第一篇：一個(gè)標(biāo)桿管理的案例：美孚石油公司答案

案例素材：一個(gè)標(biāo)桿管理的案例：美孚石油公司 老話說：三人行，必有我?guī)煾怠?duì)于一個(gè)企業(yè)來說也是如此。龍頭老大不可小覷實(shí)力不如自己的企業(yè)，應(yīng)挖掘?qū)Ψ降膬?yōu)點(diǎn)并向其學(xué)習(xí)；倘若在自己的行業(yè)內(nèi)沒有值得學(xué)習(xí)的對(duì)象，也可以把自身存在的問題進(jìn)行分解，并針對(duì)某個(gè)具體環(huán)節(jié)向其它行業(yè)的高手學(xué)習(xí)。所以標(biāo)桿管理其實(shí)就是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)和超越的自我改進(jìn)系統(tǒng)。

美孚石油公司的標(biāo)桿管理

美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在2000年，?？松梨诠救赇N售額為2320億美元，位居全球500強(qiáng)第一位。人均產(chǎn)值為193萬美元，約為中國(guó)石化的50倍。不過，美孚的進(jìn)取心是很強(qiáng)的，還想做得更好。于是他們做了一個(gè)調(diào)查，來試圖發(fā)現(xiàn)自己的新空間。當(dāng)時(shí)美孚公司詢問了服務(wù)站的4000位顧客什么對(duì)他們是重要的，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務(wù)，二是能提供幫助的友好員工，三是對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以一些認(rèn)可。

美孚把這三樣?xùn)|西簡(jiǎn)稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認(rèn)為：論綜合實(shí)力，美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨(dú)步江湖了，但要把這三項(xiàng)指標(biāo)拆開看，美國(guó)國(guó)內(nèi)一定還有做得更好的其他企業(yè)。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個(gè)小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標(biāo)桿，以標(biāo)桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000個(gè)加油站。

經(jīng)過一番認(rèn)真的尋找，三個(gè)標(biāo)桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司。世界上賽車運(yùn)動(dòng)的頂級(jí)賽事是一級(jí)方程式賽車，即F1賽車。但美國(guó)人不玩F1，它有自己的F1賽車，即“印地500汽車大賽”(Indy500)。而潘斯克公司就是給“印地500大賽”提供加油服務(wù)的。在電視轉(zhuǎn)播“印地500大賽”時(shí)，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風(fēng)馳電掣般沖進(jìn)加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經(jīng)過仔細(xì)觀察，總結(jié)了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個(gè)團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。

于是，速度小組提出了幾個(gè)有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建?？奎c(diǎn)，設(shè)立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機(jī)，形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，安全島與便利店可以保持溝通，及時(shí)為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務(wù)人員保持統(tǒng)一的制服，給顧客一個(gè)專業(yè)加油站的印象?！八麄兛偘盐覀冋`認(rèn)為是管理人員，因?yàn)槲覀兛瓷先シ浅I(yè)?！狈?wù)員阿爾比·達(dá)第茨說。

微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨服務(wù)的標(biāo)桿。麗嘉-卡爾頓酒店號(hào)稱全美最溫馨的酒店，那里的服務(wù)人員總保持招牌般的甜蜜微笑，因此獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉-卡爾頓酒店對(duì)所有新員工進(jìn)行了廣泛的指導(dǎo)和培訓(xùn)，使員工們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。據(jù)美孚微笑小組的人員斯威尼說：“麗嘉的確獨(dú)一無二，因?yàn)槲覀冊(cè)诂F(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)過程中被麗嘉所感染，實(shí)際上都變成了其中的一部分，使我們不自覺地融入到麗嘉。即使是在休息時(shí)，我們也不忘幫助某位入住旅客提包。我實(shí)際上活在麗嘉的信條中。這就是我們真正要應(yīng)用到自己的業(yè)務(wù)中的東西，即在那種公司里，你能愉快享受服務(wù)于你的客戶而帶來的自豪與滿足感，那就是麗嘉真正的魔力。在我們的服務(wù)站，沒有任何理由可以解釋為什么我們不能有同樣的自豪，不能有與麗嘉-卡爾頓酒店一樣的客戶服務(wù)現(xiàn)象。”

微笑的標(biāo)桿找到了?，F(xiàn)在，用加油站服務(wù)生約翰的話說：“在顧客準(zhǔn)備駛進(jìn)的時(shí)候，我已經(jīng)為他準(zhǔn)備好了汽水和薯片，服務(wù)人員面帶微笑地等在油泵旁邊，準(zhǔn)備好高級(jí)無鉛汽

油在那兒等著，這種全心全意為客戶服務(wù)現(xiàn)象深得顧客喜歡，他們都很高興———因?yàn)槟阌涀×怂麄兊拿??！?/p>

全美公認(rèn)的回頭客大王是“家庭倉(cāng)庫(kù)”公司。安撫小組于是把它作為標(biāo)桿。他們從“家庭倉(cāng)庫(kù)”公司學(xué)到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時(shí)間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上。而過去在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為公司里最無足輕重的人。

安撫小組的調(diào)查改變了美孚公司以往的觀念，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務(wù)和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。

美孚在經(jīng)過標(biāo)桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠(chéng)的微笑與問候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。這樣做的結(jié)果是：加油站的平均年收入增長(zhǎng)了10%。

案例思考題：

1.什么是“標(biāo)桿管理”？

標(biāo)桿管理（亦稱基準(zhǔn)管理或?qū)?biāo)管理）是指圍繞提升企業(yè)能力和實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)、瞄準(zhǔn)

一個(gè)比其績(jī)效更高的組織進(jìn)行比較，以便取得更好的績(jī)效，不斷超越自己、超越標(biāo)桿、追求卓越，同時(shí)也是組織創(chuàng)新和流程再造的過程，是建立學(xué)習(xí)型組織的最佳實(shí)踐。

2.美孚石油公司建立了哪些“標(biāo)桿”？

一是快捷的服務(wù)，二是能提供幫助的友好員工，三是對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以一些認(rèn)可。美孚把這三樣?xùn)|西簡(jiǎn)稱為速度、微笑和安撫。

3.美孚石油公司如何實(shí)現(xiàn)其標(biāo)桿管理的？

速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司。提出了幾個(gè)有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建?？奎c(diǎn)，設(shè)立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機(jī)，形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，安全島與便利店可以保持溝通，及時(shí)為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務(wù)人員保持統(tǒng)一的制服，給顧客一個(gè)專業(yè)加油站的印象。

微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨服務(wù)的標(biāo)桿。在顧客準(zhǔn)備駛進(jìn)的時(shí)候，我已經(jīng)為他準(zhǔn)備好了汽水和薯片，服務(wù)人員面帶微笑地等在油泵旁邊，準(zhǔn)備好高級(jí)無鉛汽油在那兒等著，這種全心全意為客戶服務(wù)現(xiàn)象深得顧客喜歡。

安撫小組的調(diào)查改變了美孚公司以往的觀念，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務(wù)和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。

第二篇：標(biāo)桿管理經(jīng)典案例——美孚石油公司是怎樣找“師傅”的？

標(biāo)桿管理經(jīng)典案例——美孚石油公司是怎樣找“師傅”的？

美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高達(dá)670億美元，這比世界上大部分的國(guó)家的收入還高，真正是富可敵國(guó)。不過，美孚的進(jìn)取心是很強(qiáng)的，還想做得更好。于是他們?cè)?992年初做了一個(gè)調(diào)查，來試圖發(fā)現(xiàn)自己的新空間。當(dāng)時(shí)美孚公司詢問了服務(wù)站的4000位顧客什么對(duì)他們是重要的，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務(wù)，二是能提供幫助的友好員工，三是對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以一些認(rèn)可。

美孚把這三樣?xùn)|西簡(jiǎn)稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認(rèn)為：論綜合實(shí)力，美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨(dú)步江湖了，但要把這三項(xiàng)指標(biāo)拆開看，美國(guó)國(guó)內(nèi)一定還有做得更好的其他企業(yè)。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個(gè)小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標(biāo)桿，以標(biāo)桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000個(gè)加油站。

經(jīng)過一番認(rèn)真的尋找，三個(gè)標(biāo)桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司。世界上賽車運(yùn)動(dòng)的頂級(jí)賽事是一級(jí)方程式賽車，即F1賽車。但美國(guó)人不玩F1，它有自己的F1賽車，即“印地500汽車大賽”(Indy500)。而潘斯克公司就是給“印地500大賽”提供加油服務(wù)的。在電視轉(zhuǎn)播“印地500大賽”時(shí)，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風(fēng)馳電掣般沖進(jìn)加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經(jīng)過仔細(xì)觀察，總結(jié)了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個(gè)團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。

于是，速度小組提出了幾個(gè)有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建?？奎c(diǎn)，設(shè)立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機(jī)，形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，安全島與便利店可以保持溝通，及時(shí)為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務(wù)人員保持統(tǒng)一的制服，給顧客一個(gè)專業(yè)加油站的印象?！八麄兛偘盐覀冋`認(rèn)為是管理人員，因?yàn)槲覀兛瓷先シ浅I(yè)?！狈?wù)員阿爾比·達(dá)第茨說。

微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨服務(wù)的標(biāo)桿。麗嘉-卡爾頓酒店號(hào)稱全美最溫馨的酒店，那里的服務(wù)人員總保持招牌般的甜蜜微笑，因此獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉-卡爾頓酒店對(duì)所有新員工進(jìn)行了廣泛的指導(dǎo)和培訓(xùn)，使員工們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。小組的斯威尼說：“麗嘉的確獨(dú)一無二，因?yàn)槲覀冊(cè)诂F(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)過程中實(shí)際上都變成了其中的一部分。在休息時(shí)，我準(zhǔn)備幫助某位入住旅客提包。我實(shí)際上活在他們的信條中。這就是我們真正要應(yīng)用到自己的業(yè)務(wù)中的東西，即那種在公司里，你能很好地服務(wù)你的客戶而帶來的自豪。那就是麗嘉真正給我們的魔力。在我們的服務(wù)站，沒有任何理由可以解釋為什么我們不能有同樣的自豪，不能有與麗嘉-卡爾頓酒店一樣的客戶服務(wù)現(xiàn)象?！?/p>

微笑的標(biāo)桿找到了?，F(xiàn)在，用加油站服務(wù)生約翰的話說：“在顧客準(zhǔn)備駛進(jìn)的時(shí)候，我已經(jīng)為他準(zhǔn)備好了汽水和薯片，有時(shí)我在油泵旁邊，準(zhǔn)備好高級(jí)無鉛汽油在那兒等著，他們都很高興———因?yàn)槟阌涀×怂麄兊拿帧！?/p>

全美公認(rèn)的回頭客大王是“家庭倉(cāng)庫(kù)”公司。安撫小組于是把它作為標(biāo)桿。他們從“家庭倉(cāng)庫(kù)”公司學(xué)到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就

不可能得到終身客戶。這意味著要把時(shí)間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上。而過去在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為公司里最無足輕重的人。

安撫小組的調(diào)查改變了美孚公司以往的觀念，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務(wù)和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。

美孚在經(jīng)過標(biāo)桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠(chéng)的微笑與問候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。這樣做的結(jié)果是：加油站的平均年收入增長(zhǎng)了10%。

案例點(diǎn)評(píng)

羅伯特·J·哈伯勒(RobertJ.Hiebeler)：哈佛商學(xué)院客座教授，標(biāo)桿管理的資深專家。認(rèn)為要取得最好的結(jié)果，實(shí)施標(biāo)桿管理需要注意這樣幾個(gè)方面：

首先，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)包括實(shí)際操作的人，如果沒有這些人的參與，那么以改進(jìn)流程為目的的任何主動(dòng)措施都不會(huì)成功。

然后就是需要一步步地勾勒出直接涉及顧客的流程。詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，能幫助公司在著手進(jìn)行標(biāo)桿管理時(shí)提出正確恰當(dāng)?shù)膯栴}。

選擇作為標(biāo)桿的公司應(yīng)在某一方面做得尤為出色，并因之而持續(xù)增長(zhǎng)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)考察一個(gè)公司時(shí)，要明確地認(rèn)識(shí)到自己想學(xué)到些什么。有清晰的目標(biāo)之后對(duì)最佳實(shí)踐的廣泛搜尋并不必然要花費(fèi)大筆的開銷和時(shí)間。Mobil小組成員只是在距己10分鐘的一家麗嘉酒店呆了一天時(shí)間，觀察定向課程、提問以及后來打電話收集了一些細(xì)節(jié)性的信息。

對(duì)作為標(biāo)桿的公司進(jìn)行標(biāo)桿管理比較的最佳場(chǎng)所不是在公司總部，而是在生產(chǎn)服務(wù)的第一線。通過觀察第一線員工是如何解決日常工作中的問題，以及如何滿足顧客需求的，能獲得有效工作流程、態(tài)度和行為的第一手資料。

對(duì)標(biāo)桿管理策略的貫徹落實(shí)是一個(gè)需要長(zhǎng)期努力的漸進(jìn)過程。需要在員工交流與培訓(xùn)上進(jìn)行大量投資。在Mobil開展其“友好服務(wù)”時(shí)，并沒有指望成效能在一夜間顯示出來。它征求從高層領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)員工的各種支持，向雇員們說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，并花幾個(gè)月的時(shí)間制定了一整套關(guān)于雇傭、培訓(xùn)和衡量顧客反饋的合理方法。

第三篇：標(biāo)桿管理案例

案例一：

“薯?xiàng)l問題”——復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化 簡(jiǎn)單問題標(biāo)準(zhǔn)化

22歲的陳泓冰曾在某中東國(guó)家的一家酒店打工，他把中式的烹飪方法融入西餐，做出的料理頗受歡迎。但他卻常因炸薯?xiàng)l而挨罵，因?yàn)閷?duì)薯?xiàng)l一點(diǎn)概念沒有，總是難以把握炸薯?xiàng)l的軟硬程度，撒鹽量的多少?！罢ㄊ?xiàng)l真是一件復(fù)雜的工作！”——陳泓冰這樣想。

麥當(dāng)勞的炸薯?xiàng)l讓他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一樣！”直到有一天他遇到麥當(dāng)勞的一位高管——

“向您請(qǐng)教個(gè)問題行嗎？”

“好呀，您說?！边@位高管十分客氣?！胞湲?dāng)勞的薯?xiàng)l炸多久？”

“3分鐘！”這位高管脫口而出，陳很驚訝，“這么快？那油溫是？” “168攝氏度！”還是脫口而出！“這么精確！那這溫度如何控制呢？”

“你控制它干嘛？設(shè)備是恒溫的，時(shí)間是定時(shí)的，2分45秒機(jī)器會(huì)叫，這時(shí)需要把薯?xiàng)l晃一晃，一會(huì)兒就拿出來了。”

這就是麥當(dāng)勞！它的炸雞、物流、營(yíng)銷等各個(gè)環(huán)節(jié)全都這樣科學(xué)量化，全部標(biāo)桿化，就這樣做到了世界500強(qiáng)和餐飲行業(yè)龍頭老大。

有所思：正因其簡(jiǎn)單才得以成功——成功的標(biāo)桿管理就是要把復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單問題標(biāo)準(zhǔn)化！

案例二：

標(biāo)桿管理“四化”之“模板化”——各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的執(zhí)行要有明顯的參照標(biāo)準(zhǔn)

標(biāo)桿管理的真正追求——解決“效率成本”問題

華為總裁任正非有一次“著名的反思”。他說：華為的干部員工吃苦耐勞、戰(zhàn)斗力強(qiáng)，就像八路軍。但我們十幾位中高管連續(xù)加班十幾天還沒做好的事，香港公司的一位女秘書十分鐘就做完了，為什么？——原因是香港公司的標(biāo)準(zhǔn)明確，女秘書在工作中大量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率！

據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)企業(yè)的成本與能耗是日本企業(yè)的3—5倍，但中國(guó)的經(jīng)濟(jì)總量卻超越了日本。許多人認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于“勞動(dòng)成本”（工資）低。是這樣嗎?中國(guó)企業(yè)的“勞動(dòng)成本”真的很低嗎？

答案是否定的，其實(shí)從工作效率的角度來看，中國(guó)企業(yè)的“勞動(dòng)成本”相當(dāng)高，至少內(nèi)地比香港高。上述事例中的女秘書，雖然月薪高達(dá)幾萬元，但是平均到一個(gè)月內(nèi)所完成的各項(xiàng)工作上，她花十分鐘做完的這項(xiàng)工作“勞動(dòng)成本”才幾百塊錢！內(nèi)地企業(yè)的十幾位高管半個(gè)月做完一項(xiàng)工作，姑且把這幾位高管的月薪算作三五千元，那么這項(xiàng)工作的“勞動(dòng)成本”已是那女秘書的百倍甚至千倍了！

“效率成本”國(guó)內(nèi)企業(yè)幾乎無人考慮，“不怕國(guó)人漲工資，就怕國(guó)人不長(zhǎng)效率”。而全方位的創(chuàng)造工作中的模板，并使之不斷升級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，才是解決這“效率成本”問題的唯一途徑，這正是標(biāo)桿管理的真正追求。案例三：“烤鴨問題”與中國(guó)式的“少許”-----量化管理的重要性

一次餐飲行業(yè)研討會(huì)上，有人說起自己的餐廳就在肯德基旁邊，但是客流量比起肯德基卻少的可憐，于是有人感嘆道：“瞧瞧人家肯德基，量化管理，做什么都有數(shù)據(jù)有標(biāo)準(zhǔn)，而我們中國(guó)餐飲，自古以來都是一律“少許”！我們開總店就賺錢，開分店就破產(chǎn)。”

為什么會(huì)出現(xiàn)上述問題？因?yàn)槲覀儫o法量化：假設(shè)總店重金聘請(qǐng)大廚，不同的菜品撒鹽量不同大廚心里有數(shù)。而分店則退而求其次聘請(qǐng)次等的“二廚”，完全按心情撒鹽。菜品或咸或淡，最終顧客會(huì)越來越少。歸根結(jié)底，我們?nèi)鄙倭炕芾恚?/p>

中國(guó)其實(shí)也有堪稱模范的“量化管理”，例如北京烤鴨：所用鴨子全部采用“生塞楞灌”的方式喂養(yǎng)，使其每只肥瘦均等，相差不過半兩；片鴨子講究每只都是108片，絕無差池；烤制之前鴨皮刷油均用量杯，放調(diào)料也全部量化。經(jīng)此工序烤制的鴨子，每一只都是最佳狀態(tài)！------正是這種量化式的管理為全聚德的連鎖發(fā)展提供了根本性保障。

有所思：對(duì)標(biāo)管理，正是要在管理工作中找出量化薄弱的環(huán)節(jié)，進(jìn)行“烤鴨式量化”，形成標(biāo)桿來規(guī)范全員，以達(dá)到管理的最佳狀態(tài)！

案例四：異業(yè)對(duì)標(biāo)之要素對(duì)標(biāo)法-----美孚石油聚焦“烤鴨問題”

美孚石油公司曾是全球行業(yè)第一，但其管理者仍在加油站為顧客提供加油服務(wù)的過程中發(fā)現(xiàn)如下問題：

1、加油服務(wù)太慢，顧客等不及就流失到別的加油站。

2、服務(wù)態(tài)度差。

3、由于前兩個(gè)原因而造成的----顧客除非不得已，否則不來美孚。

美孚試圖從日常的工作方式中查找原因并解決問題，但非常困難----因?yàn)樯硐輳]山。管理層考慮到去對(duì)標(biāo)，可美孚那時(shí)是行業(yè)第一，很難找到優(yōu)于自身的同行企業(yè)來對(duì)標(biāo)。但美孚的管理者對(duì)“卓越”永遠(yuǎn)不懈追求，他們把之前提到的現(xiàn)象提煉出三大“要素”：

1、加油服務(wù)慢----“速度”是要素一。

2、服務(wù)態(tài)度不好----“微笑”是要素二。

3、除非不得已，否則不來美孚----“忠誠(chéng)度”是要素三。最終針對(duì)三要素成立三個(gè)研究小組，分別去找標(biāo)桿。

“速度”小組找到了職業(yè)賽車隊(duì)。在風(fēng)靡美國(guó)的印第500汽車大賽上，他們觀察到車隊(duì)人員著裝統(tǒng)一，佩戴無線電耳機(jī)，站位標(biāo)準(zhǔn)，動(dòng)作也有標(biāo)準(zhǔn)化流程----幾秒鐘完成哪些動(dòng)作。速度小組把這種標(biāo)準(zhǔn)化引入美孚加油站，同時(shí)開辟快速加油通道，使服務(wù)速度得到提升。

“微笑”小組選擇了“全美最溫馨酒店”----麗嘉卡爾頓酒店。經(jīng)協(xié)商小組成員去做酒店實(shí)習(xí)生。他們發(fā)現(xiàn)麗嘉酒店在個(gè)性化服務(wù)方面力圖完美，客戶數(shù)據(jù)庫(kù)相當(dāng)完善----他們存有幾乎所有入住過該酒店客戶的個(gè)人信息，竭盡所能關(guān)注服務(wù)細(xì)節(jié)。比如某客戶愛吃甜點(diǎn)，他的這一喜好就會(huì)錄入數(shù)據(jù)庫(kù)，下次入住酒店就會(huì)提供甜點(diǎn)。這一點(diǎn)被美孚公司借鑒。小組成員還發(fā)現(xiàn)了令人不可思議的狀況：酒店每個(gè)員工都有超強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，對(duì)客戶像親友，微笑發(fā)自內(nèi)心，服務(wù)主動(dòng)而不考慮個(gè)人得失，比如顧客租不到車，就有員工會(huì)把自己的車租給顧客用。這種事數(shù)不勝數(shù)。員工們?yōu)楹螌?duì)顧客如此盡心呢？原來麗嘉酒店提倡尊重文化，時(shí)時(shí)處處為員工著想，公司有專用的員工應(yīng)急機(jī)制來解員工之難，使員工沒有后顧之憂。這樣員工在這里工作就會(huì)很安心，懷著感恩之心去服務(wù)顧客。

“忠誠(chéng)度”小組選擇了“全美回頭客大王”----家得寶建材超市。這里的顧客基本都是老主顧，熟悉到可以和營(yíng)業(yè)員拉家常。他們發(fā)現(xiàn)一個(gè)顧客拿著片葉子在和一位非花卉售賣區(qū)的員工聊天，這位員工指導(dǎo)客戶養(yǎng)花竟像花卉售賣區(qū)員工一樣游刃有余。原來，家得寶的培訓(xùn)機(jī)制非常完善，公司每年都會(huì)出資讓員工接受培訓(xùn)，當(dāng)然，也規(guī)定每位員工受訓(xùn)回來后作為講師和大家共享知識(shí)，因此每位員工都是多崗位專家，顧客無論在哪個(gè)售賣區(qū)都會(huì)得到超值且貼心的服務(wù)。

麗嘉和家得寶的員工在充分得到公司的尊重后，潛移默化中將“尊重”傳遞給顧客，其服務(wù)發(fā)自內(nèi)心，自然讓客戶滿意。

對(duì)標(biāo)之后，美孚把這三項(xiàng)內(nèi)容（工作標(biāo)準(zhǔn)化、尊重員工、培訓(xùn)機(jī)制）引入管理中，這一系列改造使得美孚第二年的銷售額增加了百分之十！

有所思：

1、通過上述案例理解什么是要素對(duì)標(biāo)法。

2、此案例可以用來匹配對(duì)標(biāo)管理意義的闡述（管理手段變革創(chuàng)新；效益效率不斷提高；服務(wù)水平不斷提升）。（續(xù)：世界著名的星巴克咖啡和美國(guó)西南航空公司都向美孚對(duì)標(biāo)，提出了最讓人舒服的口號(hào)----員工第一，顧客第二。經(jīng)過這方面的努力，員工凝聚力形成，企業(yè)從中獲益。）

案例五：異業(yè)對(duì)標(biāo)——形成核心競(jìng)爭(zhēng)力

泰康人壽----一家規(guī)模不大卻發(fā)展奇快的保險(xiǎn)公司。其呼叫中心被評(píng)為“中國(guó)最佳呼叫中心”，據(jù)保監(jiān)會(huì)統(tǒng)計(jì)，近幾年保險(xiǎn)市場(chǎng)中泰康人壽投訴率最低，客戶滿意度最高。

泰康成立初期，一度因知名度和認(rèn)可度低而陷入困境。指標(biāo)壓力巨大，造成新員工流失極快。留下的員工為了完成銷售額不惜連蒙帶騙拉單子，造成泰康人壽口碑極差?？偨?jīng)理陳東升急了：品牌傳播最好最便宜的方法就是口碑傳播，而我們的口碑如此差該怎么辦？

一次偶然，陳東升聽到一位女員工“吹捧”某品牌家電服務(wù)特別好。原來她買了一臺(tái)彩電，廠家不但送貨到家，還細(xì)心指導(dǎo)她調(diào)試使用，離開時(shí)還主動(dòng)幫她把家里垃圾扔掉。第二天，廠家客服主動(dòng)電話詢問對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度是否滿意，并承諾提供完善的售后服務(wù)。于是這位員工大力推薦同事們都買該品牌家電。

陳東升聽后馬上聯(lián)想到：這不正是泰康所需要的口碑效應(yīng)嗎？瞧瞧人家家電企業(yè)，售中有規(guī)范，上門服務(wù)有標(biāo)準(zhǔn)，售后有回訪。我們沒有任何標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，怎會(huì)有口碑？很快，泰康在經(jīng)理級(jí)會(huì)議中確定出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)：如客戶面談的“幾個(gè)確認(rèn)”、成立呼叫中心、增設(shè)電話回訪；并將業(yè)務(wù)話術(shù)和工作流程規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化。很快，泰康取得了不錯(cuò)的成效，市場(chǎng)快速擴(kuò)展。從2007年開始，保監(jiān)會(huì)從客戶感受的角度，對(duì)行業(yè)內(nèi)保險(xiǎn)公司進(jìn)行大規(guī)模評(píng)選，其中比較關(guān)鍵的指標(biāo)包括：產(chǎn)品設(shè)計(jì)的人性化程度、代理人的職業(yè)素質(zhì)水準(zhǔn)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分布、理賠服務(wù)的方便程度、服務(wù)創(chuàng)新能力以及保險(xiǎn)公司的未來發(fā)展?jié)摿Φ纫?。在該評(píng)選中，泰康人壽已蟬聯(lián)“最受信賴的壽險(xiǎn)公司”桂冠多年，可以說“對(duì)標(biāo)”成就了泰康！

有所思：閉門造車就如“井底之蛙”，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常關(guān)注外界，嘗試模仿借鑒外行業(yè)一些成熟的管理方法。

泰康人壽的對(duì)標(biāo)方式就是典型的異業(yè)對(duì)標(biāo)，從家電行業(yè)學(xué)習(xí)和模仿，完善了保險(xiǎn)行業(yè)“規(guī)范化”這一價(jià)值要素，形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力——滿意度度最佳，解決了“口碑”難題，從而拓展了市場(chǎng)。

案例六：強(qiáng)者真正的核心能力——“第一次就把事情做對(duì)”

通用的產(chǎn)品和服務(wù)范圍廣闊，從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、水處理和安防技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務(wù)和媒體，客戶遍及全球100多個(gè)國(guó)家。其在世界500強(qiáng)的排名中始終位置靠前。談到通用的成功就要談到它的三環(huán)戰(zhàn)略（保留和增強(qiáng)核心圈、高科技圈、服務(wù)圈），而通用能使此戰(zhàn)略成功的必要條件則是——做對(duì)事，用對(duì)人，拿得起。

做對(duì)事：正確的做事——采取“三環(huán)”戰(zhàn)略；做正確的事，選擇正確的發(fā)展方向。

用對(duì)人：“讓合適的人做合適的事遠(yuǎn)比開發(fā)一個(gè)戰(zhàn)略重要！”從這句話中我們可以看到通用對(duì)做好具體工作有多么重視，從中體現(xiàn)的是腳踏實(shí)地的工作精神，而不僅是選拔好的人才這么片面。

拿得起：這體現(xiàn)在通用的管理制度及體系，采取了科學(xué)的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。

通用的以上三個(gè)支持因素緊密連接并體現(xiàn)著它的主腦——“基準(zhǔn)”，也就是精細(xì)、科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，即“標(biāo)桿”。試想，通用的員工憑借什么“第一次就把事情做對(duì)？”當(dāng)然不僅僅是憑經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度。

大例子是航空發(fā)動(dòng)機(jī)，通用在幾十年前技術(shù)就已經(jīng)相當(dāng)成熟，而中國(guó)的技術(shù)卻連仿制都跟不上。原因正在于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)航空發(fā)動(dòng)機(jī)有數(shù)萬個(gè)技術(shù)環(huán)節(jié)，再加上設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，會(huì)有上千萬個(gè)環(huán)節(jié)。每一個(gè)環(huán)節(jié)的細(xì)小錯(cuò)誤都將導(dǎo)致機(jī)毀人亡。通用經(jīng)過幾十年有意識(shí)的“沉淀”，建立了項(xiàng)目豐富得令人咂舌的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。而我們沒有這些標(biāo)準(zhǔn)，怎么能獲得生產(chǎn)能力？

小例子是擦玻璃。有位高管曾抱怨某清潔工玻璃擦得不干凈，通用的一位高管就笑：“誰擦都應(yīng)該很干凈，我們不能只靠態(tài)度工作?！边@位高管很詫異：“不靠認(rèn)真的態(tài)度靠什么呢？”

答：“靠科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，在通用，核心區(qū)的玻璃按規(guī)定要擦三遍，第一遍用按比例稀釋的肥皂水；第二遍用清水，第三遍不用水。最后玻璃要零水漬、無異味、一塵不染?！?/p>

問：“那么具體怎么擦也有規(guī)定了？”

答：“是，先用海綿，再用玻璃刮子，最后用干布。為了保證效果，每次必須橫擦三下，豎擦三下?！?/p>

有所思：“認(rèn)真做”和“做到位”相差甚遠(yuǎn)，憑態(tài)度和經(jīng)驗(yàn)，實(shí)際上是“撞大運(yùn)”。目標(biāo)效果要明確才能衡量成績(jī)，操作流程標(biāo)準(zhǔn)化才能保證第一次就把事情做好。通用如何實(shí)現(xiàn)了自己的偉業(yè)?因?yàn)樗P(guān)注了每一個(gè)環(huán)節(jié)的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，并將每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)盡量精細(xì)合理，這樣工作就有了“基準(zhǔn)”。在這種前提下，“用對(duì)人”和“拿得起”就很好理解了，所有工作都有基準(zhǔn)，只要找認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜藖碜鲆呀?jīng)很規(guī)范的工作即可，并不一定要找一個(gè)有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的人。

通用之所以強(qiáng)，其根本在于多年來“基準(zhǔn)管理”的成功。

案例七（類似案例六）：法國(guó)核能公司幾十年的“沉淀”

陳泓冰應(yīng)核電研究院院長(zhǎng)邀請(qǐng)參觀大亞灣核電站時(shí)，發(fā)現(xiàn)核電站從規(guī)劃設(shè)計(jì)、建設(shè)，到日常運(yùn)行都是由法國(guó)專家來負(fù)責(zé)，對(duì)此他感到十分震驚。

經(jīng)了解，中方的核電技術(shù)不比法國(guó)差，但目前中方只能給法國(guó)公司做一些輔助工作，法國(guó)核能公司的一個(gè)專家要頂中方十幾個(gè)。差距在哪里？

院長(zhǎng)道：“法國(guó)公司經(jīng)過幾十年沉淀，工作中使用的作業(yè)指導(dǎo)書、操作規(guī)程、工作標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)阶屓穗y以想象，每個(gè)動(dòng)作都有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。而我們擁有的只是大量的經(jīng)驗(yàn)！而核電如此精密的領(lǐng)域依靠經(jīng)驗(yàn)來工作無異于天方夜譚?！?/p>

陳問：“那么他們的工作是如何沉淀的呢？”

院長(zhǎng)：“我們多次試圖了解，但是無論法國(guó)人、美國(guó)人還是德國(guó)人，反應(yīng)都是一樣‘你要設(shè)備？好！我賣給你?！阋夹g(shù)？行！我高價(jià)賣給你?！悴粫?huì)用？那好辦！你出錢，我派專家指導(dǎo)你！’‘你問我怎么研發(fā)出來的？標(biāo)準(zhǔn)怎么做的這么精細(xì)？你買我的工作標(biāo)準(zhǔn)體系吧！’沒有人會(huì)告訴你，因?yàn)檫@才是他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力！”

有所思：企業(yè)要想進(jìn)步，研究建設(shè)自身的標(biāo)準(zhǔn)體系才是硬道理，要注意全方位的知識(shí)“沉淀”。

案例八：美國(guó)空軍對(duì)標(biāo)求精——流程型對(duì)標(biāo)降低成本 提升戰(zhàn)爭(zhēng)效能

美軍在第一次海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中發(fā)現(xiàn)后勤成本太高，于是著手研究戰(zhàn)爭(zhēng)開支。進(jìn)而發(fā)現(xiàn)基地建設(shè)維護(hù)費(fèi)用和后勤人員開支嚴(yán)重超標(biāo)。

美軍嘗試取消一些基地和后勤人員，卻發(fā)現(xiàn)根本行不通。因?yàn)镕-16執(zhí)行襲擊任務(wù)返回后要等很長(zhǎng)時(shí)間才可以裝彈加油再次起飛，但任務(wù)緊急不能等待，于是后勤只好擴(kuò)張基地面積、增加基地及人員數(shù)量—“用規(guī)模來換速度”，規(guī)模大自然成本也大。為了壓縮規(guī)模降低成本，美軍找到了對(duì)節(jié)能減排很有一套的友軍—以色列空軍。通過對(duì)標(biāo)發(fā)現(xiàn)：以軍的坦克裝甲部隊(duì)加油都是流水線式的，有專門的加油團(tuán)隊(duì)，裝彈團(tuán)隊(duì)和其他保障團(tuán)隊(duì)。而F-16則是一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)一架飛機(jī)的裝彈加油等所有作業(yè)，整個(gè)流程45分鐘才能搞定。

美軍馬上將作戰(zhàn)飛機(jī)的保障流程進(jìn)行再造，變?yōu)榱魉€作業(yè)，最終使每架飛機(jī)的后勤作業(yè)用時(shí)降至28分鐘，從而使后勤基地、團(tuán)隊(duì)作業(yè)等規(guī)模降低，節(jié)省了上百億美金的戰(zhàn)爭(zhēng)成本。

案例九：可量化的才是可以衡量的，可衡量的才是可以管理的。某國(guó)有大銀行曾發(fā)生一件令人啼笑皆非的事：某君業(yè)務(wù)能力很差，人緣也不好。在奧運(yùn)會(huì)工作期間因工作標(biāo)準(zhǔn)要求高，業(yè)務(wù)繁雜，此君適應(yīng)不了緊張的工作當(dāng)場(chǎng)暈倒。至于是不是故意逃避責(zé)任，只有此君心里清楚，反正工作交由別人去處理了。

奧運(yùn)工作結(jié)束之后，該銀行要表彰先進(jìn)工作者，因?yàn)闆]有什么可衡量的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，大家實(shí)際上的付出好像都“差不多”，那么至少此君還暈倒一次吧，最后領(lǐng)導(dǎo)就把“先進(jìn)工作者”的稱號(hào)給了他。獲悉此事之后，大家在下面大罵領(lǐng)導(dǎo)瞎眼，不再積極工作。

這就是沒有科學(xué)的“衡量標(biāo)準(zhǔn)”而鬧出的笑話，如果沒有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，就不能有效的評(píng)價(jià)和管理，最終造成原本優(yōu)秀、勤勉的員工走上了慵懶之路。

有所思：“讓所有的工作變得可衡量”是我們實(shí)施標(biāo)桿管理所追求的本質(zhì)。

同意接收證明

晉城市人力資源和社會(huì)保障局：

我單位同意接收陳肖飛(身份證號(hào)碼：***722)為我單位工作人員。

特此證明。

單位(蓋章)：

2014年

月

日

第四篇：15章施樂公司標(biāo)桿管理案例

15章施樂公司標(biāo)桿管理案例

說到標(biāo)桿管理，我們就必須首先提

及施樂公司，實(shí)際上，視其為標(biāo)桿管理的“鼻祖”一點(diǎn)都不過分。

施樂做法

早在1979年，施樂公司最先提出了 “Benchmarking”的概念，一開始只在公司內(nèi)的幾個(gè)部門做標(biāo)桿管理工作，到1980年擴(kuò)展到整個(gè)公司范圍。當(dāng)時(shí)，以高技術(shù)產(chǎn)品復(fù)印機(jī)主宰市場(chǎng)的施樂公司發(fā)現(xiàn)，有些日本廠家以施樂公司制造成本的價(jià)格出售類似的復(fù)印設(shè)備。由于這樣的大舉進(jìn)攻，其市場(chǎng)占有率幾年內(nèi)從49%銳減到22%。為應(yīng)付挑戰(zhàn)，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層決定制定一系列改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的計(jì)劃，其中的方法之一就是標(biāo)桿管理。公司的做法是，首先廣泛調(diào)查客戶公司對(duì)公司的滿意度，并比較客戶對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)，將本公司的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等與本行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)作對(duì)比。公司派雇員到日本的合作伙伴——富士——施樂以及其他日本公司考察，詳細(xì)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品作反求工程。接著公司便要確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否領(lǐng)先，為什么領(lǐng)先，存在的差距怎樣才能消除。對(duì)比分析的結(jié)果使公司確信從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到銷售、服務(wù)和雇員參與等一系列方面都需要加以改變。最后公司為這些環(huán)節(jié)確定了改進(jìn)目標(biāo)，并制定了達(dá)到這些目標(biāo)的計(jì)劃。

實(shí)施標(biāo)桿管理后的效果是明顯的。通過標(biāo)桿管理，施樂公司使其制造成本降低了 50%，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了25%，人均創(chuàng)收增加了20%，并使公司的產(chǎn)品開箱合格率從92%上升到99.5%。公司重新贏得了原先的市場(chǎng)占有率。行業(yè)內(nèi)有關(guān)機(jī)構(gòu)連續(xù)數(shù)年評(píng)定，就復(fù)印機(jī)6大類產(chǎn)品中施樂公司有4類在可靠性和質(zhì)量方面名列第一。此后，施樂公司的標(biāo)桿管理對(duì)象，不光著眼于同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且擴(kuò)大到非同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，或?qū)⑵渌袠I(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行比較研究。研究項(xiàng)目既可以某種產(chǎn)品為目標(biāo)，也可以管理過程中的某個(gè)環(huán)節(jié)為目標(biāo)，一切以改進(jìn)管理水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量為轉(zhuǎn)移。例如，該公司發(fā)現(xiàn)他們?cè)谔幚淼椭地浧飞侠速M(fèi)很大，于是，針對(duì)這個(gè)問題，專門組織了一個(gè)由5個(gè)副總裁參加的標(biāo)桿管理小組，進(jìn)行標(biāo)桿管理分析。該小組首先詳細(xì)了解處理訂單的過程，列出公司處理訂單的工作流程圖。然后，選擇14個(gè)經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品的公司（包括IBM、數(shù)字設(shè)備公司、休利特·帕卡德公司等）逐一進(jìn)行考察。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，施樂公司把精力浪費(fèi)在千篇一律按序號(hào)記錄貨物上，高、低價(jià)貨物混在一起，管理混亂，既消耗人力，又浪費(fèi)時(shí)間。與別的公司相比，每處理一份訂單要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需25美元～35美元。僅此一項(xiàng)就可節(jié)省數(shù)千萬美元。施樂還向L.L Bean這樣的裝備戶外設(shè)施的非同行請(qǐng)教，他們能夠快速而又準(zhǔn)確地完成訂單。施樂發(fā)現(xiàn)他們的倉(cāng)庫(kù)工人 “選擇并完成”一個(gè)訂單的速度是施樂的3倍。他們依靠的不是高技術(shù)，而是智能化的規(guī)劃和適當(dāng)?shù)挠?jì)算機(jī)軟件。

目前，施樂公司一直把標(biāo)桿管理作為產(chǎn)品改進(jìn)、企業(yè)發(fā)展、贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要工具。公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)都把標(biāo)桿管理看作全公司的一項(xiàng)經(jīng)常性活動(dòng)，并指導(dǎo)其所屬機(jī)構(gòu)和成本中心具體實(shí)施標(biāo)桿管理。而施樂公司本身也因?yàn)樵跇?biāo)桿管理方面取得的引人注目的成就，于1989年獲得了Malcolm Baldridge國(guó)家管理獎(jiǎng)。該獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)于1987年，近年來其評(píng)判打分的標(biāo)準(zhǔn)越來越看重標(biāo)桿管理。施樂公司深信對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)桿管理是贏得質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵之一?，F(xiàn)在施樂公司做戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性規(guī)劃都要進(jìn)行標(biāo)桿管理分析。

五階段 十步驟

施樂公司本身也在長(zhǎng)期的標(biāo)桿管理實(shí)踐中探索出了很多經(jīng)驗(yàn)，它的“5階段、10步驟”標(biāo)桿管理方法得到其他公司

施樂公司的5個(gè)階段、10個(gè)步驟方法可以借復(fù)印機(jī)的標(biāo)桿管理為例，用圖來簡(jiǎn)單描述。

（1）規(guī)劃階段

①確定標(biāo)桿管理的內(nèi)容

此系標(biāo)桿管理的第一步。施樂實(shí)施的第一個(gè)標(biāo)桿管理的內(nèi)容是關(guān)于復(fù)印機(jī)制造的。施樂震驚地發(fā)現(xiàn)其日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手竟然以其成本價(jià)出售高質(zhì)量的復(fù)印機(jī)，因此，針對(duì)這個(gè)問題開展了標(biāo)桿管理研究，并取得了很好的成果。②確定標(biāo)桿

管理的對(duì)象

施樂首先研究它的一個(gè)日本子公司——富士-施樂，然后是佳能等公司，以此來確定它的日本對(duì)手的相關(guān)成本是否與他們的價(jià)格一樣低。

③搜集標(biāo)桿管理的數(shù)據(jù)

研究證實(shí)，美國(guó)的價(jià)格確實(shí)比日本的要高。日本的成本控制水平成了施樂的目標(biāo)。來自公司主要領(lǐng)域的管理人員紛紛前往施樂的日本子公司考察并收集信息。

（2）分析階段

①確定目前的績(jī)效差距

之所以日本對(duì)手的復(fù)印機(jī)能夠以施樂公司的成本價(jià)銷售，它們之間在執(zhí)行上必然存在著差距。施樂公司將搜集到的信息用來發(fā)現(xiàn)差距。

②確定將來的績(jī)效水平

根據(jù)差距分析，計(jì)劃未來的執(zhí)行水平，并確定這些目標(biāo)應(yīng)該如何獲得及保持。

（3）綜合階段

①交流標(biāo)桿管理的成果

所有的施樂員工都在質(zhì)量培訓(xùn)中至少獲得過28小時(shí)的培訓(xùn)，而且有很多員工則進(jìn)行了高級(jí)質(zhì)量技術(shù)的培訓(xùn)。在近四年中，施樂在其培訓(xùn)項(xiàng)目中投資了400，000，000人·小時(shí)，投入了12500萬美元。一旦一個(gè)新的標(biāo)桿管理項(xiàng)目確定，它都將被公司的員工拿來討論，這樣其他人可以在其日常操作中更有效地使用。

②確立要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

施樂公司發(fā)現(xiàn)，購(gòu)得的原料占其制造成本的70%，原料成本細(xì)微的下降可以帶來大量的利益。公司將其供應(yīng)商基數(shù)從20世紀(jì)80年代初的5000多個(gè)削減到目前的420個(gè)。不合格零件的比率從1980年的10‰下降到目前0.225‰，6/7的質(zhì)量檢查人員重新安排了工作，95%的供應(yīng)零件根本不需要檢查。零件的購(gòu)得時(shí)間從1980年的39個(gè)星期下降到8個(gè)星期。購(gòu)買零件的成本下降了45%。這些目標(biāo)并不是必須同時(shí)確立，但是隨著標(biāo)桿管理過程的進(jìn)行工作的推進(jìn)，它們都順利實(shí)現(xiàn)了。

（4）行動(dòng)階段

必須制定具體的行動(dòng)計(jì)劃。施樂公司制定了一系列的計(jì)劃，使得領(lǐng)先時(shí)間減少了，復(fù)印機(jī)的質(zhì)量提高了。②實(shí)施和監(jiān)控行動(dòng)計(jì)劃

標(biāo)桿管理必須是一個(gè)調(diào)整的過程，必須制定特定的行動(dòng)計(jì)劃以及進(jìn)行結(jié)果監(jiān)控以保證達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。③重新標(biāo)桿管理

如果標(biāo)桿管理沒有取得理想的效果，就應(yīng)該重新檢查以上步驟，找出具體的原因，再重新進(jìn)行標(biāo)桿管理工作。

（5）見效階段

在對(duì)日本行業(yè)進(jìn)行了標(biāo)桿管理之后，施樂并沒有停止不前。它開始了對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、一流企業(yè)的標(biāo)桿管理。1996年，施樂公司是世界上惟一一個(gè)獲得所有的三個(gè)重要獎(jiǎng)勵(lì)的公司：日本Deming獎(jiǎng)、美國(guó) Malcolm Baldrige國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)以及歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)。顯然，采用標(biāo)桿管理使施樂公司受益匪淺。

第五篇：管理案例答案

管理案例分析作業(yè)1 忙碌的生產(chǎn)部長(zhǎng) 問題：

1．王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？

2．關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先負(fù)責(zé)成誰負(fù)起最終責(zé)任？這根據(jù)的是什么原則？

3．王雷向總經(jīng)理匯報(bào)說他這星期做了幾件重要的工作，請(qǐng)?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌懴逻@些工作所體現(xiàn)的活動(dòng)或職能性質(zhì)。

4．依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣？如果按照王雷的方案對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，下半年的盈利將會(huì)怎樣？

答：1，王雷是中層管理人員，張立是基礎(chǔ)管理人員。2，應(yīng)該是生產(chǎn)部長(zhǎng)負(fù)起最終責(zé)任，依據(jù)的是責(zé)任的不可下授原則。3，A.計(jì)劃 B.領(lǐng)導(dǎo) C.組織 D.非管理工作 E.組織 F.領(lǐng)導(dǎo)4，上半年有微利，下半年利潤(rùn)將增加到900萬元。

新東方學(xué)校的戰(zhàn)略選擇2010年12月19日 星期日 02:05參考答案，歡迎討論 問：1．為新東方未來的發(fā)展提供適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略建議。

2．針對(duì)日益強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，新東方應(yīng)該采取哪些競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？

答：1，a．定位英語培訓(xùn)，在全國(guó)進(jìn)行地域擴(kuò)張 b．把英語培訓(xùn)的品牌延伸到整個(gè)培訓(xùn)行業(yè) c．發(fā)展遠(yuǎn)程教育 d．通過培訓(xùn)帶動(dòng)學(xué)歷教育，成為民辦大學(xué)。

（或者這個(gè)：a．打響品牌，提高知名度，由全國(guó)化向國(guó)際化轉(zhuǎn)變。b．通過上市或選取一些有實(shí)力的伙伴進(jìn)行品牌輸出的合作或進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，這樣可以吸收資金，減少風(fēng)險(xiǎn)，如可以跟ETS進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可解決知識(shí)產(chǎn)權(quán)的問題，還可以提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。c．發(fā)展特色，注重核心。新東方的特色與核心是英語的教育，現(xiàn)在全國(guó)對(duì)英語的教育甚求較廣。所以首先作好英語。然后發(fā)展其他。慢慢做大做廣。d．進(jìn)行教育投資，搞一些暑期培訓(xùn)。）

2，a．用新興技術(shù)來創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，標(biāo)準(zhǔn)化市場(chǎng)需求。新東方進(jìn)行地域擴(kuò)張將面臨一個(gè)問題，如何控制產(chǎn)品質(zhì)量。培訓(xùn)不同于傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品，在原材料和工藝既定的條件下，傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量是大致相同的。新東方的產(chǎn)品質(zhì)量主要取決于教學(xué)質(zhì)量的好壞。雖然新東方有一套給老師評(píng)分的質(zhì)量控制系統(tǒng)，但是很多學(xué)員是沖著某一位特定的老師來聽課的。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式很難滿足用戶的需求。教育的信息化，正好可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)教育的不足。把一個(gè)老師的錄音制作成標(biāo)準(zhǔn)的多媒體課程，學(xué)員根據(jù)自己的實(shí)際情況，選擇聽課的進(jìn)度和難度。這樣做可以同時(shí)滿足學(xué)員對(duì)老師的要求和學(xué)校對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求。華爾街培訓(xùn)學(xué)院的成功也證明了教育的信息化是學(xué)員樂于接受的。

b．拓展?fàn)I銷手段。到目前為止，新東方學(xué)校的市場(chǎng)宣傳主要是口碑宣傳和傳單宣傳，在北京的各個(gè)高校宣傳欄和馬路旁的宣傳欄上、甚至電線桿上，都可以找到新東方的單頁傳單。各個(gè)高校中流傳著新東方的故事和笑話。還有在各地高校進(jìn)行的校長(zhǎng)巡回演講。新東方?jīng)]有做過品牌宣傳，不太重視市場(chǎng)活動(dòng)。在這方面，新東方應(yīng)該向“華爾街英語”等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，進(jìn)行系統(tǒng)的市場(chǎng)宣傳活動(dòng)。

（或者這個(gè)：A--多元化戰(zhàn)略：有同心多元化和混合多元化兩種具體戰(zhàn)略。新東方在發(fā)展英語培訓(xùn)業(yè)務(wù)的過程中不斷根據(jù)市場(chǎng)需求的變化增設(shè)了很多細(xì)分市場(chǎng)，如出國(guó)留學(xué)考試培訓(xùn)，英語證書考試培訓(xùn)，少兒英語培訓(xùn)等，這些都是與英語培訓(xùn)相關(guān)的，屬于同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略。而針對(duì)IT，會(huì)計(jì)師，律師等方面的綜合業(yè)務(wù)培訓(xùn)又是和英語培訓(xùn)相區(qū)別的，屬于混合多元發(fā)展戰(zhàn)略。

B--加強(qiáng)型戰(zhàn)略：a--市場(chǎng)滲透：指企業(yè)通過加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額。新東方很聰明的運(yùn)用自己的品牌優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)滲透，不斷拓展新的營(yíng)銷手段。其市場(chǎng)宣傳主要是口碑宣傳和傳單宣傳，這應(yīng)該是從其面對(duì)的主要消費(fèi)群體考慮的，雖然范圍還是很小卻抓住了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視和漠視的地方，是很有頭腦的，但還是要適改變一下宣傳手段不能太局限。而且注意保持這種培養(yǎng)優(yōu)勢(shì)，鞏固口碑！

b--市場(chǎng)開發(fā)：指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場(chǎng)。新東方在高速發(fā)展階段注意到要要想保持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就必須跨地區(qū)發(fā)展，于是就在全國(guó)范圍內(nèi)嘗試建分校，這在實(shí)踐中得到了肯定和回報(bào)，市場(chǎng)份額擴(kuò)大，品牌打的更響，收益更多。而面對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的情況，新東方也毫不手軟毫不猶豫的投身遠(yuǎn)程教育領(lǐng)域，與聯(lián)想的品牌輸出合作使其如虎添翼。

c--產(chǎn)品開發(fā)：指企業(yè)通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)來提高銷售。新對(duì)方不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展，緊跟時(shí)代腳步的創(chuàng)新之舉正是為了提高其銷售，保持其魅力的。）

管理案例分析作業(yè)2 喬森家具公司的五年目標(biāo)2010年12月19日 星期日 00:05參考答案，歡迎討論 思考題：

1．你認(rèn)為約翰董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需注意那些基本要求？

2．約翰董事長(zhǎng)的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式?其利弊如何？

3．假如你是托馬斯，如果董事長(zhǎng)在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？

答：1，這些目標(biāo)并非從公司發(fā)展和市場(chǎng)的實(shí)際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的，但又很難說不合理，只要看他的戰(zhàn)略意圖，如果他是為了賣掉公司，這個(gè)目標(biāo)的短期實(shí)現(xiàn)是有利于這個(gè)戰(zhàn)略目的的。但如果說是為了企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目的，不切實(shí)際的目標(biāo)必然要犧牲公司的長(zhǎng)期利益來換取短期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。（或者這個(gè)：我認(rèn)為不合理，表現(xiàn)的太過急功近利。沒有說出為什么要這么做。對(duì)市場(chǎng)，對(duì)公司有什么意義。如果只是為了賣一個(gè)好價(jià)錢。他應(yīng)該找個(gè)策劃來幫忙宣傳，而不是提高營(yíng)業(yè)額。）（或者這個(gè)：約翰董事長(zhǎng)制定的目標(biāo)過于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，是不合理的。他制定目標(biāo)時(shí)沒有進(jìn)行前期調(diào)研，也沒有和其他中高層人員進(jìn)行協(xié)商，而是自己拿注意就把目標(biāo)定了下來，所以副總經(jīng)理和大部分與會(huì)者都不太滿意這個(gè)目標(biāo)。）目標(biāo)制定時(shí)，首先要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定和分解，保證目標(biāo)制定的合理性。并且，在目標(biāo)宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)?？偟膩碚f，在制定目標(biāo)的過程中要尤其注重兩點(diǎn)，一是保證目標(biāo)的合理性，二是保證目標(biāo)執(zhí)行的順暢性，即保證目標(biāo)被大部分人接受并執(zhí)行。2，約翰董事長(zhǎng)的目標(biāo)制定是一種戰(zhàn)略決策，個(gè)體決策；體現(xiàn)了集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。約翰董事長(zhǎng)的目標(biāo)決定了做什么，但沒有交代怎么樣做，所以目標(biāo)實(shí)行起來有難度，雖然個(gè)體決策帶來了高效率，但沒有經(jīng)過大家討論，目標(biāo)的認(rèn)同程度較低；獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式并不容易讓下屬們接受，但是在下決策的時(shí)候更有一錘定音的效果。

3，第一項(xiàng)目標(biāo)——既然容易實(shí)現(xiàn)，不妨給自己一些挑戰(zhàn)。用更合理的方式讓這個(gè)市場(chǎng)做大、做穩(wěn)。

第二項(xiàng)目標(biāo)——在這領(lǐng)域的市場(chǎng)上,公司既然不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和提高產(chǎn)品質(zhì)量等等都應(yīng)該有投入，要和老板說清楚。

第三項(xiàng)目標(biāo)——削減費(fèi)用要從多個(gè)方面，不是說花錢的同時(shí)就不能省錢，可以使技術(shù)上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本。第四項(xiàng)目標(biāo)——加強(qiáng)培訓(xùn)給予深造機(jī)會(huì)或支撐深造的制度，改變管理方式和細(xì)化相應(yīng)的制度對(duì)降低補(bǔ)缺職工人數(shù)更有效。

第五項(xiàng)目標(biāo)——生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標(biāo)，實(shí)在是不切實(shí)際，應(yīng)當(dāng)做足充分的調(diào)研再下目標(biāo)。（或者這個(gè)：首先要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定，保證目標(biāo)制定的合理性。并且，在目標(biāo)宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。）

管理案例分析作業(yè)3 樂百氏的組織結(jié)構(gòu)2010年12月19日 星期日 01:08參考答案，歡迎討論

1、樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來卻不適應(yīng)了？ 答：早期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的企業(yè)的首選，之所以在早期有效，是企業(yè)高層管理者能將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有效的傳遞到企業(yè)基層，作為高層管理者也能夠有效的監(jiān)管。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)正確，高層決策無誤的情況下，企業(yè)能得到很好的發(fā)展。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，原來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來，把時(shí)間注重于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)是有效的，而后來卻不適應(yīng)了的真實(shí)原因。

2.結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。

答：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國(guó)各分公司負(fù)責(zé)銷售；從2001年8月到2002年3月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實(shí)施的時(shí)間很短，但為現(xiàn)在實(shí)施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。

3.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？

答：組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。原因在于：組織結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確定直接決定了人們?cè)诠ぷ髦袑?duì)與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對(duì)于自我的定位，包括責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。

4.結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點(diǎn)？是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)？ 答：案例可以看出來前期使用直線職能制，后面使用事業(yè)部制。直線職能制以職銜制為基礎(chǔ)，在行政領(lǐng)導(dǎo)下行駛相應(yīng)的職能，在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下，增加參謀機(jī)會(huì)。

事業(yè)部以某個(gè)產(chǎn)品地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)銷售等部門結(jié)合成相對(duì)一個(gè)獨(dú)立的組織形式。主要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)置各多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有獨(dú)立性產(chǎn)品和市場(chǎng)，在市場(chǎng)上有獨(dú)立性和自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，屬于分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)。

5.你從組織機(jī)構(gòu)改革的實(shí)踐中得到了什么啟示？

答：組織要想保持持續(xù)的發(fā)展，就必須與時(shí)俱進(jìn)，與周圍的環(huán)境相適應(yīng)。環(huán)境總是處于變化之中，有時(shí)變化劇烈，有時(shí)變化緩慢。當(dāng)環(huán)境變化到足以阻礙組織的發(fā)展時(shí)，組織就必須進(jìn)行調(diào)整和改革，以適應(yīng)變化后的環(huán)境。組織的變革除了正確地診斷問題與選擇變革的方法外，還要分析變革所受到的條件制約。

(1)領(lǐng)導(dǎo)的支持。任何一項(xiàng)變革計(jì)劃或改革者得不到上級(jí)和管理部門的支持和認(rèn)可，其成功的可能性是很小的，變革不僅是下面人員和制度的改變，也包括上級(jí)的觀念和政策改變。所以，在采取變革之前，應(yīng)盡可能得到上級(jí)的支持、贊助或保持中立，允許試驗(yàn)，只有得到領(lǐng)導(dǎo)的支持，變革才能有方向，行為才能踏實(shí)。如果一項(xiàng)改革具有普遍意義加以推廣到其它單位，高層領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度的轉(zhuǎn)變更具有決定意義。

(2)改革要綜合配套進(jìn)行。任何一項(xiàng)改革不能孤立單一的進(jìn)行，必須在政策、組織、結(jié)構(gòu)、控制方法、改革進(jìn)度、工作制度，人們的行為習(xí)慣上作相應(yīng)的改變，對(duì)可能出現(xiàn)的問題作相應(yīng)的調(diào)整。

(3)變革要求人們?cè)谒枷牒蛢r(jià)值觀念作出相應(yīng)的改變。如果變革和現(xiàn)有的組織文化相對(duì)立，那么改革就必須對(duì)預(yù)期的阻撓采取預(yù)防措施；另一方面也要考慮社會(huì)和人們的承受能力，考慮周圍條件的影響。不顧現(xiàn)實(shí)條件而進(jìn)行的變革會(huì)把事情搞糟，不追求理想的變革方案，有時(shí)只能滿足于審慎的有節(jié)制的變革，有些變革的目標(biāo)也不是一次能完成的，要有計(jì)劃的分步驟實(shí)施。星巴克：“人和”成就企業(yè)

問：1．你認(rèn)為星巴克的取得成功的最關(guān)鍵因素是什么？為什么？

2．星巴克對(duì)合伙人的激勵(lì)是從哪幾方面進(jìn)行的？你認(rèn)為其中最為有效的方式是什么？為什么？

3．常用的激勵(lì)手段和方法有哪些？結(jié)合星巴克的案例你認(rèn)為如何提高激勵(lì)的有效性？ 答：1，星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素是：?jiǎn)l(fā)并孕育人文關(guān)懷，每杯、每人、每個(gè)社區(qū)皆有體會(huì)。星巴克成功得原因，是由“伙伴”和他們?yōu)槊棵櫩蛣?chuàng)造的特殊體驗(yàn)所造就的，觸及整個(gè)社區(qū)，傾聽每位員工和顧客的聲音，抓隹每個(gè)市場(chǎng)里的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，為顧客設(shè)計(jì)一種真正滿意的體驗(yàn)從而使涉及到的每個(gè)人獲益。它能夠創(chuàng)造個(gè)性化的顧客體驗(yàn)，促進(jìn)公司成長(zhǎng)，創(chuàng)造利潤(rùn)，賦予員工活力，確保顧客忠誠(chéng)，而所有這一切都在同一時(shí)間內(nèi)達(dá)成。

2，星巴克對(duì)合伙人的激勵(lì)從以下幾方面進(jìn)行：一，實(shí)施“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。二，工資和福利十分優(yōu)厚，每年都有固定的調(diào)薪。三，為合伙人提供衛(wèi)生、員工扶助方案、傷殘保險(xiǎn)。我認(rèn)為最有效的方式是第一種，因?yàn)閷⒐竟蛦T變成公司的股東，能夠有效的把每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績(jī)聯(lián)系起來，提高員工的工作能動(dòng)性，使員工們采取同樣的工作態(tài)度，為公司的發(fā)展與擴(kuò)張奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。

3，常用的激勵(lì)手段和方法有：目標(biāo)激勵(lì)、工作激勵(lì)、持股激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、組織文化激勵(lì)和危機(jī)激勵(lì)。根據(jù)效用理論，當(dāng)管理者對(duì)員工支付的薪酬越高，邊際薪酬的增長(zhǎng)對(duì)員工的激勵(lì)作用卻越小，從而使得員工的行為也越來越趨向保守和不思進(jìn)取，也越來越不利于企業(yè)發(fā)展。同時(shí)，隨著達(dá)到某一期望的距離越短，其期望會(huì)不斷下降，使員工付出努力的動(dòng)力也就會(huì)不斷下降。所以要提高激勵(lì)的有效性，需要從多個(gè)方面入手，不能單靠提高薪酬這種單一的方式。星巴克采取的就是多種激勵(lì)方式一同作用，弱化薪酬與任務(wù)的聯(lián)系，并對(duì)員工經(jīng)行栽培和輔導(dǎo)訓(xùn)練，提升員工的技能，使他們得到可持續(xù)的成長(zhǎng)發(fā)展空間。

管理案例分析作業(yè)4 諾基亞的工作團(tuán)隊(duì)問題：

1.請(qǐng)分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)？ 2.結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例，分析如何構(gòu)建高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)？

3.諾基亞采取了哪些種類的溝通方式？其對(duì)工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用？ 4.員工俱樂部屬于哪種群體？它對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)會(huì)起到什么作用？

1、請(qǐng)分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)？ 答：主要以自我管理型團(tuán)隊(duì)為主,強(qiáng)調(diào)員工自我管理的模式.經(jīng)營(yíng)過程和經(jīng)營(yíng)狀態(tài),在生產(chǎn)手機(jī)通訊產(chǎn)品服務(wù)等方面.對(duì)員工的本身的狀態(tài),自我管理型的團(tuán)隊(duì)。

2、結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例，分析如何構(gòu)建高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)？

答：(一)構(gòu)筑工作團(tuán)隊(duì)規(guī)模不要超過12人。(二)高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)成員能力結(jié)構(gòu)問題,要求技術(shù)專長(zhǎng),決策技術(shù)和處理人際關(guān)系的能力.。(三)角色分配,分為九種.第一,創(chuàng)新革新的角色.第二種,探索和創(chuàng)造者.第三種,評(píng)價(jià)者和開放者.第四,推動(dòng)和組織者.第五.總結(jié)者和生產(chǎn)者.第六.控制和檢查者.第七.支持者和維護(hù)者.第八.匯報(bào)者和建議者.第九.團(tuán)隊(duì)聯(lián)絡(luò)者。

建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì),共同目標(biāo)的承諾,建立具體的目標(biāo),確定有有效的領(lǐng)導(dǎo)和組織的結(jié)構(gòu).強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)必須有責(zé)任心.恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核和評(píng)懲體系.培養(yǎng)互相信任的精神.3、諾基亞采取了哪種類型的溝通方式？其對(duì)工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用？

答：采取了員工俱樂部專屬的網(wǎng)上論壇,在溝通方面員工日常工作之外建立了非正式的交友平臺(tái).4、員工俱樂部屬于哪種群體？他對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)會(huì)起到什么作用？

答：屬于友誼型的群體.維持齊心協(xié)力,增強(qiáng)每個(gè)員工的責(zé)任感,互相取長(zhǎng)補(bǔ)短,相互作用.從而使大家共同合作的完成工作任務(wù),取得較大的績(jī)效.有益于工作團(tuán)隊(duì)

華為的狼文化2010年12月19日 星期日 01:51參考答案，歡迎討論 問題：

1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？

2.華為是如何將“做實(shí)”的企業(yè)文化做實(shí)的？ 3.簡(jiǎn)述企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。

1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？ 答：華為內(nèi)涵是“狼文化”，這是因?yàn)槔怯腥N特性被華為人利用。一是嗜血，反映出對(duì)市場(chǎng)信息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不撓進(jìn)取精神和不畏艱難的意志；三是結(jié)群，反映出團(tuán)隊(duì)合作的精神。

2.華為是如何將“做實(shí)”的企業(yè)文化做實(shí)的？

答：縱觀華為文化，其產(chǎn)生和發(fā)展與三方面因素有關(guān)：一是企業(yè)的核心價(jià)值觀和企業(yè)家的價(jià)值導(dǎo)向，如，華為認(rèn)為“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息”。“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)” 二是企業(yè)不同發(fā)展階段需要解決的核心命題，如，“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”、“自我批判”、“集體奮斗”、“職業(yè)化”、“誠(chéng)信”、“國(guó)際化”，文化建設(shè)必須配合公司戰(zhàn)略來進(jìn)行。目前華為正在加緊國(guó)際企業(yè)文化的建設(shè)，如，“客戶導(dǎo)向文化”、“高績(jī)效文化”、“誠(chéng)信文化”、“團(tuán)隊(duì)文化”、“敬業(yè)奉獻(xiàn)文化”、“不斷進(jìn)步”、“成本意識(shí)”等等。三是對(duì)員工關(guān)鍵事件整理歸納和宣傳，如，“紅、黑事件”等。從文化的結(jié)構(gòu)層次看，華為文化大概有四個(gè)層面：物質(zhì)層面，建筑風(fēng)格、工作環(huán)境與國(guó)際化大公司接軌；行為層面，華為員工正逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)際職業(yè)化，團(tuán)結(jié)合作為客戶服務(wù)；制度層面，華為初步建立了全面與國(guó)際接軌的管理體系；精神層面，營(yíng)造奮發(fā)向上、平實(shí)、成熟的文化氛圍。

談到文化建設(shè)的作用，華為人常用“搬石頭與修教堂”的故事來解讀。說的是有兩個(gè)人在搬石頭，有個(gè)過路的人問，“你們?cè)诿κ裁?？”，其中一人回答說“我在搬石頭”，而另一位卻回答說“我在修教堂”。若干年后，回答搬石頭的人還在搬石頭，回答修教堂的人卻成了一個(gè)哲學(xué)家。兩個(gè)人同樣在搬石頭，為什么最終的結(jié)果不同，因?yàn)樵妇安煌?。文化建設(shè)就是要解決員工愿景、價(jià)值觀、心智模式問題，員工個(gè)人愿景與公司愿景最大程度的融合，一定會(huì)產(chǎn)生更大的工作動(dòng)力。

華為人認(rèn)為，華為的企業(yè)文化是全體員工建設(shè)的，不同層級(jí)的員工在文化建設(shè)過程中所起的作用均不相同。

高層管理者，把握企業(yè)文化發(fā)展的方向；中層管理者，根據(jù)公司導(dǎo)向著力建設(shè)組織文化；基層管理者搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，起到“傳、幫、帶”作用；普通員工，立足崗位做好本職工作；新員工，通過“見、修、行”三個(gè)階段融入企業(yè)文化。

在發(fā)展過程中，華為一直堅(jiān)持以“愛祖國(guó)、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)。

3.簡(jiǎn)述企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。

答：每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強(qiáng)本身的總競(jìng)爭(zhēng)地位。雖然這已經(jīng)是充分的理由，而且還因?yàn)槲覀儑?guó)家未來的財(cái)富要由公司的文化來決定。；公司唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能激勵(lì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功的一切行為，這樣公司才能在競(jìng)爭(zhēng)中成功。每個(gè)公司都必須為它的員工和股東訂出一套文化的發(fā)展計(jì)劃。；凡能正確掌握在未來環(huán)境中影響企業(yè)文化的內(nèi)外力量，并能采取對(duì)應(yīng)措施的人，才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。

一個(gè)企業(yè)要想健康發(fā)展，成為百年老店，企業(yè)文化是最為重要的。如果企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，就沒有辦法對(duì)其員工進(jìn)行相應(yīng)的約束，也就沒有辦法具體的告訴其員工，哪些事情是應(yīng)該做的，哪些事情是不應(yīng)該做的；如果企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，員工就不知道如何處理公司的正常業(yè)務(wù)，只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。長(zhǎng)而久之，員工的心思就不會(huì)放在公司的業(yè)務(wù)之上，而去揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，搞人際關(guān)系，這樣做的結(jié)果勢(shì)必對(duì)企業(yè)健康的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰落。

企業(yè)文化的樹立，不僅僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其落實(shí)下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會(huì)到企業(yè)文化對(duì)公司發(fā)展的重要性。只有當(dāng)員工深刻的意識(shí)到自己的行為是符合企業(yè)文化要求的，處處以企業(yè)文化來嚴(yán)格要求自己，那么企業(yè)文化才能真正的發(fā)揮其最終的效果。

管理案例分析作業(yè)5 案例分析舉例

例

（一）一家快餐公司的倒閉

分析思考：

（1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？

（2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？

答（1）：吳玲玲快餐公司是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，屬于服務(wù)型經(jīng)濟(jì)組織。公司倒閉的原因有以下幾方面：

a.管理主體職責(zé)不明確。根據(jù)管理主體的層次，可以把一個(gè)組織內(nèi)管理者、管理機(jī)構(gòu)分為高層管理、中層管理和基層管理三個(gè)層次。三個(gè)層次各自安負(fù)責(zé)做好與本層次對(duì)應(yīng)的工作。作為本快餐電的高層管理者——吳玲玲，應(yīng)該制定本公司的組織目標(biāo)與實(shí)施目標(biāo)相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發(fā)展的組織文化等。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級(jí)、新聞單位和外出報(bào)告上。

b.機(jī)構(gòu)設(shè)置有問題。擁有10幾名職工的快餐公司。沒有辦公室、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、服務(wù)部等三部一室，攤子鋪得太大。快餐公司這個(gè)小的組織最好適合采用結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單、權(quán)利比較集中、責(zé)任分明，命令統(tǒng)一的直線制組織結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)采購(gòu)部、服務(wù)部的力量，抓住生產(chǎn)部這個(gè)關(guān)鍵。

c.人員配備有問題。人員配備的基本觀點(diǎn)是因事?lián)袢?。?duì)所設(shè)職位進(jìn)行分析后，設(shè)立崗位及人員數(shù)量。以后根據(jù)用人之長(zhǎng)選擇員工。但吳玲玲在經(jīng)濟(jì)效益每況愈下之時(shí)，沒有采用辭退職工的辦法而是減少開支。

D．此外吳玲玲本身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。

答（2）應(yīng)對(duì)自己所辦公司有正確的認(rèn)識(shí)，快餐公司是一個(gè)服務(wù)性經(jīng)濟(jì)組織，是一個(gè)企業(yè)。首先就要將經(jīng)濟(jì)效益，要盈利，而不是追求名譽(yù)。做到 ： 主體的職責(zé)要明確，管理的三個(gè)層次都要有各自的職責(zé)；根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置組織機(jī)構(gòu)；進(jìn)行合理的人員配備；加大管理力度。

例

（二）趙建國(guó)該不該被免職

分析思考：（1）為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？(2)你認(rèn)為作為車間主任他們的主要職責(zé)是什么？

答(1)事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。在這家中型企業(yè)，車間主任顯然屬于中層管理者，管理人員“頂班上崗”，“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。因?yàn)檫@將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。

答(2)車間主任的主要職責(zé)是組織分解和落實(shí)高層確定的任務(wù)和目標(biāo)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對(duì)下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督

例

（三）新港廠的組織結(jié)構(gòu)

分析思考：

（1）新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點(diǎn)？（2）新港廠的管理層次共有幾級(jí)？王業(yè)震的管理幅度為多？

答（1）新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，它的優(yōu)點(diǎn)在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時(shí)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實(shí)際工作中，要避免過多強(qiáng)調(diào)直線指揮，而對(duì)參謀職權(quán)注意不夠的傾向。答（2）

管理層次是指組織內(nèi)從最高一級(jí)主管到最低一級(jí)的各個(gè)組織等級(jí)，是一個(gè)組織縱向的等級(jí)數(shù)。新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。其等級(jí)數(shù)為4。管理幅度是指一個(gè)管理人員能直接有效地指揮下級(jí)人員的數(shù)目，在新港廠，歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的人，包括4位副廠長(zhǎng)、2位顧問以及計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、辦公室主任各1人，因此，王業(yè)震的管理幅度為9人。

例

（四）美國(guó)商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的組織設(shè)計(jì)

（１）你認(rèn)為總裁設(shè)立15個(gè)獨(dú)立分公司時(shí)，存在哪些問題？（２）你如何評(píng)價(jià)總裁為重新控制公司所做的一切？

（3）在總裁決定從重新控制公司時(shí)，你認(rèn)為總裁應(yīng)該怎么才能消除分公司的抱怨？

答（１）多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、工程以及研究和發(fā)展。隨著公司的發(fā)展，其產(chǎn)品系列擴(kuò)大了。隨著時(shí)間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問題：①該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)；②無法適應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性；③并且加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的“壁壘”。④有許多決定除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級(jí)的都不能作出。因此，公司必須進(jìn)行組織變革，總裁將公司分成15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個(gè)事業(yè)部（分公司）作為獨(dú)立核算的單位，在經(jīng)營(yíng)上擁有很大的自主權(quán)，總公司運(yùn)用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行控制，每個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心。

答（2）

從實(shí)際來看，公司總裁在組織變革時(shí)，也就是由原來的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過程中，出現(xiàn)的主要問題有：總裁對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源浪費(fèi)。面對(duì)公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：①超過1萬美元的資本支出，②新產(chǎn)品的推行。③制定銷售和價(jià)格的策略及政策。④擴(kuò)大工廠。⑤人事政策的改變。由上述分析可以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革過程中考慮的比較多的一個(gè)問題是集權(quán)和分權(quán)的問題，也就是權(quán)限的劃分。事業(yè)部制的基本思想是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”對(duì)于一些重要權(quán)力比如采購(gòu)、預(yù)算、人事任免等必須集中，從而能夠加強(qiáng)公司對(duì)各事業(yè)部的控制權(quán)。

答（3）

總裁決定重新控制公司，即是對(duì)一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)。這時(shí)，為消除分公司的抱怨，總裁有必要進(jìn)行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理能夠理解公司的意圖，從而減少阻力。任何變革，都將涉及到部門的利益問題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。

例

（五）東昌公司的獎(jiǎng)金問題

思考分析：

（1）發(fā)獎(jiǎng)金的愿意是什么？在東昌公司的管理工作中，它實(shí)際所起的作用又是什么？（2）對(duì)員工來說，獎(jiǎng)金多多益善，而工作積極性卻沒有相應(yīng)的變化，這是什么原因造成的？（3）請(qǐng)你就獎(jiǎng)金問題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出建議？

答：

本案例所用理論是赫茲伯格的雙因素理論。雙因素論有以下三個(gè)方面：第一、激勵(lì)因素是指那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的，能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵(lì)的因素。保健因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素。不能對(duì)員工起直接的激勵(lì)作用。第二、缺少了保健因素，員工會(huì)感到不滿意，有了保健因素，員工并不會(huì)感到滿意；有了激勵(lì)因素，員工會(huì)感到滿意，沒有了激勵(lì)因素，員工不會(huì)感到不滿意，而是沒有滿意。第三、保健因素可視為外在激勵(lì)因素，叫外激勵(lì)；激勵(lì)因素可叫內(nèi)激勵(lì)，缺少外激勵(lì)是不行的，但是外激勵(lì)常常只能使人們沒有不滿意，只有依靠?jī)?nèi)激勵(lì)才能真正調(diào)動(dòng)人的工作積極性。

答（1）

獎(jiǎng)金的原意是一種激勵(lì)因素，是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的。在管理的實(shí)際工作中獎(jiǎng)金的作用是一種激勵(lì)作用，使員工感到滿意。但平均獎(jiǎng)會(huì)削弱獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，使獎(jiǎng)金變成保健因素，不再成為激勵(lì)的源泉。合理化建議是參與管理的一種形式，能滿足參與與受人賞識(shí)的需要，給人一種成就感，產(chǎn)生工作滿意感，所以合理化建議獎(jiǎng)是一種激勵(lì)因素。

答（2）對(duì)于員工來說，保健因素改善當(dāng)然好，但保健因數(shù)只起保護(hù)人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用，所以工作積極性沒有相應(yīng)的變化。要提高員工工作積極性，管理者就應(yīng)該改善激勵(lì)因素。堅(jiān)持內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)的有效結(jié)合。注意工作豐富化，而不是以平均獎(jiǎng)來改善保健因素。

回答（3）就獎(jiǎng)金問題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出以下建議：平均獎(jiǎng)是一種保健因素，僅起預(yù)防保護(hù)作用所以不易多發(fā)。而合理化建議獎(jiǎng)、提案獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)、紅包等是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，是一種激勵(lì)因素，因此應(yīng)多采用這些獎(jiǎng)金形式。

例

（六）上海煙草（集團(tuán)）公司的“人才培訓(xùn)”

思考分析：

（1）實(shí)施人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，試分析上海煙草（集團(tuán)）公司是如何建立和健全人才戰(zhàn)略機(jī)制的。

（2）你認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資構(gòu)筑人才高地有沒有必要？有人認(rèn)為“企業(yè)是用人的地方，不是培養(yǎng)人的地方，需要什么樣的人，到人才市場(chǎng)去選聘就可以了”，你的看法如何？

答（1）

根據(jù)管理理論，組織人才戰(zhàn)略，需要建立和健全相應(yīng)的機(jī)制，其中基本的有人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、人才分配機(jī)制、人才激勵(lì)機(jī)制和人才吸引機(jī)制。上海煙草（集團(tuán)）公司注重人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、人才分配機(jī)制、人才激勵(lì)機(jī)制和人才吸引機(jī)制等的人才戰(zhàn)略的建立和健全，做了以下的工作：公司投資千余萬元，建立了職工培訓(xùn)中心，公司投資300多萬元建造圖書館和閱覽室；實(shí)施“113”人才工程；確立用好現(xiàn)有人才，引進(jìn)急需人才，培養(yǎng)后備人才，以選人、用人、育人的思路；與考核掛鉤的學(xué)習(xí)獎(jiǎng)勵(lì)制度；定員定崗，全員勞動(dòng)合同制；建立了評(píng)價(jià)體系；競(jìng)爭(zhēng)上崗，任前考核；實(shí)行崗位工效工資、組合工資、薪級(jí)工資；83153工程的實(shí)施。

答（2）管理理論認(rèn)為：對(duì)組織來說，培訓(xùn)是最大的投資。對(duì)員工來說，培訓(xùn)是最大的福利。培訓(xùn)是一個(gè)企業(yè)最好的投資。①人員培訓(xùn)能夠推動(dòng)企業(yè)的科技進(jìn)步。②人員培訓(xùn)能夠完善企業(yè)的管理體制。③人員培訓(xùn)能夠增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。所以為了使組織發(fā)展，提高組織的工作效率，必須進(jìn)行人才培訓(xùn)構(gòu)筑人才高地。因此，我認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資夠筑人才高地很有必要。

培訓(xùn)也是員工最大的福利。因?yàn)榕嘤?xùn)為勞動(dòng)者提供了“人力資源”增值的條件。通過培訓(xùn)，自身素質(zhì)得到提高，提高自身的素質(zhì)是發(fā)展的關(guān)鍵。職工起初到組織，只解決最低層次需要問題，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰獫M足之后，高層次的需要突現(xiàn)出來（自身發(fā)展、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)），而培訓(xùn)卻能使人的自身素質(zhì)提高，自身得到發(fā)展，使人的高層次需要得到滿足。那些認(rèn)為“企業(yè)要什么人才就到人才市場(chǎng)去招”的看法是不正確的。珍惜培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，是一切有作為員工的選擇。如果一個(gè)不進(jìn)行員工培訓(xùn)的企業(yè)，是不會(huì)留住人才的，這樣不利于企業(yè)的發(fā)展。