第一篇：標(biāo)桿管理案例

案例一：

“薯?xiàng)l問題”——復(fù)雜問題簡單化 簡單問題標(biāo)準(zhǔn)化

22歲的陳泓冰曾在某中東國家的一家酒店打工，他把中式的烹飪方法融入西餐，做出的料理頗受歡迎。但他卻常因炸薯?xiàng)l而挨罵，因?yàn)閷?duì)薯?xiàng)l一點(diǎn)概念沒有，總是難以把握炸薯?xiàng)l的軟硬程度，撒鹽量的多少?！罢ㄊ?xiàng)l真是一件復(fù)雜的工作！”——陳泓冰這樣想。

麥當(dāng)勞的炸薯?xiàng)l讓他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一樣！”直到有一天他遇到麥當(dāng)勞的一位高管——

“向您請(qǐng)教個(gè)問題行嗎？”

“好呀，您說?！边@位高管十分客氣。“麥當(dāng)勞的薯?xiàng)l炸多久？”

“3分鐘！”這位高管脫口而出，陳很驚訝，“這么快？那油溫是？” “168攝氏度！”還是脫口而出！“這么精確！那這溫度如何控制呢？”

“你控制它干嘛？設(shè)備是恒溫的，時(shí)間是定時(shí)的，2分45秒機(jī)器會(huì)叫，這時(shí)需要把薯?xiàng)l晃一晃，一會(huì)兒就拿出來了。”

這就是麥當(dāng)勞！它的炸雞、物流、營銷等各個(gè)環(huán)節(jié)全都這樣科學(xué)量化，全部標(biāo)桿化，就這樣做到了世界500強(qiáng)和餐飲行業(yè)龍頭老大。

有所思：正因其簡單才得以成功——成功的標(biāo)桿管理就是要把復(fù)雜問題簡單化，簡單問題標(biāo)準(zhǔn)化！

案例二：

標(biāo)桿管理“四化”之“模板化”——各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的執(zhí)行要有明顯的參照標(biāo)準(zhǔn)

標(biāo)桿管理的真正追求——解決“效率成本”問題

華為總裁任正非有一次“著名的反思”。他說：華為的干部員工吃苦耐勞、戰(zhàn)斗力強(qiáng)，就像八路軍。但我們十幾位中高管連續(xù)加班十幾天還沒做好的事，香港公司的一位女秘書十分鐘就做完了，為什么？——原因是香港公司的標(biāo)準(zhǔn)明確，女秘書在工作中大量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率！

據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國企業(yè)的成本與能耗是日本企業(yè)的3—5倍，但中國的經(jīng)濟(jì)總量卻超越了日本。許多人認(rèn)為中國企業(yè)的優(yōu)勢在于“勞動(dòng)成本”（工資）低。是這樣嗎?中國企業(yè)的“勞動(dòng)成本”真的很低嗎？

答案是否定的，其實(shí)從工作效率的角度來看，中國企業(yè)的“勞動(dòng)成本”相當(dāng)高，至少內(nèi)地比香港高。上述事例中的女秘書，雖然月薪高達(dá)幾萬元，但是平均到一個(gè)月內(nèi)所完成的各項(xiàng)工作上，她花十分鐘做完的這項(xiàng)工作“勞動(dòng)成本”才幾百塊錢！內(nèi)地企業(yè)的十幾位高管半個(gè)月做完一項(xiàng)工作，姑且把這幾位高管的月薪算作三五千元，那么這項(xiàng)工作的“勞動(dòng)成本”已是那女秘書的百倍甚至千倍了！

“效率成本”國內(nèi)企業(yè)幾乎無人考慮，“不怕國人漲工資，就怕國人不長效率”。而全方位的創(chuàng)造工作中的模板，并使之不斷升級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，才是解決這“效率成本”問題的唯一途徑，這正是標(biāo)桿管理的真正追求。案例三：“烤鴨問題”與中國式的“少許”-----量化管理的重要性

一次餐飲行業(yè)研討會(huì)上，有人說起自己的餐廳就在肯德基旁邊，但是客流量比起肯德基卻少的可憐，于是有人感嘆道：“瞧瞧人家肯德基，量化管理，做什么都有數(shù)據(jù)有標(biāo)準(zhǔn)，而我們中國餐飲，自古以來都是一律“少許”！我們開總店就賺錢，開分店就破產(chǎn)。”

為什么會(huì)出現(xiàn)上述問題？因?yàn)槲覀儫o法量化：假設(shè)總店重金聘請(qǐng)大廚，不同的菜品撒鹽量不同大廚心里有數(shù)。而分店則退而求其次聘請(qǐng)次等的“二廚”，完全按心情撒鹽。菜品或咸或淡，最終顧客會(huì)越來越少。歸根結(jié)底，我們?nèi)鄙倭炕芾恚?/p>

中國其實(shí)也有堪稱模范的“量化管理”，例如北京烤鴨：所用鴨子全部采用“生塞楞灌”的方式喂養(yǎng)，使其每只肥瘦均等，相差不過半兩；片鴨子講究每只都是108片，絕無差池；烤制之前鴨皮刷油均用量杯，放調(diào)料也全部量化。經(jīng)此工序烤制的鴨子，每一只都是最佳狀態(tài)！------正是這種量化式的管理為全聚德的連鎖發(fā)展提供了根本性保障。

有所思：對(duì)標(biāo)管理，正是要在管理工作中找出量化薄弱的環(huán)節(jié)，進(jìn)行“烤鴨式量化”，形成標(biāo)桿來規(guī)范全員，以達(dá)到管理的最佳狀態(tài)！

案例四：異業(yè)對(duì)標(biāo)之要素對(duì)標(biāo)法-----美孚石油聚焦“烤鴨問題”

美孚石油公司曾是全球行業(yè)第一，但其管理者仍在加油站為顧客提供加油服務(wù)的過程中發(fā)現(xiàn)如下問題：

1、加油服務(wù)太慢，顧客等不及就流失到別的加油站。

2、服務(wù)態(tài)度差。

3、由于前兩個(gè)原因而造成的----顧客除非不得已，否則不來美孚。

美孚試圖從日常的工作方式中查找原因并解決問題，但非常困難----因?yàn)樯硐輳]山。管理層考慮到去對(duì)標(biāo)，可美孚那時(shí)是行業(yè)第一，很難找到優(yōu)于自身的同行企業(yè)來對(duì)標(biāo)。但美孚的管理者對(duì)“卓越”永遠(yuǎn)不懈追求，他們把之前提到的現(xiàn)象提煉出三大“要素”：

1、加油服務(wù)慢----“速度”是要素一。

2、服務(wù)態(tài)度不好----“微笑”是要素二。

3、除非不得已，否則不來美孚----“忠誠度”是要素三。最終針對(duì)三要素成立三個(gè)研究小組，分別去找標(biāo)桿。

“速度”小組找到了職業(yè)賽車隊(duì)。在風(fēng)靡美國的印第500汽車大賽上，他們觀察到車隊(duì)人員著裝統(tǒng)一，佩戴無線電耳機(jī)，站位標(biāo)準(zhǔn)，動(dòng)作也有標(biāo)準(zhǔn)化流程----幾秒鐘完成哪些動(dòng)作。速度小組把這種標(biāo)準(zhǔn)化引入美孚加油站，同時(shí)開辟快速加油通道，使服務(wù)速度得到提升。

“微笑”小組選擇了“全美最溫馨酒店”----麗嘉卡爾頓酒店。經(jīng)協(xié)商小組成員去做酒店實(shí)習(xí)生。他們發(fā)現(xiàn)麗嘉酒店在個(gè)性化服務(wù)方面力圖完美，客戶數(shù)據(jù)庫相當(dāng)完善----他們存有幾乎所有入住過該酒店客戶的個(gè)人信息，竭盡所能關(guān)注服務(wù)細(xì)節(jié)。比如某客戶愛吃甜點(diǎn)，他的這一喜好就會(huì)錄入數(shù)據(jù)庫，下次入住酒店就會(huì)提供甜點(diǎn)。這一點(diǎn)被美孚公司借鑒。小組成員還發(fā)現(xiàn)了令人不可思議的狀況：酒店每個(gè)員工都有超強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，對(duì)客戶像親友，微笑發(fā)自內(nèi)心，服務(wù)主動(dòng)而不考慮個(gè)人得失，比如顧客租不到車，就有員工會(huì)把自己的車租給顧客用。這種事數(shù)不勝數(shù)。員工們?yōu)楹螌?duì)顧客如此盡心呢？原來麗嘉酒店提倡尊重文化，時(shí)時(shí)處處為員工著想，公司有專用的員工應(yīng)急機(jī)制來解員工之難，使員工沒有后顧之憂。這樣員工在這里工作就會(huì)很安心，懷著感恩之心去服務(wù)顧客。

“忠誠度”小組選擇了“全美回頭客大王”----家得寶建材超市。這里的顧客基本都是老主顧，熟悉到可以和營業(yè)員拉家常。他們發(fā)現(xiàn)一個(gè)顧客拿著片葉子在和一位非花卉售賣區(qū)的員工聊天，這位員工指導(dǎo)客戶養(yǎng)花竟像花卉售賣區(qū)員工一樣游刃有余。原來，家得寶的培訓(xùn)機(jī)制非常完善，公司每年都會(huì)出資讓員工接受培訓(xùn)，當(dāng)然，也規(guī)定每位員工受訓(xùn)回來后作為講師和大家共享知識(shí)，因此每位員工都是多崗位專家，顧客無論在哪個(gè)售賣區(qū)都會(huì)得到超值且貼心的服務(wù)。

麗嘉和家得寶的員工在充分得到公司的尊重后，潛移默化中將“尊重”傳遞給顧客，其服務(wù)發(fā)自內(nèi)心，自然讓客戶滿意。

對(duì)標(biāo)之后，美孚把這三項(xiàng)內(nèi)容（工作標(biāo)準(zhǔn)化、尊重員工、培訓(xùn)機(jī)制）引入管理中，這一系列改造使得美孚第二年的銷售額增加了百分之十！

有所思：

1、通過上述案例理解什么是要素對(duì)標(biāo)法。

2、此案例可以用來匹配對(duì)標(biāo)管理意義的闡述（管理手段變革創(chuàng)新；效益效率不斷提高；服務(wù)水平不斷提升）。（續(xù)：世界著名的星巴克咖啡和美國西南航空公司都向美孚對(duì)標(biāo)，提出了最讓人舒服的口號(hào)----員工第一，顧客第二。經(jīng)過這方面的努力，員工凝聚力形成，企業(yè)從中獲益。）

案例五：異業(yè)對(duì)標(biāo)——形成核心競爭力

泰康人壽----一家規(guī)模不大卻發(fā)展奇快的保險(xiǎn)公司。其呼叫中心被評(píng)為“中國最佳呼叫中心”，據(jù)保監(jiān)會(huì)統(tǒng)計(jì)，近幾年保險(xiǎn)市場中泰康人壽投訴率最低，客戶滿意度最高。

泰康成立初期，一度因知名度和認(rèn)可度低而陷入困境。年度指標(biāo)壓力巨大，造成新員工流失極快。留下的員工為了完成銷售額不惜連蒙帶騙拉單子，造成泰康人壽口碑極差?？偨?jīng)理陳東升急了：品牌傳播最好最便宜的方法就是口碑傳播，而我們的口碑如此差該怎么辦？

一次偶然，陳東升聽到一位女員工“吹捧”某品牌家電服務(wù)特別好。原來她買了一臺(tái)彩電，廠家不但送貨到家，還細(xì)心指導(dǎo)她調(diào)試使用，離開時(shí)還主動(dòng)幫她把家里垃圾扔掉。第二天，廠家客服主動(dòng)電話詢問對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度是否滿意，并承諾提供完善的售后服務(wù)。于是這位員工大力推薦同事們都買該品牌家電。

陳東升聽后馬上聯(lián)想到：這不正是泰康所需要的口碑效應(yīng)嗎？瞧瞧人家家電企業(yè)，售中有規(guī)范，上門服務(wù)有標(biāo)準(zhǔn)，售后有回訪。我們沒有任何標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，怎會(huì)有口碑？很快，泰康在經(jīng)理級(jí)會(huì)議中確定出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)：如客戶面談的“幾個(gè)確認(rèn)”、成立呼叫中心、增設(shè)電話回訪；并將業(yè)務(wù)話術(shù)和工作流程規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化。很快，泰康取得了不錯(cuò)的成效，市場快速擴(kuò)展。從2007年開始，保監(jiān)會(huì)從客戶感受的角度，對(duì)行業(yè)內(nèi)保險(xiǎn)公司進(jìn)行大規(guī)模評(píng)選，其中比較關(guān)鍵的指標(biāo)包括：產(chǎn)品設(shè)計(jì)的人性化程度、代理人的職業(yè)素質(zhì)水準(zhǔn)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分布、理賠服務(wù)的方便程度、服務(wù)創(chuàng)新能力以及保險(xiǎn)公司的未來發(fā)展?jié)摿Φ纫亍Ｔ谠撛u(píng)選中，泰康人壽已蟬聯(lián)“最受信賴的壽險(xiǎn)公司”桂冠多年，可以說“對(duì)標(biāo)”成就了泰康！

有所思：閉門造車就如“井底之蛙”，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常關(guān)注外界，嘗試模仿借鑒外行業(yè)一些成熟的管理方法。

泰康人壽的對(duì)標(biāo)方式就是典型的異業(yè)對(duì)標(biāo)，從家電行業(yè)學(xué)習(xí)和模仿，完善了保險(xiǎn)行業(yè)“規(guī)范化”這一價(jià)值要素，形成了自己的核心競爭力——滿意度度最佳，解決了“口碑”難題，從而拓展了市場。

案例六：強(qiáng)者真正的核心能力——“第一次就把事情做對(duì)”

通用的產(chǎn)品和服務(wù)范圍廣闊，從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、水處理和安防技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務(wù)和媒體，客戶遍及全球100多個(gè)國家。其在世界500強(qiáng)的排名中始終位置靠前。談到通用的成功就要談到它的三環(huán)戰(zhàn)略（保留和增強(qiáng)核心圈、高科技圈、服務(wù)圈），而通用能使此戰(zhàn)略成功的必要條件則是——做對(duì)事，用對(duì)人，拿得起。

做對(duì)事：正確的做事——采取“三環(huán)”戰(zhàn)略；做正確的事，選擇正確的發(fā)展方向。

用對(duì)人：“讓合適的人做合適的事遠(yuǎn)比開發(fā)一個(gè)戰(zhàn)略重要！”從這句話中我們可以看到通用對(duì)做好具體工作有多么重視，從中體現(xiàn)的是腳踏實(shí)地的工作精神，而不僅是選拔好的人才這么片面。

拿得起：這體現(xiàn)在通用的管理制度及體系，采取了科學(xué)的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。

通用的以上三個(gè)支持因素緊密連接并體現(xiàn)著它的主腦——“基準(zhǔn)”，也就是精細(xì)、科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，即“標(biāo)桿”。試想，通用的員工憑借什么“第一次就把事情做對(duì)？”當(dāng)然不僅僅是憑經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度。

大例子是航空發(fā)動(dòng)機(jī)，通用在幾十年前技術(shù)就已經(jīng)相當(dāng)成熟，而中國的技術(shù)卻連仿制都跟不上。原因正在于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)航空發(fā)動(dòng)機(jī)有數(shù)萬個(gè)技術(shù)環(huán)節(jié)，再加上設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，會(huì)有上千萬個(gè)環(huán)節(jié)。每一個(gè)環(huán)節(jié)的細(xì)小錯(cuò)誤都將導(dǎo)致機(jī)毀人亡。通用經(jīng)過幾十年有意識(shí)的“沉淀”，建立了項(xiàng)目豐富得令人咂舌的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。而我們沒有這些標(biāo)準(zhǔn)，怎么能獲得生產(chǎn)能力？

小例子是擦玻璃。有位高管曾抱怨某清潔工玻璃擦得不干凈，通用的一位高管就笑：“誰擦都應(yīng)該很干凈，我們不能只靠態(tài)度工作?！边@位高管很詫異：“不靠認(rèn)真的態(tài)度靠什么呢？”

答：“靠科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，在通用，核心區(qū)的玻璃按規(guī)定要擦三遍，第一遍用按比例稀釋的肥皂水；第二遍用清水，第三遍不用水。最后玻璃要零水漬、無異味、一塵不染?！?/p>

問：“那么具體怎么擦也有規(guī)定了？”

答：“是，先用海綿，再用玻璃刮子，最后用干布。為了保證效果，每次必須橫擦三下，豎擦三下?！?/p>

有所思：“認(rèn)真做”和“做到位”相差甚遠(yuǎn)，憑態(tài)度和經(jīng)驗(yàn)，實(shí)際上是“撞大運(yùn)”。目標(biāo)效果要明確才能衡量成績，操作流程標(biāo)準(zhǔn)化才能保證第一次就把事情做好。通用如何實(shí)現(xiàn)了自己的偉業(yè)?因?yàn)樗P(guān)注了每一個(gè)環(huán)節(jié)的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，并將每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)盡量精細(xì)合理，這樣工作就有了“基準(zhǔn)”。在這種前提下，“用對(duì)人”和“拿得起”就很好理解了，所有工作都有基準(zhǔn)，只要找認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜藖碜鲆呀?jīng)很規(guī)范的工作即可，并不一定要找一個(gè)有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的人。

通用之所以強(qiáng)，其根本在于多年來“基準(zhǔn)管理”的成功。

案例七（類似案例六）：法國核能公司幾十年的“沉淀”

陳泓冰應(yīng)核電研究院院長邀請(qǐng)參觀大亞灣核電站時(shí)，發(fā)現(xiàn)核電站從規(guī)劃設(shè)計(jì)、建設(shè)，到日常運(yùn)行都是由法國專家來負(fù)責(zé)，對(duì)此他感到十分震驚。

經(jīng)了解，中方的核電技術(shù)不比法國差，但目前中方只能給法國公司做一些輔助工作，法國核能公司的一個(gè)專家要頂中方十幾個(gè)。差距在哪里？

院長道：“法國公司經(jīng)過幾十年沉淀，工作中使用的作業(yè)指導(dǎo)書、操作規(guī)程、工作標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)阶屓穗y以想象，每個(gè)動(dòng)作都有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。而我們擁有的只是大量的經(jīng)驗(yàn)！而核電如此精密的領(lǐng)域依靠經(jīng)驗(yàn)來工作無異于天方夜譚。”

陳問：“那么他們的工作是如何沉淀的呢？”

院長：“我們多次試圖了解，但是無論法國人、美國人還是德國人，反應(yīng)都是一樣‘你要設(shè)備？好！我賣給你?！阋夹g(shù)？行！我高價(jià)賣給你?！悴粫?huì)用？那好辦！你出錢，我派專家指導(dǎo)你！’‘你問我怎么研發(fā)出來的？標(biāo)準(zhǔn)怎么做的這么精細(xì)？你買我的工作標(biāo)準(zhǔn)體系吧！’沒有人會(huì)告訴你，因?yàn)檫@才是他們的核心競爭力！”

有所思：企業(yè)要想進(jìn)步，研究建設(shè)自身的標(biāo)準(zhǔn)體系才是硬道理，要注意全方位的知識(shí)“沉淀”。

案例八：美國空軍對(duì)標(biāo)求精——流程型對(duì)標(biāo)降低成本 提升戰(zhàn)爭效能

美軍在第一次海灣戰(zhàn)爭中發(fā)現(xiàn)后勤成本太高，于是著手研究戰(zhàn)爭開支。進(jìn)而發(fā)現(xiàn)基地建設(shè)維護(hù)費(fèi)用和后勤人員開支嚴(yán)重超標(biāo)。

美軍嘗試取消一些基地和后勤人員，卻發(fā)現(xiàn)根本行不通。因?yàn)镕-16執(zhí)行襲擊任務(wù)返回后要等很長時(shí)間才可以裝彈加油再次起飛，但任務(wù)緊急不能等待，于是后勤只好擴(kuò)張基地面積、增加基地及人員數(shù)量—“用規(guī)模來換速度”，規(guī)模大自然成本也大。為了壓縮規(guī)模降低成本，美軍找到了對(duì)節(jié)能減排很有一套的友軍—以色列空軍。通過對(duì)標(biāo)發(fā)現(xiàn)：以軍的坦克裝甲部隊(duì)加油都是流水線式的，有專門的加油團(tuán)隊(duì)，裝彈團(tuán)隊(duì)和其他保障團(tuán)隊(duì)。而F-16則是一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)一架飛機(jī)的裝彈加油等所有作業(yè)，整個(gè)流程45分鐘才能搞定。

美軍馬上將作戰(zhàn)飛機(jī)的保障流程進(jìn)行再造，變?yōu)榱魉€作業(yè)，最終使每架飛機(jī)的后勤作業(yè)用時(shí)降至28分鐘，從而使后勤基地、團(tuán)隊(duì)作業(yè)等規(guī)模降低，節(jié)省了上百億美金的戰(zhàn)爭成本。

案例九：可量化的才是可以衡量的，可衡量的才是可以管理的。某國有大銀行曾發(fā)生一件令人啼笑皆非的事：某君業(yè)務(wù)能力很差，人緣也不好。在奧運(yùn)會(huì)工作期間因工作標(biāo)準(zhǔn)要求高，業(yè)務(wù)繁雜，此君適應(yīng)不了緊張的工作當(dāng)場暈倒。至于是不是故意逃避責(zé)任，只有此君心里清楚，反正工作交由別人去處理了。

奧運(yùn)工作結(jié)束之后，該銀行要表彰先進(jìn)工作者，因?yàn)闆]有什么可衡量的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，大家實(shí)際上的付出好像都“差不多”，那么至少此君還暈倒一次吧，最后領(lǐng)導(dǎo)就把“先進(jìn)工作者”的稱號(hào)給了他。獲悉此事之后，大家在下面大罵領(lǐng)導(dǎo)瞎眼，不再積極工作。

這就是沒有科學(xué)的“衡量標(biāo)準(zhǔn)”而鬧出的笑話，如果沒有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，就不能有效的評(píng)價(jià)和管理，最終造成原本優(yōu)秀、勤勉的員工走上了慵懶之路。

有所思：“讓所有的工作變得可衡量”是我們實(shí)施標(biāo)桿管理所追求的本質(zhì)。

同意接收證明

晉城市人力資源和社會(huì)保障局：

我單位同意接收陳肖飛(身份證號(hào)碼：***722)為我單位工作人員。

特此證明。

單位(蓋章)：

2014年

月

日

第二篇：15章施樂公司標(biāo)桿管理案例

15章施樂公司標(biāo)桿管理案例

說到標(biāo)桿管理，我們就必須首先提

及施樂公司，實(shí)際上，視其為標(biāo)桿管理的“鼻祖”一點(diǎn)都不過分。

施樂做法

早在1979年，施樂公司最先提出了 “Benchmarking”的概念，一開始只在公司內(nèi)的幾個(gè)部門做標(biāo)桿管理工作，到1980年擴(kuò)展到整個(gè)公司范圍。當(dāng)時(shí)，以高技術(shù)產(chǎn)品復(fù)印機(jī)主宰市場的施樂公司發(fā)現(xiàn)，有些日本廠家以施樂公司制造成本的價(jià)格出售類似的復(fù)印設(shè)備。由于這樣的大舉進(jìn)攻，其市場占有率幾年內(nèi)從49%銳減到22%。為應(yīng)付挑戰(zhàn)，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層決定制定一系列改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的計(jì)劃，其中的方法之一就是標(biāo)桿管理。公司的做法是，首先廣泛調(diào)查客戶公司對(duì)公司的滿意度，并比較客戶對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)，將本公司的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等與本行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)作對(duì)比。公司派雇員到日本的合作伙伴——富士——施樂以及其他日本公司考察，詳細(xì)了解競爭對(duì)手的情況，并對(duì)競爭對(duì)手的產(chǎn)品作反求工程。接著公司便要確定競爭對(duì)手是否領(lǐng)先，為什么領(lǐng)先，存在的差距怎樣才能消除。對(duì)比分析的結(jié)果使公司確信從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到銷售、服務(wù)和雇員參與等一系列方面都需要加以改變。最后公司為這些環(huán)節(jié)確定了改進(jìn)目標(biāo)，并制定了達(dá)到這些目標(biāo)的計(jì)劃。

實(shí)施標(biāo)桿管理后的效果是明顯的。通過標(biāo)桿管理，施樂公司使其制造成本降低了 50%，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了25%，人均創(chuàng)收增加了20%，并使公司的產(chǎn)品開箱合格率從92%上升到99.5%。公司重新贏得了原先的市場占有率。行業(yè)內(nèi)有關(guān)機(jī)構(gòu)連續(xù)數(shù)年評(píng)定，就復(fù)印機(jī)6大類產(chǎn)品中施樂公司有4類在可靠性和質(zhì)量方面名列第一。此后，施樂公司的標(biāo)桿管理對(duì)象，不光著眼于同行的競爭對(duì)手，而且擴(kuò)大到非同行的競爭對(duì)象，或?qū)⑵渌袠I(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行比較研究。研究項(xiàng)目既可以某種產(chǎn)品為目標(biāo)，也可以管理過程中的某個(gè)環(huán)節(jié)為目標(biāo)，一切以改進(jìn)管理水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量為轉(zhuǎn)移。例如，該公司發(fā)現(xiàn)他們?cè)谔幚淼椭地浧飞侠速M(fèi)很大，于是，針對(duì)這個(gè)問題，專門組織了一個(gè)由5個(gè)副總裁參加的標(biāo)桿管理小組，進(jìn)行標(biāo)桿管理分析。該小組首先詳細(xì)了解處理訂單的過程，列出公司處理訂單的工作流程圖。然后，選擇14個(gè)經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司（包括IBM、數(shù)字設(shè)備公司、休利特·帕卡德公司等）逐一進(jìn)行考察。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，施樂公司把精力浪費(fèi)在千篇一律按序號(hào)記錄貨物上，高、低價(jià)貨物混在一起，管理混亂，既消耗人力，又浪費(fèi)時(shí)間。與別的公司相比，每處理一份訂單要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需25美元～35美元。僅此一項(xiàng)就可節(jié)省數(shù)千萬美元。施樂還向L.L Bean這樣的裝備戶外設(shè)施的非同行請(qǐng)教，他們能夠快速而又準(zhǔn)確地完成訂單。施樂發(fā)現(xiàn)他們的倉庫工人 “選擇并完成”一個(gè)訂單的速度是施樂的3倍。他們依靠的不是高技術(shù)，而是智能化的規(guī)劃和適當(dāng)?shù)挠?jì)算機(jī)軟件。

目前，施樂公司一直把標(biāo)桿管理作為產(chǎn)品改進(jìn)、企業(yè)發(fā)展、贏得競爭對(duì)手和保持競爭優(yōu)勢的重要工具。公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)都把標(biāo)桿管理看作全公司的一項(xiàng)經(jīng)常性活動(dòng)，并指導(dǎo)其所屬機(jī)構(gòu)和成本中心具體實(shí)施標(biāo)桿管理。而施樂公司本身也因?yàn)樵跇?biāo)桿管理方面取得的引人注目的成就，于1989年獲得了Malcolm Baldridge國家管理獎(jiǎng)。該獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)于1987年，近年來其評(píng)判打分的標(biāo)準(zhǔn)越來越看重標(biāo)桿管理。施樂公司深信對(duì)競爭對(duì)手的標(biāo)桿管理是贏得質(zhì)量競爭的關(guān)鍵之一。現(xiàn)在施樂公司做戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性規(guī)劃都要進(jìn)行標(biāo)桿管理分析。

五階段 十步驟

施樂公司本身也在長期的標(biāo)桿管理實(shí)踐中探索出了很多經(jīng)驗(yàn)，它的“5階段、10步驟”標(biāo)桿管理方法得到其他公司

施樂公司的5個(gè)階段、10個(gè)步驟方法可以借復(fù)印機(jī)的標(biāo)桿管理為例，用圖來簡單描述。

（1）規(guī)劃階段

①確定標(biāo)桿管理的內(nèi)容

此系標(biāo)桿管理的第一步。施樂實(shí)施的第一個(gè)標(biāo)桿管理的內(nèi)容是關(guān)于復(fù)印機(jī)制造的。施樂震驚地發(fā)現(xiàn)其日本的競爭對(duì)手竟然以其成本價(jià)出售高質(zhì)量的復(fù)印機(jī)，因此，針對(duì)這個(gè)問題開展了標(biāo)桿管理研究，并取得了很好的成果。②確定標(biāo)桿

管理的對(duì)象

施樂首先研究它的一個(gè)日本子公司——富士-施樂，然后是佳能等公司，以此來確定它的日本對(duì)手的相關(guān)成本是否與他們的價(jià)格一樣低。

③搜集標(biāo)桿管理的數(shù)據(jù)

研究證實(shí)，美國的價(jià)格確實(shí)比日本的要高。日本的成本控制水平成了施樂的目標(biāo)。來自公司主要領(lǐng)域的管理人員紛紛前往施樂的日本子公司考察并收集信息。

（2）分析階段

①確定目前的績效差距

之所以日本對(duì)手的復(fù)印機(jī)能夠以施樂公司的成本價(jià)銷售，它們之間在執(zhí)行上必然存在著差距。施樂公司將搜集到的信息用來發(fā)現(xiàn)差距。

②確定將來的績效水平

根據(jù)差距分析，計(jì)劃未來的執(zhí)行水平，并確定這些目標(biāo)應(yīng)該如何獲得及保持。

（3）綜合階段

①交流標(biāo)桿管理的成果

所有的施樂員工都在質(zhì)量培訓(xùn)中至少獲得過28小時(shí)的培訓(xùn)，而且有很多員工則進(jìn)行了高級(jí)質(zhì)量技術(shù)的培訓(xùn)。在近四年中，施樂在其培訓(xùn)項(xiàng)目中投資了400，000，000人·小時(shí)，投入了12500萬美元。一旦一個(gè)新的標(biāo)桿管理項(xiàng)目確定，它都將被公司的員工拿來討論，這樣其他人可以在其日常操作中更有效地使用。

②確立要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

施樂公司發(fā)現(xiàn)，購得的原料占其制造成本的70%，原料成本細(xì)微的下降可以帶來大量的利益。公司將其供應(yīng)商基數(shù)從20世紀(jì)80年代初的5000多個(gè)削減到目前的420個(gè)。不合格零件的比率從1980年的10‰下降到目前0.225‰，6/7的質(zhì)量檢查人員重新安排了工作，95%的供應(yīng)零件根本不需要檢查。零件的購得時(shí)間從1980年的39個(gè)星期下降到8個(gè)星期。購買零件的成本下降了45%。這些目標(biāo)并不是必須同時(shí)確立，但是隨著標(biāo)桿管理過程的進(jìn)行工作的推進(jìn)，它們都順利實(shí)現(xiàn)了。

（4）行動(dòng)階段

必須制定具體的行動(dòng)計(jì)劃。施樂公司制定了一系列的計(jì)劃，使得領(lǐng)先時(shí)間減少了，復(fù)印機(jī)的質(zhì)量提高了。②實(shí)施和監(jiān)控行動(dòng)計(jì)劃

標(biāo)桿管理必須是一個(gè)調(diào)整的過程，必須制定特定的行動(dòng)計(jì)劃以及進(jìn)行結(jié)果監(jiān)控以保證達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。③重新標(biāo)桿管理

如果標(biāo)桿管理沒有取得理想的效果，就應(yīng)該重新檢查以上步驟，找出具體的原因，再重新進(jìn)行標(biāo)桿管理工作。

（5）見效階段

在對(duì)日本行業(yè)進(jìn)行了標(biāo)桿管理之后，施樂并沒有停止不前。它開始了對(duì)其他競爭對(duì)手、一流企業(yè)的標(biāo)桿管理。1996年，施樂公司是世界上惟一一個(gè)獲得所有的三個(gè)重要獎(jiǎng)勵(lì)的公司：日本Deming獎(jiǎng)、美國 Malcolm Baldrige國家質(zhì)量獎(jiǎng)以及歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)。顯然，采用標(biāo)桿管理使施樂公司受益匪淺。

第三篇：標(biāo)桿管理學(xué)習(xí)心得

標(biāo)桿管理學(xué)習(xí)心得

通過對(duì)《董事長致金吉列人的一封信》的學(xué)習(xí)，使我對(duì)標(biāo)桿管理有了深刻的認(rèn)識(shí)，受到了深刻的思想和標(biāo)桿管理知識(shí)的教育，進(jìn)一步啟迪了我的思維，開拓了我的視野，感觸良多，受益匪淺。2015年公司導(dǎo)入了“標(biāo)桿管理”。自實(shí)施“標(biāo)桿管理”以來，“標(biāo)桿”在公司內(nèi)部經(jīng)營和管理方面發(fā)揮了越來越重的作用。

在2014年6月30日我加入了金吉列這大集體，在這兩年的時(shí)間里深深地體會(huì)到金吉列擁有著不斷創(chuàng)新的拼搏精神，在留學(xué)行業(yè)成為了佼佼者。在公司這兩年的工作時(shí)間里，總結(jié)和發(fā)現(xiàn)了一下兩點(diǎn)問題：

一、顧問在提交OA退費(fèi)流程時(shí)，退費(fèi)原因不明確，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員在審核時(shí)出現(xiàn)不必要的問題。

二、在財(cái)務(wù)審核顧問提交的OA退費(fèi)流程有誤時(shí)，財(cái)務(wù)則會(huì)退回流程到顧問，當(dāng)顧問修改之后重新提交OA流程時(shí)，還需要經(jīng)過部門經(jīng)理，文案經(jīng)理和總經(jīng)理的再一次審核，如遇中間流程的領(lǐng)導(dǎo)有事情為及時(shí)處理退費(fèi)流程，導(dǎo)致流程未到財(cái)務(wù)審核，以至于客戶未能及時(shí)收到款項(xiàng)。針對(duì)這種情況我建議流程可以優(yōu)化。如財(cái)務(wù)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤退回OA流程，顧問重新提交流程之后，直接到財(cái)務(wù)審核即可，不必再需要部門經(jīng)理，文案經(jīng)理和總經(jīng)理的審核，這樣可以節(jié)約業(yè)務(wù)部門的時(shí)間，又能讓客戶及時(shí)收到款項(xiàng)，以免客戶在為及時(shí)收到款項(xiàng)時(shí)對(duì)公司造成不必要的沖突和影響。

標(biāo)桿管理是一個(gè)持續(xù)漸進(jìn)的學(xué)習(xí)，變革和創(chuàng)新的過程，是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)自身不足的方法之一。標(biāo)桿兩個(gè)字，標(biāo)是“標(biāo)準(zhǔn)”，“目標(biāo)”，桿是“旗幟”，標(biāo)桿是要達(dá)到的目標(biāo)，是金吉列前進(jìn)的原動(dòng)力的正能量，我相信，通過標(biāo)桿管理的學(xué)習(xí)，金吉列一定能超越自我。奔跑吧，向著太陽！

第四篇：解讀標(biāo)桿管理

胡泳：解讀標(biāo)桿管理

http://biz.163.com 2005-09-05 13:33:28 來源: 商務(wù)周刊網(wǎng)友評(píng)論 0 條

文/胡泳

對(duì)標(biāo)（benchmarking），也叫“標(biāo)桿追尋”或“標(biāo)桿管理”，其基本思想是通過規(guī)范且連續(xù)的比較分析，幫助企業(yè)尋找、確認(rèn)、跟蹤、學(xué)習(xí)并超越自己的競爭目標(biāo)。不妨用一個(gè)現(xiàn)成的中國俗語來解釋這個(gè)出自英文的管理術(shù)語，那就是：比學(xué)趕幫超。

簡單地說，標(biāo)桿就是榜樣，這些榜樣在業(yè)務(wù)流程、制造流程、設(shè)備、產(chǎn)品和服務(wù)方面所取得的成就，就是后進(jìn)者瞄準(zhǔn)和趕超的標(biāo)桿。中國有句古話，“以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失”。其實(shí)，做企業(yè)也是這樣。在自己面前樹立一面鏡子，明得失，找差距，而后才能進(jìn)步。

標(biāo)桿管理起源于上世紀(jì)70年代末80年代初美國學(xué)習(xí)日本的運(yùn)動(dòng)中，首開標(biāo)桿管理先河的是施樂公司。1976年，一直在世界復(fù)印機(jī)市場保持壟斷地位的施樂公司遇到了佳能等日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)，施樂的市場份額在那一年從82％直線下降到35％。面對(duì)威脅，施樂公司開始了針對(duì)日本公司的對(duì)標(biāo)研究。對(duì)標(biāo)的結(jié)果讓施樂重新奪回了失去的市場份額。今天，對(duì)標(biāo)已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的工具之一，菲利普·科特勒解釋說：“一個(gè)普通的公司和世界級(jí)的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績效上的差距高達(dá)10倍之多。而對(duì)標(biāo)是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)時(shí)如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)。”而倡導(dǎo)對(duì)標(biāo)思想與經(jīng)營模式的施樂公司則認(rèn)為：“對(duì)標(biāo)是一個(gè)不斷地和競爭對(duì)手及行業(yè)中最優(yōu)秀的公司比較實(shí)力、衡量差距的過程。對(duì)標(biāo)實(shí)質(zhì)上是將我們的注意力由削減價(jià)格、控制支出的方面移向外部，去了解和關(guān)注那些真正為消費(fèi)者所注重的內(nèi)容?！?/p>

經(jīng)理人從本質(zhì)上說都是善于競爭的，而任何善于競爭的人都會(huì)觀察別的公司在干什么。因此，大部分經(jīng)理人在內(nèi)心都是對(duì)標(biāo)的執(zhí)行者。他們知道需要把別的公司的實(shí)踐與自己的做法加以對(duì)比，在進(jìn)行了這些比較之后，很自然地，經(jīng)理們就會(huì)問一些很關(guān)鍵的問題：別的公司是如何獲得好的業(yè)績的？我們能從他們那里學(xué)到什么？我們能否實(shí)踐一些他們的思想？這能否使我們做得跟他們一樣好？

對(duì)標(biāo)的關(guān)鍵，在于選擇和確定被學(xué)習(xí)和借鑒的對(duì)象和標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)標(biāo)的實(shí)踐鼻祖、施樂公司的Robert Camp曾指出：對(duì)標(biāo)是對(duì)產(chǎn)生最佳效果的行業(yè)最優(yōu)經(jīng)營管理實(shí)踐的一種探索。因此，它要求的是在經(jīng)營管理實(shí)踐方面“優(yōu)中選優(yōu)”，要求達(dá)到最優(yōu)模式和最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，也就是盯住世界水平。只有盯住世界水平，才能把企業(yè)發(fā)展的壓力和動(dòng)力，傳遞到企業(yè)中每一層級(jí)的員工和管理人員身上，從而提高企業(yè)的整體凝聚力。

例如，廣東移動(dòng)通信公司在1999年9月進(jìn)行第一次海外考察時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己同世界一流公司相比，在以下方面存在很大的差距：

一是員工職業(yè)道德和敬業(yè)精神上的差距。廣東移動(dòng)的員工不認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)、追求和核心價(jià)值觀，卻又不愿離開公司；享受高的工作待遇，卻又不遵守與企業(yè)的契約；缺乏團(tuán)隊(duì)精神和

敬業(yè)精神，這是它在激烈的市場競爭中所面臨的最大危機(jī)和挑戰(zhàn)。

二是觀念上的差距。國有企業(yè)的弊端，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的模式，常常表現(xiàn)在公司的工作安排上，其中最明顯的一點(diǎn)是遇事以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)，被動(dòng)地等待技術(shù)成熟了再推向市場，白白浪費(fèi)了許多發(fā)展機(jī)會(huì)；而國外一流公司則是以市場為驅(qū)動(dòng)，市場需要什么服務(wù)，就推什么服務(wù)，技術(shù)不成熟，則通過管理手段來彌補(bǔ)，沒有條件創(chuàng)造條件也要提供，因而他們?cè)谌魏吻闆r下都能把握市場先機(jī)，加快企業(yè)的發(fā)展。

三是管理上的差距。國外一流公司幾乎管理優(yōu)于技術(shù)，把管理放在第一位，制度健全，流程順暢，手段先進(jìn)，運(yùn)作高質(zhì)高效；而廣東移動(dòng)的管理效率偏低，整個(gè)公司的運(yùn)作既缺乏控制又不靈活。

四是競爭策略方面的差距。世界一流公司的增值業(yè)務(wù)占了整個(gè)業(yè)務(wù)收入的20％以上，而廣東移動(dòng)當(dāng)時(shí)卻只占1％-2％，預(yù)付費(fèi)卡用戶，世界一流公司普遍占新增用戶數(shù)的一半以上，有的高達(dá)80%。僅從這兩點(diǎn)看，廣東移動(dòng)在競爭策略上就明顯缺乏市場洞察和前瞻性。差距感的這種巨大刺激，在廣東移動(dòng)制定三年發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)起到有力的推動(dòng)作用。今天，廣東移動(dòng)的績效與世界任何一流移動(dòng)運(yùn)營商相比都毫不遜色。

安永咨詢公司曾將全球的企業(yè)分成勝利者、生存者和失敗者，有50%的企業(yè)都處于平均水平，它們能滿足顧客的需求，也能獲取相當(dāng)?shù)睦麧?。然而要想成為勝利者，企業(yè)不能滿足于平均水平，而是必須瞄準(zhǔn)10%的世界一流的企業(yè)。實(shí)施對(duì)標(biāo)能確保企業(yè)的持續(xù)改善和不斷優(yōu)化，幫助企業(yè)迅速提高管理水平和組織績效，成為市場競爭中的強(qiáng)中之強(qiáng)。

第五篇：學(xué)習(xí)標(biāo)桿管理

學(xué)習(xí)標(biāo)桿管理，促管理升級(jí)

3月28日下午，在北廠五樓會(huì)議室召開食品廠3月份月度學(xué)習(xí)會(huì)。生產(chǎn)二部主管吳誠林分享《學(xué)習(xí)標(biāo)桿管理，促管理升級(jí)》培訓(xùn)，本次是月度學(xué)習(xí)會(huì)形式創(chuàng)新后，讓更多的管職人員走上講臺(tái)，分享管理實(shí)踐的第一堂課。吳師傅前期充分的準(zhǔn)備和富有激情的演講，為管職人員開了個(gè)好頭。他從三個(gè)方面，闡述了培訓(xùn)內(nèi)容：

一、什么是“標(biāo)桿管理”；

二、標(biāo)桿管理六種“性能對(duì)標(biāo)法”；

三、“標(biāo)桿管理”過程步驟是什么。從標(biāo)桿管理的定義、作用、由淺入深，重點(diǎn)介紹了標(biāo)桿管理的四個(gè)步驟。分別是立標(biāo)、對(duì)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)。他講到：“無論是外部標(biāo)桿還是內(nèi)部標(biāo)桿，要找到適合自身的方法才是最實(shí)用和有效的，而不是照搬、硬套?！绷?biāo)環(huán)節(jié)并不僅限于尋找外部標(biāo)桿，可以“培植”一個(gè)內(nèi)部標(biāo)桿，推進(jìn)、培養(yǎng)一個(gè)試點(diǎn)，試點(diǎn)成功后，再復(fù)制或推廣。生產(chǎn)二部通過班組間立標(biāo)桿，學(xué)標(biāo)桿，創(chuàng)標(biāo)桿，班組管理水平有很大提升。之后觀看孫少雄老師的培訓(xùn)光盤，現(xiàn)場6s—之清掃章節(jié)。

會(huì)議最后，孫鵬副廠長進(jìn)行講話，孫廠長對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容給予肯定。并闡述自己對(duì)學(xué)習(xí)的認(rèn)識(shí)，有三種形式，一種是懶惰，不愛學(xué)習(xí)；二是想學(xué)但不知道如何學(xué)習(xí)；三是學(xué)習(xí)之后，不敢與大家做分享。他鼓勵(lì)每位管職人員通過學(xué)習(xí)會(huì)的平臺(tái)，鍛煉自己的表達(dá)能力，敢于分享自己的學(xué)習(xí)收獲，并提出在日后的學(xué)習(xí)會(huì)上進(jìn)行創(chuàng)新，鍛煉管職人員分享自己的學(xué)習(xí)收獲，敦促大家不斷思考，共同學(xué)習(xí)，共同提高。