第一篇：標桿管理中國典型案例——寶鋼

標桿管理案例——寶鋼

寶鋼是我國最大的現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，在23年的建設與發(fā)展過程中著眼于提升企業(yè)的國際競爭力，始終堅持技術(shù)創(chuàng)新，在技術(shù)創(chuàng)新的模式確立、體系建構(gòu)、機制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鮮明特色和優(yōu)勢，闖出了一條有中國特色的國有大企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新之路。

為了躋身于世界第一流鋼鐵企業(yè)之林，寶鋼在2000年引入實施了標桿管理（benchmarking）作為技術(shù)創(chuàng)新管理工具，選定了164項生產(chǎn)經(jīng)營指標作為進行標桿定位的具體內(nèi)容，選擇了45家世界先進鋼鐵企業(yè)作為標桿企業(yè)。標桿管理的引入和實施為寶鋼的技術(shù)創(chuàng)新提供了一種可信、可行的奮斗目標，極大地增強了寶鋼的技術(shù)創(chuàng)新體系對外部環(huán)境變化的反應能力。

一、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)相統(tǒng)一

23年來，上海寶鋼引進國外成套的先進鋼鐵生產(chǎn)技術(shù)，堅持走“引進→消化→開發(fā)→創(chuàng)新”之路，把技術(shù)創(chuàng)新作為寶鋼的主要發(fā)展戰(zhàn)略。在企業(yè)的飛速發(fā)展中，技術(shù)創(chuàng)新已從借鑒學習創(chuàng)新向自主創(chuàng)新跨越，在這種情況下寶鋼把標桿管理與技術(shù)創(chuàng)新跨越工作結(jié)合起來，在學習中尋找突破和超越，以期取得更大的進步。

高起點的引進和后發(fā)優(yōu)勢為核心的模式是寶鋼技術(shù)創(chuàng)新的基石，這是寶鋼在創(chuàng)建之初就確立的技術(shù)引進戰(zhàn)略思路。在這樣的戰(zhàn)略思路下，實施標桿管理成為與戰(zhàn)略相統(tǒng)一的經(jīng)營策略，標桿管理所發(fā)揮的作用恰恰是在對比、模仿中進行創(chuàng)新。

確定實施標桿管理之后，負責人同時在企業(yè)內(nèi)廣泛宣傳與世界最先進鋼鐵企業(yè)對標的意義，統(tǒng)一思想，形成標桿管理的預熱過程。

二、多層次標桿管理

1、技術(shù)創(chuàng)新專利技術(shù)對標。寶鋼集團與世界500強中的P鋼公司2000年技術(shù)專利成果數(shù)進行對標，借此找到了自己的差距，確定趕超目標。

寶鋼集團研究院2001年開展技術(shù)創(chuàng)新標桿改進后，獲國家受理專利比上年遞增17%，取得公司認可技術(shù)秘密比上年遞增28%，簽定技術(shù)貿(mào)易合同比上年遞增340%；集團核心企業(yè)寶鋼股份煉鋼廠2001年開展標桿工作后，獲國家授權(quán)專利比上年遞增100%，公司認可技術(shù)秘密比上年遞增52%；另外寶鋼股份冷軋廠、寶信、五鋼、梅山等子公司也開展技術(shù)創(chuàng)新標桿管理工作，專利和技術(shù)秘密都比標桿管理開展前有不同程度的增長。

2、技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)基地建設對標。寶鋼集團通過與世界500強中2家鋼鐵公司在科研試驗用的軋機、工藝模擬仿真等設施及基地方面進行標準參照后，明顯找到了自己與國際先進鋼鐵企業(yè)在研發(fā)設備與基地上的差距，決心加速實施研發(fā)基地建設，不斷進行改進和追趕。集團公司現(xiàn)已投入科技發(fā)展專項資金，加快集團公司冶煉、冷軋、熱軋、薄帶連鑄等試驗設備與基地的建設。

3、逐步推進超前性的高新技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)。在未來科技前沿性戰(zhàn)略發(fā)展研究項目發(fā)展方面，寶鋼集團也與世界500強同行先進企業(yè)進行對標，發(fā)現(xiàn)在此方面公司的計劃已經(jīng)遠遠落后，因此集團公司積極著手從事未來5—10年戰(zhàn)略發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)品項目的研發(fā)。如寶鋼核心企業(yè)寶鋼股份公司技術(shù)中心在2001年已開始著手國際鋼鐵前沿性微分子金屬材料、X系列管線鋼牌號升級等一批科研產(chǎn)品項目研發(fā)，為寶鋼集團未來高科技發(fā)展戰(zhàn)略夯實基礎。

4、對鋼鐵子公司進行產(chǎn)業(yè)升級。通過與世界500強同行企業(yè)進行裝備技術(shù)對標后，寶鋼集團發(fā)現(xiàn)鋼鐵子公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不夠合理，亟待進行升級。因此集團投入資金對鋼鐵主業(yè)子公司裝備技術(shù)進行更新改造，用以提高子公司核心競爭力。集團核心企業(yè)寶鋼股份在近2年先后對一二期工程高爐脫硅、富氧熱風、2030冷軋的CAPL、彩涂機組、2050熱軋自動化等幾十個項目進行更新改造，并已建設寶鋼股份后續(xù)發(fā)展競爭力項目1800冷軋系列工程項目；于2001年6月對一鋼公司投資110億元開始建設具有當今國際先進裝備的不銹鋼技術(shù)的工程項目；此外集團還對浦鋼、五鋼、二鋼、梅山公司投入資金進行合作支持或技術(shù)改造，使寶鋼集團鋼鐵產(chǎn)業(yè)裝備技術(shù)不斷升級。

5、信息技術(shù)建設向前推進。寶鋼集團的發(fā)展戰(zhàn)略是在未來建成集實業(yè)、貿(mào)易、金融為一體的大型跨國公司，若沒有信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)作為支撐是難以和國際大型企業(yè)集團的地位相適應的。1996年寶鋼集團在信息化管理方面就曾標桿借鑒日本綜合商社、歐美鋼鐵、汽車跨國集團信息化管理經(jīng)驗和樣式，逐步加快自己的信息化技術(shù)建設。目前寶鋼集團的核心企業(yè)寶鋼股份公司經(jīng)過7年建設，已初步建成公司物流供銷、設備點檢維修、質(zhì)量控制、電子商務等生產(chǎn)與職能管理的信息集成系統(tǒng)；寶鋼集團為加快集團內(nèi)部信息化管理進程在2001年成立集團信息化工作領導小組，如今益昌薄板、寶鋼國際等公司的ERP系統(tǒng)建設已在具體實施中，一鋼、五鋼、梅山公司的ERP系統(tǒng)管理在2002年已被列入下一步建設規(guī)劃，信息化管理系統(tǒng)編碼業(yè)務、項目集成工作及技術(shù)測試評估進行中。編者點評：

寶鋼的標桿管理是比較成功的，其管理成效也非常顯著，從中可以歸納以下幾點：

1、標桿管理可以運用到企業(yè)的各個方面。標桿管理并非只能運用到企業(yè)的戰(zhàn)略定位、位次競爭等整體運行中，在企業(yè)的許多具體層面也可以使用，寶鋼就是將其運用到了技術(shù)創(chuàng)新中。并且，標桿管理并非只能運用于寶鋼這樣的大型企業(yè)，小企業(yè)也可以結(jié)合自己的發(fā)展情況適當運用。

2、對標企業(yè)應當選擇某方面領先的企業(yè)。標桿管理不同于一般的學習或模仿，學習的對象只要比自己企業(yè)優(yōu)秀即可，而標桿管理的對象應當是某行業(yè)或某方面的佼佼者。因為只有這些行業(yè)中優(yōu)秀的領軍者才能指引行業(yè)的發(fā)展方向，最大可能的為企業(yè)提供借鑒優(yōu)勢。

3、進行標桿管理不能顧此失彼。每個企業(yè)都有自己的特點，無論是采取全方位對標還是局部對標，都應當考慮自身的特點。尤其是在局部對標中，不能為了追求某個目標而影響其他方面。比如在技術(shù)創(chuàng)新中，如果寶鋼只是片面追求專利數(shù)量而不注重其轉(zhuǎn)化，也將會為企業(yè)造成巨大的損失。因此標桿管理應當盡量系統(tǒng)，不可斷章取義。

4、可以借鑒其他行業(yè)經(jīng)驗。行業(yè)之間的管理具有不同特點。但管理的核心是相通的。某些行業(yè)先進企業(yè)的經(jīng)驗是不可復制的，但不同行業(yè)的經(jīng)驗有時卻可以加以利用，比如許多行業(yè)曾經(jīng)借鑒家電、百貨等較成熟行業(yè)的銷售經(jīng)驗。因此，標桿管理可以不局限于本行業(yè)內(nèi)部，在特定方面可以引用“外援”。

第二篇：標桿管理案例

案例一：

“薯條問題”——復雜問題簡單化 簡單問題標準化

22歲的陳泓冰曾在某中東國家的一家酒店打工，他把中式的烹飪方法融入西餐，做出的料理頗受歡迎。但他卻常因炸薯條而挨罵，因為對薯條一點概念沒有，總是難以把握炸薯條的軟硬程度，撒鹽量的多少。“炸薯條真是一件復雜的工作！”——陳泓冰這樣想。

麥當勞的炸薯條讓他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一樣！”直到有一天他遇到麥當勞的一位高管——

“向您請教個問題行嗎？”

“好呀，您說。”這位高管十分客氣?！胞湲攧诘氖項l炸多久？”

“3分鐘！”這位高管脫口而出，陳很驚訝，“這么快？那油溫是？” “168攝氏度！”還是脫口而出！“這么精確！那這溫度如何控制呢？”

“你控制它干嘛？設備是恒溫的，時間是定時的，2分45秒機器會叫，這時需要把薯條晃一晃，一會兒就拿出來了。”

這就是麥當勞！它的炸雞、物流、營銷等各個環(huán)節(jié)全都這樣科學量化，全部標桿化，就這樣做到了世界500強和餐飲行業(yè)龍頭老大。

有所思：正因其簡單才得以成功——成功的標桿管理就是要把復雜問題簡單化，簡單問題標準化！

案例二：

標桿管理“四化”之“模板化”——各關鍵環(huán)節(jié)的執(zhí)行要有明顯的參照標準

標桿管理的真正追求——解決“效率成本”問題

華為總裁任正非有一次“著名的反思”。他說：華為的干部員工吃苦耐勞、戰(zhàn)斗力強，就像八路軍。但我們十幾位中高管連續(xù)加班十幾天還沒做好的事，香港公司的一位女秘書十分鐘就做完了，為什么？——原因是香港公司的標準明確，女秘書在工作中大量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率！

據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)的成本與能耗是日本企業(yè)的3—5倍，但中國的經(jīng)濟總量卻超越了日本。許多人認為中國企業(yè)的優(yōu)勢在于“勞動成本”（工資）低。是這樣嗎?中國企業(yè)的“勞動成本”真的很低嗎？

答案是否定的，其實從工作效率的角度來看，中國企業(yè)的“勞動成本”相當高，至少內(nèi)地比香港高。上述事例中的女秘書，雖然月薪高達幾萬元，但是平均到一個月內(nèi)所完成的各項工作上，她花十分鐘做完的這項工作“勞動成本”才幾百塊錢！內(nèi)地企業(yè)的十幾位高管半個月做完一項工作，姑且把這幾位高管的月薪算作三五千元，那么這項工作的“勞動成本”已是那女秘書的百倍甚至千倍了！

“效率成本”國內(nèi)企業(yè)幾乎無人考慮，“不怕國人漲工資，就怕國人不長效率”。而全方位的創(chuàng)造工作中的模板，并使之不斷升級標準，才是解決這“效率成本”問題的唯一途徑，這正是標桿管理的真正追求。案例三：“烤鴨問題”與中國式的“少許”-----量化管理的重要性

一次餐飲行業(yè)研討會上，有人說起自己的餐廳就在肯德基旁邊，但是客流量比起肯德基卻少的可憐，于是有人感嘆道：“瞧瞧人家肯德基，量化管理，做什么都有數(shù)據(jù)有標準，而我們中國餐飲，自古以來都是一律“少許”！我們開總店就賺錢，開分店就破產(chǎn)?！?/p>

為什么會出現(xiàn)上述問題？因為我們無法量化：假設總店重金聘請大廚，不同的菜品撒鹽量不同大廚心里有數(shù)。而分店則退而求其次聘請次等的“二廚”，完全按心情撒鹽。菜品或咸或淡，最終顧客會越來越少。歸根結(jié)底，我們?nèi)鄙倭炕芾恚?/p>

中國其實也有堪稱模范的“量化管理”，例如北京烤鴨：所用鴨子全部采用“生塞楞灌”的方式喂養(yǎng)，使其每只肥瘦均等，相差不過半兩；片鴨子講究每只都是108片，絕無差池；烤制之前鴨皮刷油均用量杯，放調(diào)料也全部量化。經(jīng)此工序烤制的鴨子，每一只都是最佳狀態(tài)！------正是這種量化式的管理為全聚德的連鎖發(fā)展提供了根本性保障。

有所思：對標管理，正是要在管理工作中找出量化薄弱的環(huán)節(jié)，進行“烤鴨式量化”，形成標桿來規(guī)范全員，以達到管理的最佳狀態(tài)！

案例四：異業(yè)對標之要素對標法-----美孚石油聚焦“烤鴨問題”

美孚石油公司曾是全球行業(yè)第一，但其管理者仍在加油站為顧客提供加油服務的過程中發(fā)現(xiàn)如下問題：

1、加油服務太慢，顧客等不及就流失到別的加油站。

2、服務態(tài)度差。

3、由于前兩個原因而造成的----顧客除非不得已，否則不來美孚。

美孚試圖從日常的工作方式中查找原因并解決問題，但非常困難----因為身陷廬山。管理層考慮到去對標，可美孚那時是行業(yè)第一，很難找到優(yōu)于自身的同行企業(yè)來對標。但美孚的管理者對“卓越”永遠不懈追求，他們把之前提到的現(xiàn)象提煉出三大“要素”：

1、加油服務慢----“速度”是要素一。

2、服務態(tài)度不好----“微笑”是要素二。

3、除非不得已，否則不來美孚----“忠誠度”是要素三。最終針對三要素成立三個研究小組，分別去找標桿。

“速度”小組找到了職業(yè)賽車隊。在風靡美國的印第500汽車大賽上，他們觀察到車隊人員著裝統(tǒng)一，佩戴無線電耳機，站位標準，動作也有標準化流程----幾秒鐘完成哪些動作。速度小組把這種標準化引入美孚加油站，同時開辟快速加油通道，使服務速度得到提升。

“微笑”小組選擇了“全美最溫馨酒店”----麗嘉卡爾頓酒店。經(jīng)協(xié)商小組成員去做酒店實習生。他們發(fā)現(xiàn)麗嘉酒店在個性化服務方面力圖完美，客戶數(shù)據(jù)庫相當完善----他們存有幾乎所有入住過該酒店客戶的個人信息，竭盡所能關注服務細節(jié)。比如某客戶愛吃甜點，他的這一喜好就會錄入數(shù)據(jù)庫，下次入住酒店就會提供甜點。這一點被美孚公司借鑒。小組成員還發(fā)現(xiàn)了令人不可思議的狀況：酒店每個員工都有超強服務意識，對客戶像親友，微笑發(fā)自內(nèi)心，服務主動而不考慮個人得失，比如顧客租不到車，就有員工會把自己的車租給顧客用。這種事數(shù)不勝數(shù)。員工們?yōu)楹螌︻櫩腿绱吮M心呢？原來麗嘉酒店提倡尊重文化，時時處處為員工著想，公司有專用的員工應急機制來解員工之難，使員工沒有后顧之憂。這樣員工在這里工作就會很安心，懷著感恩之心去服務顧客。

“忠誠度”小組選擇了“全美回頭客大王”----家得寶建材超市。這里的顧客基本都是老主顧，熟悉到可以和營業(yè)員拉家常。他們發(fā)現(xiàn)一個顧客拿著片葉子在和一位非花卉售賣區(qū)的員工聊天，這位員工指導客戶養(yǎng)花竟像花卉售賣區(qū)員工一樣游刃有余。原來，家得寶的培訓機制非常完善，公司每年都會出資讓員工接受培訓，當然，也規(guī)定每位員工受訓回來后作為講師和大家共享知識，因此每位員工都是多崗位專家，顧客無論在哪個售賣區(qū)都會得到超值且貼心的服務。

麗嘉和家得寶的員工在充分得到公司的尊重后，潛移默化中將“尊重”傳遞給顧客，其服務發(fā)自內(nèi)心，自然讓客戶滿意。

對標之后，美孚把這三項內(nèi)容（工作標準化、尊重員工、培訓機制）引入管理中，這一系列改造使得美孚第二年的銷售額增加了百分之十！

有所思：

1、通過上述案例理解什么是要素對標法。

2、此案例可以用來匹配對標管理意義的闡述（管理手段變革創(chuàng)新；效益效率不斷提高；服務水平不斷提升）。（續(xù)：世界著名的星巴克咖啡和美國西南航空公司都向美孚對標，提出了最讓人舒服的口號----員工第一，顧客第二。經(jīng)過這方面的努力，員工凝聚力形成，企業(yè)從中獲益。）

案例五：異業(yè)對標——形成核心競爭力

泰康人壽----一家規(guī)模不大卻發(fā)展奇快的保險公司。其呼叫中心被評為“中國最佳呼叫中心”，據(jù)保監(jiān)會統(tǒng)計，近幾年保險市場中泰康人壽投訴率最低，客戶滿意度最高。

泰康成立初期，一度因知名度和認可度低而陷入困境。指標壓力巨大，造成新員工流失極快。留下的員工為了完成銷售額不惜連蒙帶騙拉單子，造成泰康人壽口碑極差?？偨?jīng)理陳東升急了：品牌傳播最好最便宜的方法就是口碑傳播，而我們的口碑如此差該怎么辦？

一次偶然，陳東升聽到一位女員工“吹捧”某品牌家電服務特別好。原來她買了一臺彩電，廠家不但送貨到家，還細心指導她調(diào)試使用，離開時還主動幫她把家里垃圾扔掉。第二天，廠家客服主動電話詢問對產(chǎn)品質(zhì)量和服務態(tài)度是否滿意，并承諾提供完善的售后服務。于是這位員工大力推薦同事們都買該品牌家電。

陳東升聽后馬上聯(lián)想到：這不正是泰康所需要的口碑效應嗎？瞧瞧人家家電企業(yè)，售中有規(guī)范，上門服務有標準，售后有回訪。我們沒有任何標準和規(guī)范，怎會有口碑？很快，泰康在經(jīng)理級會議中確定出相應的標準：如客戶面談的“幾個確認”、成立呼叫中心、增設電話回訪；并將業(yè)務話術(shù)和工作流程規(guī)范化標準化。很快，泰康取得了不錯的成效，市場快速擴展。從2007年開始，保監(jiān)會從客戶感受的角度，對行業(yè)內(nèi)保險公司進行大規(guī)模評選，其中比較關鍵的指標包括：產(chǎn)品設計的人性化程度、代理人的職業(yè)素質(zhì)水準、服務網(wǎng)絡分布、理賠服務的方便程度、服務創(chuàng)新能力以及保險公司的未來發(fā)展?jié)摿Φ纫?。在該評選中，泰康人壽已蟬聯(lián)“最受信賴的壽險公司”桂冠多年，可以說“對標”成就了泰康！

有所思：閉門造車就如“井底之蛙”，應當經(jīng)常關注外界，嘗試模仿借鑒外行業(yè)一些成熟的管理方法。

泰康人壽的對標方式就是典型的異業(yè)對標，從家電行業(yè)學習和模仿，完善了保險行業(yè)“規(guī)范化”這一價值要素，形成了自己的核心競爭力——滿意度度最佳，解決了“口碑”難題，從而拓展了市場。

案例六：強者真正的核心能力——“第一次就把事情做對”

通用的產(chǎn)品和服務范圍廣闊，從飛機發(fā)動機、水處理和安防技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務和媒體，客戶遍及全球100多個國家。其在世界500強的排名中始終位置靠前。談到通用的成功就要談到它的三環(huán)戰(zhàn)略（保留和增強核心圈、高科技圈、服務圈），而通用能使此戰(zhàn)略成功的必要條件則是——做對事，用對人，拿得起。

做對事：正確的做事——采取“三環(huán)”戰(zhàn)略；做正確的事，選擇正確的發(fā)展方向。

用對人：“讓合適的人做合適的事遠比開發(fā)一個戰(zhàn)略重要！”從這句話中我們可以看到通用對做好具體工作有多么重視，從中體現(xiàn)的是腳踏實地的工作精神，而不僅是選拔好的人才這么片面。

拿得起：這體現(xiàn)在通用的管理制度及體系，采取了科學的網(wǎng)絡化結(jié)構(gòu)。

通用的以上三個支持因素緊密連接并體現(xiàn)著它的主腦——“基準”，也就是精細、科學的衡量標準，即“標桿”。試想，通用的員工憑借什么“第一次就把事情做對？”當然不僅僅是憑經(jīng)驗和態(tài)度。

大例子是航空發(fā)動機，通用在幾十年前技術(shù)就已經(jīng)相當成熟，而中國的技術(shù)卻連仿制都跟不上。原因正在于技術(shù)標準，一個航空發(fā)動機有數(shù)萬個技術(shù)環(huán)節(jié)，再加上設計環(huán)節(jié)，會有上千萬個環(huán)節(jié)。每一個環(huán)節(jié)的細小錯誤都將導致機毀人亡。通用經(jīng)過幾十年有意識的“沉淀”，建立了項目豐富得令人咂舌的各項標準。而我們沒有這些標準，怎么能獲得生產(chǎn)能力？

小例子是擦玻璃。有位高管曾抱怨某清潔工玻璃擦得不干凈，通用的一位高管就笑：“誰擦都應該很干凈，我們不能只靠態(tài)度工作?！边@位高管很詫異：“不靠認真的態(tài)度靠什么呢？”

答：“靠科學的標準，在通用，核心區(qū)的玻璃按規(guī)定要擦三遍，第一遍用按比例稀釋的肥皂水；第二遍用清水，第三遍不用水。最后玻璃要零水漬、無異味、一塵不染?！?/p>

問：“那么具體怎么擦也有規(guī)定了？”

答：“是，先用海綿，再用玻璃刮子，最后用干布。為了保證效果，每次必須橫擦三下，豎擦三下?！?/p>

有所思：“認真做”和“做到位”相差甚遠，憑態(tài)度和經(jīng)驗，實際上是“撞大運”。目標效果要明確才能衡量成績，操作流程標準化才能保證第一次就把事情做好。通用如何實現(xiàn)了自己的偉業(yè)?因為它關注了每一個環(huán)節(jié)的科學標準，并將每一個標準盡量精細合理，這樣工作就有了“基準”。在這種前提下，“用對人”和“拿得起”就很好理解了，所有工作都有基準，只要找認真嚴謹?shù)娜藖碜鲆呀?jīng)很規(guī)范的工作即可，并不一定要找一個有相關工作經(jīng)驗的人。

通用之所以強，其根本在于多年來“基準管理”的成功。

案例七（類似案例六）：法國核能公司幾十年的“沉淀”

陳泓冰應核電研究院院長邀請參觀大亞灣核電站時，發(fā)現(xiàn)核電站從規(guī)劃設計、建設，到日常運行都是由法國專家來負責，對此他感到十分震驚。

經(jīng)了解，中方的核電技術(shù)不比法國差，但目前中方只能給法國公司做一些輔助工作，法國核能公司的一個專家要頂中方十幾個。差距在哪里？

院長道：“法國公司經(jīng)過幾十年沉淀，工作中使用的作業(yè)指導書、操作規(guī)程、工作標準，精細嚴謹?shù)阶屓穗y以想象，每個動作都有相應的標準。而我們擁有的只是大量的經(jīng)驗！而核電如此精密的領域依靠經(jīng)驗來工作無異于天方夜譚?！?/p>

陳問：“那么他們的工作是如何沉淀的呢？”

院長：“我們多次試圖了解，但是無論法國人、美國人還是德國人，反應都是一樣‘你要設備？好！我賣給你?！阋夹g(shù)？行！我高價賣給你?！悴粫?？那好辦！你出錢，我派專家指導你！’‘你問我怎么研發(fā)出來的？標準怎么做的這么精細？你買我的工作標準體系吧！’沒有人會告訴你，因為這才是他們的核心競爭力！”

有所思：企業(yè)要想進步，研究建設自身的標準體系才是硬道理，要注意全方位的知識“沉淀”。

案例八：美國空軍對標求精——流程型對標降低成本 提升戰(zhàn)爭效能

美軍在第一次海灣戰(zhàn)爭中發(fā)現(xiàn)后勤成本太高，于是著手研究戰(zhàn)爭開支。進而發(fā)現(xiàn)基地建設維護費用和后勤人員開支嚴重超標。

美軍嘗試取消一些基地和后勤人員，卻發(fā)現(xiàn)根本行不通。因為F-16執(zhí)行襲擊任務返回后要等很長時間才可以裝彈加油再次起飛，但任務緊急不能等待，于是后勤只好擴張基地面積、增加基地及人員數(shù)量—“用規(guī)模來換速度”，規(guī)模大自然成本也大。為了壓縮規(guī)模降低成本，美軍找到了對節(jié)能減排很有一套的友軍—以色列空軍。通過對標發(fā)現(xiàn)：以軍的坦克裝甲部隊加油都是流水線式的，有專門的加油團隊，裝彈團隊和其他保障團隊。而F-16則是一個團隊負責一架飛機的裝彈加油等所有作業(yè)，整個流程45分鐘才能搞定。

美軍馬上將作戰(zhàn)飛機的保障流程進行再造，變?yōu)榱魉€作業(yè)，最終使每架飛機的后勤作業(yè)用時降至28分鐘，從而使后勤基地、團隊作業(yè)等規(guī)模降低，節(jié)省了上百億美金的戰(zhàn)爭成本。

案例九：可量化的才是可以衡量的，可衡量的才是可以管理的。某國有大銀行曾發(fā)生一件令人啼笑皆非的事：某君業(yè)務能力很差，人緣也不好。在奧運會工作期間因工作標準要求高，業(yè)務繁雜，此君適應不了緊張的工作當場暈倒。至于是不是故意逃避責任，只有此君心里清楚，反正工作交由別人去處理了。

奧運工作結(jié)束之后，該銀行要表彰先進工作者，因為沒有什么可衡量的評價標準，大家實際上的付出好像都“差不多”，那么至少此君還暈倒一次吧，最后領導就把“先進工作者”的稱號給了他。獲悉此事之后，大家在下面大罵領導瞎眼，不再積極工作。

這就是沒有科學的“衡量標準”而鬧出的笑話，如果沒有科學的標準，就不能有效的評價和管理，最終造成原本優(yōu)秀、勤勉的員工走上了慵懶之路。

有所思：“讓所有的工作變得可衡量”是我們實施標桿管理所追求的本質(zhì)。

同意接收證明

晉城市人力資源和社會保障局：

我單位同意接收陳肖飛(身份證號碼：***722)為我單位工作人員。

特此證明。

單位(蓋章)：

2014年

月

日

第三篇：標桿管理中國典型案例——中石化對標策略：拒絕過激（推薦）

中石化對標策略：拒絕過激

中國正式加入世貿(mào)組織后，中國在石油化工行業(yè)的對外開放承諾公之于眾。一種前所未有的壓力開始令中石化高層“坐立不安”——有關石油石化產(chǎn)品的關稅減讓政策及成品油流通市場的開放等多項承諾，即使是公司決策層也始料未及。

感受危機

盡管當初，中石化集團成功股改后，一直“平步青云”：股份公司實現(xiàn)紐約、倫敦、香港和上海四地上市，不僅在中國石油化工界一枝獨秀，也開了內(nèi)地上市公司四地融資的先河。但顯然，這一切成績的取得都離不開一個必要前提——政策壁壘之下的中國石油石化行業(yè)的高度封閉狀態(tài)。然而2001年底，回顧與國際石油巨頭打了近20年的交道，一種變革的原動力在中石化內(nèi)部逐漸積聚。

此前，國際石油巨頭以其與非市場經(jīng)濟國家打交道的多年經(jīng)驗，在中國政府的“嚴防死守”之下，打開了一個缺口：據(jù)統(tǒng)計，截至2001年底，國內(nèi)外資加油站已達300多家。由于利益驅(qū)動，外國石油公司總能找到中國合作伙伴，如：地方政府，開發(fā)區(qū)，供銷社，農(nóng)工商公司，甚至學校，等等。在廣東、福建兩地，BP當時擁有的加油站已達40多座。?？松梨谝矒碛?6座之多。而在華北和江蘇，掛有殼牌標志的加油站數(shù)量也不下40座。

早在2002年，BP就放言：準備用100億美元開發(fā)中國油品終端市場，規(guī)劃3至5年內(nèi)，在中國油品市場的零售量達到500萬噸，最終達到2000萬噸。此外，當時殼牌的潤滑油已打敗中國所有對手，牢牢占有了高端市場。

更有甚者，BP還適時介入了中國航空煤油領域的市場競爭，并在廣東成立合資公司，經(jīng)營國家嚴格管制的成品油重要品種之一的航空煤油。

雖然，2001年底，中石化高層感到由于中國加入世貿(mào)組織而帶來的競爭壓力時，國際石油巨頭并未對兩大集團的國內(nèi)市場地位造成本質(zhì)沖擊，但“人無遠慮，必有近憂”的古訓，還是讓中石化人最終選擇了“對標管理”，以未雨綢繆。

全面比較

如前所述，由于政策壁壘，中石化在國內(nèi)除中石油外，是沒有競爭對手可言的。而1998年，石油行業(yè)重組，在與中石油不僅就上下游業(yè)務進行劃分，而且在經(jīng)營地域上也“南北分治”之后，中石化敏銳地意識到：不久的將來，包括?？松梨?、BP、殼牌在內(nèi)的國際石油巨頭，才是中國石油化工界的“心腹大患”?；蛟S因為選擇的對象過于強大（如：?？松梨谠?000年、2001年、2002年，分別居《財富》500強一、二、三位）；或許因為為長期的國有體制所累，積重難返，中石化所進行的對標管理，很難如其他公司那樣重點突破，關鍵領域直接效仿，以最快收取效益。其對標管理，更注重戰(zhàn)略上的全面比較，而在這種比較、分析、再比較、再分析的過程中，中石化的改革思路逐漸清晰，改革實踐也日益加快。根據(jù)石化行業(yè)的自身實際，中石化最后選擇了競爭規(guī)模實力、技術(shù)創(chuàng)新能力、市場開拓能力、人力資源能力、持續(xù)盈利能力、償債能力、資產(chǎn)運營能力、持續(xù)發(fā)展能力等八方面內(nèi)容，作為其與國際三大石油巨頭進行全面“對標”的八個方面，并根據(jù)各領域在石化行業(yè)中所占的權(quán)重比例，分別設置了不同的分值進行評價。在八大競爭力指標體系中，每項指標又各有4至9個不同的分指標，它們分別具體代表八大指標中最重要的比較內(nèi)容，并全面涵蓋了各個領域的競爭力對比點。

比較的結(jié)果顯示，八個指標中競爭規(guī)模實力與持續(xù)盈利能力的分值，都是18分。而人力資源能力與持續(xù)發(fā)展能力則相對弱化，分別只有8分。

競爭規(guī)模實力主要體現(xiàn)在企業(yè)是否一體化經(jīng)營上下游石油產(chǎn)業(yè)。眾所周知，石油、天然氣的上游開采領域不僅投入巨大，而且存在高風險，但對于石油公司來說，司空見慣，但一旦打出油氣資源，將“一本萬利”。在中游，石油煉化與成品油流通、營銷，由于可產(chǎn)生品牌效應，并更加融入管理方法的精粹，因此，利潤可觀。至于下游化工產(chǎn)品，尤其是精細化工產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，其附加值往往與產(chǎn)品產(chǎn)量成反比，總體上，利潤豐厚。目前，國際三大石油公司每年銷售總額的70%是中、下游業(yè)務創(chuàng)造的，而利潤總額中，上游業(yè)務貢獻最大。因此，成為有競爭規(guī)模實力的一體化公司，是石油石化企業(yè)取得市場優(yōu)勢的制勝法寶。而相對來說，由于石油石化主要是資金、技術(shù)密集型行業(yè)，所以，人力資源能力指標的分數(shù)權(quán)重，在總體競爭力指標中，相對弱化。

在進行了全面對標分析之后，中石化還就每一具體業(yè)務環(huán)節(jié)進行了類似的對標分析。如：原油開采、煉油、成品油批發(fā)零售等。具體指標基本一樣，但根據(jù)業(yè)務特點有所調(diào)整，如在原油開采業(yè)務方面，更注重資源持續(xù)發(fā)展能力的比較；在煉油業(yè)務方面，更重視降低成本，提高經(jīng)營管理能力；在成品油批發(fā)零售業(yè)務方面，更強調(diào)市場開拓能力；在化工產(chǎn)品業(yè)務方面，更重視技術(shù)創(chuàng)新，等等。

突顯軟肋

至于對標結(jié)果，讀者可想而知。不過，一組數(shù)字還是讓人瞠目結(jié)舌：2000年，中石化集團公司的銷售收入約為453億美元，?？松梨诠救赇N售額為2320億美元，約為中石化集團的5倍。中石化集團的人均產(chǎn)值為3.8萬美元，?？松梨诘娜司a(chǎn)值為193萬美元，約為中石化集團的50倍。中石化集團共有員工117萬人，?？松梨谌騿T工約12萬人。中石化集團的產(chǎn)品絕大部分銷往國內(nèi)，?？松梨诠驹谌?20多個國家銷售它的燃料油和化工產(chǎn)品，約200個國家銷售潤滑油，在大約50個國家有勘探或生產(chǎn)作業(yè)。

與外資巨頭的簡單數(shù)字對比，對于中石化，甚至中國企業(yè)來說，意義有限。重要的是，產(chǎn)生差距的原因及追趕的方法。具體分析，中石化與外資巨頭的差距主要體現(xiàn)在技術(shù)實力與經(jīng)營管理上。前者在原油開采煉制、化工品生產(chǎn)等環(huán)節(jié)反映突出，后者則在成品油流通環(huán)節(jié)成為制約中石化發(fā)展的瓶頸。隨著國內(nèi)原油資源的日益緊張，中石化的原油開采能力受到考驗。按照慣例，當某一油田的原油儲藏低于一定比例時，繼續(xù)開采的成本將大于銷售價值。此時，迫切需要提高采出率，以降低開采成本。但由于國內(nèi)油企原油開采技術(shù)的落后，開采成本指標一直居高不下，這樣，在石油產(chǎn)業(yè)的首個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，中石化就已“先天不足”。

技術(shù)實力的不足更體現(xiàn)在煉油業(yè)務方面，目前，國內(nèi)幾乎100%的高端潤滑油品種都被外資公司壟斷。中石化長城系列潤滑油品牌，僅在中、低端市場有一定發(fā)言權(quán)。此外，在高附加值的精細化工產(chǎn)品方面，中國企業(yè)與外資的實力差距相當明顯。

當然，中石化在技術(shù)實力上的不足，從另一方面促進了其與外資聯(lián)合開發(fā)國內(nèi)市場的步伐。這些年來，包括揚子－巴斯夫項目、上海BP賽科項目在內(nèi)的一大批石化項目的上馬說明，中石化正在彌補自己技術(shù)實力的軟肋，盡管通過合資獲取國際石油化工巨頭核心技術(shù)的過程相當漫長。經(jīng)營管理方面，中石化通過與三大國際石油公司的對標管理發(fā)現(xiàn)，在成品油批發(fā)零售及油品貿(mào)易領域，中國人還有很多事情要做。比如：美國大城市中幾乎所有的成品油集散站都已由輸油管網(wǎng)相連，其成品油流通中的物流成本降到了最低。而在中國，這一比例很低。另外，三大國際石油公司每年分別的成品油銷售量一般是各自產(chǎn)量的1倍以上，這一奇怪的現(xiàn)象說明，三大公司的成品油貿(mào)易業(yè)務興旺。相比之下，中國石油石化公司通過貿(mào)易手段提高整體效益的意識還比較薄弱。

再比如：美國加油站的信息化程度相當高，基本實現(xiàn)自助加油與刷卡加油；美國單個加油站非油品業(yè)務利潤高達70%，如：便利店業(yè)務，國外加油站品牌概念已經(jīng)基本成熟，等等。一系列的對標顯示，中石化在成品油經(jīng)營環(huán)節(jié)，這個最容易產(chǎn)生品牌忠誠度與最體現(xiàn)科學管理方法的領域，還有漫漫長路要走。

拒絕過激變革

按照中石化既定計劃，至2005年，全集團非上市部分的職工將控制在36萬～39萬人，而今年初仍有近50萬人，還要減員分流至少10萬人。上市部分在2001年減員5萬人的基礎上，今后幾年還將減員5萬人。

最近實施的勞動用工制度上的“減員增效”，一改過去的“協(xié)議解除”（按工齡一次性支付補償金）方式，而實行“改制分流”，即：對參加改制的企業(yè)進行資產(chǎn)評估，職工按工齡折算的金額數(shù)在其中參股，企業(yè)、職工整體與中石化脫勾。

但是職工人數(shù)過多，社會負擔過重，一直是困擾中石化的老大難問題。2001年，其非上市部分通過協(xié)議解除合同方式減員達16.8萬人，但年末，這部分仍有職工49.35萬人。此外，中石化還承擔了學校、培訓、醫(yī)院等較多的“企業(yè)辦社會”職能，2001年這些后勤補助系統(tǒng)共計虧損達25.9億元。正如一位中石化人士所說：“中石化集團所要解決的120萬人的就業(yè)問題，是三大國際石油巨頭想都不敢想的。因此，正如問題不是一天積累的一樣，解決這些問題，也非一蹴而就的。”據(jù)悉，去年中石化已在新酬制度與勞動用工制度上，逐漸實施了與國際接軌的改革。因此中國國情與中石化保持社會穩(wěn)定的特殊企業(yè)身份，決定了對標管理得出結(jié)果之后的中石化改革措施，必然是穩(wěn)妥而緩慢的。

有用的工具

標桿管理已被西方國家企業(yè)認為是改善企業(yè)經(jīng)營績效、提高全球競爭力最有用的一個管理工具。它的使用范圍已從最初度量制造部門的績效發(fā)展到不同的業(yè)務職能部門，包括顧客滿意、后勤和產(chǎn)品配送等方面。標桿管理也被應用于一些戰(zhàn)略目的，如度量一個企業(yè)在創(chuàng)造長期股東價值方面同產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他公司的差距。標桿管理的使用范圍甚至超出了企業(yè)，即使是非營利單位、公共管理部門也可使用。

對標桿管理有著巨大推動作用的是，美國國家標準與技術(shù)局設立的馬爾科姆?鮑德里奇國家質(zhì)量獎(Malcolm Baldrige National Quality Award)，幫助企業(yè)尋找最佳實踐。目前，鮑德里奇獎的申報資料需要有關競爭性地位和最佳實踐的數(shù)據(jù)與信息，申請人必須描述他們是如何選擇競爭伙伴和標桿管理數(shù)據(jù)的，他們又是如何利用這兩者來改善工作程序績效并為組織設定未來努力目標的。

1997年，鮑德里奇獎向公共組織開放，引起許多公共行政部門申請評審。根據(jù)鮑德里奇獎的評審標準，爭取該獎項的政府部門必須展開標桿管理工作，并通過關注別人的做法來確定最佳實踐。這些措施極大地鼓勵了標桿管理在美國企業(yè)與公共行政部門的推進。

第四篇：寶鋼集團案例

構(gòu)建創(chuàng)新平臺培育創(chuàng)新能力

一、企業(yè)概況

寶鋼集團有限公司（以下簡稱“寶鋼”）,成立于1978年，是世界上最具競爭力的鋼鐵集團之一，寶鋼鋼鐵主業(yè)立足于生產(chǎn)高技術(shù)產(chǎn)量、高附加值鋼鐵精品，已形成普碳鋼、不銹鋼、特鋼三大產(chǎn)品系列。2009年寶鋼產(chǎn)鋼3887萬噸，位列全球鋼鐵企業(yè)第三位。2010年寶鋼連續(xù)第七年進入《財富》評為2009“全球最受尊敬企業(yè)”。

寶鋼實行董事會工作制度，董事會處于公司制度的核心地位，董事會緊緊圍繞《公司章程》行使職權(quán)。董事會下設總經(jīng)理，負責管理經(jīng)濟管理研究學院、人才開發(fā)院、資本運營部、安全保衛(wèi)監(jiān)督部、能源環(huán)保部、監(jiān)察部、審計部、企業(yè)文化部、法律事務部、發(fā)展改革部、運營改革部、人力資源部、經(jīng)營財務部、規(guī)劃發(fā)展部、辦公室等部門運營。

2009年，寶鋼資產(chǎn)總額4020億元，凈資產(chǎn)2430億元。營業(yè)總收入1953億元，利潤總額149億元，從業(yè)人員總數(shù)106914員，科技人員總數(shù)12564人，全員勞動生產(chǎn)率216.12萬元/人年

寶鋼30多年的發(fā)展經(jīng)歷了4個階段：創(chuàng)業(yè)期（1978—1985年），該時期主要圍繞寶鋼一期工程的建設、生產(chǎn)準備和投產(chǎn)等展開工作；發(fā)展和轉(zhuǎn)軌期（1985—1998年），寶鋼主要引進、消化、吸收國外先進技術(shù)；整合期（1998—2003年），1998年寶鋼成功實現(xiàn)了與上鋼、梅山鋼鐵的大聯(lián)合，在技術(shù)上著力進行“二次創(chuàng)新”工作；新一輪發(fā)展期（2003年至今），公司以自主集成創(chuàng)新為重點，構(gòu)建具有寶鋼特色的創(chuàng)新體系，推動企業(yè)實現(xiàn)新的飛躍發(fā)展。

二、企業(yè)主要創(chuàng)新活動

1.追求技術(shù)持續(xù)領先，走開放式自主集成創(chuàng)新道路

堅持技術(shù)領先原則是寶鋼立業(yè)的基礎，追求新技術(shù)，不遺余力的保持并擴展品種質(zhì)量的領先優(yōu)勢，是寶鋼的長期追求。寶鋼按照“提升創(chuàng)新體系能力，不斷滿足用戶需求，追求技術(shù)實際領先，實現(xiàn)重點領域突破”的創(chuàng)新發(fā)展方針，走“開放式自主集成創(chuàng)新”的發(fā)展之路。

寶鋼于2006年頒布了《技術(shù)創(chuàng)新體系發(fā)展綱要》，作為技術(shù)創(chuàng)新工作的綱領性文件，《綱要》進一步明確了技術(shù)領先的整體戰(zhàn)略、總體目標和戰(zhàn)略途徑并作為未來5到15年寶鋼技術(shù)創(chuàng)新體系建設總指導。

在《綱要》的指導下，寶鋼以滿足市場先是和潛在需求為導向，聚焦主導產(chǎn)品和關鍵技術(shù)，編制了《寶鋼2007—2012年技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展規(guī)劃》?！兑?guī)劃》重點突出了技術(shù)創(chuàng)新體系建設、自主集成創(chuàng)新領域聚焦、重點領域的突破、行業(yè)熱點問題的關注、國家重點工程的支撐，對8大類重點產(chǎn)品、9大關鍵共性技術(shù)、13大前沿技術(shù)、17大工程自主集成創(chuàng)新專項、20大重點突破技術(shù)領域進行了總體部署。在規(guī)劃期內(nèi)，開展研發(fā)管理的創(chuàng)新，實施科研大項目經(jīng)理制，對重點項目進行重點資源配置，促進取向硅鋼、超高強汽車板、梅鋼冷軋工程自主集成等重點項目的突破。

2.構(gòu)建三位一體、互動協(xié)調(diào)的創(chuàng)新運營體制

圍繞新一輪的戰(zhàn)略發(fā)展目標和總體思路，寶鋼加快技術(shù)資源的整合和優(yōu)化，通過體制變革和機制創(chuàng)新，創(chuàng)建了具有寶鋼特色的以研究院為主體的“研究開發(fā)”系統(tǒng)，以寶鋼工程為載體的“工程集成”系統(tǒng)。工程集成創(chuàng)新體系以工程項目為載體，充分發(fā)揮了生產(chǎn)、研發(fā)、設計制造四位一體協(xié)同的優(yōu)勢開展自主集成創(chuàng)新。近年來在取向硅鋼、梅鋼冷軋、高強鋼機組等工程自主集成上實現(xiàn)了重大突破。

2009年底，寶鋼整合相關資源，組建了工程技術(shù)集團，夯實工程自主創(chuàng)新的實施平臺。持續(xù)改進體系以鋼鐵制造單元為基礎全面實施“制造能力提升三年行動方案”，組建技術(shù)實力雄厚的技術(shù)支持團隊開展現(xiàn)場生產(chǎn)關鍵技術(shù)難點診斷、攻關，有效的提升了企業(yè)的市場響應能力和目標生產(chǎn)線的制造能力。

為將三位一體的技術(shù)創(chuàng)新運行體制推向深入，2009年底，寶鋼推出了“金蘋果計劃”。目標是建立共有技術(shù)領域、共同志向、共同利益，相互協(xié)同的穩(wěn)定團隊，確保核心產(chǎn)品和關鍵技術(shù)持續(xù)領先，培養(yǎng)世界領先的自主創(chuàng)新技術(shù)，培育出國際級的世界領軍人才。

3.建設“一院多中心”的研發(fā)體系

寶鋼借鑒國際先進企業(yè)專業(yè)技術(shù)開發(fā)機構(gòu)設置模式，按照“集中+分布”的原則，整合公司研發(fā)力量，對共性、重大、基礎、前沿性技術(shù)研發(fā)集中配置資源，產(chǎn)業(yè)持續(xù)改進和專業(yè)研發(fā)屬地化配置資源，建立了以研究院為核心、以子公司屬地技術(shù)中心為支撐的“一院多中心”的研發(fā)體系，高效支撐鋼鐵主業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)的研發(fā)。

為了支撐跨地域、多品種、多制造單元及多元產(chǎn)業(yè)的研發(fā)需求，寶鋼設立了不銹鋼、特殊鋼、鋼管條鋼等·產(chǎn)品技術(shù)中心，直接支撐品種大類的研發(fā)與持續(xù)改進；在新疆八鋼、寶信軟件、寶鋼化工等單位設立了技術(shù)中心，加強相關單元和產(chǎn)業(yè)持續(xù)改進和研發(fā)。各單位技術(shù)中心與研究院緊密協(xié)同，由研究院實施資源統(tǒng)籌和業(yè)務指導。實現(xiàn)集團研發(fā)管理和資源配置的一體化。

寶鋼與高等院校及研究機構(gòu)廣泛開展合作，積極融入國家技術(shù)創(chuàng)新體系，逐步形成了以研究院為核心，子公司技術(shù)中心和高校及社會研究機構(gòu)為支撐的層次清晰、目標明確的“三位一體”產(chǎn)學研架構(gòu)。該體系在國際、國內(nèi)兩個方面展開工作。在國內(nèi)，選擇有領域優(yōu)勢的國內(nèi)8所院校作為戰(zhàn)略合作伙伴，簽訂了長期合作協(xié)議，建立集群式科技戰(zhàn)略合作關系，探索產(chǎn)學研合作新模式。2007年以來，寶鋼與40多家高校展開科學研究項目合作，合作經(jīng)費逾億元。同時，寶鋼與國家自然科學基金委聯(lián)合，設立面向全國的“鋼鐵聯(lián)合研究基金”，支持鋼鐵行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新?；鹪O立以來，雙方共投入研發(fā)資金7400萬，在鋼鐵及相關領域基礎研究、人才培養(yǎng)等多方面取得了良好的效果。在國際上，寶鋼圍繞前沿技術(shù)、冶金工藝、汽車用鋼等多個領域，聚焦歐洲、北美和亞太三大區(qū)域開展國際科技合作，先后與美、日、德等國家的29家院所、企業(yè)建立科技合作關系，啟動了40多項合作項目；積極參加國際鋼鐵協(xié)會活動，先后參加了9個技術(shù)委員會開展的10多個公共項目研究。

2006年以來，寶鋼累計有50多項科技成果獲獎，其中獲國家技術(shù)發(fā)明獎2項，國家科技進步獎7項。2009年集團研發(fā)投入比例達到11.8%，達到歷史最高水平，新產(chǎn)品銷售率達到18.6%。

4.由知識產(chǎn)權(quán)管理向戰(zhàn)略運作轉(zhuǎn)變

寶鋼知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略目標是“建設生產(chǎn)、防御、進攻三位一體的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略體系，把知識產(chǎn)權(quán)的發(fā)展和運營提高到世界一流冶金企業(yè)水平”。2007年，寶鋼頒布實施《知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略藍本》，標志著公司由知識產(chǎn)權(quán)向戰(zhàn)略運作轉(zhuǎn)變。

首先，加強知識產(chǎn)權(quán)制度建設。寶鋼在公司層面設置了知識產(chǎn)權(quán)管理職能，各子公司也相應建立了完善的知識產(chǎn)權(quán)管理組織體系。通過努力，已經(jīng)建立了完善的制度體系，包括知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理制度、專利管理辦法、技術(shù)秘密管理辦法、軟件著作權(quán)管理辦法、商標管理辦法等。針對特殊產(chǎn)品訂立了保密制度，該制度對產(chǎn)品涉及的專利申請、技術(shù)秘密申報認定和公開發(fā)表文章的保密審查都作了明

確的規(guī)定。

其次，建立知識產(chǎn)權(quán)防御和進攻體系。寶鋼建立了情報研究人員、研發(fā)人員、技術(shù)管理人員等協(xié)同工作機制，在硅鋼、薄帶連鑄等關鍵產(chǎn)品和前沿技術(shù)研發(fā)中，采用專利地圖、TRZE、六西格瑪設計等工具進行專利分析和挖掘，強化重大專有技術(shù)的知識產(chǎn)權(quán)策劃和保護。此外，還為公司重大工程項目提供知識產(chǎn)權(quán)服務，規(guī)避技術(shù)風險，切實維護好企業(yè)的合法權(quán)益。

最后，加強知識產(chǎn)權(quán)宣傳和培訓工作，提高員工知識產(chǎn)權(quán)申報和保護意識。寶鋼每年都組織“知識產(chǎn)權(quán)保護”專題活動，組織不同層面的知識產(chǎn)權(quán)培訓，使管理者和員工全面理解知識產(chǎn)權(quán)活動的內(nèi)涵，從而帶動寶鋼知識產(chǎn)權(quán)管理水平的提升。

寶鋼近三年的發(fā)明專利申請總項已經(jīng)超過其前20年的總和，發(fā)明專利申請占專利申請總量的38%，2009年公司專利申報數(shù)量1545件，其中發(fā)明專利528件。已累計申請專利7044項。

5.建立長效評價激勵機制，加快創(chuàng)新領軍人才培育

寶鋼將人力資源作為公司的戰(zhàn)略資源和競爭力的核心要素，持續(xù)完善技術(shù)創(chuàng)新激勵機制，建立技術(shù)領軍人才長效激勵機制，以平臺和機制來吸引和凝聚高端科技人員投身創(chuàng)新工作，目標是建成一支“高度敬業(yè)、充滿創(chuàng)業(yè)激情的知識型、創(chuàng)新型員工隊伍”。

首先，落實人力資源管理五項激勵機制，加大創(chuàng)新人員的培養(yǎng)力度。2006年，寶鋼推出了人才培養(yǎng)和激勵五項政策，即科技人才貢獻積累金、研發(fā)人員能級工資制、科技人員學術(shù)休假制度、科技人員內(nèi)部柔性流動機制和寶鋼首席專家制，并出臺了相關管理辦法，為政策的實施提供了制度保障。

第二，完善了“雙通道”職業(yè)發(fā)展體系，推出首席師制度，加大了對技術(shù)創(chuàng)新人才的激勵制度。技術(shù)人員的成長按照“協(xié)理—區(qū)域師—主任師—首席師”的途徑發(fā)展；同時，調(diào)整了核心專業(yè)人才的物質(zhì)利益格局和管理與被管理關系，極大了調(diào)動了高層次核心技術(shù)創(chuàng)新人才的積極性。

第三，近年來，寶鋼推出了職工技術(shù)創(chuàng)新累計里程制（TIMA，俗稱“鐵馬制”）將專利、技術(shù)秘密及其在內(nèi)部實施和技術(shù)貿(mào)易中創(chuàng)造的價值按照不同權(quán)重系數(shù)進行積分排序，使知識產(chǎn)權(quán)成為衡量員工技術(shù)創(chuàng)新能力和貢獻度的一把尺子。推廣“鐵馬制”后，申請專利的比重明顯提高，公司近3年的發(fā)明專利申請總量已經(jīng)超過前20年總和。

6.實施精品鋼鐵戰(zhàn)略

實施鋼鐵精品戰(zhàn)略，積極參與國際競爭是寶鋼一貫的品牌戰(zhàn)略。

一是堅持產(chǎn)品出口美國、德國、日本等發(fā)達國家，與發(fā)達國家的先進企業(yè)競爭，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務水平，不斷提高寶鋼品牌的國際知名度。

二是通過開展汽車板等重點產(chǎn)品的品牌策劃與品牌擴展活動，持續(xù)提升寶鋼自主品牌的美譽度。寶鋼面對中國汽車行業(yè)的需求和特點，開展“先期介入”工作，參與汽車設計的早期階段，提供鋼鐵材料應用技術(shù)方案并開展先進材料的研究，在使用中提供技術(shù)支持，滿足汽車生產(chǎn)企業(yè)的需求，推進了寶鋼和汽車生產(chǎn)企業(yè)共同的進步。寶鋼先后與國內(nèi)多家汽車企業(yè)簽訂了長期技術(shù)合作協(xié)議，與上海大眾、海南汽車、一汽集團等汽車制造公司建立了聯(lián)合實驗室。與上下游用戶協(xié)同，全方位提升了寶鋼品牌的影響力。

三是嚴格按照國際領先的標準組織生產(chǎn)，依照過硬的產(chǎn)品質(zhì)量和持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新，贏取市場競爭優(yōu)勢。從1992年開始，寶鋼建立了ISO9001質(zhì)量管理體系，并逐步完善了適應汽車、核電等重要產(chǎn)品的質(zhì)量管理體系。公司開展了JIS、API、TUV、CE、船級社等·產(chǎn)品認證；建立了基于統(tǒng)計過程控制技術(shù)的一貫過程控制和監(jiān)控系統(tǒng)。保證了產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定。

7.建設學習型創(chuàng)新文化

寶鋼經(jīng)過近30年的建設和發(fā)展形成了以“嚴格苛求的精神、學習創(chuàng)新的道路、爭創(chuàng)一流的目標”為主線，以“誠信、協(xié)同”為基本價值觀的學習型創(chuàng)新文化。作為國家首批創(chuàng)新型試點企業(yè)，寶鋼堅持走學習創(chuàng)新的道路，著力于創(chuàng)建學習型企業(yè)，在廣大員工中持續(xù)開展豐富多彩的學習創(chuàng)新活動。

寶鋼積極推進員工培訓。根據(jù)員工的工作特點和職業(yè)發(fā)展需求，寶鋼分層、分類設計了培訓項目和培訓方式。2009年，共培訓員工13萬人次，人均45學時，其中網(wǎng)絡學習占30%以上。

持續(xù)開展經(jīng)濟技術(shù)創(chuàng)新活動。以“職工素質(zhì)工程”為載體，從“咨詢與指導、實驗與研究、共享與交流、競賽與比武、轉(zhuǎn)化和推介”等多個角度，廣泛深入的開展群眾性經(jīng)濟技術(shù)創(chuàng)新活動，設立了“寶鋼員工創(chuàng)新活動日”（每年5月19日）。

加強自主型員工隊伍建設。通過廣泛開展“最佳實踐者”活動，激發(fā)每一位員工把本崗位的每一件事情做到最好增強活力、挖掘潛力、自主創(chuàng)新、苦練內(nèi)功。取得了很好的效果。

三、企業(yè)創(chuàng)新成效

寶鋼堅持走開放式自主集成創(chuàng)新道路，在重點技術(shù)領域?qū)崿F(xiàn)了突破。

在取向硅鋼領域，寶鋼于2008年自主研發(fā)并成功生產(chǎn)出第一卷合格的取向硅鋼。2009年，在國內(nèi)率先掌握了硅鋼頂級產(chǎn)品的制造技術(shù)，此外，大型原油儲罐用高強度鋼、AP-1000核電站安全用鋼、X80管線鋼板、鎳基合金油管等一大批精品鋼材支撐了國家重點工程建設。

在高墻汽車板領域，寶鋼從品種開發(fā)、生產(chǎn)工藝技術(shù)和使用技術(shù)三個方面進行系統(tǒng)研發(fā)，形成了汽車板生產(chǎn)核心技術(shù)，進入了世界一流汽車板供應商行列。汽車板的生產(chǎn)和銷售在國內(nèi)市場占相當份額，并批量向國外出口。

在節(jié)能、環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展方面，寶鋼重點實施了非高爐冶煉項目。寶鋼的COREX-C3000煉鐵工程，采用了目前世界上最先進的冶煉工藝技術(shù)，并于2007年11月順利投產(chǎn)。

結(jié)語

回顧寶鋼發(fā)展史，其跨越式發(fā)展、競爭力的持續(xù)提升和在行業(yè)技術(shù)的引領地位，與企業(yè)長期保持創(chuàng)新力是密不可分的，這也是寶鋼競爭力的核心所在。

首先，長期一貫堅持技術(shù)領先的原則是驅(qū)動企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動的重要動力，也是形成差異化競爭優(yōu)勢的根本。其次，強大的體系能力是寶鋼技術(shù)創(chuàng)新的基礎。寶鋼經(jīng)過多年的協(xié)同運作和優(yōu)化，形成了研究開發(fā)、工程集成、持續(xù)改進三大技術(shù)創(chuàng)新子體系，創(chuàng)造、進攻、防御知識產(chǎn)權(quán)工作體系和完善的“先期介入”營銷服務體系。這些體系能力成為有別于商業(yè)對手的競爭優(yōu)勢。最后，寶鋼的人才戰(zhàn)略和全員創(chuàng)新文化也是創(chuàng)新的基礎，具備專業(yè)素質(zhì)的研發(fā)團隊群是寶鋼持續(xù)開展技術(shù)創(chuàng)新的重要保證。

第五篇：中國PPP典型案例

解密中國PPP典型案例

——在全國財政系統(tǒng)PPP培訓班上的講座

（根據(jù)大岳金永祥發(fā)言整理）

主持人（財政部金融司五處處長闞曉西）：

現(xiàn)在我們開始下午培訓的第一堂課，今天的主講人是我們大岳咨詢的金永祥總經(jīng)理。金總在PPP項目里有20年的實踐和經(jīng)驗，為30余個直轄市和計劃單列城市，還有90個縣級城市的政府，以及國內(nèi)外的投資機構(gòu)提供顧問服務，是我國投融資和城鎮(zhèn)開發(fā)方面的專家。在財政部推廣應用PPP模式的過程當中，金總等幾位專家參與了相關制度的設計，包括項目的評審。今天我們結(jié)合課程的要求，專門請金總就污水處理領域PPP實踐做一個專題講座，下面請大家歡迎金總講課。

大岳咨詢金永祥總經(jīng)理：

各位領導、各位專家，大家下午好。

大岳咨詢公司是1996年成立的，成立以來基本上圍繞著BOT在開展業(yè)務。到目前為止我們在100多個城市做過的項目累積大概有500個，這些項目很多都和PPP有關，有些在業(yè)內(nèi)只要提起PPP可能就會有人知道，比方說像北京地鐵4號線、蘭州自來水股權(quán)轉(zhuǎn)讓、北京第十水廠、合肥的王小郢污水處理廠和大連中心城區(qū)垃圾處理，還有一些城市開發(fā)項目，像北京西紅門經(jīng)濟適用房等一系列項目。這些項目對國內(nèi)的PPP產(chǎn)生了很大的影響。另外，我們最近這一兩年比較多的參加了有關政府部門的政策制定和研究工作，除了財政部，像發(fā)改委、住建部、交通部、水利部、衛(wèi)生部、農(nóng)業(yè)部，很多與PPP相關的事我們也或多或少的參加了。通過參加這些活動，使我們對PPP有了比較多的了解。

今天借這個機會我就結(jié)合我們做項目的一些情況、一些體會和經(jīng)驗，包括我們了解的情況，跟大家來做一個分享，分享一下有關PPP的知識和經(jīng)驗。

財政部給我的題目是《環(huán)保PPP項目實踐方面的經(jīng)驗》。昨天在廣東東莞，廣東省委組織部搞了一個市長書記班請我去講PPP，我去參加了那個會，昨天沒有來參加咱們第一天的培訓。來這以后，我翻了一下培訓指南，發(fā)現(xiàn)前面的演講也有類似題目。另外，有關領導今天上午講的也非常好。我擔心講重復了，耽誤大家寶貴的時間，尤其是領導講的有些東西已經(jīng)不再需要討論了，基本已經(jīng)形成規(guī)則了。所以把我講課的內(nèi)容做些調(diào)整，我的課件已經(jīng)裝進了咱們這個培訓的本子里面，大家可以看一看，我就不講了。我今天重點講一下，在實踐中我們遇到的一些問題和大家提出的問題。

我注意到這次培訓時間緊沒有安排互動環(huán)節(jié)，我在其他課堂上的一些互動環(huán)節(jié)，其他公務人員所關心的問題，借這個機會跟大家做個交流，我相信他們關心的問題也是大家關心的問題。我今天講三部分內(nèi)容，一是談一些案例，二是跟大家分享一些我們業(yè)內(nèi)在做PPP項目時遇到的問題，三是談談目前整個PPP存在哪些問題，我們有什么解決建議。

今天的研討非常非常好，有這么多領導親自來講，而且講的又特別清楚，我也學到了很多東西。他們講的內(nèi)容基本就是規(guī)則，政府定下來的事就必須得按照這個東西去做。我們是中介機構(gòu)，中介機構(gòu)講的內(nèi)容主要還是交流性質(zhì)的，對或不對供大家參考。我首先跟大家來分享幾個案例。

一、案例分享

前幾天央視《朝聞天下》播了一期節(jié)目，討論的是PPP，我也接受了采訪。這個節(jié)目的背景是最近APEC會議涉及了PPP，還有東盟的一個會議也提到PPP，所以他們搞了這樣一個節(jié)目。節(jié)目中提到兩個案例，一個是北京第十水廠案例，另外一個是北京地鐵4號線案例。這兩個案例可能很多人或多或少都了解，但是對這個案例本身到底是怎么一回事，還有有好多人不斷的問。我首先把這兩個案例跟大家做個分享。

1、北京地鐵四號線PPP項目

首先說北京地鐵4號線。今天中午吃飯的時候，正好北京財政局的領導也來了，我們還聊到這個案例，我們都是親歷者。

北京地鐵4號線到現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)歷了一個比較完整的過程，從05年開始，到現(xiàn)在差不多已經(jīng)有10年時間了。真正在國內(nèi)第一個叫PPP項目的是這個項目，當時為什么叫PPP呢？不像我們今天幾位領導講的PPP，現(xiàn)在我們可以脈絡非常清楚的說這個是PPP，當時叫它PPP就是因為在市場里面有BOT、有TOT，有其它一些常見的名字，但是我們發(fā)現(xiàn)地鐵這個項目比這些單一的項目復雜，把它歸為BOT也不行，歸為TOT也不行。我們那時候給狹義PPP的定義是什么呢？不能歸為某一個簡單PPP融資模式的項目，我們叫它PPP，這個觀點也寫進了我們的書里邊，北京地鐵四號線就是因此叫PPP項目的?，F(xiàn)在狹義PPP的概念已經(jīng)發(fā)生變化了，財政部給出的思路非常好，強調(diào)政企合作，強調(diào)政府要不要出資，強調(diào)是不是有經(jīng)營行為。發(fā)生了這樣一個變化，當時我們叫PPP是出于沒有辦法歸類，幸運的是北京地鐵四號線叫PPP也符合今天財政部的想法。

北京地鐵4號線從總投資上講，具體的數(shù)字不是特別重要，我講大數(shù)，它總投資是150個億。作為地鐵來講，本身效益是有的，一定是有效益的，但效益基本都外溢了。對于這種外溢效益的項目怎么樣做PPP，當時是一個難題。我們進行測算，進行分析，研究它的收入，票價的收入、廣告的收入，當時還考慮到像通訊、商業(yè)一些收入加起來值多少錢，大概值50個億。那就意味著這個項目的資金缺口是100個億。在這種情況下，政府的選擇應該是什么？那就是政府為項目付出的代價最小，這就是政府的選擇標準。假如政府自己投了150個億進去，那能拿回一分錢嗎？不可能的。如果讓社會資本投進一部分，那政府就少投錢了，這是一個指導思想。

在這種情況下，我們把項目切成了兩部分，一部分是能夠滿足社會資本回報要求的，那就是50個億，另外一部分是100個億。在財務上切完了以后在物理上怎么對應呢？后來研究我們發(fā)現(xiàn)，洞體部分的投資大致就是100億，設施部分投資大概是50個億，這樣正好，實現(xiàn)了與財務的對應。這樣形成了今天大家了解的方案，北京地鐵4號線這個方案到現(xiàn)在來講，應該說還是非常不錯的。這個不錯在哪呢？大家都問北京地鐵4號線帶來了什么，也在討論物有所值，討論VFM。地鐵4號線，它給我們北京市或者給地鐵行業(yè)帶來了什么呢？讓我看有這樣幾點：

第一，首先是解決資金問題。北京市政府在這個項目里面少投了50個億，這就是減輕了財政的資金壓力。我們知道有好多的公益性項目，公益性項目到底怎么做PPP？政府盡量的少投入，減少政府本身的財政負擔，這是一種選擇，完全甩包袱是不可能的，這是第一個。

第二，北京地鐵4號線激活了整個北京地鐵的這盤棋。這一點是我們當初并沒有特別重視的，但是當我們回顧它的時候，發(fā)現(xiàn)這一點就非常有意義了。它是怎么激活機制的呢？四號線投資人香港地鐵進來以后，捅破了窗戶紙，它是一個體制很靈活、管理很先進的一種機制，為了開展工作它大量的從北京現(xiàn)有的地鐵運營公司和建設公司里邊招人。招人以后，原來國有企業(yè)職工為了比較好的收入會過來，但工作一段時間，他們發(fā)現(xiàn)這里面工作強度比較大，不能養(yǎng)尊處優(yōu)，一部分人又回去了。人一來一往所帶來的效果非常的微妙，怎么了？它捅破了一層管理的窗戶紙，使地鐵運營公司的管理效率提高了，使他們知道怎么樣去管企業(yè)了，就是說對完善地鐵運營公司的管理架構(gòu)和管理制度起到了非常大的作用。

在后來北京的其他地鐵線里面我們體會到了良性互動的感覺。在地鐵4號線項目我們?yōu)楸本┦姓ぷ髁巳臧氲臅r間，后來在北京地鐵14號線和北京地鐵16號線的時候，我們是香港地鐵的顧問。我們能夠感覺到，北京地鐵運營公司的成長對香港地鐵又產(chǎn)生了反向的壓力。我們在準備投標文件的時候，一旦聽說那面北京地鐵運營公司也去找市長了，也志在必得，港鐵怎么樣呢？也想拿到，雙方之間形成了良性的互動，那只能優(yōu)化方案降低價格。最后的價格是怎么定的？我們公司只有一個幫助算賬的人才或多或少知道一點，香港地鐵也只有個別人知道，假如走漏了消息，那就是他們說的，所以我都沒有辦法去問報價是什么。這完全符合商業(yè)規(guī)則。

看得出來，四號線使北京地鐵運營公司快速的成長起來了。我說進行物有所值難以判斷難以計算，就是國企企業(yè)在改革之中潛力巨大，我們對國有企業(yè)的未來是很難預期的，實際上他們的這種變化是幾年前我們根本就沒有辦法想象的，所以四號線為我們國有企業(yè)機制創(chuàng)新趟出了一條路。國有企業(yè)改革的目的是什么？并不是要取消所有的國有企業(yè)或者要整死這些國有企業(yè)，國有企業(yè)的改革是為了解決問題，是要提高整個行業(yè)的效率。

前幾天有一個記者到我這采訪跟我討論PPP項目的時候，我說做PPP項目有的時候不是項目本身的事情，它是政府整個一個大盤子里邊的一顆棋子，它要用這顆棋子實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目的，所以它不僅僅是一個財務數(shù)據(jù)的問題，不論這個數(shù)據(jù)它能不能準確計算，這是第二點。

第三，監(jiān)管問題。對政府來說監(jiān)管很難，在什么情況下監(jiān)管會變得容易呢？在競爭的情況下、透明的情況下、在政府能夠得到更多數(shù)據(jù)的情況下，監(jiān)管就會變得很容易。在這個項目里面，今天北京財政局的領導都在，他們會有體會，通過北京地鐵4號線可以得到另外一套數(shù)據(jù)，他們通過比較地鐵4號線的數(shù)據(jù)和地鐵運營公司的數(shù)據(jù)，能得到更多的信息，甚至可以判斷企業(yè)在什么地方作假了。

以前我們作為咨詢公司也幫財政局去調(diào)查國有企業(yè)的數(shù)據(jù)，實際上很難做得很好。只有在透明的情況下，在競爭的情況下，監(jiān)管才能夠變得容易，才變得可行。

剛才我說這個案例對北京市產(chǎn)生的影響，但實際上地鐵4號線在很大程度上影響了整個中國的地鐵行業(yè)。就我們所知地鐵4號線每個月都要接待大批的來自全國各地同行業(yè)的考察交流，包括通過我們來安排的交流。通過這種交流行業(yè)能學到什么呢？無論是對地方政府，還是對各種各樣的社會投資人，他們都能夠從中汲取營養(yǎng)，學到很多東西，使整個行業(yè)朝著健康的方向發(fā)展。如果沒有地鐵4號線，我們就沒有地方去思考很多事情，坐在家里想，坐在辦公室里想是想不出來的，只有在實踐中，我們才知道這個行業(yè)應該往哪個方向走。

在這個項目里面有兩個問題比較重要，現(xiàn)在看處理基本是得當?shù)?。對交通項目，一個基本問題是交通量，對交通量的預測是很難的，水項目比較容易估，不一定準確但還可以做，交通量基本不可以估計。它難度有多大？當時可行性研究報告的交通量數(shù)據(jù)大概是每天60萬人次。后來我們說要跟外商合作，這個數(shù)據(jù)必須得謹慎對待，我們請了一家香港的專業(yè)公司，它有國際經(jīng)驗，它預測的數(shù)據(jù)是多少？48萬人次?，F(xiàn)在這個數(shù)據(jù)實際是多少？每天一百二三十萬人次。如果從48萬到一百二三十萬人次，交通量風險的分配機制不健全的話，對政府來講可能是一場災難，這并不是說人家掙錢我們就嫉妒，而是政府會承受巨大的政治壓力，憑什么這個項目會讓人家掙這么多錢呢？在這個項目里，交通量的解決方案非常好，有完善的機制。一個是比預測交通量數(shù)據(jù)低了，低到一定程度，怎么處理？在國際上有種處理辦法，比方說一定期限內(nèi)的低，設計一種財務補償機制，如果長期的低可能會有回購安排，像香港有一條隧道就回購了。另外就是實際交通量高了怎么辦，高了政府就要分成，甚至政府可能全拿走。在這樣一種情況下，我們就解決了客流風險的分配機制問題。這個項目里，政府沒有因為這個問題承受更大的壓力，在市場情況變化這么大的情況下，我覺得得益于一種成功的設計。當然這是有大背景的，可能這個項目遇到的情況比較極端，在過去十年里，我國的城鎮(zhèn)化，誰也沒有想到會發(fā)展的這么快。這是第一個。

第二個基本的專業(yè)問題是票價。交通項目的票價，我們一定要想好，這種項目是跟公眾利益，跟市民利益密切相關的，票價是一個非常敏感的數(shù)字。走到各地看看，市長也好，市委書記也好，有幾個敢隨便漲價的？很少。我們?nèi)绻阎贫ǖ罔F票價的權(quán)力讓步給民營公司，風險是非常大的，怎么解決？我們設計了兩個票價。一個是面對老百姓的政府定價，這個權(quán)利是不放的，另外有個與投資人的結(jié)算票價。在結(jié)算票價和政府定價之間有一種相應的制度安排，不損害投資人利益，這樣政府能夠爭取主動權(quán)。

最近，北京地鐵在搞調(diào)價。有記者問調(diào)價會不會讓香港地鐵多掙錢，我說這跟它沒有關系，漲價還是跌價都跟它沒有關系。跟誰有關系？跟我們傳統(tǒng)體制企業(yè)是有關系的。這個是我們交通項目里和公用事業(yè)項目里應該注意的問題，政府控制什么，市場規(guī)則到底怎么樣設計，政府跟市場之間怎么樣進行結(jié)合。這是第一個案例。

2、北京第十水廠BOT項目

第二個案例，講講北京第十水廠。這是在中國PPP發(fā)展史上起了標桿和支點作用的案例，并不是說這個項目有多偉大，而是就像我們今天說樓部長在推PPP，在主導著PPP，然后PPP會往大發(fā)展，那上一波是誰推的呢？是原來北京的老市長汪光燾。北京第十水廠在1998、1999年提出來，我已經(jīng)忘記那個時候是幾五規(guī)劃了。按照那時的規(guī)劃北京的用水量每年每日會增加10萬噸。第十水廠是50萬噸的水廠，這個50萬噸的水廠也就用5年，也就是從1999年大概也用到2004、2005年，我們必須建新的水廠了。但是城市的發(fā)展規(guī)律超出了我們的想象。在2000年以后，整個城市出現(xiàn)了一次歷史性的變革，那就是工業(yè)企業(yè)外遷，外遷以后城市用水量下降，原來預測的必要性不存在了。還有社會的變化也很大，影響非常大。原來潮白河上游的河北省人民非常的友善，后來他們學會節(jié)流了，所以密云水庫沒水了，建設第十水廠的條件受到了限制。盡管經(jīng)歷了很多事件，并不影響這個項目的歷史地位。

當年這個項目提出以后，按照當時的體制怎么做呢？就是由自來水公司和當時的主管部門公用局，后來轉(zhuǎn)成了市政管委，還有北京的市政設院去做方案，測算水價。第一個水價拿出來是多少錢呢？一噸水6.9元，報到汪市長那，汪市長說不行太高，他是專家，這個事被否了。被否了以后重新做方案，重新做方案再測，再測的結(jié)果是3.9元，市長勉強接受了，以后按BOT方式運作項目才有了后面的故事。

我以前在北京市計委的咨詢公司工作過，北京市BOT研究的課題是我擔任負責人做的，所以就順理成章的成為了這個BOT項目的顧問，成為汪市長的顧問。長話短說，我們規(guī)范運作公開競標，競標的結(jié)果是什么呢？最低的水價是每噸一塊一毛五，開標的時候這個價格太刺激了。從六塊九、三塊九到一塊一毛五，當時汪市長就急了，他脾氣比較直接，一定要求自來水公司把這個事情說清楚。

后來我們又受委托，幫助他們寫報告，把三塊九和六塊九的事圓上了。這個事情就這樣過去了，但引起了領導新的思考。我記得汪市長當時說的一句話，不能讓你們這樣再搞下去，必須改革。接著沒過幾天，汪市長就要對公用事業(yè)進行改革，首先是對第九水廠進行改革，要做TOT，這個項目的方案我們也做完了，汪市長也同意了，但沒等正式啟動他就到住建部去當部長了。

當部長不久就開始了后來的公用事業(yè)改革。北京第十水廠歷經(jīng)坎坷開個日期一拖再拖，最根本的原因是什么呢？工業(yè)企業(yè)外遷，造成了北京市不缺水，后面的故事大家怎么講，最根本的原因都是這個，如果真的缺水，北京市政府早把這個廠建起來了，之所以沒建，就是因為不缺水，不缺水為什么要建。所以在這個項目里另外一個最成功的地方是什么呢？這是個國際招標項目，在國際招標項目里項目拖期沒有遭到外方索賠索賠，是因為這個項目的規(guī)則非常完善。因為北京通州要建新城，這個項目啟動建設了，等南水北調(diào)的水來了，運行的條件也就具備了。

這個項目真正的意義就是它影響了一個關鍵的人物，就是汪光燾從汪市長到汪部長。后來住建部讓我們幫助去推進公用事業(yè)改革，去制定方案，也像今天一樣的，陪著司長處長們?nèi)バv，推動了2003年到2008年那一場規(guī)模浩大的公用事業(yè)市場化改革。那個階段的PPP項目競爭是非常充分的，溢價頻出，大家總在評說，但溢價背后，是市場的作用，是效率的提高，是改革效果的體現(xiàn)。溢價是市場行為，是放開市場后市場定位的一個過程。這是第二個案例。

3、一個失敗PPP項目怎么走出困境

我跟大家分享第三個案例，看看一個失敗的PPP項目怎么走出困境。在給大家文件夾里有一本書，我們有個同事寫過文章《失敗的PPP項目怎么走出困境》，非常有現(xiàn)實意義，建議大家讀讀。在上一輪PPP大發(fā)展過程中，發(fā)展到08年的時候干不下去了。為什么干不下去了？因為項目很多，多了以后就什么事都有了，有些項目做砸了。在整個市場里，都是一種聲音全支持PPP是不可能的，怎么可能?。繌膩砭蜎]有這種情況。在這種情況下，中國供水協(xié)會，首先就對PPP發(fā)起了強烈的反思。當時我們在蘭州自來水改制做完以后正在做西北地區(qū)另一個自來水項目，供水協(xié)會反對蘭州模式，把我的名字幾次寫進他們的報告里，反對PPP。

會長去當?shù)?，連續(xù)幾次去嚇唬市委書記，說如果要改革了會怎么樣。最后這個項目以市場化改革終止告終。客觀的說水協(xié)并沒有造謠，他們反思應該是為這個行業(yè)負責。為什么呢？確實在國內(nèi)出現(xiàn)一些PPP項目失敗了，這些項目失敗以后造成的后果就是這么嚴重，使改革沒有辦法再進行下去。當然，就單個失敗的項目而言，對政府來講損失是非常慘重的。

如果有項目失敗了，怎么辦？今天焦主任也講到爭議解決。在做PPP的時候，既然是三個P，既然是合作，就一定會有爭議，爭議到底該怎么解決？另外如果項目前期沒做好，后期該怎么辦？值得我們?nèi)ニ伎?。因為有案例當?shù)爻鞘械恼賳T在，不說具體城市的名字了。講這個案例不是說這個項目做的不好，恰恰是說這個項目爭議的解決反映出當?shù)仡I導的智慧。項目是這樣的，一個自來水公司與一家外商就自來水廠做TOT，是很大的一家外國公司。合作帶來了一個問題，自來水在做改革的時候，如果僅做水廠市場化改革，水廠本身一般是沒有問題的。但是水廠的水要誰買呢？要自來水公司去買。自來水公司去買水的時候，如果它的下游水價改革不到位的話，那問題就大了，實際上自來水行業(yè)PPP項目出問題的根源在于改革的系統(tǒng)性不到位。水廠改了，自來水公司的售水價格沒有改，價格沒有到位，是一個行業(yè)的問題。我們回頭說這個水廠TOT項目，中外合作成立了一個水廠公司以后，沒有運轉(zhuǎn)一兩年就開始了爭議。爭議的焦點在哪？中方突然發(fā)現(xiàn)，外商每年拿走的錢相當于它投資的1/3左右。也就是比方說外方投資兩個億，他拿走六七千萬，類似這樣的回報水平，是非常非常的高。非常高以后怎么辦？采取了粗暴的措施，就是我不給錢。每年只給外方夠運營的成本錢，剩下的錢就不給了。

那作為投資人怎么辦？他認為政府違約了，按照合同應該給我，為什么不給??？在焦灼的狀態(tài)下，持續(xù)了將近三年的時間，在這三年里這個城市有一個副市長，要不停的去調(diào)停這個事。外方的董事長、總經(jīng)理也要來，要到政府去拜訪，要抗議。項目本身不能正常的運行。我們做PPP的目的是干嘛？是要提高效率，在這種情況下可能提高效率嗎？不可能的，效率一定是降低了。后來，這個公司的總經(jīng)理，把我們找去，研究這個事到底怎么辦，得找一個出路。

解決辦法應該這樣去想，后來我們的建議是什么？先做一個評估，政府到底是賠了還是賺了，你不能光看人家是賺多少錢。你賠賠在哪，你賺賺在哪？你不能就是簡單的不給錢，這樣做給中國人也丟臉，人家會說我們有沒有契約精神。外方的總經(jīng)理打電話給我，他說老金，你天天出去講要規(guī)范運作、規(guī)范運作，我們這合同合不合法？問的我真是沒有辦法。我說什么？我說你們就要離婚了，如果我不介入的話，只有一個結(jié)果，是你丟臉，他也丟臉的事情。他覺得我說的也有道理，后來我們就開始評估。評估后發(fā)現(xiàn)兩大問題，第一個大問題就是合同是有問題的，我們說合同要公平，在這個項目里面整個合同是偏向投資人的，不是說不應該偏向，問題是對政府的保障一點都沒有，所以他吃虧了也沒有辦法，沒有理由說提出。問題出來了，你憑什么解決??？它沒有，找不到任何依據(jù)，就只有耍賴了。這是第一點，就是整個合同的公平性和完整性出了問題，沒有跟市場對接。

第二個問題是回報率到底有多高。跟大家說，大概30%多。自來水項目，風險那么低，按照風險定價模型，研究過投資的都知道，風險和收益是應該對等的，我們不是嫉妒社會投資人賺錢，但是當他賺到30%多的時候，雙方之間的合作怎么執(zhí)行呢？政府方一算，兩三年外方就把一個廠子賺回去了，這對政府來講不僅感情上難以接受，還承受著很大的政治壓力。

我們試圖回過頭來搞清楚當時為什么要這么簽呢，好象這樣做是沒有道理的。政府方的人說，在談判的時候，外方經(jīng)驗很多，人也多，還有顧問，他們就是董事長拿個計算器。外方一說，董事長一按計算器說行就定了。在簽合同之前，政府方?jīng)]有律師，投資人有律師，是他們寫的合同，寫完合同雙方就簽了。談的很好，當時雙方像兄弟一樣，感覺這種友誼是非常深厚的。但是這個友誼在不久就被擊破了，發(fā)生在換一個董事長之后，如果不換董事長可能也不會擊破，還會再熬一段時間，換了董事長這事就熬不下去了。

評估以后，我們找到了問題的根源，下步怎么解決？很明顯這個事情這樣下去是不行的。后來我們的策略是重新談判，當然外方是不同意談判的，為什么要談判？外方認為，你要讓我走，那你得賠償我，否則合同就得執(zhí)行下去。在我們討論外商的時候，在媒體上攻擊外商的時候，我覺得有失公平。在這方面，我經(jīng)常會問，他們違約了嗎？實際上我們很少能看到人家違約，但在這種項目里政府方在吃虧的同時只能耍賴。后來，雙方開始了談判，怎么個談法？降低外方回報率的理由是什么啊？我們推出了一個金三胖式任務，提出了比較苛刻的條件，先把價碼要起來，要起來以后再扯。沒法談啊，只能犧牲一個人了。前一段時間在微信里和外方總經(jīng)理聊天時，我說我們派出的“金三胖”很崇拜他，他說不可能吧，實際上真是這樣的。棋逢對手，我們不能不崇拜外方總經(jīng)理，真的能力很強。后來就這樣談，軟硬兼施。一方面有人去把價碼要起來，另一方面我們和他們討論回報率水平高無法承受。我也去勸外方，說你如果談不下來，如果捅出去被炒作，對雙方壓力都太大了。另外，對政府這面我們也去做工作，因為一旦雙方談判破裂被說出去之后，當?shù)氐耐顿Y環(huán)境被徹底破壞了。最后這個項目恢復到一個新的狀態(tài)，回報大概降到了10%左右水平，最近幾年這個項目執(zhí)行的非常好。

我給大家舉這個例子，因為我們今天在大規(guī)模的推PPP，在這過程中，不出問題是不可能的，一定會出問題，出問題了怎么辦？出問題一定要想解決辦法，要走正道。前一段時間我們搞一次沙龍，跟中國財政學會搞PPP沙龍，分享了泉州刺桐大橋PPP項目。這老兄20年前用BOT方式建了一個大橋，用現(xiàn)在的詞叫企業(yè)自提，自己弄出來了。以后這20年，就一直在爭議。他解決爭議采取的辦法是什么？他總是到上層去找，去告狀。那天他講的時候，提到有一次自己就坐在省委書記旁邊，我們一聽就知道，你搞定了省委書記，沒有搞定市委書記，走錯方向了，所以他這二十年都解決不了問題。像他這個事情也應該回歸到重新談判，把問題一次性解決了。不能想讓上級去壓下面，那樣解決不了，上面壓，下面是有辦法的。

假如PPP項目萬一出問題了，一定得通過評估的這種辦法，通過重新談判的這種辦法來解決。當然爭議解決是有程序的，可以通過法律手段來解決。但是需要注意的是比法律手段更惡劣的是什么？到媒體上去炒作，那就把雙方都給炒臭了。解決問題最好的辦法還是要就事論事、在商言商。這是第三個案例。

4、蘭州威立雅水務PPP項目

再講一講蘭州自來水的事情。今天早晨焦主任提到了蘭州自來水，前一段時間我去拜訪劉健司長，在他辦公室他也問起蘭州自來水的事情。今天中午吃飯的時候，我們北京的領導問我，誰的回報率最低，我說法國威立雅。法國威立雅回報率最低為什么還挨罵呢？是政府腦子出問題了。蘭州自來水到底發(fā)生了什么？到底給我們行業(yè)帶來了哪些思考？首先蘭州自來水項目是在什么情況下開始的呢？大概2005年，現(xiàn)在說十年了，有一次蘭州自來水公司總經(jīng)理孫曉霞到北京請我吃飯，討論自來水怎么改革，然后啟動了這個事。當時遇到的麻煩是什么？一個是建通往大學城的管線，沒有多少錢的事，建了三年也完不成，可能等把后面的管線建成了，前面的都爛了，如果這樣下去怎么行呢。這是他們面臨的第一個問題。第二個，設備老化，沒錢更新，沒錢維護，沒錢維護壽命就更短。想去跟政府要錢不可能，沒有的。不像后來4萬億的時候，誰編個項目都可以拿到錢的，那個時候不行的，拿不到錢。所以那個時候企業(yè)是非常困難的，并不是這個企業(yè)已經(jīng)好到不能再好的程度了，威立雅撿個大便宜。

在這種情況下，要進行改革，引進外資。所以你看后來的方案里面，大家能看到，它是賣掉了4個億的股本，賣了17個億，從這個意義上講是高溢價了。但是整個溢價是怎么分配的呢？留在了企業(yè)十個億，這十個億就是瞄準當初很多的工程建不起來，半拉子工程的問題。那十個億，在當時可以做50個億的事，一點問題沒有。05年、06年的十個億跟今天根本不是一個概念。所以蘭州自來水要改革的動因是要解決企業(yè)本身存在的問題，而且它通過改革實現(xiàn)了，達到了它的目的。

現(xiàn)在的蘭州自來水處于什么狀態(tài)？整個自來水行業(yè)，有哪個國有企業(yè)敢站出來說，有人已經(jīng)監(jiān)管我了，監(jiān)管非常到位了？沒有的。蘭州自來水監(jiān)管到不到位？到位了。從幾個方面，只要蘭州自來水有個風吹草動，威立雅就會挨罵。中石油的油漏了，漏進水里去了，沒人罵中石油，但是有人罵威立雅。害人的沒人去罵，但是被害的會被罵。如果他們有什么壞事，那就更麻煩了。從公平上講好象不公平，但是從監(jiān)管的意義上講，這就是一種監(jiān)督，一種監(jiān)管。我們的政府部門跟國有企業(yè)什么時候把關系理順過？現(xiàn)在蘭州自來水和政府的關系是理順的，不是某一個政府部門，某一個官員怎么樣，一件事情會涉及到不同的政府部門，所有的人眼睛都瞪的亮亮的，看著威立雅水務的一舉一動。政府和企業(yè)的關系理順了，監(jiān)管到位了，這是一種巨大的社會進步。

在企業(yè)內(nèi)部，我們的公用事業(yè)企業(yè)是什么樣？有人去監(jiān)督嗎？沒有的。他們的采購會有人去監(jiān)督嗎？人員在不停的膨脹，誰去控制了？有些企業(yè)里面幾萬平米的門市房沒有收入，誰管？沒有的。在蘭州自來水這個項目里面所有的問題都解決了。孫總有一次來北京跟我聊天，說現(xiàn)在總經(jīng)理的權(quán)利是十萬塊錢，超過十萬塊錢的上交董事會決定。這是什么？這是企業(yè)的機制解決了。

蘭州自來水這樣改革，不能得到認可是非常不公平的。我們在蘭州自來水完成以后，有好多項目要做，其中有西北地區(qū)的一個項目后來被終止了，大家有機會可以去看看，不知道今天有沒有當?shù)氐念I導在，你們可以研究研究這個案例。當?shù)厮景岩粋€自來水公司分成了兩部分，一套班子形成了兩套班子，在兩套班子基礎上又構(gòu)建一個大平臺。這個模式是什么？是一個增加領導的模式。很明顯，它不應該是改革的方向。為什么一定要增加編制，通過這個來解決什么問題呢？

改革不一定不提供機會。我們在濟南有一個項目，污水處理廠。當時一個污水廠40個人夠了，他們有200人。按道理來講，可以弄幾套班子給他任命官。被光大水務收購以后它變成什么呢？隨著光大水務在全國擴張這個廠為其它廠產(chǎn)生了很多的廠長。同樣，蘭州自來水也會為威立雅其他項目提供人才支持。用這種主動方式來解決問題，要比被動的去提官好的多。

當然，關于這個溢價是另外一回事。蘭州溢價我是這樣看，在改革之前，整個水務市場基本都是國有的，國有的市場的數(shù)據(jù)可信嗎？大家都是財政系統(tǒng)的人，你們有幾個人相信國有企業(yè)報給你們的數(shù)據(jù)呢？你們覺得自己能夠把這些數(shù)據(jù)查清楚嗎？基本是不可能的。所以，當我們把這些企業(yè)推向社會的時候，就是一個重新尋找定位的過程，出現(xiàn)過調(diào)是很正常的。我是學控制工程的，任何一個系統(tǒng)都會有波峰、波谷，都會出現(xiàn)波動。它會過調(diào)，溢價過高了或者不合理了，完全有可能，但這是屬于市場行為?，F(xiàn)在看威立雅當時報的價格并不算高，是合理的。它現(xiàn)在回報率有多高？就像我剛才說的，不是回報率，是利潤率，現(xiàn)在大概2%、3%這樣，你說合理，它為什么低啊？因為它當時預期的東西沒有實現(xiàn)。在05、06年的時候預期什么呢？中國政府關于公用事業(yè)調(diào)價喊了多少年了，大家在當時都認為這個價格會調(diào)整到位的，現(xiàn)在蘭州的水價在全國省會城市里排倒數(shù)第二、第三的樣子。只要蘭州的水價能夠達到中游的水平，它的盈利水平就會非常好。

所以我說威立雅在這個問題上并沒有做出錯誤的判斷，我們的效率提高空間就這么大。這么大的空間會體現(xiàn)在哪些方面？我給大家簡單的講幾個方面，第一個就是人，原來像蘭州自來水公司每年增加的人大概一百到兩百人，改革以后適當?shù)男枰髮W生會進一些人，但是把人員控制了，每年可能減少一百個人。另外一方面，自來水這個行業(yè)，人員比較老化，所以每年都要退休一部分人。這樣一進一出大概每年差二百多人，五年會多少？當然這數(shù)不一定準確，就是1000人。如果每個人的成本是十萬塊錢一年，1000人一年就意味著1個億，1個億按十倍的市盈率算值多少錢了？10個億，當然這個事情可能被我給夸大了，帳就是這樣算的。

另外一個是企業(yè)管理，國內(nèi)公用事業(yè)企業(yè)有幾大問題，有采購問題，有些公用事業(yè)產(chǎn)品損失問題，比方說有的自來水公司每天兩萬噸水不知道哪去了，如果投資人自己管這個錢一定會收回來的，如果是傳統(tǒng)體制，這種人情水就會很多。還有好多公共資產(chǎn)的收入，像門市房，上萬平米門市房一年在帳里面可能會沒有收入。還有的董事長總經(jīng)理，給自己建一個游泳池，誰都不能游泳，只能他一個人去游，他不游了，副總裁可能去游一會兒。各種各樣的情況都有。在這種情況下，效率提升的空間是非常大的。在蘭州這個項目里這種溢價并不過分，集中在兩點，一個是市場正常的行為，政府在招商，社會投資人愿意投標，能7個億買他們不會出17個億的。還有項目操作的問題，大家在討論這個項目的時候，很少有人注意到蘭州本身。我第一次去蘭州的時候，說實話給我的印象就是非常的深刻。為什么？那個地方草很少，我們到過的地方不長草的很少，但蘭州很多地方不長草。再一個，蘭州經(jīng)濟比較落后，在國內(nèi)省會城市里邊并不很發(fā)達。在我們做威立雅這個項目的時候，蘭州沒有一家像樣的外資，說對外開放，對外開放你得有外，沒有外你開放什么呢？所以在那個時候蘭州這個項目是真的很多人想拿也拿不到，是整個全世界都去搶這個事情嗎？不是的。在做項目的時候需要運作，如果在項目里面不造成一種競爭的氛圍，價格是實現(xiàn)不了的。我們?yōu)槭裁醋鯬PP，說什么都沒有用，市場經(jīng)濟沒有競爭，PPP只有垮臺一件事，只有失敗。在蘭州自來水這個項目里面運作非常重要，跟大家說實話，這已經(jīng)過去很多年了。后來業(yè)內(nèi)的一些人有一段時間對我非常不滿，為什么？他們認為是我操縱了這個事情，實際上不是的，完全是由于項目本身。當時我們找不到三家來參加競標。威立雅熱情高漲，第二家蘇伊士，去也行不去也行，那么總得再找一家，為了這個事情我把整個圈子內(nèi)的人都拜訪了一圈，也沒有人去。后來找到了首創(chuàng)，抱著撿便宜的想法，他們?nèi)⒓恿?。順便說，作為顧問要求投標人是正常的工作。這樣形成了三家投標，而且這三家在當時都在業(yè)內(nèi)影響比較大，形成了一種有效的競爭。

但是后來從報價上看，首創(chuàng)兩個多億，蘇伊士報4個多億，威立雅報17個億，這是業(yè)內(nèi)被媒體炒來炒去的幾個數(shù)字。為什么會發(fā)生這種事情？這背后折射出我們蘭州并沒有那么大的吸引力，但是我們要把這個項目做好，就得去制造吸引力，就得造出一種競爭的氛圍，只有這樣，這種項目才能夠成功。媒體認為兩家低價，威立雅報高了，完全是不了解情況，把問題看反了。這個是我給大家分享的蘭州這個項目。

5、西紅門經(jīng)濟適用房PPP項目

我再講一個項目，案例比較多，再講一個城市開發(fā)的。

在北京，在2001年的時候，有一件事情，北京南城要舊城改造，改造面臨的一個問題是什么呢？南城就是原來的老崇文區(qū)和老宣武區(qū)。可能大部分人都到過北京，北京的中心是東城、西城、宣武、崇文四個區(qū)。東城、西城非富即貴，宣武、崇文歷史上就是貧困區(qū)。所以這兩個區(qū)的改造最大的問題就是搬遷問題，房價不能高，我們要解決這個問題。當時是誰接到這個任務呢？是北京市建設委員會，具體負責落實是房地產(chǎn)開發(fā)辦公室。怎么樣把房價降下來，當時北京經(jīng)濟適用房有回龍觀、天通苑，它們房價大概在3000—3600元每平米這個樣子，當時市長對西紅門項目的要求是不能超過3000。

現(xiàn)在說這個事情最后的解決方案也是一個PPP。當時辦公室主任是我們一起做第十水廠的副局長，叫陳永。他負責這個事情，把我叫來了，說市里面要做這樣一個事，房價得控制住。那怎么辦？我們建議競標，參考第十水廠的競標模式，從6塊9、3塊9都能競到1塊1毛5，那房價競標不可以嗎？他說可以，這樣就跟汪市長去說，汪市長說好，我們就開始干。我們怎么弄的？整個體量是200多萬平方米，在北京的南四環(huán)叫西紅門的地方，總投資大概在50個億，當時50個億不是小項目。

因為是有規(guī)劃的，在這個規(guī)劃的基礎上我們做了投融資規(guī)劃。投融資規(guī)劃做什么？實際上是一個方案，我們要把經(jīng)濟適用房大概要多少量定死，這是我們必須要的，這個數(shù)字要控制住。除了經(jīng)濟適用房以外有哪些能做商品房，還有哪些可以政府用房，還有社會配套用房，都搞清楚，然后進行算賬。算賬以后發(fā)現(xiàn)做不下來，做不下來怎么辦？我們再找規(guī)劃局來調(diào)規(guī)劃，把事情說清楚，規(guī)劃局同意了，因為這是全市的事情。除了建委以外，還有規(guī)劃局、發(fā)改委、土地局都會參加。在這種情況下，我們就來準備這個事情。

做完投融資規(guī)劃，我們做招標方案。我們的思路是什么？我們通過競標找一家開發(fā)商來做這個事情。給開發(fā)商的要求是什么？必須以比較低的價格把經(jīng)濟適用房做下來，剩下的商業(yè)開發(fā)這一塊有本事你去做高價房，做多高價是他自己的本事，但是規(guī)劃條件都定了。在這樣情況下以這樣一個模式，我們想的很美，做方案階段沒有做市場測試。今天老焦說的比較好，要市場測試。等我們?nèi)フ沂袌隽耍本┑牡禺a(chǎn)商我們挨家去拜訪，發(fā)現(xiàn)他們都對這個項目不感冒，為什么不感冒？因為在當時的條件下土地沒有實行招拍掛，他們拿地都是協(xié)議價格，而且有的基本是零地價就拿到了，他能愿意做這個事嗎？不可能。那怎么辦？我們向市長已經(jīng)承諾了，還得想轍。有一次汪市長開會的時候，我們說市長你對外開放行不行？你開放北京的房地產(chǎn)開發(fā)市場，我們到外地找來一家，汪市長說好，他們不干，你們就去找。

就這樣我們出去找，采取什么策略？我們得用好北京這塊牌。咨詢公司做任何項目都得用好自己的牌，就像蘭州那個，你得找到你自己的點，才可能把事做好。這個項目里面北京的牌子是什么？它有巨大的吸引力，很多人想進北京市場是進不去的。我們?nèi)フ业禺a(chǎn)商，說你過來參加這個事吧，你進來以后合作伙伴有建設、有財政、有發(fā)改、有規(guī)劃、有土地，等于買個路條。這個點打的很準，應者云集。外地的綠城，電廣傳媒，大的開發(fā)商都來了，競標的結(jié)果完全出乎我們的意料，當時市長給的價格不能超過3000，競價的結(jié)果是什么？有一家最低的2280。第二家2480。第三家大概2600多，給市政府提供了非常豐富的選擇。到最后是解決了整個南城搬遷的問題。所以這個項目以后，我們再討論房價能不能控制的時候，我說控制不住純粹是扯，一定能控制住。

開放市場以后取得了這樣一個效果，開發(fā)商就在大興，他們的商品房也趕上了一個好的時機，因為他拿到這個項目以后，沒多久整個地產(chǎn)就紅火起來了。一開始是按照我們的要求，把經(jīng)濟適用房先建起來，以便滿足政府的拆遷要求，后做它那個商品房。本來是給它這樣一個條件，是這樣要求的。但是開發(fā)商命比較好，當他真正想做的時候，房地產(chǎn)價格起來了，這是另外一個故事，意外的造就了盈利很多的一個公司。

這是我給大家介紹的北京經(jīng)濟適用房這個案例，完成這個案例以后我們就把它給放大了，把投融資規(guī)劃做成了一個專門的咨詢產(chǎn)品，在很多城市，在新城新區(qū)里面去做投融資規(guī)劃，去做這種模式。其中在北京最典型的是一個小城鎮(zhèn)，是房山區(qū)長陽鎮(zhèn)，大家有機會可以去看看，長陽開發(fā)是非常非常成功的，是落后地區(qū)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的典型，基本上是西紅門模式的一種翻版。所以就整個城市建設，我們國家經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型必須得動腦筋才可能解決。同樣，我們的PPP也必須真正的動腦筋，需要有智慧才能解決。僅僅到國外的網(wǎng)站上瀏覽點什么，項目就能做好嗎？不會的。這就需用足我們的資源，用足我們的腦子，然后我們可以把這個項目做的更好，把PPP做的更好，把城市建設搞的更好。

案例比較多，我簡單跟大家分享我們經(jīng)歷過的這樣一些案例。