第一篇：漫談人生

文學院漢本（2）班 王譜秀

人生之路開滿夢想之花

——淺談路遙的《人生》

一直深深的喜歡著路遙的《人生》，它帶給我的領悟來的那么深刻，那么勵志。其中帶給我感悟最深的還是那句話—人生的道路雖然漫長，但緊要處常常只有幾步，特別是當人年輕的時候。它讓我明白人生漫漫要面臨很多的選擇，尤其是青春年少懷揣夢想時候的抉擇更為重要，她可能會影響甚至決定你的人生。

讀人生，我們也許會對未來的人生充滿憧憬，希望它跟我們夢想的一致，也就是夢想成真，我們也許會充滿恐懼，希望不要成為另一個高加林，在人生路上不斷的追尋自己的夢想，有起有落，最終還是不遂人愿。因此，人生帶來的感慨也頗多。我們把它比喻成人生如戲，戲如人生，我們在追逐夢想的人生路上，永遠也不知道下一秒會發(fā)生什么。我們也把它比喻成人生如海，不可能永遠風平浪靜，它有時也會波濤洶涌。總之，人生值得我們慢慢探索。

人生之路開滿夢想之花，在高加林的人生路上也是充滿夢想的。他希望有一份穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)墓ぷ?，可是總不那么盡如人意。他面臨著兩難的選擇，在愛情上是選擇鄉(xiāng)下真心實意愛他不求回報無私奉獻的劉巧珍還是選擇城里愛他又有知識有文化對事業(yè)有幫助的黃亞萍，在道路上是選擇勤勤懇懇當農(nóng)民平平庸庸一輩子還是選擇到城市闖一闖干一番事業(yè)，這對于高加林或?qū)τ谖覀儊碚f要做選擇是都是殘忍的。然而，在他不甘落后的精神下，他選擇做一個背信棄義的人，他背判了巧珍對他的愛而選擇了黃亞萍做他夢想的鋪路石，去南京逐夢?？墒撬K究逃不過命運的圈套，沒有成功，卻錯失了美好而純粹的愛情。人生不僅面臨很多的選擇，變化無常也是人生的另一個特點，所謂：人生如戲，戲如人生。就像高加林在公社小學當民辦教師并夢想著熬成公辦教師時，怎么也不會想到自己會被別人背后陷害，一下子被同村村長的兒子三星所取代；在自己準備在農(nóng)村扎根，與劉巧珍生活一輩子時，又一下子迎來了自己在縣勞動局當局長的二叔，最后被馬占勝走后門安排到了縣委當了一名通訊干事；就在他在縣委宣傳部里干得紅紅火火，準備和黃亞萍一家去南京，追逐自己的夢想時，又一下子被張克南的母親揭發(fā)，不得不回到農(nóng)村，老老實實的當一名社員。人生事事都難料，但我們卻要事事努力，以一種積極平和的心態(tài)去面對未來。不要因一時的飛黃騰達而沾沾自喜、如狂似醉，忘卻了人生旅途中的荊棘。也不要因一時的挫折和失敗，而放棄對自己人生理想的追求。在這個繁雜、浮躁的社會中，我們應時時懷著一顆平常之心。這樣我們才不會在人生的道路上浮躁、消沉，迷失自己前進的方向。

愛情也是人生中不可缺少的一部分。在人生中我最喜歡的還是那份最純粹最淳樸的劉巧珍對高加林的愛，為了高加林她幫他賣饅頭，為了能夠符合他知識分子的身份，她學人家刷牙而被人家恥笑。是的。她沒有黃亞萍那么有知識有文化，但是她的心是無私奉獻的，她的愛是不求回報的。然而，高加林沒有珍惜，他為了夢想放棄了這么純潔的愛情。因此，對待愛情，我們應該純粹看待，不慘雜質(zhì)，更不能把愛情作為功利來達到某種目的，這樣人生也不會是美好的。

同時，人生也讓我們認清了現(xiàn)實和理想之間不可逾越的差距。高加林一直在為自己的理想苦苦追求，這一點毋庸置疑，也是值得我們學習的。我們每個人都會有年少輕狂的那份激情，每個人都有夢想。并且只有有了理想我們的人生才會充滿激情和挑戰(zhàn)，我們才會打拼出一片屬于自己的世界。但在追逐夢想的人生道路上我們會不斷的遇到來自方方面面的壓力和挫折。這些壓力和挫折是必然存在的，因為這就是生活。因此我們需時時刻刻保持一顆清醒的頭腦，去認清這個殘酷的現(xiàn)實世界。一個人應該有理想，甚至應該有幻想，但也千萬不能拋開現(xiàn)實生活，去盲目追求實際上還不能得到的東西。尤其是對于剛踏入生活道路的年輕人來說，這也是至關重要的。

人生，對于我們每個人來說都只有一次，誰都不能重走，所以我們要把握人生，把握人生的抉擇，把握人生美好的愛情、把握人生中理想與現(xiàn)實的差距，懷一顆積極向上的心，揣一顆事事平常心，踏踏實實走好人生的每一步，讓夢想之花鮮艷的開滿人生漫漫長路。

第二篇：漫談平凡人生作文

漫談平凡人生作文

在日常學習、工作抑或是生活中，說到作文，大家肯定都不陌生吧，作文是一種言語活動，具有高度的綜合性和創(chuàng)造性。那么一般作文是怎么寫的呢？以下是小編精心整理的漫談平凡人生作文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

啥個是人生？這個看似簡單的問題，要真的叫你回答怕是很多人都回答不出來。是啊！每一個人的人生路都不同。比如我們看小說，不管它是言情或者說是武俠。里面主人公和人物都有他們自己的精彩的人生。這樣才能吸引人們?nèi)タ此慌氯诵υ挘译m然是個八尺男兒，但卻老是被小說中的人物所感動，有時還會情不自禁的或喜或悲。相信不少人前段時間都看過那部小說《夢里花落知多少》吧？我為陸敘的結(jié)局難過，但是他要是有一個好結(jié)局，可能我就會很快的忘拉這部小說了。

話題扯遠了，曾幾何時，我一直覺得自己懂的很多，比別人強。但是現(xiàn)在我覺得一點也不特別，自己還是那末普通！那末平凡！可能正應了一位哲人的話：一個人讀書不多，那么他會覺得自己懂得的很多了。但是如果讀的書越多，那么你就會覺得懂得的太少了，還有很多東西要你去懂得的我對自己說：你要做一個了不得的人起碼也要像稀特勒一樣，為自己的理想風風火火的活一回。那樣也沒算白活，現(xiàn)在知道了我很平凡，平凡的不能在平凡了??！哎對自己的人生充滿了無奈。

也許能活著就是我的運氣了！平凡的人生??！我討厭你，但是我又不得不面對你，哎~~~誰叫我是一個平凡的`人呢？發(fā)牢騷也于事無補，平凡的活著吧不要難過因為平凡的時代里只有你一人平凡嗎？

啥個是人生？這個看似簡單的問題，要真的叫你回答怕是很多人都回答不出來。

是??！每一個人的人生路都不同。比如我們看小說，不管它是言情或者說是武俠。里面主人公和人物都有他們自己的精彩的人生。這樣才能吸引人們?nèi)タ此?，不怕人笑話，我雖然是個八尺男兒，但卻老是被小說中的人物所感動，有時還會情不自禁的或喜或悲。相信不少人前段時間都看過那部小說《夢里花落知多少》吧？我為陸敘的結(jié)局難過，但是他要是有一個好結(jié)局，可能我就會很快的忘拉這部小說了。話題扯遠了，曾幾何時，我一直覺得自己懂的很多，比別人強。但是現(xiàn)在我覺得一點也不特別，自己還是那末普通！那末平凡！可能正應了一位哲人的話:一個人讀書不多,那么他會覺得自己懂得的很多了.但是如果讀的書越多,那么你就會覺得懂得的太少了,還有很多東西要你去懂得的.我對自己說：你要做一個了不得的人起碼也要像稀特勒一樣，為自己的理想風風火火的活一回。那樣也沒算白活，現(xiàn)在知道了我很平凡，平凡的不能在平凡了！哎對自己的人生充滿了無奈。也許能活著就是我的運氣了！

平凡的人生啊！我討厭你，但是我又不得不面對你，哎~~~誰叫我是一個平凡的人呢？發(fā)牢騷也于事無補，平凡的活著吧不要難過因為平凡的時代里只有你一人平凡嗎？

第三篇：聽《漫談數(shù)學與人生》有感

聽《漫談數(shù)學與人生》有感

12月23日，趙煥光教授給浙江省“領雁工程”小數(shù)班學員帶來了一場精彩的講座----《漫談數(shù)學與人生》。講座起先，趙教授用幽默的語言講述了數(shù)學在生活中的應用，指出人生處處有挑戰(zhàn)，處處有機遇，“挑戰(zhàn)”意味著壓力、意味著競爭，機遇意味著希望，特別強調(diào)良性競爭是自身進步的必要步驟。還列舉了很多經(jīng)典數(shù)學游戲和數(shù)學奇題，如“囚徒困境”、“智豬博弈”、“公平分蛋糕”、“數(shù)學游戲中的精品——數(shù)字黑洞”，此外，還給學員講解了大數(shù)字迷惑等，讓在場的同學們驚嘆不已。

趙教授在講座中指出：數(shù)學本來是游戲。從狹義上說，凡是蘊涵著數(shù)學原理，在游戲過程中運用到數(shù)學知識或數(shù)學方法的智力游戲都可稱其為數(shù)學游戲。從廣義上說，數(shù)學家們攻克數(shù)學難題就是在玩高級的數(shù)學游戲，小學生們在猜數(shù)的游戲，就是玩初等的數(shù)學游戲。因此，玩數(shù)學就是玩游戲。數(shù)學游戲就是與數(shù)學問題與游戲之中，讓人們在做游戲的過程中學到數(shù)學知識、數(shù)學方法、數(shù)學的唯一目的就是為了人類心智的榮耀。同時列舉了數(shù)學游戲中的精品——數(shù)字黑洞：西西弗斯變換、谷角靜夫變換、平方和為常數(shù)、卡普雷卡爾變換。

在講座中指出數(shù)學是一顆人類自己創(chuàng)造的智慧之樹；數(shù)學是一種理性精神；數(shù)學是一種思維形式；數(shù)學是一種普遍方法；數(shù)學是一種普遍的知識體系；數(shù)學是一種文化體系；數(shù)學是一門關于模式的科學。還給我們介紹了好多的數(shù)學名言好句：數(shù)學的每一點進步都影響到社會文明的根基；數(shù)學之所以吸引人，就在于她簡潔、有序、深刻；數(shù)學的主要作用是幫助人們更好地看穿信息的本質(zhì)；數(shù)學不是萬能的，尤其是不能預測人的瘋狂等。

下午的講座還給我們介紹了“大數(shù)字迷惑”、“數(shù)學需要無窮”、“從自然數(shù)定義看無窮”、“人生需要信仰”。講座中指出大數(shù)字迷惑主要是缺乏直覺引起的，從中還列舉了巴金生定律、細菌王國的故事、一道折紙智力測試題、一棵豌豆切薄片能否覆蓋太陽表面、阿基米德那根挪動地球的杠桿。這些奇幻的數(shù)學經(jīng)典題目更讓我們感受到了數(shù)學的魅力，并激勵著我們更加努力地學習，去開創(chuàng)美好未來。

第四篇：淮陰市中考滿分作文-漫談平凡人生

漫談平凡人生

啥個是人生?這個看似簡單的問題，要真的叫你回答怕是很多人都回答不出來。

是啊!每一個人的人生路都不同。比如我們看小說，不管它是言情或者說是武俠。里面主人公和人物都有他們自己的精彩的人生。這樣才能吸引人們?nèi)タ此慌氯诵υ?，我雖然是個八尺男兒，但卻老是被小說中的人物所感動，有時還會情不自禁的或喜或悲。相信不少人前段時間都看過那部小說《夢里花落知多少》吧?我為陸敘的結(jié)局難過，但是他要是有一個好結(jié)局，可能我就會很快的忘拉這部小說了。話題扯遠了，曾幾何時，我一直覺得自己懂的很多，比別人強。但是現(xiàn)在我覺得一點也不特別，自己還是那末普通!那末平凡!可能正應了一位哲人的話:一個人讀書不多,那么他會覺得自己懂得的很多了.但是如果讀的書越多,那么你就會覺得懂得的太少了,還有很多東西要你去懂得的.我對自己說：你要做一個了不得的人起碼也要像稀特勒一樣，為自己的理想風風火火的活一回。那樣也沒算白活，現(xiàn)在知道了我很平凡，平凡的不能在平凡了！!哎對自己的人生充滿了無奈。也許能活著就是我的運氣了!

平凡的人生啊!我討厭你，但是我又不得不面對你，哎~誰叫我是一個平凡的人呢?發(fā)牢騷也于事無補，平凡的活著吧不要難過因為平凡的時代里只有你一人平凡嗎?

第五篇：漫談企業(yè)文化

漫談企業(yè)文化

美國：

通用電氣的總裁杰克·韋爾奇曾這樣說道：“如果通用電氣的發(fā)展給了我什么啟示，那就是企業(yè)文化起舉足輕重的作用?！逼髽I(yè)文化是推動企業(yè)前進的原動力，一個企業(yè)能否持久的活在世界上很大程度上取決于它的文化。企業(yè)文化作為從屬于民族文化的亞文化，它的形成與發(fā)展帶有深刻的民族文化的胎痕和烙印。可以說，對一個國家的企業(yè)文化研究，如果不將觸角深入到該民族文化之中，則根本無法把握其企業(yè)文化的精髓。鑒于此，我們將按照時間順序結(jié)合各國的民族文化來探討企業(yè)文化的形成和它在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。

最先崛起并且稱霸世界的現(xiàn)代企業(yè)無疑起源于美利堅。這個僅有200多年歷史的年輕民族因為對個人價值的充分肯定，鼓勵了一批批美國人去奮斗拼搏，從而給美國的企業(yè)文化留下深刻的個人主義烙印。

個人主義作為價值觀念的基礎，在美國根深蒂固，這是美國企業(yè)文化形成的背景。所謂個人主義，廣義上指的是個人利益至高無上，一切價值、權利和義務都來自個人。它強調(diào)個人的能動性、獨立性，強調(diào)個人意志和個人行動。作為個人，應該具有獨立性、責任心和自尊心，只有這樣，個人才會受到關注和尊重。概括起來，個人主義的表現(xiàn)主要有：個性自由、自我表現(xiàn)、人人平等和個人競爭等。

接下來我們就來看看個人價值和個人主義在美國企業(yè)文化中的具體體現(xiàn)。

1、尊重個人價值

美國人的個人主義使得美國企業(yè)非常尊重員工的個性發(fā)展，崇尚個人自由，尊重個人價值。1997年，美國修訂了原有的每周工作40小時的勞動法案，制定了彈性工作制度，為員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，企業(yè)充分信任員工的工作能力，相信員工能處理好自己的工作。據(jù)有關方面對美國33家企業(yè)的調(diào)查，采取“彈性工作制”后，企業(yè)員工的責任心更強了，工作效率更高了。

1960年，惠普確立了“相信任何人都能在工作中追求完美和創(chuàng)造性，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功”的經(jīng)營理論，“尊重每一位員工”是沃爾瑪?shù)娜椈拘叛鲋?，公司通過各種途徑來幫助員工發(fā)揮自己的潛力。計算機領域的藍色巨人IBM把“尊重個人”作為他的核心價值觀，在企業(yè)內(nèi)部人人平等，公司里不設領導專用場所和設備，就連每個辦公室和每張桌子都沒有頭銜標識。美國小企業(yè)管理局對20世紀巨大影響美國的65項發(fā)明進行了研究，發(fā)現(xiàn)它們基本上是由個人完成的。杰克·韋爾奇接任美國通用電氣公司總裁后，推行全員決策，公司在決策討論會上邀請那些沒有參與過決策會的員工出席會議，聽取員工的意見，因為員工對自己的工作要比老板清楚，這樣做出的決策才有針對性，避免決策失誤的發(fā)生。美國BHP煉油廠公司規(guī)定：管理人員不能隨意對員工發(fā)號施令，管理人員需認真對待員工的意見，尊重每一個員工。

美國公司尊重個人價值還表現(xiàn)在激勵機制上，美國公司會花大量的時間、人力和物力對員工進行知識和崗位能力的培訓，提高員工的業(yè)務能力，并給員工搭建展示自己能力的平臺。IBM公司一般會從自己公司里提升自己的員工，讓員工有晉升的機會，從職務上給予激勵。另外美國公司獎勵往往針對個人而不是針對集體，他們相信員工有能力完成自己的工作，他們也要求員工明確自己的職責，對自己的工作負責，員工成績突出，公司對員工個人給予獎勵。美國企業(yè)將自己的股份分配給員工，讓員工成為公司的主人，從而發(fā)揮員工的主人翁思想，提高員工的責任心和積極性，讓員工和企業(yè)的命運息息相關。20世紀80年代美國企業(yè)經(jīng)理人員典型的報酬是：企業(yè)的最上層管理人員每年擁有2.5萬股購買權，中層管理人員每年擁有7500股購買權，下層管理人員每年擁有2000股購買權。微軟公司到2000年為止公司有80%的員工擁有公司的認股權。

成立于1971年的星巴克公司，經(jīng)過三十年的奮斗，成為了全球最大的咖啡零售商，星巴克公司從1991年起允許員工通過折價購買公司的股票，并每年給滿足公司條件的員工獲得期權。美國幅克斯波羅公司的一位科研人員把研制的新產(chǎn)品給總經(jīng)理看，總經(jīng)理看后非常高興，覺得應當當場給予獎勵，可總經(jīng)理當時身邊無可獎之物，于是只好用一只香蕉來獎勵員工，以后公司就用“金香蕉”來獎勵該公司的杰出科研創(chuàng)新者。

美國公司尊重個人價值還表現(xiàn)在個人英雄主義上，美國的企業(yè)家被美國人當作“新美國英雄”崇拜，人們以這樣的商業(yè)英雄為榜樣，給予他們榮譽和高額的年薪，佳士拿汽車公司總經(jīng)理艾柯卡的年薪為1200萬美元，而當時美國總統(tǒng)克林頓的年薪才20萬美元。

談到這里，我想讓大家看一看美國企業(yè)家宣言的一些內(nèi)容：我要作有意義的冒險，我要夢想，我要創(chuàng)造，我要失敗，我也要成功！我決不會在任何一位大師面前發(fā)抖，也不會為任何恐嚇所屈。我的天性是挺胸直前驕傲而無所畏懼，我勇敢地面對這個世界。這些話里既有對個人價值的充分自信，同時也告訴我們美國的企業(yè)家喜歡挑戰(zhàn)權威，喜歡冒險，而這種精神使得美國人富有創(chuàng)新精神，這也成為美國企業(yè)文化ＤＮＡ不可或缺的一部分。

創(chuàng)新是美國企業(yè)精神的核心，在美國商界流行這樣一句話：“要么創(chuàng)新，要么滅亡”，可見美國企業(yè)對創(chuàng)新的重視。在過去的50年中，美國無疑是世界技術創(chuàng)新的領袖。1997年世界上最大的高新產(chǎn)品的出口國是美國，達到2580億美元，比第二名日本多了1000億美元。

微軟公司是比爾·蓋茨在1975年創(chuàng)建的，到2005年已有三十年的歷史，在短短三十年的時間里，微軟從一個默默無聞的小公司成長為全球最大的軟件公司，比爾·蓋茨成為了當今世界首富，微軟公司的WINDOWS操作系統(tǒng)坐到操作系統(tǒng)王者的位置，并推動了整個計算機行業(yè)的發(fā)展，為人們普及計算機在軟件方面發(fā)揮了重要的作用，微軟為什么能有如此大的成就？，其最主要的原因是微軟公司的員工不斷創(chuàng)新，不斷更新自己產(chǎn)品的質(zhì)量和功能，使其產(chǎn)品在世界上是領跑者。美國明尼蘇達礦業(yè)制造公司通常要投資約7％的年銷售額用于產(chǎn)品研究和開發(fā)，企業(yè)為員工提供創(chuàng)新平臺，并從機制、管理上給創(chuàng)新者提供時間和物質(zhì)上的保障。

創(chuàng)新就免不了要犯錯誤和失敗。從對過去20世紀40年來的創(chuàng)業(yè)投資統(tǒng)計來看，其成功概率僅為20%，這就要求企業(yè)允許創(chuàng)新者有失敗。國際數(shù)據(jù)集團總裁麥戈文說：“在美國，它鼓勵你去嘗試做一些事情，即使你失敗了，也會因為試過而獲得榮譽”。美國通用公司曾經(jīng)有2000萬美元投資計劃因不可預測的市場原因而導致失敗，執(zhí)行此次計劃的人卻得到了獎勵，其經(jīng)理的職務不降反升，人們大惑不解，通用公司的CEO韋爾奇道出了原因，那就是只要你的理由和方法是正確的，即使結(jié)果失敗，也值得獎勵。

不斷創(chuàng)新使美國人搶占了許多科學技術的制高點。美國一直對科學技術的發(fā)展比較重視，他們每年投入大量的人力和物力來開發(fā)新的技術并應用于企業(yè)的生產(chǎn)中，從而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，并依靠其技術優(yōu)勢制定行業(yè)技術標準，從而獲取高額利潤。美國從20世紀50年代以來，在計算機領域的投入比較大，其投資額是美國在原子彈上投入的十倍，美國大量的投入和不斷創(chuàng)新使其在計算機領域處于世界的前沿，造就了一批計算機領域的巨型公司，如IBM、戴爾、微軟等。微軟公司非常注重對科研的投入，僅在2000年，微軟公司投入科研經(jīng)費就高達50億美元。

另外還有一些重要的文化特色為美國企業(yè)的騰飛保駕護航。

2、務實精神

由移民文化組成的美國民族文化，融合了世界各民族文化，形成了美國實用主義哲學，美國實用主義哲學培育了美國人的務實精神，認為“有用就是真理”，注重實際效果，少有形式主義，上級與下級溝通直接，表達意見明確。

惠普公司的員工可以直截了當?shù)乇磉_自己的觀點，甚至越級反映問題，而惠普公司的高層會及時處理這些問題。在約翰·揚任惠普總裁后期，有的員工直接向公司的創(chuàng)始人帕卡德反映公司領導的官僚作風，帕卡德及時解決了這個問題，約翰·揚也主動提出退位。美國丹納公司總裁麥克佛森上任就廢止了公司厚達22.5英寸的公司政策和法規(guī)匯編，只用幾百字的經(jīng)營申明來替代。美國的企業(yè)一般以工作業(yè)績來評定員工，不太看重員工的學歷和資歷，所以在美國公司經(jīng)常看到年輕的管理者，他們年紀輕輕卻擁有驕人的成績。

美國的務實精神導致他們喜歡用數(shù)量來評價事物，關心效益指標，為了獲得最高效率，員工拼命工作，相互競爭，競爭在美國社會無處不在，由個人之間的競爭到企業(yè)之間的競爭，激烈的競爭使美國公司的員工工作賣力，微軟公司老板比爾·蓋茨就是一個工作狂，他每周工作7天，每天休息五、六個小時，在老板的帶動下，微軟公司員工也處于長時間的工作狀況。

3、顧客至上

顧客是企業(yè)的衣食父母，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，必須要經(jīng)過消費者的購買才能實現(xiàn)利潤，美國政府和各州政府制定政策和法規(guī)來保護消費者的利益，各州政府每年用于質(zhì)量監(jiān)督的費用約占預算的四分之一左右，形成美國健全的質(zhì)量保障體系。美國一家研究機構的調(diào)查顯示：“服務好的企業(yè)的商品價格要高出9%，其市場占有率每年增加6%，服務差的企業(yè)市場占有率每年降低2%。在接受調(diào)查者中有91%的人表示不想再光顧服務不好的公司，并且他們會向90%的同事宣傳他們的印象和感受”。美國公司采用顧客至上的經(jīng)營理念，他們努力提高自己產(chǎn)品的質(zhì)量、功能和服務，使消費者滿意他們的產(chǎn)品并購買他們的產(chǎn)品。

沃爾瑪公司制定了“10步服務”制度，只要在員工10步范圍內(nèi)的顧客，員工必須看著顧客的眼睛，并主動詢問是否需要幫助，他們在銷售產(chǎn)品時低價出售，讓利于消費者，“為顧客節(jié)省每一分錢”是沃爾瑪公司經(jīng)營的理念。IBM公司通常要求員工在接到顧客請求一小時內(nèi)派人去為顧客服務，必須在24小時內(nèi)解決顧客的問題或者給顧客一個滿意的答復。美國多米諾比薩餅公司要求在30分鐘內(nèi)將比薩餅送到顧客手中。麥當勞是美國一家快餐店，其實行標準化服務，對產(chǎn)品質(zhì)量進行嚴格控制，麥當勞公司規(guī)定出爐的大漢堡包，若在10分鐘內(nèi)沒有賣出去，以及法式土豆炸好后7分鐘沒有售出，都不能賣給顧客，必須被倒掉。

1984年成立的戴爾公司，僅僅用了20年的時間就發(fā)展成為半導體行業(yè)的第二大公司，其2004年的銷售額突破400億美元。是什么原因使戴爾公司發(fā)展如此迅速呢？我們從戴爾公司的核心理念中可以得出結(jié)論，戴爾公司的核心理念是：“直接銷售，壓縮庫存，與客戶結(jié)盟”。有一次，有人問邁克爾·戴爾：“在戴爾公司的成長中，什么是最有價值的？”邁克爾·戴爾的答案是：客戶。戴爾公司要求員工要傾聽客戶需求，視顧客為老板，滿足顧客的意愿。戴爾公司以直銷模式銷售電腦，公司接到顧客所需電腦配置的要求后，馬上組成人員進行組裝，以便向顧客提供性價比高的產(chǎn)品。

4、制度大于人情

為了便于管理自己的企業(yè)，使企業(yè)的工作秩序有條不紊地進行，美國企業(yè)制定了科學的管理制度和嚴格的工作標準，對員工的工作內(nèi)容進行規(guī)定，分工精細，職責明確。如美國通用電氣公司實現(xiàn)規(guī)范化管理和規(guī)范化的工作，細到對員工放置生產(chǎn)工具都有明確規(guī)定。

公司管理人員在實施制度時，依章辦事，不太講究情感和面子。如美國企業(yè)的員工采用“合同雇用制”，企業(yè)會根據(jù)實際生產(chǎn)情況來決定雇傭工人或解雇工人，人與人的關系是契約關系，而不講究人與人之間的情面。

成立于20世紀60年代的英特爾公司依靠鐵的紀律和規(guī)范化的制度渡過了許多企業(yè)發(fā)展難關，發(fā)展成為今天半導體行業(yè)的龍頭，2002年3月底，英特爾公司市場價值達到了2050億美元。美國通用公司每年對所有的員工打分，選出20%的最好員工，選出10%的最差員工，排在末位的10%員工通常會被立即解雇。

但是，美國企業(yè)文化也存在一些弊端，如他們強調(diào)個人，對集體不夠重視，不利于發(fā)揮團隊合作精神，不過，現(xiàn)在的美國企業(yè)也意識到這一點，正在通過一些措施來改變這種狀況。

日本：

二戰(zhàn)以后，日本再次上演了明治維新的奇跡，日本在戰(zhàn)后不到30年的時間里，迅速發(fā)展成為僅次于美國的經(jīng)濟強國。無論你對他們多么鄙視，面對日益走進大眾生活的索尼松下和豐田，你也只能杯具的問一下：為什么呢？接下來就讓我們一起去看看日本企業(yè)文化為什么有如此魔力。

1.終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)工會制

日本企業(yè)，特別是大企業(yè)，對員工實行終身雇傭制。員工有了安全感和歸屬感，忠誠于企業(yè)，表現(xiàn)出極佳的敬業(yè)精神。同時在穩(wěn)定的雇傭關系下，雇主可以安心地進行人力資本投資，培養(yǎng)人才。例如日本的汽車工程師，從大學畢業(yè)進入某家公司工作到退休，這種情況非常普遍，中途跳槽的還不到十分之一。年功序列制與終身雇傭制相配套，是以職工的資歷為計算工資報酬，獎勵的多少則與工作業(yè)績、工作態(tài)度掛鉤。在企業(yè)干的時間越長，資歷越深，職務和收入也就越高。企業(yè)工會制是以企業(yè)（而非行業(yè)）為獨立主體建立工會，主旨是在企業(yè)內(nèi)部促進員工之間的和諧統(tǒng)一。日本工會像是“減壓閥”，既不與資方鬧翻臉，又注重為員工爭利益，即使矛盾雙方一時達不成協(xié)議，工會也會動員員工正常工作，以免延誤生產(chǎn)、兩敗俱傷。日本很少有曠日持久的罷工，與實行這一制度不無關系。難怪日本人在美國建汽車廠，要避開工會強大的底特律。他們明白，企業(yè)要有競爭力，最明智的辦法是減少內(nèi)耗。如今在通用、福特苦于汽車行業(yè)工會不斷推高生產(chǎn)成本的同時，豐田正在向世界汽車生產(chǎn)的頭把交椅邁進。

2.團隊精神和創(chuàng)新精神

日本企業(yè)中，企業(yè)主、管理人員和雇員形成一種大家庭關系?！八髂崾莻€親密無間的大家庭，每個家庭成員的幸福都靠自己的雙手來創(chuàng)造”，索尼之父盛田昭夫說。日本企業(yè)注重激勵整個團隊提高效率，一切經(jīng)營活動都保持團隊的協(xié)調(diào)，維護團隊的利益。例如，公司內(nèi)部很少出現(xiàn)“他們”“那幫家伙”這些字眼，而“我們的公司”被頻頻提及。開會時關上門，可以拍桌子摔板凳爭得面紅耳赤，打開門少數(shù)服從多數(shù)，對外只有一個聲音?！耙粋€日本人是一條蟲，三個日本人聚在一起就變成一條龍”的說法就是這種團隊精神的描繪。

日本企業(yè)文化中的創(chuàng)新精神基于生存危機的憂患意識，日本民族特別善于學習和借鑒其他民族的成功經(jīng)驗，結(jié)合自身實際，以創(chuàng)新求生存。美國人發(fā)明了電腦，日本人實行拿來主義，使其小型化、低成本化，就暢銷世界。更不用說，日本把中國放在解剖臺上，早已研究了幾千幾百次，深受影響。

我們對索尼公司的第一印象肯定是-他是亞洲以至全球電子科學技術含量最高的企業(yè)之一。我們中基本上每個人購用過他的產(chǎn)品.索尼公司有著自己獨特的一套營銷理念-’’不做客戶想要的東西,而做能幫助客戶的東西”,這創(chuàng)造需求的觀念是索尼在營銷上的創(chuàng)新.做為電子產(chǎn)品為主營業(yè)務的公司產(chǎn)品創(chuàng)新是公司的生命，當然索尼不僅做到了，而且做到了世界的前列。

同樣這種創(chuàng)新精神也是體現(xiàn)在日本的各行各業(yè)中，當然這同日本政府的相關政策是密不可分的，特別體現(xiàn)在國家對技術研發(fā)的財政撥款上，據(jù)統(tǒng)計，日本創(chuàng)新研究費用占GDP的比重已經(jīng)超過美國，目前已經(jīng)達到3%左右。其中，用于技術和產(chǎn)品創(chuàng)新的費用，僅占1/3左右，而絕大部分費用，花在了對現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有技術的改造、改進上。這也說明了日本人創(chuàng)新的一個態(tài)度：對于任何一個產(chǎn)品，一定要挖掘出其最大價值，在某一個領域中，不成為該領域最優(yōu)秀的企業(yè)誓不罷休。強大的科技投入，是發(fā)展關鍵技術的基本保證 從這些事實中我們得出了日本企業(yè)文化的很重要的一個特點----努力做到文化傳承與文化創(chuàng)新相統(tǒng)一，培育支撐企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的文化力量。

3.以人為中心

日本自然資源匱乏，將人力資源作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，尊重員工的主人翁地位，重視員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。采取自上而下與自下而上相結(jié)合的集體決策機制，員工參與企業(yè)經(jīng)營管理和決策過程廣泛而深入，這樣雖然延長了決策時間，但大大縮短了決策目標完成的時間。重視人才培養(yǎng)開發(fā)，堅持“經(jīng)營即教育”的信條。根據(jù)工作崗位的不同，根據(jù)科技進步和時代發(fā)展的要求，采取多種形式，盡一切可能提高人的素質(zhì)和能力。松下幸之助說：“松下電器既是制造電器用品的公司，又是造就人才的公司”。在這樣的氛圍中，企業(yè)員工視自己為企業(yè)的主人，高度自律，同呼吸共命運，成為有特色的“松下人”“豐田人”。

4.社會責任

日本企業(yè)的價值目標具有明顯的雙重性，追求經(jīng)濟效益和追求社會效益并重，義利并舉?！肮蓶|價值最大化”被歐美企業(yè)賦予最高優(yōu)先級，日本企業(yè)則更強調(diào)企業(yè)的社會責任。如松下電器把“產(chǎn)業(yè)報國”放在第一位；豐田公司社訓的第一條是“上下同心協(xié)力，以至誠從事業(yè)務的開拓，以產(chǎn)業(yè)的成果報效國家”。表現(xiàn)為公平待人、平等競爭，不欺騙顧客、不搞虛假宣傳，重視環(huán)境友好、提高能源效率，靠誠信為社會提供商品和服務。

松下電器創(chuàng)始人松下幸之助在創(chuàng)業(yè)之初就定下了自己的經(jīng)營理念，當他在接受記者采訪時, 松下幸之助曾經(jīng)直言不諱地說：“賺錢是企業(yè)的使命，商人的目的就是贏利”。但他同時又聲言，“擔負起貢獻社會的責任是經(jīng)營事業(yè)的第一要件”，松下認為，經(jīng)營的第一理想應該是貢獻社會。正是這種崇高的信念支起了松下的今天，我們知道最強大力量來源于人內(nèi)心一種堅定的信念。

“自來水經(jīng)營哲學”是松下電器公司最基本的經(jīng)營理念，相當于憲法中的總綱。他的經(jīng)營信念即在于此：“如果一切東西都像自來水一樣，能夠隨便取用的話，社會上的情形就將完全改變了。我的任務就是制造像自來水一樣多的電氣用具，這是我的生產(chǎn)使命。盡管實際上不容易辦得到，但我仍要盡力使物品的價格降低到最便宜的水準?！按蟮稚a(chǎn)的目的，不外乎豐富人們?nèi)粘Ｉ畹谋匦杵?，以充實生活的?nèi)容。這也是我生平最大的愿望”。讓電器成為人們生活的必需品.實際上，不僅是松下，豐田。索尼，本田，以及富士通，佳能等日本知名企業(yè)都具有相似的經(jīng)營理念: 遵守國內(nèi)外的法律及法規(guī)精神，通過公開、公正的企業(yè)活動爭做得到國際社會信賴的企業(yè)市民。遵守各國、各地區(qū)的文化和風俗習慣，通過扎根于當?shù)厣鐣钠髽I(yè)活動為當?shù)亟?jīng)濟建設和社會發(fā)展作出貢獻。

５、低成本意識/節(jié)約意識

我們知道豐田在上個世紀進入美國市場靠的是兩個利器——價格、質(zhì)量和油耗少。這三個法寶給美國的通用和福特公司帶來了不少的麻煩，同時在逐步進入21世紀，資源問題成為世界性的課題，這一方面并沒有被豐田所遺漏，因此豐田喜一郎認為，開發(fā)燃耗功率高、可靠耐用的汽車對日本汽車工業(yè)來說乃是至關重要的課題。因此新公司成立后，他馬上就在研究開發(fā)方面為汽車技術的革新傾注了自己全部的精力，豐田公司不惜將年銷售額的6%作為攻關資金，組建起1.2萬人的龐大研發(fā)隊伍，開始了“綠色”汽車的發(fā)明創(chuàng)造。經(jīng)過長達5個年頭的不懈努力和反復試制，1997年12月豐田公司推出了世界上第一款批量生產(chǎn)的混合動力汽車——先軀。它消耗每升汽油的平均行駛里程比一般汽油車至少提高一倍，污染物卻減少了90%,這一新產(chǎn)品的開發(fā)給能源的節(jié)約起到了很大的作用。

這種節(jié)約意識也是與日本的歷史和地理密切相關的。日本是一個島國，面積３７．７８萬平方公里，位于太平洋西側(cè)，西隔東海、黃海、朝鮮海峽、日本海與中國、朝鮮、韓國和俄羅斯相望。礦產(chǎn)資源貧乏，除煤、鋅有少量儲藏外，絕大部分依賴進口。日本是一個島國，地小物稀，這培養(yǎng)了日本民族節(jié)儉的觀念，“勿暴殄天物”是許多日本人的口頭禪，這深深地影響著日本的企業(yè)文化。日本國民的勤儉節(jié)約的傳統(tǒng)美德，在發(fā)達國家中，日本的國民儲蓄率一直是最高的。

日本首次提出了零庫存的概念，開始還被西方學者視為不可能，但事實證明力這一方案的可行性。日本公司通過批量生產(chǎn)，對產(chǎn)品的事前檢驗，對資源的最大利用來達到低成本的目的。

中國：

象文化 尊重、友好 ——人本型

象文化在中國企業(yè)里表現(xiàn)了這樣的特征：企業(yè)的工作環(huán)境是友好的，領導者的形象猶如一位導師，企業(yè)的管理重心在于強調(diào)“以人為本”，企業(yè)的成功則意味著人力資源獲得了充分重視和開發(fā)。報告對這類企業(yè)文化的代表提供了10家企業(yè)，它們是萬科、青啤、長虹、海信、遠東、雅戈爾、紅塔、格蘭仕、三九和波司登。

人才是一條理性的河流 萬科的綜合評分最高。它的創(chuàng)始人王石有著很好的企業(yè)威望和社會尊敬度。但對于王石來說，他和萬科的文化魅力不在于“個人崇拜”的無以復加，而是公司始終倡導了一種理想主義的價值觀與社會責任。同時，萬科推出了“培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理階層，鼓勵優(yōu)秀人才為企業(yè)長期服務，提倡健康豐盛的人生和培養(yǎng)正確的職業(yè)操守”，這樣充滿人本主義精神的企業(yè)人文綱領。

人才被認為是萬科最重要的資源和核心競爭力。王石提出這個觀念時業(yè)界還很不以為然，因為在眾多房地產(chǎn)公司看來，土地、資金比人才更重要。但在王石看來，人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就會向哪里匯聚。因此，萬科很早就致力于成為學習型組織；成為職業(yè)經(jīng)理人當家的公司；竭力打造“陽光照亮的體制”。尊重人，為優(yōu)秀人才創(chuàng)造和諧、富有激情的工作和人生，是萬科成功的首要因素。

重視員工工作以外的角色 雅戈爾這家服裝企業(yè)，創(chuàng)造了“將所有員工視作親人”的親和文化：公司先后投資5000萬建造了雅戈爾新村讓員工安居樂業(yè)，尤其是改善外來員工的居住、生活條件；在對待犯有錯誤的干部、員工時，公司從不嚴厲批評，而是悄悄將其調(diào)到另一個職位讓他去“悟”，為員工創(chuàng)造了自省和提高的公司氛圍。遠東則倡導“一人進遠東，全家遠東人”的和諧內(nèi)部關系。重視員工在工作和工作以外的不同角色，如：勞動者角色、家庭角色、公眾角色、社會角色，真正把員工視為內(nèi)部顧客；公司還給每一位員工家屬寄《遠東報》，讓他們感受“一握遠東手，永遠是朋友”的企業(yè)理念。

市場占有率-人心占有率

格蘭仕的市場拼殺能力業(yè)內(nèi)無不瞠目。在格蘭仕，始終有一支能堅持“持久戰(zhàn)”的核心團隊；數(shù)萬基層員工的工資一直高于同類企業(yè)的平均水平，反映在精神上則是給了全體員工一種歸屬感；這種歸屬感還延伸到了經(jīng)銷商。格蘭仕一直視經(jīng)銷商為企業(yè)直系成員，總會站在他們的角度考慮問題而建立起依存關系。1994年，格蘭仕遭遇洪災后，正是由于全國經(jīng)銷商相助才使企業(yè)闖過一劫。董事長梁慶德有一個觀點：“市場占有率背后是人心占有率。企業(yè)決勝的關鍵不是品牌，不是技術，而是感情。沒有感情，就沒有資源，就不能全力以赴去拼搏。”格蘭仕今天把“人是格蘭仕的第一資本”提到了公司存亡的根本地位，全力推進國際化的人才整合。格蘭仕的“仕”，就是：人氣 + 士氣。

狼文化 強者、冒險 ——活力型

狼群中有著強烈的危機感，它們生性敏捷而具備攻擊性，重視團隊作戰(zhàn)并能持之以恒。狼性精神，是一種強者精神。報告認為在狼文化特征的企業(yè)里，充滿活力，有著富于創(chuàng)造性的工作環(huán)境；領導者往往以革新者和敢于冒險的形象出現(xiàn)；企業(yè)最為看重的是在行業(yè)的領先位置；而企業(yè)的成功就在于能獲取獨特的產(chǎn)品和服務。華為、國美、格力、娃哈哈、李寧、比亞迪、復星、吉利，都是中國企業(yè)狼文化的典型代表。

進攻型快速擴張

華為十多年奮斗所取得的驕人業(yè)績，堪為中國企業(yè)史上獨一無二的例子。華為人儼然是一群善于“拼命”的狼。公司有一種強烈的擴張欲望，一旦找到突破口，不惜任何代價也要有所斬獲；群狼“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，研發(fā)隊伍超過萬人，營銷人員更是每次出征都給自己立下軍令狀，破釜沉舟，不達目的誓不罷休。華為在今天的國際市場上雖然還算不上足夠強大，也不能保證它在強手如云的國際舞臺還能縱橫多久，所以華為不斷強調(diào)危機意識，總把自己放在一個攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險途攀登。

鐵腕式管理強人

至今，董明珠率領的格力電器在銷售收入、市場占有率等方面仍一直穩(wěn)居行業(yè)第一。董明珠只做自己認為對的事情，并且認為自己從來沒有錯，也不許別人說她的錯。對手們這樣形容她的厲害：“董姐走過的路都長不出草來?！泵鎸赖姆鈿⒑洼浾撡|(zhì)疑，董明珠鐵腕操刀，拋開家電連鎖賣場，通過綁定經(jīng)銷商自建渠道的“格力模式”，形成了強有力的渠道控制力，也就能根據(jù)實際情況采取靈活的價格政策，從“淡季貼息返利”和“年終返利”，到免費保修6年的售后服務，都閃爍著格力掌門人叫板終端的睿智和遠慮。

在狼文化的企業(yè)里，領導者無不是強勢代表。娃哈哈的重大決策全由宗慶后一人決定和主導執(zhí)行，公司內(nèi)部沒有副總經(jīng)理。他的理由是，機會來了就要快速反應、及時決策，沒有強勢領導就做不成事情。不過，這樣的管理風格也導致了外界“愛”、“恨”分明，娃哈哈與法國達能的沖突就是一次總爆發(fā)。

“成王敗寇”激情創(chuàng)新

從上馬鋰電池項目摧垮包括東芝、松下、索尼等巨頭在內(nèi)的電池業(yè)“日本軍團”，到選擇香港H股上市乃至力排眾議入主秦川汽車實現(xiàn)“電動汽車之夢”，比亞迪掌門王傳福都表現(xiàn)了“舍我其誰”的狼性開創(chuàng)。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大膽決策和創(chuàng)新。

造轎車是李書福最大的夢想，認準了就不放棄。在沒有得到主管部門許可的情況下他征地850畝，打著造摩托車的幌子籌建汽車工業(yè)園。經(jīng)過一次次奔走呼號，他終于拿到了小客、面包車的生產(chǎn)權。他的信念是：想得到的東西就一定要想方設法去得到，否則就是空想。要主動站在真理一邊,堅持實踐。

鷹文化 目標、績效——市場型

具有鷹文化的企業(yè)氛圍是結(jié)果導向型的組織，領導以推動者和出奇制勝的競爭者形象出現(xiàn)，企業(yè)靠強調(diào)勝出來凝聚員工，企業(yè)的成功也就意味著高市場份額和擁有市場領先地位。這類公司以聯(lián)想、伊利、TCL、平安、光明、春蘭、喜之郎、小天鵝、雨潤、思念等公司為代表。

鷹一般撲捕目標

聯(lián)想文化是典型的目標導向。柳傳志時期，以強力執(zhí)行，極大地支持了以客戶為中心的目標導向；以出奇制勝的創(chuàng)新，實現(xiàn)了企業(yè)績效和市場份額的高增長。當楊元慶從柳傳志手中接過“聯(lián)想未來”的旗幟后，雖然聯(lián)想文化在不斷調(diào)整，但管理風格始終建筑在績效導向的基礎上，仍然是以做到一個目標再奔向另一個目標的撲捕動作，去獲取要跳一下才夠得著的高目標。聯(lián)想最根本的東西沒有丟——從大處看世界，對自身永不滿足，不斷進取。

同樣，鷹的精神——追蹤目標也形成了伊利的企業(yè)風格。伊利內(nèi)部一直在代代相傳著一個關于獅子和羚羊賽跑的寓言：羚羊跑得慢就會被吃掉，獅子跑得慢就沒吃的，這就是優(yōu)勝劣汰的自然法則。于是總裁潘剛率領伊利，主動承擔開拓市場、培養(yǎng)和引導消費者，普及牛奶及營養(yǎng)知識的行業(yè)排頭兵責任，并在近年實施二三線市場下沉戰(zhàn)略和織網(wǎng)戰(zhàn)略，經(jīng)過兩年多大量的基礎性工作，伊利在消費者中的品牌價值大大提升。

讓績效彰顯本事

TCL的企業(yè)宗旨是“為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造效益”。其中“為顧客創(chuàng)造價值”是重點，這實際是把市場需求放在第一位，業(yè)績導向在這里就顯得非常實在。公司開會，業(yè)績好的單位代表會自動坐在前面，業(yè)績不好的單位代表也會自動地坐在后排。公司鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神，從李東生到吳仕宏、楊偉強、萬明堅??盡管一路走來磕磕絆絆，總不免有些失敗，但每個人及其背后的團隊都曾經(jīng)為TCL的成長樹起過強勁的支柱產(chǎn)業(yè)。

中國平安是國內(nèi)最早建立績效導向文化和“競爭、激勵、淘汰”機制的保險企業(yè)。平安的內(nèi)部競爭貫穿到了經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)。有部門之間的競爭，也有團體之間的競爭；市場占有率、規(guī)范管理、改革創(chuàng)新、隊伍建設，大大小小的競賽每年都會如期舉行。這讓員工在體會壓力的同時，也獲得了巨大成功。

羚羊文化 溫和、敏捷——穩(wěn)健型 羚羊的品性是在溫和中見敏捷，能快速反應但絕不失穩(wěn)健。這類文化的代表性企業(yè)有海爾、中興、蘇寧、美的、匯源、燕啤等企業(yè)。由于以追求穩(wěn)健發(fā)展為最大特征，因此這類企業(yè)的工作環(huán)境規(guī)范；企業(yè)靠規(guī)則凝聚員工；企業(yè)強調(diào)運營的有效性加穩(wěn)定性；企業(yè)的成功是憑借可靠的服務、良好的運行和低成本。

不在出奇在執(zhí)行

海爾的每一步都伴隨著創(chuàng)新突破、追求卓越，但是它在實現(xiàn)創(chuàng)新中也強調(diào)和合，行王道而非詭道，走穩(wěn)招而不走險招。當其他家電企業(yè)注重抓生產(chǎn)促銷售時，海爾砸了冰箱，提出質(zhì)量口號；當其他家電企業(yè)渠道為王，大力發(fā)展批發(fā)網(wǎng)絡時，海爾提出“真誠到永遠”，建立了全國服務體系；當某些家電企業(yè)試圖行業(yè)壟斷時，海爾走了多元化的路子；向海外發(fā)展，海爾選擇了自創(chuàng)品牌而非加工制造。

穩(wěn)健發(fā)展在海爾文化中，就是靠執(zhí)行力強作為保障，高層決策可以不走樣地落實到最基層；而執(zhí)行工作的效率是“迅速反應、馬上行動”，“日事日畢、日清日高”。國際上成功率很低的流程再造，海爾在3萬多名員工、200多億銷售收入規(guī)模的基礎上，不借助咨詢公司，只靠自己的力量就進行了以市場鏈為內(nèi)容的全面流程再造，并取得了應有效果。西方管理界最近流行一句話：“戰(zhàn)略就是實施。”因為戰(zhàn)略制定只是少數(shù)人在短期內(nèi)的事，而戰(zhàn)略執(zhí)行卻是多數(shù)人長期而為之事。海爾中層干部的個體素質(zhì)并不是最強的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎，就形成了一個最強的組織。

避實就虛 不溫不火

同在通信業(yè)，但與華為很不同，中興通訊在近20年的發(fā)展中一直低調(diào)潛行，只是最近幾年才開始顯山露水。中興已經(jīng)不知不覺地在認同羚羊的品性——溫和而敏捷，快速反應而不失穩(wěn)健。中興對自己的目標要求是做一個長跑好手。中興已經(jīng)將下一撥增長動力集中在了國際市場，并在可控的范圍內(nèi)“冒險”，走一步看好一步。中興的經(jīng)營故事可能缺乏傳奇色彩，但正是這種不溫不火造就了企業(yè)的持續(xù)成長，使其不但經(jīng)受了行業(yè)低谷的考驗，也抓住機遇，鞏固和提高了在全球的市場地位和影響。

對外我們要取其精華，但是對于我們自身的問題，我們卻不能忽視。中國式企業(yè)的弊病還有很多，我們要成長為一流企業(yè)，這些企業(yè)文化的糟粕就必須去除。那么我們的企業(yè)文化糟粕在哪里呢？

結(jié)語：

無論中國、日本還是美國，無論８０年代９０年代還是新世紀，企業(yè)文化都沒有失去其光彩，它給企業(yè)注入了旺盛的動力，它的重要性已經(jīng)不容忽視。