(dǎo)的綿羊隊能勝過綿羊領(lǐng)導(dǎo)的獅子隊。兵熊熊一個，將熊熊一窩。領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力決定組織的執(zhí)行力。一個成功的組織與成功的領(lǐng)導(dǎo)密不可分。中國的歷史上有多個開國皇帝，每一個繁榮富強(qiáng)年代都與領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)。很多朝代，皇帝的名聲比國家還要響亮，如秦始皇、劉邦、康熙等；很多企業(yè)，企業(yè)家的知名度比企業(yè)的知名度還要高，如李嘉誠、柳傳志、王石、比爾蓋茨等。沒有不會打仗的士兵，只有不會領(lǐng)導(dǎo)的將軍。千軍易得，一將難求。組織的成功，領(lǐng)導(dǎo)者是關(guān)鍵。方向錯了，再好的水手也不能到達(dá)彼岸。身教重于言傳，行勝于言，要求下級做到的，領(lǐng)導(dǎo)者必須先做到，打造執(zhí)行高效的團(tuán)隊，從挑選執(zhí)行高效的領(lǐng)導(dǎo)開始。對領(lǐng)導(dǎo)者而言，執(zhí)行力不是某項單一素質(zhì)的凸顯，而是多種素質(zhì)的結(jié)合與表現(xiàn)，它體現(xiàn)為一種總攬全局、深謀遠(yuǎn)慮的業(yè)務(wù)洞察力；一種不拘一格的突破性思維方式；一種“設(shè)定目標(biāo)，堅定不移”的態(tài)度；一種雷厲風(fēng)行，快速行動的管理風(fēng)格；一種勇挑重?fù)?dān)、敢于承擔(dān)風(fēng)險的工作作風(fēng)。

2、2、素質(zhì)優(yōu)良的團(tuán)隊。素質(zhì)優(yōu)良的團(tuán)隊是提高執(zhí)行力的基礎(chǔ)。巧婦難為無米之炊。執(zhí)行力就是完成目標(biāo)的能力，完成目標(biāo)是要靠人來完成的，沒有人來執(zhí)行一切都是空中樓閣。組織的執(zhí)行力來源于個人的執(zhí)行力。個人的執(zhí)行力取決于其本人是否有良好的工作方式與習(xí)慣，是否熟練掌握管人與管事的相關(guān)管理工具，是否有正確的工作思路與方法，是否具有執(zhí)行力的管理風(fēng)格與性格特質(zhì)等。通過企業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)員工良好的工作方式，提高自身的工作效率與效果，以達(dá)到執(zhí)行高效的目標(biāo)。如二八黃金原則、輕重緩急優(yōu)先順序原則，項目推進(jìn)計劃等。有效的工作方式=時間日程管理+優(yōu)先順序管理+授權(quán)與任務(wù)管理+意外干擾管理+會議管理+報告管理+備忘錄管理+檢查清單管理+記憶系統(tǒng)管理+助手運(yùn)用管理+??一切聰明有效的工作方式。

3、3、結(jié)果導(dǎo)向的文化。結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)文化是提高執(zhí)行力的土壤。企業(yè)是由不同的部門和員工構(gòu)成的，不同的個體在思考、行動時難免會產(chǎn)生差異。如何盡可能使不同的分力最終成為推動企業(yè)的合力，只有依靠企業(yè)文化?！安恢v借口，只看結(jié)果”的企業(yè)文化，會大大提高企業(yè)的執(zhí)行力。企業(yè)的員工來自五湖四海，每個人有著不同的教育背景、不同的工作經(jīng)歷、不同的專業(yè)技能，完成目標(biāo)的方法各有所長，只要能用員工樂意的方法來達(dá)成效果，是企業(yè)達(dá)標(biāo)和員工快樂的最高境界。我們應(yīng)建立一個能夠和諧溝通、配合、協(xié)作的工作氛圍，統(tǒng)一協(xié)調(diào)執(zhí)行人員的行為，統(tǒng)一朝目標(biāo)邁進(jìn)。同時應(yīng)建立一個健康的、積極的、向上的、舒適的工作、學(xué)習(xí)、生活、社交的氛圍，讓人才能夠集中精力，不用為身外瑣事分心；能夠正常發(fā)揮，不用瞻前顧后；能夠全力以赴，無后顧之憂。這樣就能提升員工對企業(yè)的認(rèn)同感、信任感、忠誠度，提升員工的士氣與干勁、創(chuàng)造力與求知欲，從而更好的服務(wù)于組織目標(biāo)。美涂士集團(tuán)的《基本法》就是企業(yè)文化的核心內(nèi)容，將“執(zhí)行高效”作為企業(yè)的核心價值觀之一，并作為評價員工的重要標(biāo)準(zhǔn)，通過系統(tǒng)措施來推動“執(zhí)行高效”，執(zhí)行高效已蔚然成風(fēng)。如做事三原則、溝通四步驟、執(zhí)行高效委員會、早會制度、周例會制度、周計劃與總結(jié)制度、月度升旗儀式、季度績效考核、年初誓師大會、半述職報告、總結(jié)大會、紅白票制度、24小時復(fù)命制度、一票否決制度、還有及時的短信、電話、郵件和聯(lián)絡(luò)單等工具。

4、4、簡潔高效的制度。簡潔高效的制度流程是提高執(zhí)行的保障。管理就是簡單化。科技

發(fā)展的結(jié)果就是使我們的生活和工作更加簡便高效。汽車的發(fā)明提高了運(yùn)輸速度，計算機(jī)的發(fā)明提高了運(yùn)算速度，電話的發(fā)明提高了通信速度。管理的進(jìn)步，就是要提高執(zhí)行力的速度。簡潔高效的制度既能提高效率，又能節(jié)約成本。比如說，很多公司規(guī)定，市話不得超過五分鐘、長話不得超過三分鐘、信息通報不超過70個字（一條短信息的字?jǐn)?shù)），工作溝通郵件不得超過100字，日常文件不得超過一頁紙。早會不得超過20分鐘、周例會不得超過1小時，月例會不得超過2小時，季度或半會議不得超過4小時，會議不得超過8小時，聯(lián)想集團(tuán)還規(guī)定無論任何原因會議遲到者都必須站立一分鐘，連董事會主席也不例外。許多外資企業(yè)規(guī)定，所有報告必須用數(shù)字、圖表和照片，文字內(nèi)容不得超過三分之一，內(nèi)部審批不得超過三個環(huán)節(jié)、公司管理不能超過四個層次、辦公室工作時間不得過五天等。很多企業(yè)還規(guī)定各類事項的答復(fù)、審批和反饋的時間，并且規(guī)定超過審批時限未審批的文件視為同意。組織要從根本上提高執(zhí)行力，首先應(yīng)該優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，精簡制度流程，否則，流程會阻礙公司的執(zhí)行高效。

5、5、項目管理的運(yùn)作。項目管理的運(yùn)作方式是執(zhí)行高效的法寶。影響執(zhí)行力的突出原因

是部門負(fù)責(zé)人的本位主義，是部門之間的鏈條斷裂。通過項目管理的方式，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，打破部門界限，以工作目標(biāo)為導(dǎo)向，以專業(yè)能力和優(yōu)化組合為手段，群策群力完成目標(biāo)，以達(dá)到人盡其長，執(zhí)行高效的目標(biāo)。如人力資源中心內(nèi)部的各項重要工作都是以項目管理的方式開展，如人才招聘、入職培訓(xùn)、雜志編寫、績效管理、崗位分析、行政管理、網(wǎng)站建設(shè)等；集團(tuán)級的重大活動更是以項目管理的方式來開展，最成功的案例如美涂士十周年慶典等。每個項目完成后都進(jìn)行總結(jié)分析，寫出總結(jié)報告，為下一次的目標(biāo)完成提供資訊共享。每一件事情都是一個項目。不同的事情有不同的完成方法，要用到不同的管理工具。但無論任何事情的完成它都有一個通用管理工具（即項目管理工具），我們統(tǒng)稱為5W3H：

6、1、工作任務(wù)（what）：工作內(nèi)容與工作量及工作要求與目標(biāo)。7、8、2、做事的目的（why）：這件事情是否有必要（我親自）去做，或做這件事情的目的意圖是什么；9、10、3、組織分工（who）：這件事由誰或哪些人去做，他們分別承擔(dān)什么工作任務(wù)；11、12、4、工作切入點(diǎn)（where）：從哪里開始入手，按什么路徑（程序步驟）開展下

去，到哪里終止；13、14、5、工作進(jìn)程（when）：工作程序步驟對應(yīng)的工作日程與安排（包括所用時間

預(yù)算）；15、16、6、方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及關(guān)鍵環(huán)節(jié)策劃布置（工作方

案的核心）17、18、7、工作資源（how much）：完成工作需哪些資源與條件，分別需要多少。如：

人、財、物、時間、信息、技術(shù)等資源，及權(quán)力、政策、機(jī)制等條件的配合。19、20、8、工作結(jié)果（how do you feel）：工作結(jié)果預(yù)測，及對別人的影響與別人的評

價或感受。21、22、要注意的是在制定方案之前必須弄清工作目標(biāo)——活動所需達(dá)到的指標(biāo)或結(jié)

果；政策——工作開展的指導(dǎo)思想與行為準(zhǔn)則（即可以怎樣做，又不可怎樣做）；程序——確切方式、行事方法及其時間或邏輯順序與行為規(guī)劃。23、24、按照項目管理的方法推進(jìn)工作，簡單高效，且沒不會有任何失誤。25、6、科學(xué)獎懲的激勵?？茖W(xué)獎懲的激勵是提高執(zhí)行的源泉。有了科學(xué)獎懲的獎懲，組織的執(zhí)行力就象是永不停息的發(fā)動機(jī)。激勵就是動力，員工就會由鏍絲釘變?yōu)榘l(fā)動機(jī)。有了好的激勵制度，馬不揚(yáng)鞭自奮蹄，員工會自發(fā)的提高執(zhí)行力。執(zhí)行力=執(zhí)行能力+執(zhí)行動機(jī)+執(zhí)行態(tài)度+有效促進(jìn)+有效控制。這里所講的執(zhí)行動機(jī)、執(zhí)行促進(jìn)和有效控制都是指激勵機(jī)制。員工不會做你需要的事，只會做你檢查和獎勵的事，執(zhí)行力是查檢出來的。如果只有檢查沒有科學(xué)的獎懲，所有的檢查也會變得無能為力。共產(chǎn)黨最成功的法寶有一條就是科學(xué)的獎懲，如火線提拔、就地免職就是最及時的獎懲；打土豪分田地就是最現(xiàn)實(shí)的獎勵；農(nóng)民翻身當(dāng)家作主人是目標(biāo)的激勵；樓上樓下、電燈電話是愿景的激勵。當(dāng)前公司推進(jìn)的利潤中心、責(zé)任中心、目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理、紅白票制度、季度增長提成、利潤分享、股票期權(quán)制度等就是短中長期相結(jié)合的科學(xué)的激勵機(jī)制。26、27、要做個“執(zhí)行高效”的經(jīng)理人，要做好十項能力修煉，并養(yǎng)成七個高效習(xí)慣。經(jīng)

理人十項能力修煉是：設(shè)定目標(biāo)能力、計劃能力、領(lǐng)悟能力、指揮能力、協(xié)調(diào)能力、控制能力、授權(quán)能力、判斷能力、創(chuàng)新能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。高效能人士的七個習(xí)慣是：別指望誰推著你走、忠誠于你自己的人生計劃、選擇不做什么更難、遠(yuǎn)離角斗場的時代、換位思考的溝通、1+1可大于

2、過著身心平衡的生活。

28、民營企業(yè) 人力資源“四大癥”29、30、31、32、33、34、35、36、37、38、39、病癥一：家族企業(yè) 任人唯親癥狀二：規(guī)劃缺乏 人才流失癥狀三：人性缺乏 人心不聚癥狀四：體系未立 后繼乏力

第三篇：現(xiàn)代企業(yè)管理

第一章

導(dǎo)論

一、現(xiàn)代企業(yè)法人的治理結(jié)構(gòu)

1、企業(yè)劃分

A 按生產(chǎn)要素分：勞動密集型 技術(shù)密集型 知識密集型

B 按組織形式分：單產(chǎn)企業(yè)（直線職能制）多產(chǎn)企業(yè)（事業(yè)部制）企業(yè)集團(tuán) C 按法律形式分：自然人企業(yè)（單個業(yè)主和合伙制）法人企業(yè)（公司制）D 按所屬領(lǐng)域分：工業(yè) 農(nóng)業(yè) 運(yùn)輸 建筑安裝 郵電 商業(yè) 旅游 金融

2、企業(yè)功能

A 經(jīng)濟(jì)：企業(yè)將生產(chǎn)轉(zhuǎn)為財富

B 社會：滿足人民生產(chǎn)生活的需要，社會繁榮穩(wěn)定發(fā)展，促進(jìn)就業(yè)，承擔(dān)保護(hù)環(huán)境，保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益等責(zé)任。

3、個人制企業(yè)優(yōu)缺點(diǎn)（獨(dú)資企業(yè)、個體企業(yè)、個人業(yè)主制企業(yè)）含義：個人出資興辦并直接經(jīng)營收益歸個人，風(fēng)險債務(wù)有個人承擔(dān)?！緝?yōu)點(diǎn)】：A 規(guī)模小，簡單B 經(jīng)營靈活C利益獨(dú)享D成就感 【缺點(diǎn)】：A規(guī)模有限B 壽命有限C 責(zé)任無限 主要業(yè)態(tài)：零售業(yè)、服務(wù)業(yè)、個體農(nóng)業(yè)

4、合伙制企業(yè)優(yōu)缺點(diǎn)

含義：有兩個或兩個以上的合伙人接協(xié)出資、興辦并經(jīng)營?！緝?yōu)點(diǎn)】：A 籌資能力增加B 競爭能力增強(qiáng)C 擴(kuò)張能力增強(qiáng) 【缺點(diǎn)】：A 風(fēng)險大B 承擔(dān)無限責(zé)任C 統(tǒng)一決策困難 主要形態(tài)：會計事務(wù)所、律師事務(wù)所、小加工廠

5、《新公司法》05、10、27頒布，06、01、01生效：（有限責(zé)任與無限責(zé)任是投資者對其投資企業(yè)的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的形式）A 有限責(zé)任公司：

①組建：1人或1人以上，50人以下股東出資； ②、股東：1~50人；

③、注冊：不少于3萬元（一人必須達(dá)到10 萬）； ④、資金：一人制有限公司注冊資金不少于10萬；

⑤、資金投入方式：首次投入20%，生于兩年內(nèi)繳納（一人制必須一次性投入）；⑥、特點(diǎn)：股東人數(shù)有限，易于協(xié)調(diào)，無須公開財務(wù)信息，保密性強(qiáng)，不能利用股票市場積累大量資本。所有股東承擔(dān)有限責(zé)任（優(yōu)點(diǎn)）不能上市融資（最大缺陷）

B 股份有限責(zé)任公司：

①、組建：2人或2人以上較多的股東出資等額股份，公司發(fā)行股票； ②、股東：5人以上，且半數(shù)以上在境內(nèi)有住所，國有企業(yè)列外！； ③、注冊資金：最低500萬元；

④、資金投入方式：首次投入20%，生于兩年內(nèi)繳納；

⑤、特點(diǎn)：股東人數(shù)多，不易于協(xié)調(diào)管理，股東缺乏對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的信心；需要公開財務(wù)信息，保密性差。

二、現(xiàn)代企業(yè)管理概述

1、企業(yè)管理的四項基本職能：計劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制

2、現(xiàn)代企業(yè)管理原理：① 系統(tǒng)原理② 人本原理③ 責(zé)任原理④ 效益原理⑤ 創(chuàng)新原理⑥ 倫理原理

三、現(xiàn)代企業(yè)制度

1、定義：以完整的法人財產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)，以有限責(zé)任為基本特征，以專家為中心的法人治理結(jié)構(gòu)為保證，以公司制為主要形態(tài)的企業(yè)制度。

2、現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征：①產(chǎn)權(quán)明晰②權(quán)責(zé)明確③政企分開④管理科學(xué)

3、出資人的權(quán)利（終極所有權(quán)）：①享有資產(chǎn)收益權(quán)②重大問題決策權(quán)③對管理者享有選擇確定權(quán)

4、企業(yè)法人權(quán)利（財產(chǎn)權(quán)）：①使用，支配權(quán)②經(jīng)營權(quán)

5、現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度是建立在其完整產(chǎn)權(quán)概念基礎(chǔ)上的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)概念（出資人的終極所有權(quán)和企業(yè)法財產(chǎn)權(quán)）

第二章： 現(xiàn)代企業(yè)組織文化

一、現(xiàn)代企業(yè)法人（公司）治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵：（企業(yè)法人的財產(chǎn)權(quán)vs出資者的最終奪有權(quán)）

1、一定要在產(chǎn)權(quán)清晰的治理條件下，由股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，這四個層次的組織構(gòu)架，構(gòu)建公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)。形成各司其職，協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，有效制衡的公司治理體制和運(yùn)行機(jī)制。

二、公司的組織結(jié)構(gòu)的層次

1、股東大會（最高權(quán)力機(jī)構(gòu)）、董事會（決策機(jī)構(gòu)）、經(jīng)理層（執(zhí)行機(jī)構(gòu)）、監(jiān)事會（監(jiān)事機(jī)構(gòu)）

2、股東大會是指定期或臨時舉行的，由全體股東組成的組織，是股份有限公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)

3、董事會分為：外部董事和內(nèi)部董事

4、董事會是公司最高決策機(jī)構(gòu)，是公司的法定代表，代表股東對公司實(shí)施管理，因?yàn)閾碛袕V泛的權(quán)利。

※

5、監(jiān)事會一部分是股東代表，一部分是員工代表（員工代表由工會所選出），董事、高級管理人員都不能兼任監(jiān)事！

※

6、決定部門化的最普通的基礎(chǔ)是職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)、過程和序列?！?/p>

7、（重要事例）：

①、股票期權(quán)②、企業(yè)一個人說了算的企業(yè)叫“人治企業(yè)”。③、“巨人集團(tuán)，史玉柱”（中國最著名的失敗者----成功者----東山再起者），考巨人漢卡發(fā)家，賣樓花集資等等??腦黃金?腦白金?黃金酒。④、“長虹”，倪潤峰（中國彩電教父，中國彩電價格屠夫），95、96年后彩電掉價快！

三、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計原則

1、有效性原則：（有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與機(jī)構(gòu)精簡相結(jié)合）

2、統(tǒng)一指揮原則：（越級、多頭或多重指揮）

3、管理幅度原則：（管理幅度是指一個管理者能夠直接地、有效地管理人數(shù)）A、影響管理幅度的因素： ①、主管、部署能力高低。②、在工作內(nèi)容和性質(zhì) ③、隊參謀人員的重視和利用程度。④、工作條件 ⑤組織內(nèi)部制度完善狀況

B、管理幅度著重是體現(xiàn)在指導(dǎo)上，管理幅度過大會造成指導(dǎo)監(jiān)督不力，使組織陷入是失控狀態(tài)；管理幅度過小會造成管理層級過多，管理效率低下，信息失真度大。

4、責(zé)權(quán)利對等原則

5、彈性原則：適應(yīng)性和創(chuàng)新性（①小型化，直線職能向事業(yè)部制過渡；②簡單化，擴(kuò)大管理幅度，減少管理層次。③、彈性的結(jié)構(gòu)，成立項目小組）

四、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式

1、直線制：（最大特點(diǎn)是沒有職能部門，只有直線部門）【優(yōu)點(diǎn)】溝通迅速、指揮統(tǒng)一、責(zé)任明確

【缺點(diǎn)】對管理者要求過高，管理者負(fù)擔(dān)過重，難以勝任復(fù)雜職能。適用：小型公司

2、直線參謀（職能）制：

【優(yōu)點(diǎn)】既保證組織的統(tǒng)一指揮，有加強(qiáng)了專業(yè)化管理。【缺點(diǎn)】直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。適用：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式 A、直線部門和智能部門的區(qū)別和聯(lián)系：

直線部門直接關(guān)系到組織目標(biāo)的完成，職能部門一般由各職能專家組成，通過對直線部門提供咨詢、建議、參謀和專業(yè)化的服務(wù)，幫助直線部門完成組織目標(biāo)，對組織目標(biāo)的完成具有間接作用。

3、事業(yè)部制：(在直線職能制框架的基礎(chǔ)上，設(shè)立獨(dú)立核算、自主經(jīng)營的事業(yè)部在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營，是一種分權(quán)化體制。)【優(yōu)點(diǎn)】①、有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好的適應(yīng)市場；②、公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；③、有利于培養(yǎng)綜合管理人員，各事業(yè)部門之間有比較、有競爭。

【缺點(diǎn)】①、存在分權(quán)帶來的不足；②、指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；③、事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難；④、對管理者要求高

適用：面對多個不同市場的大規(guī)模組織

※A、事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上類似，你認(rèn)為兩者間本質(zhì)的差別是什么？①、事業(yè)部是利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧；②、而直線職能制的車間只是成本中心，不計盈虧。B、劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要產(chǎn)品、項目、顧客、地域

4、矩陣制：

【優(yōu)點(diǎn)】①、縱橫結(jié)合，有利于配合；②、人員組合富有彈性 【缺點(diǎn)】破壞命令統(tǒng)一原則

適用：突破性、臨時性任務(wù)，如：運(yùn)動項目同集訓(xùn)、大型賽事組織、運(yùn)動項目科研等

5、項目型：（不設(shè)立正式職能部門，例如欄目組、節(jié)目組）【優(yōu)點(diǎn)】有利于項目任務(wù)的快速完成，非常靈活?！救秉c(diǎn)】項目工作人員工作壓力相當(dāng)大。

四、現(xiàn)代企業(yè)文化

1、企業(yè)文化內(nèi)容： ①、（外層）物質(zhì)文化：產(chǎn)品、廣告、企業(yè)標(biāo)識，它是企業(yè)文化中最直觀、最表象的部分（比如企業(yè)標(biāo)志、工作環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品以及廣告）；②、（中層）制度文化：指的是具有本組織文化特色的各種規(guī)章制度和員工行為準(zhǔn)則等的總和；③、（內(nèi)層）精神文化：價值觀！指企業(yè)員工長期形成并共同接受的思想意識活動，包括企業(yè)精神、企業(yè)哲學(xué)、價值核心

2、企業(yè)文化的定義：是指處于一定社會經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境中的企業(yè)在長期發(fā)展過程中形成和發(fā)展起來的共有的、獨(dú)特的價值觀、制度形成和行為方式的總和。

3、影響：企業(yè)文化在下一個10年內(nèi)很可能會決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵性因素，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的原動力，是區(qū)別于競爭對手的最根本標(biāo)志。

※

4、事例：馬云?、?、成功三要素：眼光、胸懷、實(shí)力。（無數(shù)次失敗、無數(shù)次站起來，才會有實(shí)力）；②、CEO不能用自己的股份控制這家公司，要用眼光、胸懷和實(shí)力。③、“永遠(yuǎn)不挖人、從來不留人”，對員工的態(tài)度！

5、企業(yè)文化的功能：①、導(dǎo)向功能；②、約束功能；③、凝聚功能；④、激勵功能；⑤、調(diào)試功能；⑥調(diào)試功能

五、企業(yè)文化的建設(shè)的原則與途徑

1、企業(yè)文化建設(shè)的一般原則：①、必須堅持中國特色社會主義方向；②、強(qiáng)化以人為中心；③、表里一致，切忌形式主義；④、注重個異性；⑤、不能忽視經(jīng)濟(jì)性；⑥、繼承傳統(tǒng)文化的精華。

2、企業(yè)文化建設(shè)的途徑：①、培育共同價值而觀念；②、夠塑企業(yè)精神；③、確立正確的經(jīng)營哲學(xué)。

第三章 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理

一、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的思路：人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我特

定義：企業(yè)為求得長期生存和穩(wěn)定發(fā)展，在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，為企業(yè)確定長期目標(biāo)并選擇實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑 1.戰(zhàn)略管理過程：

步驟：①確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo) ②分析組織的資源，識別優(yōu)勢和劣勢 ③發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅

2.SWOT分析法的基本步驟

①明確公司的優(yōu)勢和劣勢； ②對公司所處環(huán)境中的當(dāng)前或?qū)砜赡艹霈F(xiàn)的機(jī)會或威脅進(jìn)行全面分析 ；③管理員就可以開始計劃的工作，制定實(shí)現(xiàn)公司使命和目標(biāo)的戰(zhàn)略了；④重新評價組織的宗旨和目標(biāo)；⑤制定戰(zhàn)略；⑥實(shí)施戰(zhàn)略⑦評價戰(zhàn)略

3.現(xiàn)代企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略 A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：①主題：以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位 ②途徑：規(guī)模經(jīng)營和學(xué)習(xí)積累 ③好處：企業(yè)有了價格競爭的實(shí)力 ④風(fēng)險：競爭者模仿，重大技術(shù)突破，購買者興趣轉(zhuǎn)移

B 差異化戰(zhàn)略：①主題：產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異，形成在權(quán)產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有獨(dú)特性的東西。②途徑：品牌，技術(shù)，外觀，服務(wù) ③好處：設(shè)置讓競爭對手難以模仿的差異是對產(chǎn)品最好的保護(hù) ④風(fēng)險：顧客不認(rèn)可，無法取得成本優(yōu)勢，模仿使差異減少

C 集中化戰(zhàn)略：①主題：主攻某個特殊的細(xì)分市場或某一特殊產(chǎn)品 ②途徑：品牌，技術(shù)，服務(wù)，外觀 ③好處：企業(yè)能夠集中優(yōu)勢，專注發(fā)展某一領(lǐng)域，簡歷自己的獨(dú)特競爭優(yōu)勢 ④風(fēng)險：無成本優(yōu)勢，市場份額有限

第四章 現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理

1.全面質(zhì)量管理（TQM）的主要特點(diǎn)：全面的質(zhì)量概念，全過程的質(zhì)量管理，全員參加的質(zhì)量管理。

2.PDCA循環(huán)：P(plan)計劃 D(do)執(zhí)行 C(check)檢查 A(action)行動

3.市場營銷觀念的變化：①生產(chǎn)觀念（“我能生產(chǎn)什么，就賣什么”）②產(chǎn)品觀念（“把產(chǎn)品做好，就不愁銷路”）③銷售觀念（“我賣什么，就設(shè)法讓人們買什么”）④市場營銷觀念（“要什么，產(chǎn)什么”）⑤社會營銷觀念（不僅要滿足消費(fèi)者的需要和欲望并由此獲得利潤，而且要符合消費(fèi)者的社會的長遠(yuǎn)利益）

4.企業(yè)環(huán)境

A 外部環(huán)境：①一般環(huán)境（間接影響，用G—PEST環(huán)境分析法）②任務(wù)環(huán)境（直接影響，用波特五力分析法）B 內(nèi)部環(huán)境

5.G—PEST：G→自然環(huán)境 P→政治環(huán)境 E→經(jīng)濟(jì)環(huán)境 S→社會文化環(huán)境 T→科學(xué)技術(shù)環(huán)境

6.影響企業(yè)營銷的可控制因素有四類：產(chǎn)品，價格，銷售渠道，促銷。

7.市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)主要包括：①地理環(huán)境 ②人口狀況 ③消費(fèi)者心理 ④購買能力

8、市場營銷環(huán)境分析：①人口環(huán)境②經(jīng)濟(jì)環(huán)境③社會文化環(huán)境④政治法律環(huán)境⑤科學(xué)技術(shù)環(huán)⑥自然環(huán)境

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)管理

現(xiàn)代企業(yè)管理

（一）填 空 題

1、有限責(zé)任公司和股份有限公司是現(xiàn)代企業(yè)的典型形式，也是社會主義市場條件下企業(yè)組織的最主要的形式

2、一個現(xiàn)代化企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為總體（公司）戰(zhàn)略、競爭（經(jīng)營或事業(yè)部）戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略3個層次。

3、根據(jù)企業(yè)董事會和高層管理人員之間對于戰(zhàn)略管理過程介入程度的不同，可將企業(yè)戰(zhàn)略管理方式劃分為企業(yè)家負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理、共同負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理、無人負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理、董事會負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理4種基本形式。

4、企業(yè)財務(wù)管理的對象，就是企業(yè)再生產(chǎn)過程中的資金運(yùn)動。所謂企業(yè)的資金運(yùn)動，是指企業(yè)中的資金從貨幣形態(tài)轉(zhuǎn)到其他資金形態(tài)，又回到貨幣資金形態(tài)的運(yùn)動過程。它分為資金籌集、運(yùn)動、分配3個階段。

5、財務(wù)管理區(qū)別于其他管理的特點(diǎn)，在于它是一種價值管理。

6、固定資產(chǎn)是指單位價值在規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)以上，使用年限在1年以上，并在使用過程中能夠基本保持原有物質(zhì)形態(tài)的資產(chǎn)。

7、固定資產(chǎn)管理的主要內(nèi)容包括固定資產(chǎn)的投資管理、日常管理和折舊管理。

8、流動比率是企業(yè)流動資產(chǎn)與流動負(fù)債之比，它說明了企業(yè)每一元流動負(fù)債有多少流動資產(chǎn)可以作為支付的保證，是衡量企業(yè)短期償債能力的常用比率。

9、在企業(yè)中擁有一定的生產(chǎn)要素，實(shí)現(xiàn)一定的生產(chǎn)功能，并占據(jù)一定的空間位置的子系統(tǒng)，即為生產(chǎn)單位。

10、成組技術(shù)是把企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理有機(jī)地結(jié)合起來，形成完整的制造系統(tǒng)工程的科學(xué)方法。

11、成組技術(shù)最基本的原理是“相似性”。

12、企業(yè)的生產(chǎn)能力包括：設(shè)計生產(chǎn)能力、查定生產(chǎn)能力和計劃生產(chǎn)能力。

13、企業(yè)文化是企業(yè)與員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動和適應(yīng)企業(yè)環(huán)境變化過程中，培育形成的共同的價值觀體系及其表現(xiàn)形式的總和。

14、企業(yè)文化在企業(yè)員工及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中起著一個方向標(biāo)的作用，長期引導(dǎo)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而自覺地努力工作。

15、企業(yè)管理學(xué)把企業(yè)文化分成4個層次：物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化。

16、現(xiàn)代產(chǎn)品整體概念由3個基本層次所組成：核心產(chǎn)品，形成產(chǎn)品（形體產(chǎn)品），擴(kuò)大產(chǎn)品（附加產(chǎn)品）。

17、核心產(chǎn)品是指產(chǎn)品的實(shí)質(zhì)層，它為顧客提供最基本的效用和利益。

18、在企業(yè)識別要素中，首先要考慮的是企業(yè)名稱。

19、企業(yè)價值觀是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功過程中所推崇的基本信念及奉行的目標(biāo)。

20、在西文企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)價值觀經(jīng)歷了多種形態(tài)的演變，其中最大利潤價值觀、經(jīng)營管理價值觀和企業(yè)社會互利價值觀是比較典型的企業(yè)價值觀。

21、廣告作為一種社會文化，能夠影響人們的價值觀念、生活方式和審美情趣，這些文化傳播效應(yīng)，是通過廣告的認(rèn)知功能、移情功能和審美功能實(shí)現(xiàn)的，并且有著區(qū)別于其他各種文化的、獨(dú)具一格的特點(diǎn)。

22、觀念定位是指通過突出商品的新意義，改變消費(fèi)者的習(xí)慣心理，樹立新的商品觀念的廣告策略。

23、市場策略包括目標(biāo)市場策略、促銷策略、消費(fèi)心理策略。

24、企業(yè)形象的可傳播性是指企業(yè)形象信息通過一定的途徑和方式廣泛地傳達(dá)給外界，使公

眾對企業(yè)產(chǎn)生一定的認(rèn)識和評價。

25、電子支付指的是電子交易的當(dāng)事人，包括消費(fèi)者、廠商和金融機(jī)構(gòu)，使用安全電子支付手段通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的貨幣支付或資金流轉(zhuǎn)。

26、電子合同指經(jīng)電子、光學(xué)或類似手段生成、儲存或傳遞并能夠以有形的形式表現(xiàn)所載內(nèi)容的合同。

27、企業(yè)重組主要表現(xiàn)為企業(yè)并購。并購是資本市場的最主要的產(chǎn)權(quán)交易方式，其實(shí)質(zhì)是對企業(yè)控制權(quán)的爭奪。

28、公有制經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)作用主要體現(xiàn)在公有資本對社會資本的導(dǎo)控上。

29、當(dāng)兼并與被兼并公司處于同一行業(yè)，產(chǎn)品屬于同一市場時，這種兼并稱為橫向兼并。有關(guān)橫向兼并的產(chǎn)業(yè)組織理論較多，較有代表性的是協(xié)同理論和市場勢力理論。

30、對于橫向兼并而言，協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在管理協(xié)同效應(yīng)和營運(yùn)協(xié)同效應(yīng)兩個方面。

31、所謂營運(yùn)協(xié)同效應(yīng)也稱為營運(yùn)經(jīng)濟(jì)，它主要指由于經(jīng)濟(jì)上的互補(bǔ)性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)，使兩個或兩個以上的公司合并成一個公司之后，造成收益增加或成本節(jié)約的效應(yīng)。

32、資源稟賦理論是由西方著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫克歇爾和他的學(xué)生俄林提出的。

33、所謂所有權(quán)優(yōu)勢，是指企業(yè)擁有某種壟斷性質(zhì)的知識資產(chǎn)或企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使該企業(yè)具有國際競爭力。它主要包括3個方面： 一是技術(shù)優(yōu)勢。二是企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢。三是金融貨幣的優(yōu)勢。

34、所謂內(nèi)部化優(yōu)勢，是指企業(yè)為了克服外部市場的不完全性和不確定性，防止外國競爭對手模仿，而將知識資產(chǎn)的使用內(nèi)部化。跨國企業(yè)的“內(nèi)部化”動機(jī)來自3個方面：一是市場的不完全性。二是技術(shù)產(chǎn)品定價的需要。三是為了消除資源配置外部機(jī)制的不均衡帶來的不利因素。

35、相關(guān)產(chǎn)業(yè)是指因共用某些技術(shù)、共享同樣的營銷渠道或服務(wù)而聯(lián)系在一起的產(chǎn)業(yè)或具有互補(bǔ)性的產(chǎn)業(yè)。

單選

1、我國現(xiàn)在的個體戶和私營企業(yè)屬于個人企業(yè)。這種形式的企業(yè)多存在于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期或經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的地區(qū)。

2、合伙制企業(yè)是指由兩個或兩個以上的合伙人共同出資興建，合伙人按契約的規(guī)定按比例分享利潤、分擔(dān)責(zé)任，共同參與經(jīng)營管理的企業(yè)組織形式。

3、公司制企業(yè)是指由兩個以上的出資者共同出資，按照一定的法律程序組建成的法人型企業(yè)形式。

5要職能。

6、人是企業(yè)中最活躍、最能動的因素。

7、21人才。

8、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展大致可以劃分為3個階段：20世紀(jì)30—60年代初期為早期戰(zhàn)略管理理論萌芽階段，20世紀(jì)60—80年代初期為戰(zhàn)略管理理論為奠定與探索階段，20世紀(jì)80年代中期至今則為戰(zhàn)略理論的反思與轉(zhuǎn)折階段。

9、真正為企業(yè)戰(zhàn)略下定義的第一人是錢德勒

10、計劃學(xué)派的代表人物為安索夫，其主要觀點(diǎn)體現(xiàn)于代表作《企業(yè)戰(zhàn)略》

11、定位學(xué)派的代表人物是波特。

12、1990年普拉哈拉德和漢默爾在安德魯斯有關(guān)特色能力概念的基礎(chǔ)上提出了頗具影響力的核心能力概念。

13、企業(yè)戰(zhàn)略管理關(guān)注的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)是否長期、穩(wěn)定與高速發(fā)展，發(fā)展時間跨度一般為3～10年。

14、經(jīng)濟(jì)原則就是企業(yè)在籌資過程中，應(yīng)合理選擇資金來源，力求使企業(yè)總的資金成本降到最低。

15、股份有限公司注冊資本的最低限額為1000萬元，如需高于1000萬元最低限額的，由法律、行政法規(guī)另行規(guī)定。有限責(zé)任公司注冊資本的最低限額分別為：生產(chǎn)經(jīng)營為主和商品批發(fā)為主的公司50萬元，商品零售的公司30萬元，科技、咨詢服務(wù)性公司10萬元。

16、《公司法》規(guī)定，以工業(yè)產(chǎn)權(quán)、非專利技術(shù)作價出資的全額不得超過有限責(zé)任公司的20%

17、企業(yè)債券又稱公司債券，是企業(yè)依照法定程序發(fā)行的，約定在一定期限內(nèi)還本付息的有價證券，是持券人擁有公司債權(quán)的債權(quán)證書。

18、融資租賃又稱財務(wù)性租賃。它是由出租人按照承租人的需要，在較長合同或契約時期內(nèi)，提供給承租人使用固定資產(chǎn)的一種信用業(yè)務(wù)。

19、商業(yè)信用是企業(yè)在商品交易中的延期付款、預(yù)收貨款或延期交貨而形成的一種借貸關(guān)系，是企業(yè)之間的一種直接信用行為，是企業(yè)短期資金的重要來源之一。

20、商品信用的表現(xiàn)形式主要有應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收賬款、應(yīng)付費(fèi)用等。

21、比率分析法是指利用財務(wù)報表中兩項相關(guān)數(shù)值的比率揭示企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的一種分析方法。

22、比較分析法是指某項財務(wù)指標(biāo)與性質(zhì)相同的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，揭示企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的一種分析方法。

23、速動比率是指速動資產(chǎn)（流動資產(chǎn)—存貨）與流動負(fù)債之比。速動比率是評價企業(yè)流動資產(chǎn)中可以很快變現(xiàn)用于償付流動負(fù)債能力的指標(biāo)，它是對流動比率指標(biāo)的補(bǔ)充。

24、資產(chǎn)負(fù)債率亦稱負(fù)債比率或杠桿比率，是企業(yè)負(fù)債總額與資產(chǎn)總額之比。

25、產(chǎn)權(quán)比率又稱負(fù)債權(quán)益比率，是企業(yè)負(fù)債總額與所有者權(quán)益之比。

26、資本收益率是企業(yè)利潤與實(shí)收資本之比，它是衡量投資者投入資本的獲利能力與企業(yè)管理水平的綜合指標(biāo)。

27、典型制造企業(yè)的生產(chǎn)單位：基本生產(chǎn)單位、輔助生產(chǎn)車間、后勤單位、技術(shù)準(zhǔn)備部門、附屬生產(chǎn)單位。

28、工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)能力，是一定生產(chǎn)計劃期內(nèi)參與生產(chǎn)過程的全部人力資源和固定生產(chǎn)資源，在一定生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，經(jīng)過綜合平衡所能生產(chǎn)一定種類和一定質(zhì)量的產(chǎn)品的最大數(shù)量，或加工一定原材料的最大數(shù)量。

29、設(shè)計生產(chǎn)能力指在企業(yè)進(jìn)行建設(shè)時，設(shè)計任務(wù)書中所要求達(dá)到的生產(chǎn)能力。

30、查定生產(chǎn)能力是企業(yè)采取各種技術(shù)或管理措施，或進(jìn)行技術(shù)改造后，重新核定的企業(yè)能夠達(dá)到的生產(chǎn)能力。

31、計劃生產(chǎn)能力是指在企業(yè)計劃內(nèi)，切實(shí)可行的生產(chǎn)能力。

32、1988年由美國通用汽車公司和美國里海大學(xué)工業(yè)工程系共同提出的一種新的制造企業(yè)戰(zhàn)略——“敏捷制造”最受重視，被稱為“21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略”

33、提高企業(yè)的敏捷性包括企業(yè)的應(yīng)變能力、先進(jìn)制造技術(shù)、企業(yè)信息網(wǎng)、信息技術(shù)。其中最關(guān)鍵的因素是企業(yè)應(yīng)變能力。

34、質(zhì)量管理主要與以下術(shù)語有關(guān)：質(zhì)量方針、質(zhì)量體系、質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量改進(jìn)。

35、最早提出全面質(zhì)量管理概念的是美國通用電氣公司質(zhì)量經(jīng)理菲根堡姆。

36、菲根堡姆于1961年在其《全面質(zhì)量管理》一書中首先提出了全面質(zhì)量管理的概念。

37、PDCA循環(huán)的概念最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。

38、ISO是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織的簡稱，成立于1947年2月23日，前身是1928年成立的“國

際標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)會國際聯(lián)合會”簡稱ISA。它和IEC（國際電工委員會）是當(dāng)今世界兩個最大的國際標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)構(gòu)（IEC主要負(fù)責(zé)電工、電子領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)化活動，ISO負(fù)責(zé)除電工、電子領(lǐng)域之外的所有其他領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)化活動）。

39、企業(yè)文化根源于中國，實(shí)踐于日本，而系統(tǒng)的企業(yè)文化理論則形成于美國。

40、企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心。

41、當(dāng)代企業(yè)價值觀的一個最突出的特征就是以人為中心，以關(guān)心人、愛護(hù)人的人本主義思想為導(dǎo)向。

42、事業(yè)部式機(jī)構(gòu)是指在最高領(lǐng)導(dǎo)層下設(shè)立若干個有一定自主權(quán)的事業(yè)部門的組織機(jī)構(gòu)。

43、叫賣廣告是世界上最古老的廣告形式。

44、1625年，英國最早的報紙《新聞周報》刊登了喬治·馬賽林把寫出的一本書的介紹，被認(rèn)為是世界上第一個報紙廣告。

45、美國的第一份報紙廣告是1764年創(chuàng)刊的《波士頓新聞通訊》

46、最早的雜志廣告產(chǎn)生于17世紀(jì)末。英國《觀察家》雜志就刊登過有關(guān)咖啡、茶葉的廣告。

47、廣告的認(rèn)知功能，一般以傳遞信息為中心，圍繞事實(shí)展開，重點(diǎn)展示產(chǎn)品的特點(diǎn)、價值，宣揚(yáng)其中的利益點(diǎn)，引發(fā)受眾認(rèn)識與判斷，做出認(rèn)同判斷的受眾就會采取積極態(tài)度去購買，以獲得一種實(shí)現(xiàn)個人價值的自我滿足。

48、廣告的移情功能，指廣告針對目標(biāo)受眾的心智狀態(tài)，采用攻心術(shù)，喚起某種特定感情及感情引起的反應(yīng)，從而最終影響他們的偏好和行為。流行服飾、化妝品、煙、酒等日常用品的廣告，常常采用這種模式。

49、20世紀(jì)60年代，英國企業(yè)家斯坦利·波利特率先倡導(dǎo)了廣告策劃思想并逐漸影響了英國廣告界和國際廣告界。

50、廣告定位理論首先是由美國營銷學(xué)家大衛(wèi)·奧格威于20世紀(jì)70年代初提出的。

51、權(quán)利類無形資產(chǎn)是指由契約、合同或政府授權(quán)所形成的無形資產(chǎn)，它主要包括合同類無形資產(chǎn)和特許權(quán)類無形資產(chǎn)。

52、企業(yè)形象類無形資產(chǎn)是指企業(yè)為社會貢獻(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，從而在社會公眾心目中產(chǎn)生良好形象所形成的無形資產(chǎn)，它主要包括企業(yè)知名度、美譽(yù)度、信譽(yù)度、企業(yè)標(biāo)識系統(tǒng)、建筑裝飾風(fēng)格、企業(yè)文化、員工素質(zhì)等無形資產(chǎn)。

53、企業(yè)形象的共同性是指企業(yè)在民族文化、社區(qū)文化、行業(yè)特色，以及社會公眾在特定歷史時期的共同利益要求等因素的制約下，在不同企業(yè)中表現(xiàn)出來的一定的共性特征。

54、企業(yè)形象的穩(wěn)定性來自于公眾的要求與公眾利益觀的穩(wěn)定性及公眾對于企業(yè)的“心理定勢”作用。

55、產(chǎn)品形象是指企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、造型、花色、商標(biāo)、包裝和價格等在消費(fèi)者和社會公眾心目中的整體印象，它是企業(yè)形象的物質(zhì)基礎(chǔ)。

56、企業(yè)之間的電子商務(wù)模式：1在線商店模式2內(nèi)聯(lián)網(wǎng)模式3中介模式4專業(yè)服務(wù)模式

57、游戲成為繼“網(wǎng)絡(luò)門戶”爭奪戰(zhàn)第二波攻擊的核心。

58、付費(fèi)瀏覽模式指的是企業(yè)通過網(wǎng)頁安排向消費(fèi)者提供計次收費(fèi)的網(wǎng)上信息瀏覽和信息下載的電子商務(wù)模式。

59、廣告支持模式是指在線服務(wù)商免費(fèi)向消費(fèi)者或用戶提供信息在線服務(wù)，而營業(yè)活動全部用廣告收入支持。

60、網(wǎng)上贈與模式是一種非傳統(tǒng)的商業(yè)動作模式。

61、無論企業(yè)重組的動因有多么復(fù)雜，一般都來源于企業(yè)重組的原始動機(jī)，即企業(yè)追求利潤和應(yīng)對競爭壓力的動機(jī)。

62、競爭力要成為核心競爭力，為企業(yè)創(chuàng)造長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，需要滿足3個條件：用戶

價值、獨(dú)特性、延展性。

63、企業(yè)集團(tuán)的四層次結(jié)構(gòu)：核心層、緊密層、半緊密層、松散層。

64、集權(quán)與分權(quán)的區(qū)別主要在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。

65、當(dāng)兼并企業(yè)的產(chǎn)品處在被兼并企業(yè)的上游或下游，是前后工序，或生產(chǎn)與銷售之間的關(guān)系，則稱這種兼并為縱向兼并，縱向兼并是一種經(jīng)營單位向其產(chǎn)品的加工和銷售各階段的延伸。

64、縱向兼并的邊界條件應(yīng)是企業(yè)邊際交易費(fèi)用節(jié)約額等于邊際組織費(fèi)用增加額。

65、英國約翰·鄧寧是最早對跨國經(jīng)營動因做系統(tǒng)調(diào)查的學(xué)者。

66、國家優(yōu)勢理論最早源于亞當(dāng)·斯密的絕對優(yōu)勢論或稱絕對成本論。

67、圖評價尺度法是績效評價中最簡單和運(yùn)用最普通的方法。

68、對偶比較法是將員工的工作績效與一個或多個其他人進(jìn)行比較。

69、行為描述等級評定法是基于關(guān)鍵事件法的一種量化的評定方法。這種方法主要是建立一個行為性的評定量表，對每一個等級運(yùn)用關(guān)鍵事件進(jìn)行行為描述，因此它結(jié)合了關(guān)鍵事件法和等級評定法兩者的優(yōu)點(diǎn)。

多選

1、從企業(yè)的原始資產(chǎn)來源和企業(yè)的法律存在形式的角度出發(fā)，可以將企業(yè)分為個人企業(yè)、合伙制企業(yè)以及公司制企業(yè)3種形式。

2、企業(yè)管理具有如下特點(diǎn)：

1、盈利性

2、自主性 3風(fēng)險性

3、企業(yè)戰(zhàn)略的種類，1按照戰(zhàn)略在企業(yè)的組織層次可將企業(yè)戰(zhàn)略分為：總體戰(zhàn)略、部門戰(zhàn)略。2按照戰(zhàn)略所涉及的業(yè)務(wù)范圍可將企業(yè)戰(zhàn)略分為：綜合戰(zhàn)略、單一戰(zhàn)略、混合戰(zhàn)略。3按照戰(zhàn)略對企業(yè)內(nèi)外指向性可將企業(yè)戰(zhàn)略分為：外部戰(zhàn)略、內(nèi)部戰(zhàn)略。4按照戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營的功能可將企業(yè)戰(zhàn)略分為：企業(yè)成長戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、組織體制戰(zhàn)略、資源分配戰(zhàn)略。

4、企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征：1系統(tǒng)性2科學(xué)性3藝術(shù)性4相對的穩(wěn)定性

5、分析短期償債能力的主要指標(biāo)有流動比率和速動比率。

6、評價長期償債能力的主要指標(biāo)有：資產(chǎn)負(fù)債率、產(chǎn)權(quán)比率、已獲利息倍數(shù)等指標(biāo)。

7、營運(yùn)能力的分析評價指標(biāo)主要有：流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等。

8、典型的流水生產(chǎn)的特點(diǎn)表現(xiàn)在以下幾個方面：1專業(yè)性。2順序性。3節(jié)奏性。4平衡性。5連續(xù)性。

9、生產(chǎn)計劃的主要指標(biāo)：1產(chǎn)品品種指標(biāo)2產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)3產(chǎn)品的產(chǎn)量指標(biāo)4產(chǎn)值指標(biāo)

10、企業(yè)實(shí)施敏捷制造必須不斷提高自身能力，實(shí)現(xiàn)對技術(shù)、管理和人員全面、協(xié)調(diào)的集成。

11、企業(yè)內(nèi)部的敏捷化建設(shè)包括：1簡化組織機(jī)構(gòu)2重建企業(yè)文化3培養(yǎng)高素質(zhì)員工4給員工授權(quán)12、1981年和1982年在美國管理學(xué)界引起極大反響的4部企業(yè)管理學(xué)名著：《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》、《日本企業(yè)管理藝術(shù)》、《企業(yè)文化》和《尋求優(yōu)勢——美國最成功公司的經(jīng)驗(yàn)?！?/p>

13、企業(yè)文化的功能：導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能

14、產(chǎn)品形式一般通過不同的側(cè)面反映出來，例如，質(zhì)量水平、產(chǎn)品特色、產(chǎn)品款式以及產(chǎn)品包裝和品牌。

15、企業(yè)廣告策劃常用的策略有企業(yè)廣告定位策略、廣告市場策略、廣告心理策略、廣告產(chǎn)品策略等。

16、按無形資產(chǎn)是否有期限分類，可分為有期限和無期限無形資產(chǎn)。有期限無形資產(chǎn)是指明確法定期限的無形資產(chǎn)，如著作權(quán)的年限為作者死后50年，發(fā)明專利權(quán)的期限為20年。

17、按無形資產(chǎn)的內(nèi)容進(jìn)行劃分，可以分為知識產(chǎn)權(quán)類無形資產(chǎn)、權(quán)利類無形資產(chǎn)、關(guān)系類

無形資產(chǎn)、企業(yè)形象類無形資產(chǎn)。

18、無形產(chǎn)品和勞務(wù)的電子商務(wù)模式主要有4種：網(wǎng)上訂閱模式、付費(fèi)瀏覽模式、廣告支持模式和網(wǎng)上贈與模式。

19、競爭力要素的整合，如何將要素有效整合，以形成企業(yè)的核心競爭力就成為關(guān)鍵問題。主要的要素整合工作涉及到以下幾個方面：第一是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重組。第二是企業(yè)文化重組。第三是管理重組。第四是人力資源重組。

20、中國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展歷程：第一次企業(yè)集團(tuán)發(fā)展高潮出現(xiàn)于1980年。第二次企業(yè)集團(tuán)發(fā)展高潮出現(xiàn)在1987年。第三次企業(yè)集團(tuán)發(fā)展高潮出現(xiàn)在1991年。第四次企業(yè)集團(tuán)發(fā)展高潮出現(xiàn)在1995年。

21、波特認(rèn)為，一個國家的產(chǎn)業(yè)能否在國際上具有競爭力，取決于該國的國家競爭優(yōu)勢，而國家競爭優(yōu)勢又是由決定因素及其輔助因素決定的。決定因素包括要素條件、需要條件、市場結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略和相關(guān)產(chǎn)業(yè)與支持性產(chǎn)業(yè)。輔助因素是指政府和機(jī)遇。

22、在1990年，彼得·圣吉教授出版了代表作——《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，這五個方面包括：自我超載、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考的修煉是學(xué)習(xí)型組織五項修煉的基礎(chǔ)。

第五篇：現(xiàn)代企業(yè)管理

現(xiàn)代企業(yè)管理

從管理對象來分，可以將管理分成業(yè)務(wù)管理和行為管理。業(yè)務(wù)管理更側(cè)重于對組織的各種資源的管理，比如財務(wù)、材料、產(chǎn)品等相關(guān)的管理。而行為管理則更側(cè)重于對組織成員行為的管理，以此而產(chǎn)生了組織的設(shè)計、機(jī)制的變革、激勵、工作計劃、個人與團(tuán)隊的協(xié)作、文化等等的管理。企業(yè)的業(yè)務(wù)管理和行為管理應(yīng)該是相輔相成的，就像人的兩只手一樣，要配合起來才能更好的發(fā)揮管理的作用。如果其中任何一只手出了問題，都會對管理的整體帶來損失，甚至讓企業(yè)管理停滯不前，受到嚴(yán)重的阻力。

經(jīng)驗(yàn)主義的標(biāo)準(zhǔn)，沒有理論支持團(tuán)隊效率低，員工忠誠度差沒有標(biāo)準(zhǔn)，管理混亂，多變

沒有規(guī)模效應(yīng)，越來越累

員工職業(yè)化程度化低，沒有訓(xùn)練

感性用人而非數(shù)字化量化，沒有倫理標(biāo)準(zhǔn)

長松企業(yè)組織系統(tǒng)觀點(diǎn)：

企業(yè)管理建設(shè)一定要建立科學(xué)有效的的企業(yè)管理組織系統(tǒng)：

1.深入學(xué)習(xí)指導(dǎo)思想、理論、原理，任何不懂原理的管理者，都沒有辦法駕馭系統(tǒng)。

2.建立個性化的企業(yè)管理組織系統(tǒng)，并且有能力做到過程管理中優(yōu)化。

3.運(yùn)作信息化，管理系統(tǒng)提高工作效率。

4.用企業(yè)管理組織系統(tǒng)去培訓(xùn)員工，達(dá)到全員認(rèn)同與全力支持。

戰(zhàn)略與計劃的企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)管理發(fā)展計劃的路線和原則、靈魂與綱領(lǐng)。企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)管理發(fā)展計劃，企業(yè)管理發(fā)展計劃落實(shí)企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略。

注意中、長期大計劃下小計劃的細(xì)分和落實(shí)。僅重視計劃，尤其是計劃是對的;但還要圍繞計劃作好階段計劃，要堅持用企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來指導(dǎo)和統(tǒng)帥各項計劃。計劃制訂時必須注意到：具體的措施、定量的目標(biāo)和綜合平衡。

計劃必須是基于企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的詳細(xì)的相對的短期目標(biāo)，是戰(zhàn)略達(dá)成的根本保證。