第一篇：領(lǐng)導(dǎo)力的來源

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的1,2,3,4,5

領(lǐng)導(dǎo)力到底是什么？翻開牛津字典，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的定義不止一百個定義，眾多的領(lǐng)導(dǎo)者在實踐中有自己的認(rèn)識，評價哪位管理專家的定義更確切或者更權(quán)威的企圖是徒勞無益的。這就像看山一樣，每一個人站在不同的地點看到的不同的風(fēng)貌； 如果，我們加上時間的概念，季節(jié)和天氣的概念，把空間更立體化，則得出的結(jié)論是眾說紛紜，各執(zhí)一詞。恰如瞎子摸大像一般。

然而，領(lǐng)導(dǎo)力話題也是有其邏輯，有規(guī)律可循的。在長期管理實踐和博采眾家之說后，我們逐步總結(jié)了如下的規(guī)律。為了便于記憶，我們稱之為：領(lǐng)導(dǎo)力的1，2，3，4，5.在這里，1指的是組織的愿景，領(lǐng)導(dǎo)者是靠愿景和價值觀來凝聚追隨者的心靈，并“使眾人行”； 是組織戰(zhàn)略和治理結(jié)構(gòu)；

3，是的建立團(tuán)隊，平臺和流程；

4，是指激勵機(jī)制，目標(biāo)管理，組織作風(fēng)（風(fēng)格），組織的技能； 5 指的是領(lǐng)導(dǎo)者自己的素養(yǎng)，那就是杰克。韋爾奇的4E1P：能量，激勵他人，執(zhí)行力，決斷以及支撐著4P的熱情。

一，Vision（value）愿景是領(lǐng)導(dǎo)力的核心。

一個企業(yè)的發(fā)展是受限于領(lǐng)導(dǎo)者的思想，思路和格局，這個格局其實就是價值觀。領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀將決定組織存在的意義？組織的存在絕對是利他精神的存在，而不是未了組織自己的目標(biāo)。這些融合到一起就是企業(yè)的愿景。愿景會決定的組織的歸宿。任何一個想要基業(yè)長青的企業(yè)，都必須要有自己的核心的愿景。隨著組織的發(fā)展，它所顯現(xiàn)的文化是會發(fā)生改變的，但愿景不會變。

要大力培養(yǎng)那些認(rèn)同公司價值觀的員工，即使他們沒有取得良好的業(yè)績也沒有什么關(guān)系，但是，價值觀重要，因為這是雙方合作的基礎(chǔ)。要淘汰那些不能認(rèn)同公司價值觀的員工，即使他們的能力很強，這么做雖然很難，但我必須這么做！加里胡弗《愿景》 高瞻遠(yuǎn)矚的公司能夠從繁瑣的做法和商業(yè)謀略中（這應(yīng)該應(yīng)時而變）分離出他們永恒不變的核心價值觀和經(jīng)久不衰的使命（這應(yīng)該永遠(yuǎn)不變）。-吉姆柯林斯《基業(yè)長青》 二，戰(zhàn)略和治理結(jié)構(gòu)： strategy and structure 彼得德魯克說：“一個企業(yè)存在的原因不是為了盈利，而是它能夠給社會帶來價值”。而你在什么地方，用什么方式體現(xiàn)價值？這就是戰(zhàn)略解決的問題。再用德魯克的話來講，就是解決“我們的業(yè)務(wù)現(xiàn)在是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？我們的業(yè)務(wù)將來是什么”的問題。戰(zhàn)略決定一個公司商業(yè)層面大的經(jīng)營目標(biāo)和方向。

同時戰(zhàn)略就是集中。集中所有的資源和優(yōu)勢形成突破。凡是戰(zhàn)略，就是專注。華為總裁任正非表示：“凡是戰(zhàn)略，都是專注“。這也是“戰(zhàn)爭論”關(guān)于戰(zhàn)略的觀點。也會死毛澤東的核心軍事思想。

戰(zhàn)略也是定位？就是給自己貼上有別于其他人的標(biāo)簽。要貼上這個標(biāo)簽，需要對競爭對手，行業(yè)趨勢有充分了解之后，結(jié)合公司現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢最后做出的一種占領(lǐng)市場，贏得客戶的方法。所有的經(jīng)營活動都是圍繞客戶展開的。要細(xì)分下來包括經(jīng)營戰(zhàn)略，營銷戰(zhàn)略，產(chǎn)品戰(zhàn)略，HR戰(zhàn)略，研發(fā)戰(zhàn)略，供應(yīng)商的管理戰(zhàn)略等。

要實施戰(zhàn)略需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。這里的結(jié)構(gòu)首先是指的治理結(jié)構(gòu)，是一個組織高級的游戲規(guī)則，包括所有權(quán)，管理權(quán)，決策權(quán)的界定和區(qū)分。例如：企業(yè)的所有者是否參與決策？是讓資金賺錢還是讓資金說話？這就是所有權(quán)與決策權(quán)的分離。所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)又可以再二次分離，在愿景和戰(zhàn)略定好后，所有權(quán)是否不再插手經(jīng)營？這樣的游戲規(guī)則需要確定之后公司才可以不亂。在此基礎(chǔ)上，再搭建起公司的核心管理結(jié)構(gòu)。

從組織結(jié)構(gòu)方面看，不同行業(yè)和性質(zhì)的公司管理結(jié)構(gòu)會有差異。IT等高新技術(shù)行業(yè)大量采用的是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)民營企業(yè)采用行政直線式結(jié)構(gòu)，跨國公司或者產(chǎn)品多元化的公司采取矩陣式結(jié)構(gòu)，等等。

這種在不同的結(jié)構(gòu)中，核心領(lǐng)導(dǎo)人在里面的身份和起到的作用又不一樣。他們是在架構(gòu)之內(nèi)做驅(qū)動者或旁觀者，還是在架構(gòu)之外做教練或領(lǐng)導(dǎo)者，這種身份的確定也都是組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。

另外，一個公司是否以董事會的模式或者經(jīng)營委員會的方式進(jìn)行管理，是否有監(jiān)事會，都是需要考慮并確定。

同時要決定高管團(tuán)隊的職能和權(quán)限，這也是組織的一個基本方面。有的企業(yè)在發(fā)展了幾年之后當(dāng)年在一起的人不能在一起了，為什么？很多都是當(dāng)初游戲規(guī)則沒制定清楚造成的。

組織結(jié)構(gòu)是管理人員用來達(dá)到組織目標(biāo)的一種手段。由于組織目標(biāo)是由組織總體戰(zhàn)略決定的，因此，組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系很密切。具體來說，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從組織戰(zhàn)略。如果組織戰(zhàn)略發(fā)生了重大變化，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該做出相應(yīng)的調(diào)整，以支持組織戰(zhàn)略的變化。

三，建立團(tuán)隊，平臺，流程。

“在競爭激烈的經(jīng)濟(jì)體系中，企業(yè)是否能成功，能夠長存，完全要視管理者的素質(zhì)與績效而定，因為管理者的素質(zhì)與績效是企業(yè)唯一擁有的有效優(yōu)勢?！?/p>

在公司的愿景確認(rèn)后，基本的價值觀和信仰達(dá)成共識；在企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和管理模式被確認(rèn)后，在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略被確定以后，就進(jìn)入公司的運作層面了。作為領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的是把運作層面最核心的三條主線建立起來----那就是見團(tuán)隊，見流程，見平臺。

首先是建團(tuán)隊，團(tuán)隊就是班底要分成核心團(tuán)隊，中間團(tuán)隊與追隨者。核心層是靠愿景來管理，中間層給他發(fā)展培養(yǎng)成長的機(jī)會，對基層員工首先是公平善待，給他們搭建一個平臺來成長。

核心團(tuán)隊就是決策層，以價值觀為導(dǎo)向經(jīng)過實踐考驗的人。核心團(tuán)隊的人數(shù)是不多的，但是他們必定是有共同的人生追求，共利害共進(jìn)退的人；可以做領(lǐng)導(dǎo)者的代言人，可以深刻了解公司的戰(zhàn)略和組織，作為發(fā)光者傳遞企業(yè)愿景的人。中間層是負(fù)責(zé)跟隨決策層，起承上啟下的作用，帶領(lǐng)追隨者。對待追隨者，不能指望用德魯克的思想來解決他們的問題，而要有一套以基礎(chǔ)培訓(xùn)，滿足他們基礎(chǔ)需要為主的團(tuán)隊建設(shè)。讓他們感到關(guān)懷和尊重，給與安全感。

第二是建平臺，一個先進(jìn)，偉大的公司，它的平臺建設(shè)也一定是頂尖的。我曾經(jīng)和世界500強的COO有一場談話，我的結(jié)論是他的主要工作只有兩個：那就是建立團(tuán)隊和建立優(yōu)化公司各平臺。如果沒有好的平臺，即便有再好的管理思想和做法是無處依附的，就像一架航空母艦沒有著陸的平臺。在沒有ERP系統(tǒng)的時候，怎么能指望團(tuán)隊按核心層的想法實施精益生產(chǎn)？在沒有OA系統(tǒng)的時候，怎么能讓團(tuán)隊的人分享信息和協(xié)作？在沒有HR培訓(xùn)平臺時，怎么能指望團(tuán)隊成長？而這些只是一個個的小平臺，還需要把它們整合成一個大的平臺。

有了團(tuán)隊，有了平臺，就可以打造第三個核心運作業(yè)務(wù)了：那就是建流程。首先，我們談?wù)劻鞒痰囊饬x，一個公司在業(yè)務(wù)重組的過程中，競職報告中除了對核心業(yè)務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)力，創(chuàng)新能力等要素進(jìn)行評估外，一定會對其核心流程的先進(jìn)性，有效性，實用性進(jìn)行評估，對核心流程的被執(zhí)行水平進(jìn)行評估。反面的例子就是，當(dāng)一個團(tuán)隊沒有基本的做事方法，流程，職責(zé)劃分時，組織和團(tuán)隊是無法發(fā)揮其團(tuán)隊的個體能力的。建流程是必須的。

但是，流程應(yīng)該和組織的發(fā)展階段像適應(yīng)，應(yīng)該和組織的資源向適應(yīng)。那種試圖建立完整的流程的做法，看起來很美好，但是并不適合一個快速成長的組織。所以，我們認(rèn)為流程不求完整，包括一切操作的細(xì)節(jié)，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的要求適用于基層員工和基本工作，但不適合于一些以管理不確定性和差異化為主題的高素質(zhì)員工的工作。因為，任何流程都是過去經(jīng)驗的提煉，而未來是變化莫測的。

所以，我們在主張建流程的同時，也同時認(rèn)識到：1，流程的最大意義在于核心流程的先進(jìn)性，有效性，實用性，而不是要求完整；2，流程不是越細(xì)節(jié)越好；3，執(zhí)行中流程不要省但可簡化；總之，實用，簡單，開放是流程的核心思路。

領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的一個思想是：任何一個流程在建立之時，都會成為未來創(chuàng)新改善的障礙；但是，不建立流程，我們不可能到達(dá)未來和明天。四，激勵機(jī)制(motivation mechanism)，目標(biāo)管理(OBI)，管理風(fēng)格(style)，技能（skills）

管理的問題核心就是人的問題，而人的問題只能通過改善文化和環(huán)境來解決，而文化的基礎(chǔ)就是利益文化。需要通過一些機(jī)制來解決，其中最核心的就是激勵機(jī)制，包括精神和物質(zhì)層面的激勵機(jī)制。

核心團(tuán)隊的人員可以從待遇與公司業(yè)務(wù)發(fā)展掛鉤，到一種紅利機(jī)制，甚至到后期的股份機(jī)制；對中間層，一定是與業(yè)務(wù)發(fā)展相當(dāng)?shù)募顧C(jī)制；對于普通員工是看業(yè)績，以工資+獎金的方式。這種激勵機(jī)要結(jié)合績效管理和個人發(fā)展計劃。

對于核心團(tuán)隊，可能是五年計劃，中層是三年或者兩年計劃。普通員工可能是一年甚至半年計劃，定好規(guī)則和目標(biāo)，在個人技能或業(yè)績達(dá)到一定水平之后給與績效獎勵。

第二種是目標(biāo)管理，要以精細(xì)化管理為推動，最后才能實現(xiàn)真正的目標(biāo)管理。因為只有當(dāng)管理水平達(dá)到，無邊界組織被普遍接受，成為員工習(xí)慣之后，才能把公司目標(biāo)切割成各個組織，團(tuán)隊，個人的目標(biāo)。目標(biāo)管理也是有局限性的。員工實際要承擔(dān)的工作往往是超過設(shè)定的目標(biāo)的。對于素養(yǎng)高的員工，超出目標(biāo)的范圍的工作他也會做得漂亮，但是會有人死盯目標(biāo)，甚至為了完成目標(biāo)不惜犧牲公司的利益，對其他事情不知道妥協(xié)。所以在管理水平和員工意識沒有達(dá)到的時候，貿(mào)然實施目標(biāo)管理和個人績效會導(dǎo)致整體績效下降。

管理風(fēng)格就是一個組織常年形成的稟賦，做事習(xí)慣和風(fēng)格，也就是作風(fēng)。作風(fēng)能保證一個團(tuán)隊在關(guān)鍵時打硬仗，思想工作不能保證，武器也不能保證。作風(fēng)是有一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格形成，在通過核心層來豐富和傳遞下去，這就是一個團(tuán)隊的符號，是一個團(tuán)隊最不可取代的東西。作風(fēng)是從核心層和中間層做起的，用他們的典范作用帶動基層。這就是兵熊熊一個，將熊熊一窩的含義。也是“一個獅子帶領(lǐng)一群綿羊“打敗一只綿羊帶領(lǐng)的一群獅子的”原因。

領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)斗意志傳遞給團(tuán)隊不是講出來的，而是通過事件形成。事件是建立團(tuán)隊共同的意志和作風(fēng)的最有效手段。往往一場打仗，惡戰(zhàn)可以鍛造一只部隊，哪怕這只部隊90%陣亡，留下的人一定會把新的作風(fēng)傳遞下去并沉淀下來。

做領(lǐng)導(dǎo)不在于你做了多少思想工作，而在于你以個人為典范，引領(lǐng)團(tuán)隊作風(fēng)；你的視野和別人不一樣，你能看到別人看不到的東西，要能識別大局，看清形勢，明白現(xiàn)在要發(fā)起什么樣的風(fēng)潮，用優(yōu)秀的組織策劃能力來激勵團(tuán)隊一浪一浪的朝前走。例如：華為最早一批核心員工提倡的的狼性作風(fēng)，體現(xiàn)在：嗅覺敏銳，咬住不放松，集群作戰(zhàn)。正是有了這樣的作風(fēng)，讓華為在這么復(fù)雜的管理架構(gòu)下還可以發(fā)展迅速。華為的另一個“床墊子“文化，也是作風(fēng)的體現(xiàn)。關(guān)鍵時刻為了完成任務(wù)。所有的人把床墊放到辦公室，不回家，不完成任務(wù)不罷休。和作風(fēng)緊密聯(lián)系的就是技能。

在管理聯(lián)想的過程中，柳傳志提出了一個著名的“管理三步曲”，即“定戰(zhàn)略，搭班子，帶隊伍”，其中“帶隊伍“主要是指”帶作風(fēng)。有人認(rèn)為帶隊伍主要是帶士氣，其實不然。因為，士氣通常指軍隊臨戰(zhàn)前和戰(zhàn)場上的戰(zhàn)斗情緒，它可以通過現(xiàn)場鼓動來激勵，因而效果是暫時的，不穩(wěn)定的。而作風(fēng)則是穩(wěn)定的行為習(xí)慣，從根本上說，要靠長期的，有意識的加以培養(yǎng)。

華為公司的任正非也多次強調(diào)，要在企業(yè)中塑造一種氛圍，因為“氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及到多數(shù)人，才會形成宏大的，具有相同價值觀和駕馭能力的管理者隊伍。才能在大規(guī)模的范圍內(nèi)工廠推進(jìn)企業(yè)進(jìn)步，而不是相互抵消 關(guān)于團(tuán)隊的技能，這個技能包括職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能，培訓(xùn)，授權(quán)委責(zé)。其意義顯而易見，不再贅述。

五，4E1P----領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)

庫澤斯和波斯納多年來對數(shù)一萬計的普通領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行案例研究，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力并不完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力，而是主要取決于五種行為方式： 一是一身作則，而是共啟愿景，三是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，四十使眾人行，五是激勵人心。

信譽和真誠是領(lǐng)導(dǎo)者的基石。領(lǐng)導(dǎo)力必須是真的，善的，美的。首先領(lǐng)導(dǎo)者必須“以身作則”，說到做到，為下屬，為他人樹立榜樣。領(lǐng)導(dǎo)之“領(lǐng)”就體現(xiàn)在“以身作則”上面，唯有如此，才能贏得下屬的尊重和認(rèn)同，才能贏得追隨者。接著，要問領(lǐng)導(dǎo)要往哪兒“領(lǐng)”？這就需要領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者一起“共啟愿景，去追求令人激動的未來。其次，領(lǐng)導(dǎo)與變化是互動的，是相互依存的。領(lǐng)導(dǎo)需要變化，變化需要領(lǐng)導(dǎo)。換言之，變化是領(lǐng)導(dǎo)力賴以生存的環(huán)境和條件，所以“挑戰(zhàn)現(xiàn)狀”就是領(lǐng)導(dǎo)力成功的秘訣所在。然后，要實現(xiàn)愿景，改變現(xiàn)狀必須有一個高效的團(tuán)隊，領(lǐng)導(dǎo)不是領(lǐng)導(dǎo)者個人的事情，必須“使眾人行”，必須使眾人有能力，有作為。“使眾人行”是領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)所在。最后是“激勵人心”。使眾人行就是要給眾人以行動力，激勵眾人之心，使人的潛力變成顯能，變成組織的效能。

這和杰克韋爾奇的思想和做法異曲同工，所以我們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者首先要具備如下這些素質(zhì)

作為領(lǐng)導(dǎo)者要有足夠的正能量，有執(zhí)行力，決斷力，能保持充沛的激情。首先自己要非常有能量，有很正派的作風(fēng)； 同時還要用多出的能量去激勵其他人，這種激勵他人的能力就是驅(qū)動力，這種驅(qū)動力除了靠愿景，價值觀和文化的感召力外，主要靠領(lǐng)導(dǎo)者的典范作用。

執(zhí)行力就是: get job done!就是結(jié)果導(dǎo)向，業(yè)績導(dǎo)向，就是立即現(xiàn)在馬上執(zhí)行的風(fēng)氣，就是把企業(yè)愿景和戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動的能力。執(zhí)行力就是事中的時候能正確調(diào)配安排，促使團(tuán)隊最大化發(fā)揮能力完成任務(wù)；事畢要懂得總結(jié)褒獎，這就是驅(qū)動力。

決斷力就是事前比別人看得遠(yuǎn)，更有洞察力，更具備承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險的勇氣。

自己的正能量發(fā)揮出來，成為團(tuán)隊的一種精神，這也是與作風(fēng)連接到一起的。

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)力的五個來源

領(lǐng)導(dǎo)力的五個來源

--明陽天下拓展培訓(xùn)

對于全球的領(lǐng)導(dǎo)者，特別是中國的領(lǐng)導(dǎo)者來說，我認(rèn)為有幾點是非常重要的。它們包括力量、影響力和全球的領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)人一般都具有一定的力量，這因為他具有權(quán)力。比如說他們有權(quán)做決策，他可能會影響一個組織的成功或者失敗，他也可能會影響別人的升遷與收入。有些領(lǐng)導(dǎo)人在使用權(quán)力方面做得非常好，而有些人卻在揮霍這些權(quán)力。

我們的權(quán)力有以下5個來源。

● 法定權(quán)力，你的權(quán)力是根據(jù)你在組織中的職位而擁有的，它來源于正式或官方明確規(guī)定的賦予。

● 這樣法定的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力還可以引申出另外兩點，一是獎賞別人的權(quán)力，因為有能力控制組織的金融、人力資源，可以對依賴這些資源的人施加影響，包括加薪、改變津貼限額、提供晉升機(jī)會、授予官銜、改變福利分配等，如果你按照我的命令完成了任務(wù)，我就會獎賞你。

● 被引申出來的另一點是強迫的權(quán)力，即通過負(fù)面處罰或剝奪其權(quán)利來影響其他人。這種帶有強制性的權(quán)力與獎賞性權(quán)力是一對相對的概念，你沒有遵守我的命令，沒有按照我的命令來做，我就可能會對你不利。過去我們會過多地使用這樣通過威懾來強迫別人服從的權(quán)力。

● 專家的權(quán)力，某些影響別人和讓別人服從的權(quán)力，來源于你在某一個專業(yè)領(lǐng)域具有非常強的專業(yè)知識，你具有專家的權(quán)威性，一個最清楚知道應(yīng)該做什么的人，往往最容易獲得其他人的服從。

● 榜樣的力量。你的做法讓別人感到信任和尊重，于是他們就會愿意追隨你，這就是一種榜樣的感召力。

我們可以把這五種力量分為兩大類。前三種是法定的權(quán)力，它是因為你處于這個職位上才獲得的權(quán)力；后兩種則更多是因為你個人而并不是因為你處于某一個高位上而相信你和追隨你。

當(dāng)我們使用法定的權(quán)力； 獎賞以及強迫性權(quán)力時，它帶給別人的都是一些短期性的變化。比如說為了完成上級布置的任務(wù)，他可能會經(jīng)歷一些困難，由于你可能會對他進(jìn)行一定的獎賞或威脅，所以即使有困難他也會盡力完成這個任務(wù)。但這些都是一些短期的力量。

再看一下后面的兩種，就是專業(yè)知識和榜樣的力量，這是一個長期性的變化。比如說在中國，我看到有很多姚明的海報，很多人都認(rèn)同姚明并想成為姚明這樣成功的NBA巨星。還有一些人并不知道為什么要認(rèn)同你，但是僅僅是出于信任，他就愿意服從你的領(lǐng)導(dǎo)，這樣的認(rèn)可意味著產(chǎn)生了某一種長期的內(nèi)在變化。

我有一些朋友在伊拉克。他們該如何更好地完成他們的工作。首先，我們有很多錢可以分給當(dāng)?shù)厝?，比如說你想建一個基礎(chǔ)設(shè)施，我們給你錢，我們希望他們不再跟我們打仗。我們也有很多的大型武器，有很多所謂的威脅性手段。但這些權(quán)力并不能改變?nèi)藗兊男摹Ｋ晕覀儜?yīng)該建立起一種所謂專家和榜樣的力量，通過這樣一種力量完成我們具體的目標(biāo)。但在人民中建立一個榜樣的信任是很艱難的事情。現(xiàn)在的世界變得越來越扁平了，企業(yè)之間的交流越來越多，你的權(quán)力在企業(yè)之外可能就不那么清晰了。比如說你是中國最大的一家企業(yè)，但你到了阿根廷，人們并不一定那么尊重你的力量，你必須通過其他的方式來證明人們對你的尊重和信任是值得的。

影響別人首先要創(chuàng)造一個聯(lián)盟，作為一個年輕的軍官，有的時候我有好的想法但別人不一定會聽，比如說我說可以把我們的坦克開到野外進(jìn)行訓(xùn)練，第一個軍官可能會說同意，第二個可能說如果大家都同意我就同意。

你想別人同意你的話，就要讓他們有好的情緒，比如說帶他們出去吃飯，等他們吃完之后情緒就變好，你就更容易說服他們同意你要做的事情。另外就是討論，研究結(jié)果顯示，和別人進(jìn)行討論，他們更容易跟隨你，因為這樣他們也變成了事情的一部分。

最后，我告訴他們我的這個決定已經(jīng)被上級批準(zhǔn)了，你必須按照這個做。這些技巧已經(jīng)被證明了是比較有效的影響別人的方法。

剛才我談到了榜樣的力量。專家的權(quán)力是比較容易建立起來的，但是獲得榜樣的權(quán)力可能更難一些。通過領(lǐng)導(dǎo)不同的行為來建立這種榜樣的權(quán)力，第一是要開發(fā)并且溝通一個愿景，如果你自己不知道往哪里走，你就很難領(lǐng)導(dǎo)別人往前走。如果沒有一個目標(biāo)和準(zhǔn)確的方向，你很難成為一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者。有時候你為達(dá)到目標(biāo)要做一些非常不可能的事情，如果說人們尊敬你，即便這樣做會對他們的常識造成挑戰(zhàn)，你也會得到下屬的尊敬。

第二點是對個人的關(guān)心。我們的一個將軍在1991年波斯灣戰(zhàn)爭的時候是一位指揮官，他在一次會議中看到房間里沒有突擊隊的領(lǐng)導(dǎo)，他認(rèn)為應(yīng)該有他們在這兒，要知道部下個人的需求、擔(dān)心和想法。作為一個領(lǐng)導(dǎo)，要了解每一個人的想法。

第三是要能夠顯示出自我犧牲的精神。我們知道我們的戰(zhàn)士會有犧牲的可能，他們打仗并不是單純地為了獎勵或者得到提升，他們是有自我犧牲精神的。如果只是為了獎賞和提升，這樣的領(lǐng)導(dǎo)是不會得到尊重的。我們在組織里要打造這樣無私的領(lǐng)導(dǎo)，只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)才會把我們的企業(yè)變成優(yōu)秀的企業(yè)。

第四，要有自信和樂觀態(tài)度。沒有人愿意跟隨一個表現(xiàn)得很苦惱的領(lǐng)導(dǎo)，我們希望看到的是一個始終充滿信心的強壯的領(lǐng)導(dǎo)。如果我們的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出恐懼，那么這種恐懼就可以在你的企業(yè)中傳播。這是一個非常難的平衡，首先你要對你的下屬表示出你的真誠，同時你又要顯示出樂觀主義。在面對困難的時候，你過分地樂觀，別人會感到你是在演戲，所以我們必須在這方面做到一個平衡來取得你下屬的信任。

最后一點就是，用激情來影響你的下屬。所謂的激情跟剛才提到的關(guān)心個人是有關(guān)的。我們可以看到，歷史上很多的領(lǐng)導(dǎo)者，他們能夠充分地利用他們情感上的效應(yīng)來激發(fā)人們完成他們的事業(yè)。

第三篇：人本管理—新領(lǐng)導(dǎo)力的來源

人本教練管理模式是一門通過完善心智模式來發(fā)揮潛能、提高管理效率的管理模式。各位企業(yè)高層將通過一系列精心設(shè)計的研討和活動認(rèn)識自我、了解自我、突破自我，全面提升領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)，包括EQ（情商）AQ（逆商）LQ（影響力商數(shù)）SQ（心靈商數(shù)）CQ（創(chuàng)造力商數(shù)）；從而引發(fā)企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，突破性提升領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)能力，最終實現(xiàn)從優(yōu)秀的管理者到卓越的領(lǐng)導(dǎo)者角色轉(zhuǎn)變。

目前全球已經(jīng)有200多萬人士學(xué)習(xí)了人本教練管理模式并使自己的人生與事業(yè)取得了突破；中國已有五萬多人接受了這一課程，有1000多家企業(yè)全面導(dǎo)入人本教練管理模式，使企業(yè)取得了翻天覆地的變化。同時，這是一個關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力革命的課程。領(lǐng)導(dǎo)力不僅指由職位和權(quán)力帶來的采用組織、命令、監(jiān)督、控制等手段的權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)力，更是指一個領(lǐng)導(dǎo)者由內(nèi)向外彰顯出來的影響力和感召力，是一個領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)智慧，也叫非權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)力。

《人本管理—新領(lǐng)導(dǎo)力》是目前國內(nèi)最具震撼力的課程之一，被譽為是“成功人士和追求成功的人一生必須要上一次的課程”，是美國前總統(tǒng)、2002年諾貝爾和平獎獲得者吉米·卡特先生極力向全世界企業(yè)家推薦的課程。

人本管理_新領(lǐng)導(dǎo)力--課程收益

1、掌握有效激勵下屬的方法，大幅提升員工忠誠度；

2、提高您的人際吸引力及影響力，拓展你生命的寬度；

3、幫助領(lǐng)導(dǎo)者/管理者突破思維局限，創(chuàng)造更多的可能性；

4、理清個人目標(biāo)，構(gòu)建企業(yè)愿景；

5、突破性開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者潛能；

6、發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和盲點；

7、提高您與團(tuán)隊的溝通效能；

8、提升您和團(tuán)隊的執(zhí)行力；

9、增加團(tuán)隊對您的滿意度；

【課程大綱】

第一講.導(dǎo)論

1、什么是領(lǐng)導(dǎo)者？a.管理者PK領(lǐng)導(dǎo)者b.領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)

2、什么是領(lǐng)導(dǎo)力？a.權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)力b.非權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)力

3、影響領(lǐng)導(dǎo)者的三個信念a.我是對的b.被迫與選擇c.受害者角色 第二講.領(lǐng)袖之道：激情

一個有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊一定是一個有激情的團(tuán)隊；一個有激情的團(tuán)隊一定有一個充滿激情的領(lǐng)導(dǎo)者。夢想是個人激情的引發(fā)起，遠(yuǎn)景是團(tuán)隊激情的核動力。

1、如何激發(fā)個人夢想？

2、如何塑造團(tuán)隊遠(yuǎn)景？

3、如何激勵你的團(tuán)隊？

第三講.領(lǐng)袖之道：承諾

你的生命品質(zhì)和你的承諾品質(zhì)成正比；100%承諾，承諾于無論如何是建立領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威，贏得團(tuán)隊成員信賴感最有效法寶。

1、什么是承諾？

2、承諾的五個層級；

3、如何讓你的團(tuán)隊100%兌現(xiàn)承諾？

4、沒有什么比承諾更重要。

第四講.領(lǐng)袖之道：信任

信任是建立團(tuán)隊的基石，領(lǐng)導(dǎo)者的很大一部分工作的職責(zé)是去創(chuàng)造一個相互信任的團(tuán)隊氛圍。

1、什么是信任？成本最高的團(tuán)隊是相互不信任的團(tuán)隊；

2、信任的焦點是相信自己；

3、信任的障礙是恐懼，不信任的特點是控制；

4、領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)造一個相互信任的團(tuán)隊？

第五講.領(lǐng)袖之道：負(fù)責(zé)任

負(fù)責(zé)任不僅僅指擔(dān)當(dāng)責(zé)任，更是指對事件發(fā)生具有什么樣的影響力。

1、負(fù)責(zé)任不是指認(rèn)錯；

2、負(fù)責(zé)任不僅是承擔(dān)后果；

3、團(tuán)隊精神的“龍骨”就是負(fù)責(zé)任；

4、高效執(zhí)行力是從愿意為自己人生使命負(fù)責(zé)任開始；

5、領(lǐng)導(dǎo)者如何打造一支負(fù)責(zé)任的團(tuán)隊王國？

第六講.領(lǐng)袖之道：付出

付出的焦點在于對方，索取的焦點在于自己。

1、要索取還是要付出？

2、什么才是付出？

3、是因為什么讓你感受到因為付出而受到傷害？

4、領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)建一個人人付出的團(tuán)隊？

第七講.領(lǐng)袖之道：感召

感召是人與人相互影響的過程，感召是人格魅力的向外彰顯。

1、感召是一種人格的力量；

2、人與人之間的互動關(guān)系就是感召和被感召的過程；

3、感召的能力決定了領(lǐng)導(dǎo)者能走多遠(yuǎn)；

4、向史玉柱學(xué)習(xí)如何感召更多的人才與之并肩同行；

第四篇：以價值觀為導(dǎo)向的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力來源

以價值觀為導(dǎo)向的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力來源:譚小芳 4097字節(jié) 2012年5月15日 14:49 閱讀:7881

前言：當(dāng)今社會渴望英雄出現(xiàn)，而年輕人的想法正好體現(xiàn)這個時代的脈動。只要學(xué)會轉(zhuǎn)換視角，我們就能發(fā)現(xiàn)身邊的英雄。當(dāng)今社會，英雄隨處可見：而是那些在蕓蕓眾生中能滲透未來、并全力以赴改變未來的人們。這個時代的英雄，已經(jīng)沖破了他們自身組織的圍墻，正在為建造一個更好的世界做出貢獻(xiàn)。

在當(dāng)今殘酷的現(xiàn)實之下，這種行為讓人們看到了世界的另一種可能性。英雄把世界的愿景放在我們面前，向我們展示了如何改善現(xiàn)狀、自我提升至想要成為的人。

一般來說，在面對“以價值觀為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力”這一新概念時，年輕人必須試圖尋找其中積極的一面，因為他們曾經(jīng)看到很多權(quán)勢者以自我為中心，只關(guān)注公司財務(wù)，對社會卻漠不關(guān)心。當(dāng)年輕人腦海里面浮現(xiàn)出“我為什么不能憤世嫉俗?”這一類問題時，我們不能讓他們僅僅通過幾個反面的事例來試圖解答自己的疑惑。我們的責(zé)任是告訴他們那些有原則的卓越領(lǐng)導(dǎo)者的真實事例，以便使年輕人消除疑惑。與此同時，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們自身也必須清楚自身的原則和價值觀，并貫徹到日常生活當(dāng)中。

著名企管專家譚小芳老師表示，企業(yè)價值觀就是指企業(yè)在經(jīng)營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。如默克制藥的價值觀就是：“企業(yè)的社會責(zé)任感，企業(yè)各方面絕不含糊的質(zhì)量要求，科技為本的革新，誠實正直，從為人類造福的工作中盈利”。企業(yè)價值觀是企業(yè)哲學(xué)的重要組成部分，它是解決企業(yè)在發(fā)展中如何處理內(nèi)外矛盾的一系列準(zhǔn)則，如企業(yè)對市場、對客戶、對員工等的看法或態(tài)度，它是企業(yè)表明企業(yè)如何生存的主張。

可是，隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)地位的改變，企業(yè)的價值觀會隨之改變嗎?企業(yè)在發(fā)展中不斷創(chuàng)造價值，也在社會的變革中尋找社會對自己的歸屬認(rèn)同，當(dāng)前中國企業(yè)處于早期發(fā)展階段，有市場才能生存，有利潤才能發(fā)展，企業(yè)的社會責(zé)任意識更多的是停留在文化口號上。安全事件的頻頻發(fā)生，既是企業(yè)成長的瓶頸，也是社會改革的必然結(jié)果。

企業(yè)為什么能夠百年不衰?美國一家公司花了20年跟蹤了500家世界大企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們有個共同點，即他們始終如一地堅持四種價值觀——

1、人的價值高于物的價值;

2、共同價值高于個人價值;

3、社會價值高于利潤價值;

4、用戶價值高于生產(chǎn)價值。著名企管專家譚小芳老師表示，“道不同，不足為謀”，“不是一家人，不進(jìn)一家門”，“物以類聚，人以群分”都是在說明一個道理，那就是價值觀。企業(yè)家用思想推動企業(yè)，用價值觀凝聚資源。我們說，管理的最高境界是沒有管理的管理，“無為而治”。在實踐中，企業(yè)需要警惕的十大誤區(qū)：

1、企業(yè)的價值都是員工創(chuàng)造的;

2、企業(yè)要么求公平，要么求效率;

3、市場經(jīng)濟(jì)，就是賣產(chǎn)品;

4、企業(yè)里員工是主人，萬事由員工做主;

5、員工就是企業(yè)的保姆;6。講誠信的職業(yè)道德已經(jīng)過時了;

7、員工能力第一，品德最末;

8、員工都是大公無私的，都不需要管理;

9、員工管理沒有底線。

10、企業(yè)里不變的“潛規(guī)則”。

實施基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)并非要找出更好的控制員工的方法，而是給員工以更多的自由。孫悟空的禁錮到來真的沒有了嗎?它還在那里。只是從有形變成了無形，由束縛肉體變成了束縛思想。這個束縛的關(guān)鍵，就是價值觀管理。著名企管專家譚小芳老師表示，價值觀盡管對我們自修做人、看人交往、團(tuán)隊建設(shè)、企業(yè)管理、經(jīng)營策略有著決定性的作用，但如何認(rèn)識和完善自己的價值觀，如何認(rèn)識和影響他人的價值觀，如何在團(tuán)隊和企業(yè)中建立起正確的共同的價值觀，如何讓企業(yè)的價值觀積極的影響客戶合作伙伴和社會，卻是非常困難的——但，為了未來，盡管難，我們也要去做好價值觀管理!歡迎進(jìn)入著名企管專家譚小芳老師的經(jīng)典課程《企業(yè)價值觀管理培訓(xùn)》，尋找價值觀管理的全面解決方案!

近年來，無論是食品安全領(lǐng)域，還是環(huán)境保護(hù)領(lǐng)域，都有一些上市公司涉及一些影響較大的事件。沒有道德的企業(yè)如同朝著懸崖開車，跑得越快死得越早。必須要讓道德和誠信真正成為企業(yè)的生命線?，F(xiàn)在有的企業(yè)為什么鋌而走險?是不是處罰力度還不夠?如某個因污染事件受處罰的公司，罰了以后股價連續(xù)跌停，但過一段時間復(fù)牌后就連續(xù)漲，太奇怪了。只有參照類似于醉酒駕車的規(guī)定，對企業(yè)的道德誠信方面給予約束，一旦失信讓其傾家蕩產(chǎn)，只有這樣才能讓企業(yè)把道德看作生命線。譚小芳老師表示，價值觀修煉是企業(yè)持續(xù)成功的關(guān)鍵要素，中國上市公司群體代表著中國最優(yōu)秀的企業(yè)，不僅要在盈利上爭勝，還需要在企業(yè)誠信體系和核心價值觀建設(shè)上做出表率，為中國企業(yè)在世界優(yōu)秀企業(yè)之林贏得尊重。

當(dāng)下國內(nèi)的很多企業(yè)提及自己的價值觀時，往往能夠驕傲的頌出“為客戶創(chuàng)造價值”“成就股東、成就顧客”之類的話語?？墒?，他們是否在實際行動中堅守這些價值觀呢?看看我國近期出現(xiàn)的某些行業(yè)的所謂潛規(guī)則吧，奶制品、仿瓷餐具、種子、化肥、食品等，莫不是追逐眼前利益、忘記自己價值觀的結(jié)果。這樣的企業(yè)是不會真正的發(fā)展和強大，更不會成為百年的長壽企業(yè)的。

同時，譚老師通過與這些企業(yè)的接觸發(fā)現(xiàn)，那些能迅速發(fā)展的企業(yè)、管理好的企業(yè)，一定有良好的企業(yè)文化，這些企業(yè)的老板與員工們充滿激情地工作著。在一個民營企業(yè)的平均壽命只有2、9年的經(jīng)營環(huán)境中，在一個年輕的中國企業(yè)要與強勢的跨國公司進(jìn)行較量的舞臺上，我們的企業(yè)怎樣才能獲得生存、發(fā)展和壯大?我們?nèi)绾闻囵B(yǎng)企業(yè)的核心競爭力?

很長時間以來，什么是企業(yè)的核心競爭力這一問題，成為人們關(guān)注和爭論的焦點，有人說是高新技術(shù)、有人說是企業(yè)制度、有人說是組織建設(shè)、有人說是團(tuán)隊精神等等，說法不一，莫衷一是。但不管怎么說，這種探討推動了人們對企業(yè)管理認(rèn)識的逐步深入。筆者認(rèn)為，核心價值觀是企業(yè)第一核心競爭力。“理念優(yōu)先于制度，制度重于技術(shù)”是一個廣為大家所接受的理念。所以，核心價值觀是一切理念、制度、技術(shù)的基礎(chǔ)，技術(shù)優(yōu)勢及其所表現(xiàn)出來的競爭能力，是企業(yè)核心價值觀的產(chǎn)物和體現(xiàn)。擁有正確的核心價值觀，并形成以價值觀為核心的企業(yè)文化，才能形成企業(yè)的核心競爭力。

國際上的一些研究成果也證明了這一結(jié)論的正確。美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院“跨國公司競爭力”課題組在研究世界500強企業(yè)時發(fā)現(xiàn)：這些企業(yè)所樹立的核心理念幾乎很少與商業(yè)利潤有關(guān)。日本政府在總結(jié)明治維新時期經(jīng)濟(jì)能得到迅速發(fā)展的經(jīng)驗時，發(fā)表過一份白皮書，把日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展歸結(jié)為三個要素：第一是精神;第二是法規(guī);第三是資本。這三個要素所占的比重分別是：精神占50%、法規(guī)占40%、資本占10%。這一結(jié)論說明了精神要素、文化要素在企業(yè)經(jīng)營和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要作用。

美國的蘭德公司、麥肯錫公司和國際上其他管理咨詢公司研究結(jié)果：世界500強勝過其他企業(yè)的根本原因，就在于這些企業(yè)善于為自己的企業(yè)文化注入活力，特別注意團(tuán)隊協(xié)作精神、以客戶為中心、平等對待員工、激勵與創(chuàng)新等企業(yè)核心價值觀的培育與改善，形成企業(yè)的文化力，以保證企業(yè)長盛不衰。

英籍美國學(xué)者查爾斯·漢普頓和阿爾方斯·特龍佩納對美、英、德、意、瑞典、日本、新加坡等12個國家15000名企業(yè)經(jīng)理的調(diào)查指出：不同的企業(yè)在創(chuàng)造財富的過程中都受到各自獨特的價值體系的影響?？梢?，核心價值觀在企業(yè)以及其他組織的建設(shè)中處于核心地位。譚小芳老師表示，一個企業(yè)要想獲得核心競爭力，必須從建立核心價值觀入手，建立以價值觀為核心的企業(yè)文化。

日本一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾經(jīng)提出一種“車廂理論”，即一列電氣列車每節(jié)車廂都有馬達(dá)，每節(jié)車廂均有自己的動力并能一道前進(jìn)?？上攵?，這樣的列車一定會有強勁的動力。從一些成功的企業(yè)來看，一個合力旺盛強大的企業(yè)，往往有這樣的特征：合力來自于企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，而不是源于外部壓力——企業(yè)價值觀正類似于一種理性的黏合劑!

中國的企業(yè)在經(jīng)歷了重視財務(wù)、重視營銷、重視技術(shù)的階段后，終于走到了重視人的階段，認(rèn)識到了人才是企業(yè)的根本。怎樣才能凝聚人并最大限度地發(fā)揮人的潛力呢?答案就是：建立核心價值觀及以價值觀為核心的企業(yè)文化。魯迅說：“人是要有一點精神的?！逼髽I(yè)也是需要有精神的，需要用精神來組織人，并產(chǎn)生凝聚力和創(chuàng)造力。這種精神就是以企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)文化?？梢哉f，企業(yè)的核心競爭力來自于企業(yè)的核心價值觀。那么到底如何才能讓一個組織成為優(yōu)秀的組織而永續(xù)生存呢?譚小芳老師認(rèn)為：

一、要有自己的核心價值觀，并以此為基礎(chǔ)，形成自己獨特的經(jīng)營理念。

二、要確保這種價值觀，一方面通過制度，另一方面通過制定戰(zhàn)略，把這種價值觀貫徹到企業(yè)經(jīng)營管理的實踐中去，成為員工自己的行為和判斷對錯的依據(jù)。

三、在企業(yè)制定戰(zhàn)略的過程中，除了在經(jīng)營方面確定該經(jīng)營還是放棄之外，還應(yīng)該在價值判斷上回答該做、不該做的問題。馬明哲曾經(jīng)說過這樣一句話。“一個優(yōu)秀的企業(yè)家要一只眼睛看戰(zhàn)略，一只眼睛看組織，并且看組織的這只眼睛不能色盲、不能老花、尤其不能近視?！?/p>

要保證看組織的這只眼睛不色盲、不近視，就要形成自己的核心價值觀和明確的經(jīng)營理念。>>>更多用人之道盡在廣告買賣網(wǎng)，希望給您帶來幫助!

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)力

重塑管理者提升領(lǐng)導(dǎo)力

-----淺談經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力

汪大正

（本文刊登于《中國新時代》雜志2004年3月號總第74期）

評價和衡量一個經(jīng)理人是否符合其角色要求的標(biāo)準(zhǔn)，可以有方方面面。比如說：專業(yè)知識，學(xué)歷背景等。然而，對承擔(dān)著團(tuán)隊管理責(zé)任的經(jīng)理人而言，最為重要的核心能力，應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)力。因為，管理是通過團(tuán)隊成員的分工協(xié)作，實現(xiàn)其目標(biāo)的過程。而管理者的作用體現(xiàn)，就是在現(xiàn)有資源的情況下，通過指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，使他們的作用和價值實現(xiàn)最大化。

我們也許有過這樣的經(jīng)歷：為什么同樣的管理體系，在不同的團(tuán)隊中產(chǎn)生的效果會相距甚遠(yuǎn)？為什么同一個團(tuán)隊，由于經(jīng)理人的變更而使面貌大為改觀？為什么有的員工在這個經(jīng)理人手下情緒高漲而換了另一個經(jīng)理就判若兩人？為什么有的經(jīng)理人，在學(xué)不少管理的知識技能之后其管理風(fēng)格和人際關(guān)系并沒有得到改善和提高？所有這些現(xiàn)象的產(chǎn)生當(dāng)然有著眾多的客觀因素，然而從管理者素質(zhì)評價的角度看，經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力的不足，應(yīng)是導(dǎo)致上述現(xiàn)象產(chǎn)生的重要主觀因素。何謂領(lǐng)導(dǎo)力

根據(jù)東西方管理學(xué)者的研究，“領(lǐng)導(dǎo)”不是組織中的某一職位，而是一種積極的有影響的力量。領(lǐng)導(dǎo)地位的獲得，不是基于職務(wù)和權(quán)力，而在于領(lǐng)導(dǎo)者的威信和聲望。著名管理學(xué)者雷莫.紐爾密在《國際管理與領(lǐng)導(dǎo)》一書中寫道：“經(jīng)理人可以通過任命的方式產(chǎn)生，但他的領(lǐng)導(dǎo)地位必須由自己在工作中樹立。經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)地位，是由其個人的熱情，權(quán)威，可信度，知識技能和超凡的個人魅力決定的。簡而言之，它來自于經(jīng)理人對其下屬的影響力?！敝袊鴮W(xué)者陳惠湘在其《企

業(yè)團(tuán)隊修煉》一書中提出了，企業(yè)管理者“非職務(wù)影響力”的概念。他認(rèn)為，“非職務(wù)影響力”，是職務(wù)影響力的基礎(chǔ)，對于管理者領(lǐng)導(dǎo)地位的作用和保證是至關(guān)重要的。它可以凝聚人心，使別人樂意服從他的調(diào)動。哈佛商學(xué)院著名的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教授約翰-科特在《變革的力量》一書中則進(jìn)一步強調(diào)指出：“優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)行為，是通過喚起人們非?；?，但又常被忽略的需求，價值和情感，來確保人們沿著正確的方向前進(jìn)?！蓖ㄟ^以上闡述我們不難看出，經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力，應(yīng)是一種通過影響他人而獲得追隨者的能力。眾所周知，聯(lián)想集團(tuán)的楊元慶，郭為之所以能夠在聯(lián)想最困難的時期，不為外界誘惑所動而勇挑重?fù)?dān)，并成長為聯(lián)想新一代的領(lǐng)軍人物，用他們自己的話說，是他們在實踐中體會到，柳傳志是一位值得他們追隨的領(lǐng)導(dǎo)者，而這幾乎成為他們十幾年來始終不渝的精神支柱之一。這不禁使我們想到，許多企業(yè)老總們在抱怨人才難得人才難留的同時，是否反思過在使下級成為追隨者的過程當(dāng)中，自己做了什么和能做什么；你究竟是一個有追隨者的管理者，還是雖走在前面卻仍只是一個孤獨的散步者而已呢？

走出領(lǐng)導(dǎo)力的誤區(qū)

在實踐中，我們看到不少經(jīng)理人在對“領(lǐng)導(dǎo)力”的認(rèn)識上存在誤區(qū)，主要表現(xiàn)在：

一，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力與權(quán)利相伴而生。一朝權(quán)在手，其領(lǐng)導(dǎo)力則不言而喻。

二，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力只是對高層經(jīng)理的要求，作為執(zhí)行層面的中層管理者，似乎不存

在領(lǐng)導(dǎo)力的問題。

三，領(lǐng)導(dǎo)力是經(jīng)理人個人的本事和能力。

四，領(lǐng)導(dǎo)力無非是掌握一些管理的工具和技巧而已。

凡此種種，反映出各級管理者在領(lǐng)導(dǎo)力問題上認(rèn)識的模糊。事實上，經(jīng)理人的權(quán)利和職位，就像一個臺階一樣，站在上面的人并不代表他的真正高度。經(jīng)理人的權(quán)力職位與其修養(yǎng)品格并沒有必然的邏輯聯(lián)系。我們在生活中所看到聽到許許多多有關(guān)經(jīng)理人職位和品位不匹配的事實，已經(jīng)很現(xiàn)實地告訴我們，權(quán)力與魅力，職位和品位是決不可同日而語的兩回事。

另外，盡管由于經(jīng)理人在組織所處的位臵和職責(zé)不同而決定了他們的工作重點側(cè)重于決策層面或執(zhí)行層面，但這并不等于說，處于中層的經(jīng)理人，只是上情下達(dá)令行禁止的被動執(zhí)行者而沒有領(lǐng)導(dǎo)和影響下屬的責(zé)任。來自著名的蓋洛普公司的調(diào)查則進(jìn)一步顯示：如果把員工看作是企業(yè)的“分子”，那么負(fù)責(zé)把他們排列整齊繼而把組織競爭力提高到“金剛鉆”級別的關(guān)鍵人物并不是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)，而是一線經(jīng)理。據(jù)說美國GE公司對于其經(jīng)理人的考試晉升制度與其他公司僅按部門業(yè)績和個人專業(yè)能力等依據(jù)進(jìn)行晉升考核的方式有很大得到不同。他們晉級考試的命題既不是來自經(jīng)濟(jì)的典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經(jīng)營理論專著，而是莎士比亞作品中的某一部，試卷則是寫一篇我們通常所說的“讀后感”而已。開始的時候經(jīng)理們百思不得其解，甚至提出意見。后經(jīng)管理專家解釋其用意后才恍然大悟：這是GE公司對經(jīng)理人員基本心理素質(zhì)要求。試想如果連一部世人皆知的文學(xué)作品中的人物心理尚不得而知的話，又怎么去你理解你所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊成員的心理和情感呢？而一個不懂得下級心理的經(jīng)理人又如何激發(fā)和影響他們的聰明才智和工作激情？這樣的經(jīng)理人其領(lǐng)導(dǎo)作用又如何體現(xiàn)出來？這匠心獨具的考試題，不僅寓意深刻而且折射出GE公司對經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)要求的內(nèi)涵。

其次，領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)表現(xiàn)為經(jīng)理人激發(fā)下屬能力的能力而不是個人具體的辦事能

力，它體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者與追隨之間相互作用而產(chǎn)生的整體能力。領(lǐng)導(dǎo)力作用的產(chǎn)生就像化學(xué)反應(yīng)，經(jīng)理人好比媒介物，通過一連串的化學(xué)變化，引發(fā)和激活團(tuán)隊成員潛在的各種能量從而形成巨大的“合力”推動組團(tuán)隊實現(xiàn)其預(yù)期的目標(biāo)。而把領(lǐng)導(dǎo)力理解為雕蟲小技的想法，則是忽略了“管理是一種高度人格化的活動”這一重要概念。實際上，任何形式的組織中，主管人員的率先垂泛和以身作則，其無聲的影響作用往往超過任何規(guī)章制度的約束。因為榜樣的力量是無窮的。對每個層面的經(jīng)理人來說，“其身正，不令而行。其身不正，有令不從”，永遠(yuǎn)是帶兵的永恒真理。

領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與構(gòu)成經(jīng)理人在學(xué)習(xí)提升其領(lǐng)導(dǎo)力的過程中應(yīng)首先懂得：在現(xiàn)代開放和給予社會成員更充分自由選擇的大環(huán)境中，人們不再盲目地崇拜權(quán)威；在企業(yè)組織中，各級團(tuán)隊成員心目中追隨的也并不是某個計劃和項目，而是能夠被他們信服并能夠鼓舞和帶領(lǐng)他們成長的領(lǐng)導(dǎo)人物。正像管理大師彼得-杜拉克指出的：“管理不僅是一門科學(xué)，而且是一種文化，一門藝術(shù)；人是我們最大的資產(chǎn)，要使員工有成就，經(jīng)理人就要把他們看成是一種資源，經(jīng)理人承擔(dān)的就是使人發(fā)揮作用的責(zé)任?！苯?jīng)理人能否成為員工心目中的追隨者并承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，關(guān)鍵取決于經(jīng)理人自己是否具備以下素質(zhì)：

1．令人信服的正直品格。這些品格包括道德，品行和高尚的人格，它們是經(jīng)理人價值觀念的外在表現(xiàn)并能夠使被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生敬佩感和信賴感，從而誘導(dǎo)他們?nèi)フJ(rèn)同和效仿，以達(dá)到上行下效潤物無聲的效果。相反，即便你的級別再高，招數(shù)技巧怎樣翻新，而你在別人心目中只是個道德低下的勢利

小人的話，那么你從下屬中得到的只能是蔑視而不是敬佩和尊重。如果真如此，那么你的管理效果和團(tuán)隊氛圍就可想而知了。

2．良好的職業(yè)操守。在以誠信原則為商業(yè)往來中的道德底線的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，經(jīng)理人應(yīng)具有良好的職業(yè)操守。無論你的職位高低，在履行職責(zé)賦予你的權(quán)力時，你必須遵守法律和尊重規(guī)則，決不能為取悅于人（無論上級還是下級）而以放棄原則為代價。據(jù)前段時間媒體披露的消息說，某些企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在徇私枉法偷稅漏稅的過程中，一些負(fù)有財務(wù)或勞動人事資部門的中層管理者不僅沒有堅持原則申明大義，反而起了助紂為虐的作用。這從一個側(cè)面反映出一個經(jīng)理人的職業(yè)操守不僅體現(xiàn)在為下級樹立榜樣的層面，它還是優(yōu)秀經(jīng)理人抵御來自上級的壓力捍衛(wèi)原則與正義的精神支柱。

3．正確的角色意識。經(jīng)理人的角色意識首先表現(xiàn)為一種“在其位謀其政”的責(zé)任感。在這種潛意識的驅(qū)使下，他們會自覺地放棄“本我”而使自己的管理行為向自己的管理者角色靠攏。他們不會以個人的好惡來決定對部下的遠(yuǎn)近親疏，因為他們懂得：團(tuán)隊的形成是工作目標(biāo)的需要而不是個人情投意合的結(jié)果。做為團(tuán)隊核心的經(jīng)理人必須團(tuán)結(jié)協(xié)調(diào)不同年齡，性格，經(jīng)歷和教育背景的人形成凝聚力一道工作。經(jīng)理人要向像球場上知人善任，寬嚴(yán)有度的教練員而不是只判犯規(guī)和出示紅牌的裁判員。

4．鮮明的個性特征。從某種意義上說，管理就是要妥善地處理附著在工作中各個層面的人際關(guān)系。經(jīng)理人應(yīng)該具有與上級，下級，同級和貿(mào)易伙伴建立良好人際關(guān)系的能力，并使人際關(guān)系成為經(jīng)理人獲得支持與合作，減少摩擦于避免沖突的“人力場”。為此，經(jīng)理人在人際交往中，要注意抑制

自己的某些個性培養(yǎng)自己某些不具備的個性。比如：善解人意的親和力，積極樂觀的情緒，幽默感，出色的語言表達(dá)能力，寬容大度的胸懷等。正像美國學(xué)者哈維-瓊斯在他的《管理箴言錄》中指出的：“單純從技術(shù)上掌握技巧并不能造就卓越的管理者。管理工作是靠思想和性格決定的?！倍钤嬖V我們一個淺顯和深刻的道理是：當(dāng)人們不喜歡這個人的時候，就一定更不喜歡被這個人所領(lǐng)導(dǎo)。需要指出的是：培養(yǎng)完善的性格不是僅靠課程和培訓(xùn)完成的，要靠經(jīng)理人自己的反思，感悟，修煉與升華。

綜上所述，我們應(yīng)把各級管理層領(lǐng)導(dǎo)力的提升建立在其領(lǐng)導(dǎo)意識和品格修養(yǎng)的精神境界的層面上，促使其從理性與悟性，科學(xué)與藝術(shù)的角度深刻領(lǐng)會“領(lǐng)導(dǎo)力”的真諦，把自己培養(yǎng)成為具有“領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)”且能夠影響下級的經(jīng)理人。這既是企業(yè)組織在變革過程中必然提出的新課題，也是職業(yè)經(jīng)理人階層成長發(fā)展的需求使然。