第一篇：從柯達沒落看企業(yè)危機文化

2012年1月3日，紐約證券交易所（nyse）向傳統(tǒng)膠片行業(yè)巨頭柯達公司發(fā)出退市警告，16日后，柯達正式申請破產(chǎn)保護，這樣的消息對那些即使現(xiàn)在已適應(yīng)數(shù)字產(chǎn)品、用慣數(shù)碼相機的人來說，還是稍顯突然，畢竟，追溯到十多年前，從家庭生活溫馨的瞬間到社會重大事件的歷史性時刻，柯達的身影還是能夠隨處可見。串起每一刻，別讓她溜走，柯達這句廣告語早已深入人心，其醒目的黃色盒裝膠卷見證了一代又一代人的記憶，在最鼎盛時期，柯達曾一度占據(jù)了全球三分之二的膠片市場份額。曾經(jīng)的風(fēng)光無二到如今的說垮就垮，柯達帝國的沒落讓人不甚唏噓、痛心不已。像一個壯漢猝死，像一個勇士犧牲，作家章詒和這樣形容柯達的敗落。對曾經(jīng)享譽世界、位居世界500強之列的柯達來說，多年打下的根基轟然倒塌并非偶然，由此對世界造成的沖擊和隨之而來的疑問也不難理解。那么，到底是什么扼殺了柯達？擊潰巨人的致命病因又是什么呢？柯達的失誤。

1880年，美國人喬治·伊士曼利用自己發(fā)明的專利技術(shù)批量生產(chǎn)攝影干板，大獲成功；翌年，伊士曼與商人斯特朗合伙成立伊士曼干板公司；1883年，伊士曼發(fā)明世界第一份膠卷，五年后推出了世界第一臺照相機；1892年，公司更名為伊士曼柯達公司，隨后進入快速發(fā)展階段。20世紀末期，柯達所在的膠片行業(yè)得到了空前的發(fā)展。2000年，柯達的民用膠片營業(yè)額實現(xiàn)了74.06億美元，相比1999年的74.11億美元，開始出現(xiàn)負增長。2000年也是數(shù)碼相機在主流市場開始迅速普及的關(guān)鍵一年?？烧窃谶@樣的關(guān)鍵時期，柯達并未對需求市場這一變化做出積極的響應(yīng)，仍躺在傳統(tǒng)利潤豐厚的膠片業(yè)務(wù)上繼續(xù)睡大覺。

柯達其實并不缺乏技術(shù)創(chuàng)新和變革的能力，早在1975年，論文格式世界第一臺數(shù)碼相機就由柯達工程師史蒂芬森·薩松研制出來，而當時柯達很多高層卻沒有認識到數(shù)碼產(chǎn)品終會取代膠片市場這樣一個趨勢，他們滿足于膠片業(yè)務(wù)漂亮的現(xiàn)金流，做出的直接反映是：擱置研發(fā)成果，不要讓任何人知道，數(shù)碼相機系列產(chǎn)品因此也并未得到大規(guī)模的生產(chǎn)和推廣。2000年后，當柯達公司的財務(wù)報表一年比一年難看，利潤逐年出現(xiàn)下滑時，柯達公司才被迫做出改變，將業(yè)務(wù)重點從傳統(tǒng)膠片市場向數(shù)碼產(chǎn)品市場轉(zhuǎn)移，卻已經(jīng)過了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最佳期，新市場已被佳能、三星、索尼占盡有利位置，傳統(tǒng)膠片市場也已日落西山，被數(shù)碼產(chǎn)品慢慢擠占掉市場份額，生存空間越來越小。

回顧其發(fā)展歷程不難發(fā)現(xiàn)，柯達的倒下是多種因素綜合作用的結(jié)果：市場、商業(yè)模式出現(xiàn)問題后不及時跟進和解決，高管的短視、發(fā)展戰(zhàn)略缺乏前瞻意識、產(chǎn)品發(fā)展因循守舊，企業(yè)對過去成功經(jīng)驗的盲目自信等等，但究其根本原因，歸納起來主要是危機文化意識的淡薄。對產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的緊迫性和重要性認識不夠，企業(yè)在發(fā)展順風(fēng)順水時沒有未雨綢繆，以致無視市場和行業(yè)創(chuàng)新的任何信號，為能繼續(xù)在膠片業(yè)務(wù)上數(shù)錢過日子，更試圖延緩和阻礙新產(chǎn)品的發(fā)展步伐，最后只能是一廂情愿。技術(shù)向前發(fā)展的趨勢不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不為一家行業(yè)大佬所左右。當企業(yè)發(fā)展危機感不足，或是遇到發(fā)展瓶頸、主流產(chǎn)品和業(yè)務(wù)偏離市場整體發(fā)展趨勢仍不積極尋求突破時，企業(yè)未來將面臨的，只會是讓人猝不及防的一次又一次的失敗。

何為危機文化？危機意識在我國的文化背景起源，可以追溯到《孫子兵法·九地篇》中投之亡地而后存、置之死地而后生的兵法運用，即在用兵策略上，以患為利，先讓士兵認識到了危機，又通過主帥的信心和堅毅，巧妙轉(zhuǎn)移士兵對危機的注意力，引導(dǎo)其將對危機的不安和惶恐轉(zhuǎn)化為突出重圍、背水一戰(zhàn)的斗志和決心。

危機意識作用于現(xiàn)代企業(yè)管理中，由此形成的危機文化作為企業(yè)文化中不可或缺的組成部分，源于企業(yè)高管團隊對組織不可能收獲永遠的成功、更無法一勞永逸的深刻認識。在危機文化具體落地中，將企業(yè)發(fā)展的危機意識通過企業(yè)自上而下的競爭意識、責任意識、創(chuàng)新意識、前瞻意識等進行引導(dǎo)，并在企業(yè)經(jīng)營策略、人才策略、科研策略中細化體現(xiàn)。對企業(yè)而言，危機文化是一種不安于現(xiàn)狀、為了生存而奔跑的組織態(tài)度，是一種堅持不懈、不甘落后、自我加壓的組織精神，是促使企業(yè)主動加快組織變革、實現(xiàn)管理提升的原動力。

企業(yè)，為什么要有危機文化？保持危機感與緊迫感，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要主題，也是危機文化所倡導(dǎo)的核心要求。一個企業(yè)在成長發(fā)展過程中，時刻都將面臨內(nèi)外環(huán)境的變化，組織管理同時必須接受經(jīng)營環(huán)境變化的考驗，任何一項經(jīng)營管理上的決策失誤都有可能引發(fā)生存危機，特別是對那些處于技術(shù)更新飛快的高新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)來說，可能根本就不存在喘息的機會，哪怕只落后一點點，都將意味著逐漸死亡。因此，我們最能夠做到的是，對企業(yè)目前可見的大大小小的問題、缺陷以及對可預(yù)見的發(fā)展短板、經(jīng)營風(fēng)險等，加速解決或事先擬定應(yīng)對策略，將企業(yè)戰(zhàn)略定位、市場定位、產(chǎn)品定位、人才定位等與國家經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)政策、市場需求變化、企業(yè)資源供給情況等緊密聯(lián)系起來，在組織文化建設(shè)中強調(diào)危機意識，規(guī)范和引導(dǎo)企業(yè)正確地做事、做正確的事。

無數(shù)知名的大型企業(yè)集團能夠平穩(wěn)發(fā)展至今，企業(yè)危機意識功不可沒：前微軟總裁比爾·蓋茨總是告誡他的員工我們的公司離破產(chǎn)永遠只差18個月；美國波音公司在給新員工提供培訓(xùn)時，會給他們播出一盤錄像帶，內(nèi)容是一家電視臺正在播出波音公司倒閉的新聞；海爾集團總裁張瑞敏提出企業(yè)競爭理念永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰；華為將時時刻刻的危機意識作為企業(yè)文化的靈魂之一，華為總裁任正非經(jīng)常在各種場合提醒華為的員工‘萎縮、破產(chǎn)’一定會到來、繁榮的背后充滿危機 這些行業(yè)巨頭的自潑冷水在外界看起來或許有點杞人憂天，但正是這種對危機和失敗冷靜、清醒的認識，讓這些企業(yè)一刻也不敢松懈。在這些企業(yè)中，高層領(lǐng)導(dǎo)核心首先樹立對企業(yè)發(fā)展危機管理緊迫性的認識，并將危機文化灌輸?shù)矫恳晃黄髽I(yè)員工的思想意識中，深入滲透到組織管理的各個環(huán)節(jié)，引導(dǎo)和塑造著成熟穩(wěn)健的企業(yè)行為，從這個意義上講，正是這種將風(fēng)險防控前置的文化讓企業(yè)能在面對商業(yè)環(huán)境風(fēng)云變幻時，依然能做到游刃有余、基業(yè)長青，也才能永葆生機與活力。

然而，我們也注意到，目前中國很少企業(yè)能真正將危機意識納入到企業(yè)文化中，而能在具體的管理實踐中建立危機管理體系和機制，在危機出現(xiàn)時仍能靈活應(yīng)對、正確處理的企業(yè)就更少了。企業(yè)潛在危機時刻存在，面對危機，中國企業(yè)因為發(fā)展歷史普遍較短，決定其不會有多少經(jīng)驗可供借鑒，由于對企業(yè)危機認識不足，淡化了危機意識在組織文化形成中的根植和強化，由此產(chǎn)生的企業(yè)經(jīng)營和管理問題頻出。這些年來，由于企業(yè)危機文化的缺失，我們看到一個又一個企業(yè)一步步做大，又在極富盛名、業(yè)界普遍看好時慢慢走向衰落，甚至突然一敗涂地。除了類似于美國柯達案例外，這種因危機文化缺位，給企業(yè)發(fā)展帶來的致命風(fēng)險還集中體現(xiàn)在以下四個方面。

固守以往成功經(jīng)驗。企業(yè)缺少危機文化，很容易沉迷于過去的成功，驕傲自負，管理再思考的積極性也可能會受到影響，領(lǐng)導(dǎo)層的認知慣性會讓企業(yè)缺乏應(yīng)變能力、戰(zhàn)略剛性、創(chuàng)新動力不足、經(jīng)營弱視與短視，企業(yè)競爭力嚴重下降。關(guān)于這一點，先分享一則小寓言故事：一頭驢背鹽過河，在河邊滑了一跤，跌到水里，背上的鹽融化了。驢從水里爬起來，感到身上輕松了許多。驢非常高興，就此獲得了經(jīng)驗。后來有一回，它背的是棉花，以為再跌倒到水里，可以同上一次一樣。于是當它走到河邊的時候，便故意跌倒在水里。可是棉花吸收了水，驢非但沒有能夠站起來，而且一直往下沉，直到淹死。驢的悲劇在于盲目照搬之前過河的經(jīng)驗，沒有考慮到外界的條件已經(jīng)不一樣，倘若再用同樣的方式過河，之前成功的做法恰恰會害了自己，甚至送了性命。這個故事寓意深刻：面對不斷變化的外界環(huán)境和條件，在具體問題的分析和處理手段上，必須適時作出調(diào)整，否則，一味沿用之前成功的做法，很可能非但不能達成目的，還會招致更大的失敗。

具體到企業(yè)管理和運作過程中，許多企業(yè)常常容易犯同樣的錯誤，人們傾向?qū)⑵髽I(yè)過去成功的基因固化成種種組織習(xí)慣，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們也都試圖在組織中堅守他們認為可靠且久經(jīng)考驗的做法，低估了這種做法可能帶來的問題和潛在的危機，往往會加速企業(yè)的失敗。

比爾·蓋茨曾經(jīng)說過這樣一句名言：成功是一位差勁的老師，它讓聰明人認為自己不可能失敗。對企業(yè)過去的成功因素認識不當、成功后再發(fā)展的持續(xù)創(chuàng)新動力不足、危機文化缺失，成功也可能會成為企業(yè)進一步成長和發(fā)展的羈絆。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與時俱進，用發(fā)展的眼光看待變化中的企業(yè)發(fā)展問題，懷著一顆謙卑、敬畏之心去思考企業(yè)發(fā)展問題，根據(jù)環(huán)境的變化，主動對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式等及時進行再商討、再調(diào)整，在企業(yè)中培育一種危機文化，強化對組織學(xué)習(xí)氛圍的營造，提高組織持續(xù)創(chuàng)新能力。

貪大圖快，盲目擴張。危機文化在戰(zhàn)略管理中的作用表現(xiàn)為能夠幫助企業(yè)更全面、更冷靜地認清內(nèi)外部形勢，制定出更合理、可行的戰(zhàn)略方案，使企業(yè)能夠長久地實現(xiàn)健康、穩(wěn)定發(fā)展。缺少危機文化，企業(yè)很可能在成功實現(xiàn)資金原始積累后就信心膨脹，盲目進行業(yè)務(wù)擴張，發(fā)展貪大圖快，最后消化不良，企業(yè)發(fā)展危機四伏。實踐中很多企業(yè)在多元化發(fā)展策略選擇上的失誤很好地印證了這一點。

多元化作為一種企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)尋求更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，實現(xiàn)更多的利潤增長的有效途徑，但是它也有自己的實施前提能夠保證在一個領(lǐng)域已有牢不可破的地位，有足夠支持企業(yè)在發(fā)展新領(lǐng)域時所不斷需要的資源和增加的資金投入，同時人力資源管理、資金管理、品牌管理等都必須跟上。

現(xiàn)實中，很多企業(yè)在確定多元化戰(zhàn)略、決定進入其他新領(lǐng)域前，并沒有對自身的資源和能力進行系統(tǒng)分析，未曾考慮到以前的主業(yè)與新業(yè)務(wù)究竟存在多大的關(guān)聯(lián)性，風(fēng)險和危機預(yù)估不充分，在主業(yè)經(jīng)營及管理經(jīng)驗無法復(fù)制的情況下，企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層危機意識不足，發(fā)展盲目，一味貪大求快，看到市場哪塊領(lǐng)域能賺錢就跟風(fēng)涉足哪塊領(lǐng)域，其結(jié)果往往是企業(yè)越做越大，但是并沒有成為會跳舞的大象，管控失效、資金及人才嚴重匱乏，發(fā)展舉步維艱，當危機一步步逼近，風(fēng)險預(yù)警和應(yīng)對機制又不健全時，企業(yè)很容易一擊而潰。關(guān)于多元化擴張失敗的案例，太陽神集團的倒下較具代表性。

作為上世紀九十年代初期家喻戶曉的保健品品牌，太陽神口服液在1993年營業(yè)額就高達13億元，市場份額最高時達63%。此后，太陽神開始嘗試多元化發(fā)展之路，涉足領(lǐng)域包括酒店業(yè)、石油、計算機、邊貿(mào)、房地產(chǎn)、化妝品等在內(nèi)的20多個行業(yè)，與此同時，大規(guī)模的收購和投資活動在全國各地快速展開。在短短兩年間，主業(yè)上盈利被大幅挪用到新業(yè)務(wù)上，轉(zhuǎn)移到這些項目中的資金高達30多億元，但是這些資金投入最后并未得到期望的回報，投資的項目大多以慘痛的失敗結(jié)束，也因此影響了主業(yè)的發(fā)展，太陽神從此一蹶不振，淡出了人們的視野。

忽視帥才培養(yǎng)。帥才和將才的概念，最早出現(xiàn)在古書兩軍作戰(zhàn)中，帥和將的配合程度在很大程度上是戰(zhàn)爭能否取得勝利的關(guān)鍵，而二者分工不同，又存在一定的區(qū)別，即能領(lǐng)兵者，謂之將也；能將將者，謂之帥也，沿用到現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，對帥才的要求側(cè)重于戰(zhàn)略思維，而將才則側(cè)重基于戰(zhàn)略框架下的實施策略制定和執(zhí)行，從這個意義上講，帥才要比將才更高一個層次。通常在企業(yè)管理中，企業(yè)目前最高領(lǐng)導(dǎo)人和將來的接班人人選都可謂之企業(yè)帥才。

在人力資源管理中，危機文化的影響體現(xiàn)在能夠引導(dǎo)和督促企業(yè)在選人、用人問題上未雨綢繆。缺少對人才斷層危機的客觀認識，企業(yè)發(fā)展會遇到更大的危機?，F(xiàn)實中接觸的企業(yè)，很多都存在一兩位關(guān)鍵的靈魂人物，這些人一般都是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者，他們位居高位（董事長或總經(jīng)理）、深謀遠慮、能力超群、德高望重，企業(yè)在這些關(guān)鍵人物的領(lǐng)導(dǎo)下，一時發(fā)展十分迅速。但是，當這些人漸漸老去，或由于其他各種變故從原來的職位退出時，繼任者問題就成了企業(yè)面臨的最為緊迫和棘手的問題，集中表現(xiàn)出來的要么是放眼望去，企業(yè)無一人能勝任帥才職位，企業(yè)領(lǐng)袖退不下來，不得已老驥伏櫪；要么是繼任者毫無準備地臨危受命，缺乏帥才應(yīng)有的意識和素質(zhì)，不能夠統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)向前發(fā)展，企業(yè)因為靈魂人物的離開迅速走向沒落。

由于企業(yè)帥才培養(yǎng)缺位導(dǎo)致的發(fā)展問題，中國的家族企業(yè)表現(xiàn)得更為明顯。當?shù)谝淮鷦?chuàng)業(yè)者謝幕時，很多企業(yè)因為并未做好接班人培養(yǎng)計劃，常?？嘤诘虏偶?zhèn)涞念I(lǐng)軍型人才難覓。企業(yè)帥才選擇的正確性必須要有足夠長時間的考察和考驗進行保證，企業(yè)帥才地位的奠定也同樣需要很長的準備過程。但是對這些企業(yè)來說，在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，關(guān)注點通常主要放在業(yè)務(wù)經(jīng)營上，管理較為簡單和隨意，在指揮鏈條上，權(quán)力過于集中在特定的某個或某些人手里，也容易出現(xiàn)權(quán)力真空。這樣一來，在人才發(fā)展、人才儲備上缺少危機意識，對接班人人選的物色、甄選和培養(yǎng)沒有能及早提上日程，接班人計劃缺乏，在迫不得已的情況下才臨危授命，給企業(yè)發(fā)展帶來了極大的風(fēng)險和不確定性，也成了家族企業(yè)富不過三代的重要原因。因為老一輩帥才的離任而導(dǎo)致的人才斷層的困境，表面上看是由于企業(yè)人力資源管理不到位，對關(guān)鍵崗位人才特別是企業(yè)帥才的儲備不夠，其深層次原因同樣在于企業(yè)發(fā)展中危機文化沒有形成。

信譽缺失，品牌自毀。危機文化的倡導(dǎo)也是企業(yè)維護品牌信譽、堅守企業(yè)生存哲學(xué)的關(guān)鍵。品牌的建立并非一朝一夕的事情，而毀掉一個品牌卻能在頃刻之間。這些年來，我們看到了一個又一個知名企業(yè)因為產(chǎn)品質(zhì)量問題毀掉了多年苦心經(jīng)營的基礎(chǔ)，甚至破產(chǎn)死亡。舊月餅翻新再利用事件、三聚氰胺事件、瘦肉精事件、偽造進口家具事件，還有前段時間鬧得沸沸揚揚的毒膠囊事件等等，牽涉進來的企業(yè)共同點是，都曾擁有過非常高的社會美譽度和知名度，而在發(fā)展成熟期卻又都或多或少放棄了企業(yè)生存和發(fā)展的底線，淡化了品牌和文化管理意識，危機意識薄弱，在產(chǎn)品質(zhì)量問題上存在僥幸心理，以為可以瞞天過海，以次充好、以劣充優(yōu)，當這些問題最終被媒體曝光后，一些企業(yè)甚至選擇矢口否認或消極回避，未能在最快的時間內(nèi)快速開展正確的危機公關(guān)，用最誠懇的態(tài)度給社會一個說法。

企業(yè)信譽一旦破壞，就很難再被修補和重塑。特別是對那些處于行業(yè)第一梯隊的企業(yè)而言，它們代表著標準和影響力，也同時面臨著更大的企業(yè)形象提升與維護的壓力，站得越高，摔得越狠，相比那些名不經(jīng)傳的小企業(yè)來說，大企業(yè)的不誠信在某種程度上傷害的還是公眾的感情，多年積累、逐漸形成的口碑一朝盡毀，由此付出的代價也更慘痛。信譽是生命、質(zhì)量是生命，越來越多的企業(yè)將它們納入企業(yè)文化對外進行宣傳，以期能在目標客戶群樹立負責任、可信賴的企業(yè)形象。只有當危機文化在企業(yè)反復(fù)強化，企業(yè)各級員工才會更深刻認識到觸犯質(zhì)量、信譽這些生存根基的后果和嚴重性，在日常的企業(yè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營中謹小慎微、堅守住企業(yè)底線，持續(xù)為社會提供良心產(chǎn)品、放心產(chǎn)品，企業(yè)才能走得更遠。

第二篇：柯達沒落的啟示

柯達頹勢的背后的啟示：不進則退，慢進也退

龔 姜

柯達，這個把攝影帶進尋常百姓家的偉大公司創(chuàng)立于1888年，然而卻在2012年1月19日折戟沉沙。膠片帝國在帶給世界無限惋惜的同時，也啟示我們：在企業(yè)發(fā)展的道路上，不進則退，慢進也退。

自喬治·伊斯曼發(fā)明了第一臺自動照相機以來，柯達的擴張腳步就從來沒有減慢過。1930年，占據(jù)世界攝影器材市場75%的份額，利潤達到整個行業(yè)的90%。到20世紀60年代，柯達創(chuàng)造了照相機的最高銷售記錄，榮登《財富》雜志的前列。幾十年來，無人可以撼動的柯達膠片帝國，把人們的美好記憶留在了柯達的膠片上。

然而2000年刮起的數(shù)碼風(fēng)暴，不僅把數(shù)碼技術(shù)刮到了世界的每個角落，更是把這個膠片巨人活生生的拽倒了。市場的急速萎靡，轉(zhuǎn)型的慢節(jié)奏，都像傷病一樣折磨著這位巨人，2012年柯達申請了震驚世界的破產(chǎn)保護，只留給世人無限的嘆息和啟示?？逻_的沒落正是企業(yè)的反面教材，從這個帝國身上，可以吸取的教訓(xùn)太多。

首先，在1989年柯達推出了第一臺商品化的數(shù)碼相機，又于1991年推出了專業(yè)級的數(shù)碼相機，并獲得了海量的專利技術(shù)，不斷推陳出新的柯達卻在輸在了保守的發(fā)展理念和落后的市場反應(yīng)上，輝煌的成績讓柯達人沉醉，在沉醉中放慢甚至停止了前進，2003年的轉(zhuǎn)型又因為對以前市場的不舍而舉步維艱。

而后，困境中的柯達，希望通過一個奇跡的創(chuàng)造來挽救局勢，再創(chuàng)佳績，即通過搭建一個系統(tǒng)集成的架構(gòu)，盡可能地系統(tǒng)化，從而使自己變得不可替代，有競爭力。這是一個多么有創(chuàng)造力的想法，和現(xiàn)在如日中天的蘋果公司的經(jīng)營思維地無限接近，可這個思路來的太晚，也進展得太慢，以至于柯達等來的不是浴火重生而是滅頂之災(zāi)。就這樣，一個時代戛然而止，柯達給屬于自己的傳奇畫上了一個并不圓滿的句號。

柯達的故事警醒著我，在面對新的經(jīng)濟發(fā)展形勢和信息化產(chǎn)業(yè)的時代，不進則退，慢進也退；創(chuàng)新沒有近路，更沒有退路；昨天的成績造就了今天，而明天的成績需要今天的創(chuàng)造。作為一名普通員工，我應(yīng)該加強自身的學(xué)習(xí)，并在學(xué)習(xí)中不斷探索，用求知的精神創(chuàng)新，為昨天的成績驕傲，為明天的成績而奮發(fā)圖強！

第三篇：從3Q大戰(zhàn)看企業(yè)危機公關(guān)

從3Q大戰(zhàn)看企業(yè)危機公關(guān)

葉珍晶

內(nèi)容提要：騰訊與奇虎360兩家公司自9月起展開口水戰(zhàn)，隨即逐漸升級成一場人盡皆知的“3Q大戰(zhàn)”，在這一過程中，兩家公司為贏得輿論及用戶的支持采取了一系列的危機公關(guān)措施，本文從個層面解析了兩家公司危機公關(guān)戰(zhàn)略。

Summary: Since September, Tencent and JiHu 360 two companies launched a spat and the immediately escalated into a everyone knows “3Q war”, in this process, the two companies in order to win public opinion and users support adopted a series of crisis management measures, this article analytic the two companies PR strategy from a level.關(guān)鍵詞：騰訊 360 危機公關(guān) 3Q

2010年十一月初，騰訊與奇虎360兩家公司的矛盾迅速激化，進而展開了一場互聯(lián)網(wǎng)上人盡皆知的3Q大戰(zhàn)。雖然在有關(guān)部門的干預(yù)下3Q大戰(zhàn)已暫時告一段落，但這兩家企業(yè)在這場戰(zhàn)爭中所采取的一系列的危機公關(guān)措施也為新聞公關(guān)以及危機傳播提供了一個研究實例。

“危機是由組織外部環(huán)境變化或內(nèi)部管理不善造成的可能破壞正常秩序、規(guī)范和目標，①要求組織在短時間內(nèi)做出決策，調(diào)動各種資源，加強溝通管理的一種威脅性情勢或狀態(tài)?！?/p>

②而企業(yè)危機則是指“意想不到的，危機企業(yè)生命財產(chǎn)和名譽的重大事件?！彬v訊和奇虎兩家

公司在這場戰(zhàn)爭中都遭遇到了前所未有的信任危機，然而，兩家的策略各有所不同。

一、雙方業(yè)務(wù)對比：

·360公司創(chuàng)立于2005年，旗下?lián)碛?60安全衛(wèi)

士、360殺毒、360安全瀏覽器、360保險箱、360·騰訊成立于1998，旗下?lián)碛屑磿r通信QQ、騰

訊網(wǎng)、騰訊游戲、QQ空間、無線門戶、搜搜、手機衛(wèi)士等產(chǎn)品。

拍拍、財付通等平臺。

二、事件回放：

9月27日，360推出隱私保護器，稱QQ偷窺用戶隱私，隨后又推出扣扣保鏢可屏蔽QQ彈窗和廣告等功能。兩家公司自此陷入長達一個月的口水戰(zhàn)。

事件在11月3日晚18:20左右達到高潮，騰訊通過全國IM彈窗形式，向網(wǎng)友表達其剛剛做出的“艱難決定”：

“在360公司停止對QQ

進行外掛侵犯和惡意詆毀之前，我們決定將

①

② 《危機傳播管理》

胡百精著 中國人民大學(xué)出版社

《新聞公關(guān)策劃實戰(zhàn)》 易圣華著 機械工業(yè)出版社

③在裝有360軟件的電腦上停止運行QQ軟件。”隨后，騰訊再次發(fā)出一條公告稱360推出的扣扣保鏢通過“恐嚇”和“誘騙”用戶的手段對QQ軟篡改，并呼吁用戶不要使用360軟件，更不要通過360軟件備份QQ資料，“以免個人數(shù)據(jù)被竊取”。

19:18分左右，360通過向新聞媒體發(fā)布公告的形式正式表態(tài)，指責騰訊要挾用戶，并

透露“已做好了充分準備，保證大家能夠繼續(xù)同時正常使用QQ和360軟件，相應(yīng)措施將盡快推出，請大家稍候?！?/p>

就在兩分鐘后，奇虎360董事長周鴻祎通過新浪微博公布了這一“保證360與QQ同時運營”的舉措：為騰訊9月推出的基于瀏覽器的WEB QQ做了一個客戶端，用戶使用這款客戶端可以保證360與QQ聊天的順暢進行。

19:40分，360官方通過新聞稿正式向外界公布推出WEB QQ客戶端。

針對奇虎這一系列舉措，騰訊公司迅速反擊，關(guān)閉了WEB QQ的網(wǎng)站入口。

21:20左右，360對扣扣保鏢做下線處理。21:30分，360發(fā)布致網(wǎng)民緊急求助信，稱目前是360生死存亡的緊急關(guān)頭，“懇請”用戶能夠堅定地站出來。

360在緊急求助信里呼吁，“請您及您身邊的朋友們，為了互聯(lián)網(wǎng)安全的未來停用騰訊

QQ三天，以示對騰訊公司不尊重用戶權(quán)益的抗議。在這三天之間您或您的朋友可以使用MSN或飛信等其他聊天工具代替?！雹?/p>

11月4日早晨騰訊召開了發(fā)布會，發(fā)布會現(xiàn)場，騰訊副總裁劉暢接受采訪聲音哽咽，聲稱這不是戰(zhàn)爭。

與此同時，騰訊發(fā)出第二封致用戶的公開信，稱“我們只是在以一種最慘烈的方式，去發(fā)起一次呼救”，“寧肯背負可能的罵名，以如此激烈的方式來表達的原因，是因為任何的勸說，輿論，正義的聲音都無法遏制360沒有道德底線的破壞和竊取，是因為我們已經(jīng)退無可退，讓無可讓，我們的身后，是懸崖萬丈！”⑤

11月6日，360董事長周鴻祎對外發(fā)出一封名為“不得不說的話”的公開信。周鴻祎在公開信中稱表示騰訊此前抄襲360安全衛(wèi)士并強制推廣的行為是置360于死地。周稱，“這種赤裸裸的抄襲，明目張膽地欺負人，別人忍得住，我忍不住?！?/p>

周鴻祎在公開信中還表示，“QQ是一個封閉的帝國，它強制彈窗、強制掃描、強制升

級、強制推廣，它的商業(yè)模式就是依靠用戶在QQ上積累的社會關(guān)系，強制用戶接受它的產(chǎn)品。這種商業(yè)模式，讓整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)新寥落，寸草不生?！雹?/p>

11月10日：360稱QQ已與360全線產(chǎn)品兼容。

同日，騰訊回應(yīng)稱仍有500萬用戶受威脅。

11月21日，在工信部的干涉下兩家公司分別發(fā)出了一份道歉信，向廣大用戶致歉。

至此這場紛爭逐漸告一段落，3Q案也將于11月25日開庭。

三、解析

在這場戰(zhàn)爭中，騰訊公司作為一個以網(wǎng)絡(luò)為主要媒介平臺的公司，所作出了一系列應(yīng)對措施都顯得有所欠缺，以至于輿論從一開始就倒向360公司，從而使自己出于了相對被動的地位。

首先，騰訊公司以QQ為主，推出了門戶網(wǎng)站、對戰(zhàn)平臺、購物網(wǎng)站等項目，并憑借巨大的用戶群迅速打開市場。但與此同時也引出了一大片質(zhì)疑聲，網(wǎng)友指出QQ游戲是對聯(lián)眾對戰(zhàn)平臺的抄襲，拍拍是對淘寶的抄襲，問問是對百度知道的抄襲，財付通是對支付寶的抄③ 《致廣大QQ用戶的一封信》 騰訊公司

《360致網(wǎng)民的緊急求助信》 奇虎360公司

⑤ 《難以承受之痛的背后——致QQ用戶的第二封信》騰訊公司

⑥ 《不得不說的話》 周鴻祎 ④

襲，同樣，騰訊微博、搜搜甚至QQ音樂、QQ電腦管家等都可以看做是對新浪、google、酷狗、360保險箱等的變相模仿。騰訊的各類山寨產(chǎn)品雖然占有不小的市場份額卻也使大量用戶對其原創(chuàng)性產(chǎn)生了質(zhì)疑，于此同時，騰訊通過QQ秀、QQ游戲、QQ空間等以及各種鉆收取了用戶大量的金錢。這一切都使騰訊公司在從一開始面對聲稱永久免費的360公司時處于不利地位，以至于騰訊在發(fā)出第一封公開信要求用戶二選一時，引發(fā)了大量QQ付費用戶的不滿和抵制，不少用戶選擇MSN代替QQ導(dǎo)致了QQ用戶短時間內(nèi)大量下降。

對騰訊的輿論壓力形成于第一封公開性后，政策的不合理導(dǎo)致公眾對企業(yè)美譽度的喪失，企業(yè)形象在公眾心目中受損。從騰訊整個處理危機的過程和措施來看，其公關(guān)危機不當?shù)牡胤接腥缦聨c：

1、沒有立即阻止事態(tài)的發(fā)展

在危機狀態(tài)下，企業(yè)處理危機的首要原則就是立即控制事態(tài)發(fā)展，顯然騰訊忽視了這一點并因“公開信及相關(guān)措施”而加大了輿論的火候。在前期“技術(shù)暗戰(zhàn)”階段屬于企業(yè)純粹的技術(shù)競爭，并未和用戶扯上關(guān)系，到了“彈窗口水戰(zhàn)”階段騰訊的應(yīng)對措施開始顯示出不當?shù)牡胤剑菏紫?，騰訊沒有顧及自身企業(yè)形象，選擇了比較滑稽的“彈窗大戰(zhàn)”為主要形式，集合“謾罵、聲明、聯(lián)盟對抗、專題、白皮書、曝光、報案”等各種戰(zhàn)術(shù)手段的混戰(zhàn)，這讓公眾感覺到企業(yè)行為的“娛樂式”、不夠嚴謹、輕肆。到了矛盾激化階段，騰訊亦做出了最為關(guān)鍵的不當措施，即“二選一”，殊不知騰訊的產(chǎn)品有著龐大的用戶基數(shù)，涉及億萬用戶的切身權(quán)益，果斷的停止產(chǎn)品服務(wù)顯然過于隨意和魯莽，另外以一種強制性的威脅姿態(tài)干預(yù)用戶選擇權(quán)，必然很容易激起用戶的抵制。最終輿論普遍反映出此舉帶有“要挾、強制”等色彩，缺少對用戶的重視和責任，遭到了用戶的指責和反感。

2、沒有利用權(quán)威管理部門和第三方力量

在法律沒有定義的情況下，公眾的恐懼需要權(quán)威證實。騰訊一直忙著“自示清白”，忽略了請權(quán)威機構(gòu)證明，然而公眾輿論此時是對騰訊不利的，公眾在輿論當中總是習(xí)慣自覺的支持“弱者”，因而360一開始就占據(jù)了正面輿論和道義的有利戰(zhàn)地，還帶有“挑戰(zhàn)霸權(quán)”的正義色彩。作為國內(nèi)首屈一指的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，騰訊應(yīng)該及時利用權(quán)威管理部門資源，挑動第三方力量參與對公眾的溝通工作，這樣往往能取得更好的效果。

3、缺乏有效溝通

真誠溝通是處理危機的基本原則之一。在整個事件當中，騰訊只是通過兩次“公開信”來和公眾溝通，顯然無法滿足公共對組織信息的需求。相反，360公司迎合了公眾的需求，周鴻祎更是通過微博贏得了大量的網(wǎng)民支持。

騰訊的公關(guān)策略是大演苦情戲，從兩封語句偏于公式化的公開信，到公關(guān)總監(jiān)在記者招待會上“飆淚”，戲做到十分足，看似十分感人，可惜由于缺乏誠意，晶瑩的淚珠變成“鱷魚淚”，淪為赤裸裸的做戲，讓人倒足胃口。此后，馬化騰的公開道歉也被網(wǎng)友指不真誠，無法接受。

相比之下，360的應(yīng)對策略棋高一著。11月6日，周鴻煒發(fā)表《不得不說的話》回應(yīng)外界，信中拍胸脯擔保做扣扣保鏢軟件實為保護用戶利益。還剖心剖肝地回顧了自己一路創(chuàng)業(yè)的心路歷程，言辭激切，被眾多網(wǎng)友稱贊“真性情”。360的做法也難以排除做戲的成分，但同為做戲，手法比騰訊高明不少，四、結(jié)語

文顯堂先生的新作《搞定》（政府、企業(yè)、機構(gòu)新聞傳播實戰(zhàn)教科書），書中提到，“在新聞媒體時代，化解公關(guān)危機必須要做到真誠、善意和承諾?！倍鴱倪@三方面考慮，騰訊公司都遜于360一籌，此戰(zhàn)也暴露了其內(nèi)部組織混亂，公關(guān)能力低下等原因。雖然基于強大的用戶網(wǎng)絡(luò)的支持，騰訊公司并不會處于絕對被動的狀態(tài)，但此戰(zhàn)過后，騰訊公司的信譽已然大受影響，能否挽回用戶的信任仍需一段較長的時間。至于360公司雖然獲得了大量的輿論

支持，但在此同時也受到了極大的損失，其瀏覽器的網(wǎng)絡(luò)占有率在此期間大量下降，這使其蒙受了巨大的經(jīng)濟損失。

中國的傳統(tǒng)文化具有很強的道德色彩，將許多事物歸結(jié)為對錯二字。這場戰(zhàn)事，就社會發(fā)展而言沒對沒錯。本質(zhì)上這是一場用戶資源爭奪戰(zhàn)，是一個生意，而不是什么對錯。周鴻祎說的很直接：用戶體驗，用戶選擇。這背后還是一個詞：用戶利益。用戶與這兩個企業(yè)，存在的是利益與選擇。用戶的桌面，用戶的選擇權(quán)，用戶的體驗，都將決定用戶最終的選擇與歸屬，都將成為企業(yè)最終價值的數(shù)字。任何形式的商業(yè)競爭都不應(yīng)該將用戶的利益置于不顧，騰訊和360上演的這一場鬧劇使用戶的桌面演變成為戰(zhàn)場，此舉都算不上明智。排除法律層面不說，兩家公司的聲譽都在不同程度上受到了損害，接下來的官司無論誰輸誰贏，兩者都不能算的上是贏家。

這場戰(zhàn)爭也為騰訊公司的公關(guān)能力敲響警鐘，作為一個大型網(wǎng)絡(luò)媒體企業(yè)，薄弱的公關(guān)意識必將成為一個巨大的弱點而被對手有機可乘。

參考文獻：

《危機傳播管理》 胡百精著 中國人民大學(xué)出版社

《新聞公關(guān)策劃實戰(zhàn)》 易圣華著 機械工業(yè)出版社

《致廣大QQ用戶的一封信》 騰訊公司

《360致網(wǎng)民的緊急求助信》 奇虎360公司

《難以承受之痛的背后——致QQ用戶的第二封信》騰訊公司

《不得不說的話》 周鴻祎

《搞定》 文顯堂著 國際文化出版公司

作者簡介：

葉珍晶，人文學(xué)院漢語言083。

QQ：230917844

email：yzhj009@qq.com

第四篇：從中國歷史看企業(yè)導(dǎo)文化

從中國歷史看企業(yè)導(dǎo)文化

隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷發(fā)展與完善，企業(yè)文化越來越成為這個社會談?wù)摰闹黝}，而其中的領(lǐng)導(dǎo)文化更是主題中的主題，所以一系列的企業(yè)名人成為了當下社會的新寵兒，也成為了一些人心目中成功的代名詞。一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，正如舵手掌舵輪船，也如將軍指揮軍隊，從而決定著企業(yè)的命運，現(xiàn)在很多著名企業(yè)都有著各自成功的領(lǐng)導(dǎo)。正如臺灣經(jīng)營之神王永慶先生所說，“如果一群老虎給一群羊帶的話，統(tǒng)統(tǒng)變成羊；而一群羊給一只老虎帶的話，統(tǒng)統(tǒng)變成老虎?！倍降兹绾尾拍艹蔀榘佾F之王，到底如何才能成為一個成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，翻閱中國五千年的歷史文化，可能會給你一個答案。

在群雄逐鹿，戰(zhàn)亂紛爭的東漢末年，各路英雄集結(jié)天下人馬，紛紛形成自己的政權(quán)。董卓、呂布、袁紹等等一時幾多豪杰，都有著橫掃六合、氣吞天下之勢，然堅持到最后這不過有三，分別是劉備的蜀漢，曹操的北魏，孫權(quán)的東吳。而其中，曹操官拜丞相，孫權(quán)繼承父兄基業(yè)，唯有劉備出身最為卑微，一介草鞋編制個體戶，完全憑借著一己之力，不走后門，不托關(guān)系的一路殺來，成就蜀漢霸業(yè)。而總結(jié)玄德公成功之處，也不外有三。

第一，有使命感的團隊才是好團隊，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)使命感，領(lǐng)導(dǎo)社會責任感。劉備創(chuàng)業(yè)之初，并不向?qū)O權(quán)那樣擁有父兄基業(yè)，江東魚肥，資本雄厚，典型的“富二代”；也不像曹操，祖父曹騰官至中常侍，家道中厚，怎么也算是“官二代”。但劉備擁有著匡復(fù)漢業(yè)的崇高理想，并且將他的價值發(fā)揮到極點，在霸業(yè)之前早已名聲在外，為天下敬仰。更有漢獻帝尊稱的“劉皇叔”名諱，一時間從一介草鞋編織著成為匡復(fù)漢業(yè)，拯救天下蒼生的大英雄。如此一個高帽，使得劉備信心大增，起兵已成順勢之舉。試想一個高舉天下大義之旗幟的人，走到哪里能不受百姓愛戴，得民心者得天下，是一個亙古不變的道理，天下英雄投奔者不計其數(shù)。

此一點證明了一個好的領(lǐng)導(dǎo)，絕不是簡單的去領(lǐng)導(dǎo)利潤，而是去領(lǐng)導(dǎo)使命感和社會責任感。個人名聲與企業(yè)品牌相輔相成，正如張瑞敏之于海爾，馬云之于阿里巴巴，李彥宏之于百度一樣，他們因企業(yè)而成功成名，但他們個人魅力也在不斷地拓展著企業(yè)影響力。

第二，人才是企業(yè)的最強競爭，核心競爭，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)并不是事必躬親，而是領(lǐng)導(dǎo)人才。

拋開個人感情色彩不談，劉備的哭功絕對是一番能力，同時也是真正的感情流露。且不談劉關(guān)張的桃園結(jié)義之情，其他手下也無不對他竭盡忠誠?！耙簧硎悄憽钡内w子龍，長坂坡一戰(zhàn)揚名，七進七出，槍挑曹營五十四將，殺得曹軍潰不成形，身上多處負有劍傷槍傷，終于奪回后來那個“扶不起”阿斗，拜叩主公，而主公第一反應(yīng)卻是怒摔之，可見劉備對愛將的愛惜之情。再有劉備三顧茅廬，誠感天下，所以孔明一生鞠躬盡瘁死而后已，為劉氏江山立下至偉之功。還有劉備親自去請素有“鳳雛”之稱的龐統(tǒng)和后來的“五虎上將”黃忠，都足以見得劉備的重視人才、愛惜人才之心切。當然曹操也是有名的愛才之人，赤腳迎許攸，江岸吊郭嘉已顯其誠，更有對關(guān)羽的“一生摯愛”，贈錦袍，送寶馬，封漢壽亭侯，最后在明知強留不可的情況下放任而走，成就了關(guān)羽一生最輝煌的“過五關(guān)斬六將”和“身在曹營心在漢”的一生忠誠之名。但曹操愛才同時也妒才，怒殺許攸和楊修雖有難隱，卻也仍是妒才一方面的體現(xiàn)，而曹操與劉備在招賢納才方面使用的計略也不同，一個是攻心，一個是收買，而最終的結(jié)果顯而易見，所以曹操在招賢納才方面相比劉備真是差遠了。

記得，葛大爺在《天下無賊》中有一句經(jīng)典臺詞，“21世紀什么最重要---人才”，足以見得人才之于社會的重要性。而如今的企業(yè)競爭，已遠不再是市場競爭，而是人才競爭。聯(lián)想如今很多著名的職業(yè)經(jīng)理人身價已達極致，杰克 韋爾奇已成傳奇，“打工皇帝”唐駿更是以身價十億元簽約新華都，可想當今人才競爭之激烈。永遠記住葛大爺?shù)哪蔷浣?jīng)典，要想成為一個好的領(lǐng)導(dǎo)一定要學(xué)會發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，重用人才。

第三，個人素養(yǎng)，個人魅力是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的最高資本。

玄德公的為人幾乎無可挑剔，對漢室的忠誠，對關(guān)張的義氣，對孔明的敬重，對趙云的愛惜，以及對天下蒼生的仁愛，使其歷史傳名，百世流芳。對漢室永遠忠誠，國號蜀漢便是最好的說明；桃園結(jié)義自古相傳，關(guān)羽敗走麥城，張飛被叛將暗殺，劉備終日以淚洗面，戴孝守靈，只為為兄弟報仇，不顧孔明、子龍的勸阻，傾全國之兵，發(fā)猇亭之戰(zhàn)，最后被陸遜火燒連營，在戰(zhàn)敗之時嗚呼白帝城。盡管此戰(zhàn)是劉備一生的敗筆，但從中流露出來的兄弟義氣為天下所動容；再則對孔明，黃忠的敬重，以及拜逃之時不忘百姓等足以彰顯劉備超凡的個人魅力。孫權(quán)當年為擒劉備而假妹妹結(jié)婚名義，不料賠了夫人又折兵，流露出其殘忍陰險的一面，而曹操的形象也因那句亙古經(jīng)典“寧教我負天下人，休教天下人負我”而一舉占據(jù)京劇中的白臉一角。假如歷史可以重演，關(guān)羽沒有敗走麥城，劉備也無猇亭之戰(zhàn)，那么最終統(tǒng)一天下的將極有可能是劉備，因為中國有一句永遠不變的真理——得民心者得天下，而劉備便是其中最得民心之人?？蓺v史終歸是歷史，但劉備的個人魅力也足以光耀歷史。在談及個人魅力方面，素有“老?！薄袄像R”之稱的牛根生和馬云最有發(fā)言權(quán)。老牛在伊犁時，曾經(jīng)將一筆可以買轎車的獎金換做了四部面包車分給了四個下屬朋友，最終出走伊利時，會有那么多跟隨者便不足奇怪，這也就是老牛常說的那句“財散人聚，財聚人散”的道理，而老牛一直信奉著“小勝靠智，大勝靠德”的一種思維觀，最終蒙牛將伊利趕下神壇成為中國牛奶第一產(chǎn)業(yè)。而馬云向來都不將錢看作是自己的終極目標，作為阿里巴巴的董事局主席，而自己的控股卻不到10%，所以在阿里巴巴的上層，原來的創(chuàng)業(yè)50人都已是千萬富翁，甚至億萬富翁，這也正是馬云價值的最佳體現(xiàn)。有難共渡簡單，有福同享才是至誠，馬云的創(chuàng)業(yè)團隊是最好的說明。永遠記住老人們常說那句話，“做事先做人”，只要自己將人做好，事情便會水到渠成，做人是一切成功的基石。

讀史使人明智，中國的歷史用它寶貴的經(jīng)驗告訴我們，要做一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，先要做一個優(yōu)秀的個人，領(lǐng)導(dǎo)使命感，學(xué)會識人才，這些與能力無關(guān)，與人格有關(guān)，做一個好人，才能成為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，做一個好人，才能取得成功。

第五篇：從雙匯看危機公關(guān)

從“雙匯事件”透視企業(yè)危機公關(guān) 環(huán)測學(xué)院 土地09-2班 顧偉 07093301 摘要：2011 年3 月15 日，中央電視臺的維權(quán)行動中曝光了濟源雙匯集團所用生豬中含有大量瘦肉精，嚴重危害人體健康，此次事件引起廣泛熱議。雙匯集團進行了一些危機公關(guān)行動，但其中漏洞百出。

關(guān)鍵字：瘦肉精 雙匯 危機公關(guān) 雙匯事件回放

雙匯瘦肉精事件:2011年3月15日,央視《每周質(zhì)量報告》報道了雙匯集團濟源公司收購?fù)涝孜桂B(yǎng)瘦肉精的“健美豬”的事件;3月16日,雙匯集團發(fā)表致歉聲明;3月17日,雙匯集團再次發(fā)表聲明,撤銷了濟源公司相關(guān)責任人的職務(wù)。但是雖然各地商超紛紛自主下架,但雙匯一直沒有發(fā)出召回聲明,也沒有啟動賠償機制。

這里，我們暫且不談雙匯是不是“流著道德的血液”，也把檢驗檢疫的漏洞、政府部門的責任暫擱一旁。我們單單看看雙匯的危機公關(guān)能力。值得欣慰的是雙匯沒有像當年的三鹿一樣，報道一出，強詞狡辯，甚至宣稱狀告失實報道的記者。該案例被列為央視3.15行動的重頭戲，涉及的“人證”、“物證”俱已擺在臺面上，強辯無益。雖然陷入事件旋渦的是雙匯集團的一家分公司，可借著品牌“一榮皆榮，一毀同毀”的輻射力，此次事件對雙匯集團整體的商業(yè)運營、品牌信譽的打擊在所難免，當是時，最需要的就是開展一輪積極得體的危機公關(guān)。雖然雙匯集團已經(jīng)發(fā)出了若干聲明，可是“無為”的反應(yīng)本身就是消極的鴕鳥策略，在輿論火力最猛的第一天里，雙匯沒有人出來說話。甚至在各方媒體聞訊趕來之時，集體躲避采訪，有知情人告訴記者，雙匯集團要求員工一律不得私自接受媒體采訪，否則扣發(fā)獎金。目前,事件還在進一步發(fā)酵或逐漸平息中。我大膽預(yù)測,雙匯不會是2008年的三鹿,轟然倒掉。但雙匯一定會成為2005年的光明,在回鍋奶后讓位蒙牛伊利,從此退出行業(yè)老大的地位一樣,成為行業(yè)第二陣營品牌,讓賢雨潤金鑼得利斯甚至更多的弟兄。

雙匯危機公關(guān)中所存在的問題

1、沒有確定完善的危機公關(guān)系統(tǒng)。

危機管理的HACCP模型告訴我們,平時的政府和媒體關(guān)系決定危機時的損失情況。從雙匯的情況看,雖然一直是央視的大客戶,天天在央視喊著“開創(chuàng)中國肉類品牌”,但顯然并沒有受到相應(yīng)的中國特色的媒體保護。雖然央視本次瘦肉精的選題來頭不小,但明明是行業(yè)的問題,卻為什么一定拿雙匯開刀,實在值得反思。同時,也沒有得到其他媒體或相關(guān)部門的信息預(yù)警。顯然,平時的公關(guān)功課,并不出色。

2、沒有積極引導(dǎo)輿論導(dǎo)向

社會輿論不會因為受到阻力就偃旗息鼓，相反，在信息源不公開的環(huán)境下，它會迅速滋生、膨脹，朝著“以最大的惡意揣測對方”的方向狂奔。于是我們看到這件事在網(wǎng)上、報紙、電視、人們的口中迅速流傳，信息的缺失被憤怒的情緒所填充。危機發(fā)生過程中,雙匯雖然也內(nèi)部禁止員工接受采訪了,但一是“禁令”本身居然從員工口里傳遞給媒體被媒體當新聞報道出來;二是實際上多人有意無意間接受了媒體的采訪,既造成了非必需信息傳遞,甚至信息矛盾,給媒體抓住些把炳,又因為回答前沒有經(jīng)過團隊斟酌,出言不慎。如副總經(jīng)理杜俊甫第一次接受采訪時顯然還沒準備好,完全否認事實,稱“農(nóng)業(yè)部對瘦肉精有嚴格的規(guī)定,雙匯集團同樣對瘦肉精一直有嚴格的管理和檢測規(guī)定,不可能出這樣的事情,所以集團一定會嚴格核實,了解具體實情,給消費者一個交代。別說你明明知道瘦肉精的事是行業(yè)潛規(guī)則的基本事實了,就算真是偶然事件,確實不一定發(fā)生,也不敢一口否了。這讓我們想起當年2005年光明乳業(yè)河南山盟公司出事后,光明鐵娘子王佳芬也是第一時間說”上海沒事“,結(jié)果非把媒體的矛頭引到上海,引出個”早產(chǎn)奶"的不是事的事。以至于危機雪上加霜。

3、沒有積極承擔責任。

3月16日上午11點5分，雙匯集團官網(wǎng)首次就此事發(fā)表聲明，在致歉的同時公布了一些處理措施。這份聲明來得有點遲，輿論在過去的25個小時里已經(jīng)得到劇烈發(fā)酵，延誤了最佳“診治時間”。且這遲來的聲明，也被官方辭令包裝得缺乏誠意?！吧畋砬敢狻笔潜仨毜模巴．a(chǎn)整頓、全面檢查”也不過分，可是事件的主體——參與“健美豬”交易的人、用“健美豬”加工的產(chǎn)品該怎么處理？這是廣大消費者關(guān)注的，卻沒有交代。3月31日上午10時，雙匯集團在漯河召開萬人職工大會，雙匯董事長、71歲的萬隆鞠躬道歉。會上，雙匯集團特別安排了一個環(huán)節(jié)，讓全國各地經(jīng)銷商“即興”發(fā)言，多位經(jīng)銷商表示對雙匯依然充滿信心。一位來自遼寧的經(jīng)銷商最后高喊“雙匯萬歲，萬隆萬歲”，被主席臺上的萬隆連擺手叫停。沒有積極引導(dǎo)輿論導(dǎo)向，道歉存在一系列問題。其一，道歉誠意與民意期待有很大距離，道歉的誠意明顯不夠。其二，道歉大會似乎變成了娛樂大會。經(jīng)銷商高喊“雙匯萬歲，萬隆萬歲”成了一出鬧劇，完全缺乏嚴肅，認真的態(tài)度。其三，道歉的對象理應(yīng)是廣大消費者，但此次道歉大會云集了職工和經(jīng)銷商，更像是一次熱熱鬧鬧的“家族聚會”，淡化了道歉。雙匯集團在道歉大會結(jié)束后，沒有提出一系列的反饋措施，沒有積極承擔責任。

4、濫用危機公關(guān)手段，反而起到反效果。

3月17日19時50分，雙匯發(fā)布了第二份集團聲明，方才提及問題產(chǎn)品的下架召回、相關(guān)管理人員免職的要點，并別出心裁地將每年3月15日定為“雙匯食品安全日”，這份聲明本身可以說比較讓人滿意，只是第三天才緩過神來，拿出實在有效的公關(guān)方案，也實在難以平復(fù)消費者狂瀾般的怒氣了。

雙匯事件至今余音裊裊，它除了給我們的食品企業(yè)一些苦澀的前車之鑒外，還告訴我們：企業(yè)要有危機意識，建立系統(tǒng)化的危機公關(guān)策略，在危機來臨時，方能沉住氣，采取冷靜恰當?shù)墓P(guān)措施。當然，危機公關(guān)首先應(yīng)該發(fā)生在管理層的意識中，才可能“治未病”，規(guī)范企業(yè)公民的日常運作。雙匯集團完全可以憑借其實力依靠規(guī)范運營獲得可觀利潤。輿論監(jiān)督這只“Hello Kitty”發(fā)威很厲害，比爾蓋茨說過“微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月”，唯有秉持危機感方能閑看市場風(fēng)云或卷或舒。

作為一家“誠信立企、德行天下”的大型企業(yè)，對管理層的違法行徑?jīng)]有雷厲風(fēng)行的處置，呈現(xiàn)的卻是軟弱、姑息的企業(yè)形象。而發(fā)生食品安全事件沒在第一時間召回問題產(chǎn)品，免不了被人詬病為責任心不夠、罔顧消費者健康。危機公關(guān)的動作要快，輕重要分，這個含糊的聲明顯露出雙匯在這兩方面的不足。大公司無疑更有能力進行自我糾正，從而“回頭是岸”。

在此，我希望我們的企業(yè)學(xué)會危機公關(guān)，更懂得在公關(guān)之后真正負起責任，痛改前非。大到一個國家，小到一個企業(yè)，個人，時時有居安思危的危機感是非常必要的。

參考文獻：

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