第一篇：領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)

領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)

領(lǐng)導(dǎo)力就是像握在企業(yè)高層決策者手中的望遠(yuǎn)鏡，因?yàn)樗鼪Q定著企業(yè)的未來(lái)。所以，領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)是許多公司都十分關(guān)注的一個(gè)話題。在許多的跨國(guó)公司里，如GE、摩托羅拉、聯(lián)合利華、思科、愛(ài)立信都有自己的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。2003年，美國(guó)翰威特咨詢公司所做的最佳雇主調(diào)研中，CEO們認(rèn)為的最大挑戰(zhàn)即是高層領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)善于打造領(lǐng)導(dǎo)力，大部分領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任在于培訓(xùn)、發(fā)掘中下層人才。根據(jù)翰威特調(diào)研和訪談，最著名的CEO都表示，自己將40%-50%的時(shí)間花在對(duì)下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)上。

什么是領(lǐng)導(dǎo)力？各個(gè)公司有各自的理解。GE公司認(rèn)為，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須包含以下四種基本素質(zhì)：一是自我意識(shí)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提前意識(shí)到要做什么，并且怎樣去做；二是交流的力，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個(gè)懂得溝通并且善于溝通的人；三是領(lǐng)導(dǎo)者需要有一定的財(cái)務(wù)知識(shí)和背景；四是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在某一個(gè)領(lǐng)域是一個(gè)專家。這四點(diǎn)要求，構(gòu)成了GE對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力理解的框架，也是GE培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)。

優(yōu)秀的公司，為培育領(lǐng)導(dǎo)力，往往從招聘開(kāi)始。許多公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，十分注重與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合，從招聘開(kāi)始就注重質(zhì)量，使招聘來(lái)的員工符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，讓員工充分認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化。寶潔公司有句名言：招聘看素質(zhì)，培訓(xùn)造人才。把住“進(jìn)口”關(guān)，是為日后的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)所做的最重要的基礎(chǔ)工作。寶潔堅(jiān)持絕大多數(shù)需求崗位由畢業(yè)生補(bǔ)充的策略，于是每年在一些著名的大學(xué)校園里，許多人幾乎是在沒(méi)有太多考慮的情況下選擇報(bào)考寶潔的。在寶潔長(zhǎng)達(dá)十多頁(yè)的申請(qǐng)表中，有幾十個(gè)封閉式和開(kāi)放式的問(wèn)題，問(wèn)題之多，信息量之大，是所有來(lái)招聘的公司中絕無(wú)僅有的。尤其是最后的幾個(gè)開(kāi)放式的問(wèn)題，是問(wèn)卷上最難的問(wèn)題。一般來(lái)講，許多企業(yè)在招聘人才時(shí)，總希望有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但寶潔公司負(fù)責(zé)人事宣傳的唐勤認(rèn)為，招聘最主要的是看員工的素質(zhì)。正是由于這一特點(diǎn)，在寶潔的許多職位的招聘中，有些部門，如產(chǎn)品供應(yīng)部、研究開(kāi)發(fā)部、信息技術(shù)部和財(cái)務(wù)部，會(huì)要求學(xué)生最好有一些基本的專業(yè)背景，其他更多的部門不講究專業(yè)對(duì)口，招聘的面很廣，很多學(xué)生的專業(yè)和所要從事的崗位可說(shuō)毫不相關(guān)。在寶潔的招聘中，有一關(guān)是一個(gè)關(guān)于65分鐘的中文考試，考試的內(nèi)容以選擇為主，這是寶潔應(yīng)聘中對(duì)素質(zhì)考察的最基本一關(guān)，如果這一關(guān)通不過(guò)，其他的考試也就不可能參加了。寶潔對(duì)員工素質(zhì)的要求依次是：領(lǐng)導(dǎo)能力、誠(chéng)實(shí)正直、能力發(fā)展、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、積極創(chuàng)新、解決問(wèn)題、團(tuán)結(jié)合作、專業(yè)技能。至于為什么將專業(yè)技能放在最后一位，寶潔認(rèn)為，只要員工具備了一定的素質(zhì)，其他的專業(yè)技能公司會(huì)通過(guò)一系列的培訓(xùn)幫助員工實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力。

實(shí)際上，很多公司對(duì)新員工的培訓(xùn)計(jì)劃在新員工進(jìn)入公司之前就已經(jīng)開(kāi)始。比如，在英特爾，要求每一個(gè)經(jīng)理在招聘新員工時(shí)，都必須同時(shí)準(zhǔn)備好一套很完整的員工培訓(xùn)計(jì)劃，包括行政、技術(shù)、管理等各方面的培訓(xùn)。通常來(lái)說(shuō)，一個(gè)完整的新員工培訓(xùn)的周期是9個(gè)月，通過(guò)一系列培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施，使新員工能夠完全適應(yīng)工作環(huán)境，熟悉英特爾的企業(yè)文化與價(jià)值觀、崗位職責(zé)，并勝任其崗位工作。英特爾公司要求經(jīng)理人員每周與員工進(jìn)行一次面對(duì)面、一對(duì)一的談話，不斷地了解新員工進(jìn)公司后的進(jìn)展，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整培訓(xùn)計(jì)劃。英特爾“伙伴計(jì)劃”是幫助新員工適應(yīng)工作的好方法。英特爾會(huì)指定有工作經(jīng)驗(yàn)的員工作為新員工的伙伴，來(lái)傳幫帶新員工。新員工遇到任何工作上的問(wèn)題，都可以請(qǐng)教其伙伴。英特爾建立有一套實(shí)時(shí)的反饋機(jī)制來(lái)了解員工熟悉工作的情況，包括每周一次的經(jīng)理人員進(jìn)行的一對(duì)一面談；培訓(xùn)部還會(huì)在3個(gè)月、6個(gè)月、9個(gè)月的時(shí)候，與新員工開(kāi)會(huì)，了解對(duì)他們的培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施情況，以及他們?nèi)谌胗⑻貭柟酒髽I(yè)文化的程度。

“寸有所長(zhǎng)，尺有所短”，為了讓各類人才的領(lǐng)導(dǎo)力得以提升，領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的第二個(gè)內(nèi)容是因材施教，進(jìn)行培訓(xùn)。為了讓領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)具有較強(qiáng)的針對(duì)性，優(yōu)秀的公司都普遍建立起了一種“人才盤點(diǎn)的機(jī)制”，對(duì)人才進(jìn)行定期的盤點(diǎn)，為企業(yè)進(jìn)行定期的身體檢查，并針對(duì)不同的人才類型實(shí)施不同的開(kāi)發(fā)方略。在西門子，公司也提出要把提高管理人員的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)當(dāng)作要推動(dòng)的一項(xiàng)“運(yùn)動(dòng)”來(lái)做。西門子從1997年年起就開(kāi)展了分為五個(gè)等級(jí)的管理培訓(xùn)。而西門子去年開(kāi)展這項(xiàng)工作的特點(diǎn)是把它作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來(lái)做，有明確的管理理念，有具體的操作規(guī)范，比如說(shuō)對(duì)于管理者到底該關(guān)注什么、應(yīng)具備哪些素質(zhì)都有一種明確的說(shuō)法，這樣利于全公司上下形成一種共同的理念，可以說(shuō)這是在傳統(tǒng)做法基礎(chǔ)上的一種提升。在宏基，除了日常的人才討論之外，年底高級(jí)管理層會(huì)花兩天的時(shí)間回顧現(xiàn)有的人才，他們把人才分為四組：關(guān)鍵人才、高潛力人才、多余員工、低績(jī)效員工。對(duì)于不同的人才采取不同的措施：對(duì)關(guān)鍵人才采用保留策略，對(duì)高潛力人才采用加速開(kāi)發(fā)和保留，對(duì)多余員工采取內(nèi)部流動(dòng)，對(duì)低績(jī)效員工采取解雇的措施。在GE，每個(gè)季度由CEO主持，所有高級(jí)主管參加公開(kāi)討論公司現(xiàn)有的人才。

在一些大公司，從技術(shù)工人到公司的高層管理人員，公司會(huì)針對(duì)不同的工作崗位來(lái)設(shè)計(jì)培訓(xùn)的課程和內(nèi)容。就員工個(gè)人而言，從邁進(jìn)公司大門的那一天開(kāi)始，培訓(xùn)的項(xiàng)目將會(huì)貫穿職業(yè)發(fā)展的整個(gè)過(guò)程，這種全程式的培訓(xùn)將幫助員工在適應(yīng)工作需要的同時(shí)，不斷穩(wěn)步提高自身素質(zhì)和能力。在寶潔公司培訓(xùn)的項(xiàng)目是多方面、全方位的，也就是說(shuō)，公司不僅有素質(zhì)培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)，還有專業(yè)技能培訓(xùn)、語(yǔ)言培訓(xùn)和電腦培訓(xùn)等等。所有的培訓(xùn)項(xiàng)目，都

會(huì)針對(duì)每一個(gè)員工的長(zhǎng)處和待改善的地方，配合業(yè)務(wù)的需求來(lái)設(shè)計(jì)，也會(huì)綜合考慮員工未來(lái)的職業(yè)興趣和未來(lái)工作的需要。GE關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)有17種，其中的一種，在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方面有3個(gè)階段、5個(gè)等級(jí)。培訓(xùn)是針對(duì)不同的人，根據(jù)他們現(xiàn)在的位置、職務(wù)和業(yè)務(wù)等級(jí)有不同的階段，分別是初級(jí)階段、中級(jí)階段和高級(jí)階段；而具體這3個(gè)階段又依次分為起步領(lǐng)導(dǎo)、新領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)展中領(lǐng)導(dǎo)、高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)5個(gè)等級(jí)。這樣細(xì)致的劃分課程是為了給合適的人合適的培訓(xùn)，以保證培訓(xùn)的內(nèi)容正好是他們所需要的。不同的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程在課程時(shí)間、課程內(nèi)容、課程方式以及參與的同學(xué)上都有不同。在時(shí)間上，從最短的1天到最長(zhǎng)的3個(gè)星期不等參加完培訓(xùn)的員工這樣評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的課程：“設(shè)計(jì)得挺好的，既緊湊，又不會(huì)讓你感覺(jué)非常的枯燥、乏味，總是適度地給你一點(diǎn)興奮點(diǎn)去調(diào)劑一下?！北热?，擁有7-8名成員的每個(gè)小組分到了一個(gè)生雞蛋、麥管、繩子、塑料紙以及一些工具，他們需要在20分鐘內(nèi)設(shè)計(jì)一個(gè)方案，把雞蛋包裹起來(lái)或裝修起來(lái)，然后由裁判將包裝好的雞蛋從樓梯上往下砸，通過(guò)看雞蛋是否被砸碎來(lái)確定每個(gè)小組成功與否。

在英特爾，圍繞著公司所提出的領(lǐng)導(dǎo)力要求，公司內(nèi)部設(shè)有不同的培訓(xùn)課程。包括：如何成為全球的領(lǐng)導(dǎo)者？如何管理全球性的組織？怎樣成為一個(gè)戰(zhàn)略性的伙伴等等。除了眾多英特爾公司內(nèi)部的課程，還有許多外部培訓(xùn)機(jī)會(huì)。英特爾與許多著名教育機(jī)構(gòu)合作，滿足員工培訓(xùn)的各種需要。公司與許多國(guó)際上著名的提供EMBA課程的教育機(jī)構(gòu)合作，選派公司重點(diǎn)培訓(xùn)與發(fā)展的員工，去參加EMBA培訓(xùn)。除了眾多課堂學(xué)習(xí)培訓(xùn)之外，還通過(guò)許多動(dòng)手、實(shí)踐的機(jī)會(huì)培訓(xùn)員工。公司為候選人指定一名資深的管理者，這個(gè)管理者會(huì)為被培訓(xùn)者提供許多案例的分析，讓被培訓(xùn)者去具體分析這些案例，探究怎樣解決問(wèn)題。被培訓(xùn)人要匯報(bào)對(duì)案例的分析與解決的結(jié)果，由此來(lái)了解被培訓(xùn)人是否從培訓(xùn)計(jì)劃中得到了所要求的領(lǐng)導(dǎo)技能。

領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)注重傳、幫、帶?！兜谖屙?xiàng)修煉》的作者彼得·圣吉認(rèn)為，真正的領(lǐng)導(dǎo)能力產(chǎn)生于工作中，而且領(lǐng)導(dǎo)者總是面對(duì)著發(fā)起變革與持續(xù)變革的挑戰(zhàn)。很多大學(xué)的管理學(xué)院都設(shè)計(jì)了大量的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的課程，很多大公司也都大量投資于培訓(xùn)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力，但其實(shí)世界上很多文化中都有類似“失敗是成功之母”這樣的諺語(yǔ)。困難、絕望與失敗才是最好的老師，失敗與成功一起構(gòu)成了我們生命的內(nèi)涵。其實(shí)，只有經(jīng)過(guò)干旱或火災(zāi)折磨的樹(shù)才能長(zhǎng)出不規(guī)則的、美麗的木紋；而一直順利成長(zhǎng)的樹(shù)每年成長(zhǎng)相同的量，木紋規(guī)則卻并不美麗。領(lǐng)導(dǎo)能力也是如此。真正領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)是經(jīng)過(guò)艱難歲月的洗禮，應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)中形成的。許多公司在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的傳、幫、帶上，創(chuàng)造了很多好形式：

在這方面，IBM最有名的一件事情就是“接班人計(jì)劃”，公司里所有重要的職位都有一

個(gè)接班人計(jì)劃，未來(lái)一年中，可以接任這個(gè)工作的是什么人，未來(lái)三五年可以接任的人是誰(shuí)。而接任的人需要一些特殊的培育計(jì)劃是非常重要的，IBM通過(guò)工作的輪換及找一些良師益友使他得到培養(yǎng)。任何一個(gè)人如果選擇了IBM0做他的職業(yè)發(fā)展的話，IBM都可以通過(guò)一個(gè)培養(yǎng)的模式，讓新人變成專業(yè)人員，變成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，變成一個(gè)新時(shí)代的開(kāi)創(chuàng)者。

教練制。英特爾有許多計(jì)劃與措施來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，其中之一就是MENTOR制，即導(dǎo)師或教練制，公司指定有經(jīng)驗(yàn)的資深人士與高層主管作為被培訓(xùn)人的教練或伙伴，一對(duì)一進(jìn)行結(jié)對(duì)，由比較有經(jīng)驗(yàn)的人為員工提供管理咨詢，達(dá)到培訓(xùn)員工、提高員工綜合領(lǐng)導(dǎo)力的目的。

職位輪換。英特爾往往通過(guò)崗位的調(diào)動(dòng)、職位的輪換來(lái)發(fā)展員工的領(lǐng)導(dǎo)力。作為一家高度國(guó)際化的跨國(guó)巨頭，英特爾非常重視通過(guò)跨國(guó)工作輪換來(lái)培訓(xùn)員工的國(guó)際化工作技能與領(lǐng)導(dǎo)能力，派遣有潛力的管理者到其他國(guó)家工作一段時(shí)間，鍛煉他們的跨文化管理能力。英特爾還在公司中施行一種“二位一體”任命計(jì)劃。何為“二位一體”呢？即在同一個(gè)職務(wù)同時(shí)任命二名經(jīng)理人，其中一名主要是給他實(shí)習(xí)、鍛煉的機(jī)會(huì)，培育其快速成長(zhǎng)為合格的英特爾經(jīng)理人。

領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的最后一道程序是領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)估。公司應(yīng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)才能的模式和定義，評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)際能力、工作作風(fēng)和愛(ài)好的反饋意見(jiàn)，有助于領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。作為公司持續(xù)性計(jì)劃的一部分，IBM每年要依據(jù)這11個(gè)能力特征對(duì)潛在領(lǐng)導(dǎo)者和所有的管理人員進(jìn)行評(píng)估，方式包括員工自評(píng)和360度評(píng)價(jià)。這就為進(jìn)一步進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)打下了良好的基礎(chǔ)。

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)

領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)，是注重選擇還是依靠培養(yǎng)？

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)是所有企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展所面對(duì)的第一課題，但是很多企業(yè)在開(kāi)發(fā)人才的過(guò)程中往往把重點(diǎn)放在培訓(xùn)和教育方面，所以投入很多時(shí)間和資金在培訓(xùn)和教育上。其實(shí)，很多優(yōu)秀的公司，如GE、微軟、聯(lián)想，都更看重人才的選拔和激勵(lì)機(jī)制的建立。摩托羅拉過(guò)去比較注重培訓(xùn)和教育，近年來(lái)也將重點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)到領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔和激勵(lì)機(jī)制的建立上。所以、本人認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)，60%靠選擇，30%靠激勵(lì)，10%靠培訓(xùn)與教育。

“60%靠選擇”的核心原則是“人才的核心素質(zhì)是有差異的”。作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和組織架構(gòu)確定自己企業(yè)需要的領(lǐng)導(dǎo)力的核心素質(zhì)是什么，明確后備力量的選拔標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)發(fā)本企業(yè)行之有效的一套人才選拔的技術(shù)和方法，然后，去吸引和選擇真正符合企業(yè)發(fā)展和職位要求的人才。作為個(gè)人來(lái)說(shuō)，則需要不斷分析和發(fā)現(xiàn)自己的職業(yè)價(jià)值觀，自己的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，選擇符合自己價(jià)值觀和自身優(yōu)勢(shì)所適合的環(huán)境和職位，充分施展自己的才干，在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)發(fā)展自己，而不要把精力浪費(fèi)在彌補(bǔ)弱點(diǎn)上。

“30%靠激勵(lì)”的核心原則是“人才是成長(zhǎng)起來(lái)的”。激勵(lì)機(jī)制是一套保證企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)施的人力資源管理政策，它的核心包括兩個(gè)內(nèi)容：一是企業(yè)對(duì)員工的產(chǎn)出、行為要求和責(zé)任權(quán)力是否明確，二是對(duì)員工的獎(jiǎng)懲是否明確。任何人都有自我發(fā)展的能力，只要企業(yè)建立了這樣一套明確、客觀、公正的激勵(lì)機(jī)制，就會(huì)有人才不斷地脫穎而出。如果沒(méi)有這樣的機(jī)制，真正的人才是留不住，也培養(yǎng)不出來(lái)的。對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，在選擇了符合自己的環(huán)境和職位之后，就要充分理解公司對(duì)自己的工作目標(biāo)和行為準(zhǔn)則的要求，了解賦予自己的責(zé)任和權(quán)力，充分發(fā)揮自己的才干，去為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，只有這樣自己才會(huì)得到真正的鍛煉和成長(zhǎng)。在溫室里是培養(yǎng)不出卓越才干的。

“10%靠培訓(xùn)和教育”。有很多企業(yè)愿意花費(fèi)大量的時(shí)間和資金在培訓(xùn)和教育上，送大量的后備干部去參加各種培訓(xùn)，去上MBA。其收效往往不能達(dá)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人才開(kāi)發(fā)的期望，于是又認(rèn)為是這門培訓(xùn)課或MBA不好。其實(shí)，培訓(xùn)和教育在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)方面的作用是有限的，企業(yè)不應(yīng)把領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)放在這方面。另外，在培訓(xùn)和教育方面，可選擇的方式有很多，如輪崗、在職學(xué)習(xí)、個(gè)別輔導(dǎo)與教練、參加一些相關(guān)項(xiàng)目等等?，F(xiàn)在，很多優(yōu)秀公司都開(kāi)始把培訓(xùn)與教育的重點(diǎn)放在幫助員工制定針對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，然后再選擇恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)與教育方式。

總之，無(wú)論是要開(kāi)發(fā)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，還是員工個(gè)人要開(kāi)發(fā)自己的領(lǐng)導(dǎo)與管理水平，都應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持60/30/10原則，即“60%靠選擇，30%靠激勵(lì)，10%靠培訓(xùn)與教育”。

第三篇：如何定位及開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力？

如何定位及開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力？

--明陽(yáng)天下拓展培訓(xùn)

領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)中的常見(jiàn)問(wèn)題及對(duì)策建議

組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力如何打造？《沃頓知識(shí)在線》去年曾對(duì)中美商會(huì)和企業(yè)家的進(jìn)行了一次專題調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)今商界，公司普遍面臨一個(gè)致命問(wèn)題：能勝任的領(lǐng)導(dǎo)者非常稀缺，并且這一問(wèn)題已經(jīng)威脅到了公司的長(zhǎng)期成功。大多數(shù)公司無(wú)序而失衡的現(xiàn)狀正是領(lǐng)導(dǎo)力不足、管理混亂的表現(xiàn)。而這一點(diǎn)，在前不久剛剛發(fā)生的兩起知名企業(yè)的管理事件中再一次得到了充分的印證。

10月17日，馬云在淘寶商城對(duì)其新規(guī)的溝通會(huì)上承認(rèn)，在此次事件中淘寶商城需要反思，因?yàn)橐?guī)則制定者都是二三十歲的年輕人，其中缺少制度專家。同日，因重慶沃爾瑪超市販?zhǔn)邸凹倬G色豬肉”事件，沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁陳耀昌離職。這兩起事件顯示出的一個(gè)共同特點(diǎn)是：下級(jí)管理者的舉措失當(dāng)和能力不足，導(dǎo)致了企業(yè)形象受損并且直接“禍及”企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人。

事實(shí)上，進(jìn)入21世紀(jì)后，當(dāng)員工已不再是簡(jiǎn)單按照命令行事的執(zhí)行者時(shí)，如何通過(guò)有效地培養(yǎng)和發(fā)展各級(jí)管理者，通過(guò)不斷提升他們的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力，來(lái)帶領(lǐng)各級(jí)員工團(tuán)隊(duì)有效地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、維護(hù)和提升企業(yè)形象，就成為每個(gè)企業(yè)管理者不得不認(rèn)真面對(duì)的問(wèn)題了。

但是，在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理實(shí)踐中，我們對(duì)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)方面的工作卻著實(shí)不樂(lè)觀。其中最常見(jiàn)、也最致命的三個(gè)典型問(wèn)題如下：

領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)中存在的典型問(wèn)題

1.領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)存在滯后、斷層和缺失

這是很多企業(yè)面臨的一個(gè)最為致命的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問(wèn)題。近些年來(lái)，由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速成長(zhǎng)，很多企業(yè)也獲得了超常規(guī)發(fā)展。但是，當(dāng)攤子鋪開(kāi)之后，才發(fā)現(xiàn)各級(jí)管理者和領(lǐng)導(dǎo)力都沒(méi)有跟上。以筆者輔導(dǎo)的一家地方中型國(guó)企為例，由于市場(chǎng)快速膨脹，企業(yè)一下子從幾年前的幾千萬(wàn)產(chǎn)值的規(guī)模，一下子躍升到七八個(gè)億、十幾個(gè)億、二十個(gè)億的規(guī)模，甚至逐漸演變成了擁有四五家分子公司的集團(tuán)性企業(yè)的架構(gòu)，可是，上到公司級(jí)老總、下到中層干部，不論是思維意識(shí)還是管理技能，還都停留在“工廠管理”和“車間管理”的階段，而且人員招聘、培養(yǎng)都沒(méi)跟上，只能矮子里邊選將軍，勉力維持。結(jié)果導(dǎo)致各級(jí)管理者疲于奔命，而各種問(wèn)題依然層出不窮。

而在另外一家中字頭的、由集團(tuán)公司“拉郎配”，整合了下屬幾家三級(jí)單位捏合而成的一個(gè)新二級(jí)集團(tuán)公司中，由于集團(tuán)總部新設(shè)，人員全部來(lái)自原三級(jí)單位的骨干。結(jié)果是，所有上調(diào)到新設(shè)的二級(jí)集團(tuán)總部工作的管理者由于沒(méi)有集團(tuán)總部宏觀管理的經(jīng)驗(yàn)，要么不能勝任新崗位要求，要么是習(xí)慣性地直接插手三級(jí)單位的具體工作，一頭扎進(jìn)細(xì)節(jié)中，集團(tuán)職能完全虛設(shè)，整合后的“1+1?2”的設(shè)想長(zhǎng)期停留在“設(shè)想”階段。而下屬的各三級(jí)單位，則由于“重組”事發(fā)突然，企業(yè)原有骨干一下子有都被抽調(diào)到新設(shè)的集團(tuán)中去，出現(xiàn)了大量的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力斷層，導(dǎo)致企業(yè)的交付率、合格率、成本控制等各項(xiàng)指標(biāo)大幅度滑坡。

2.領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃和頂層設(shè)計(jì)，“隨意性”比較強(qiáng)

在各企業(yè)中最常見(jiàn)的第二個(gè)問(wèn)題就是培訓(xùn)的策劃缺乏系統(tǒng)性和頂層設(shè)計(jì)。這個(gè)問(wèn)題雖然不像第一個(gè)問(wèn)題那樣致命，但是卻導(dǎo)致企業(yè)資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，而且實(shí)質(zhì)性地傷害到了企業(yè)各級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，以及企業(yè)自身的發(fā)展。比如，在筆者服務(wù)的一家地方銀行中，其一年的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)高達(dá)800萬(wàn)，可是，談及管理者的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)時(shí)，筆者卻發(fā)現(xiàn)。該銀行居然對(duì)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)、核心業(yè)務(wù)、核心業(yè)務(wù)需要的基本能力素質(zhì)、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力層級(jí)分布等基本的、頂層性的東西“所知甚少”或“沒(méi)概念”。而每年培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)花的值不值，更主要的則是看“參訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)們的感覺(jué)”。至于這些培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的效果評(píng)估、與本行各崗位的能力素質(zhì)要求之間的關(guān)系、對(duì)具體工作業(yè)績(jī)的促進(jìn)，則“還沒(méi)有來(lái)得及考慮”。

而在另一家中字頭的500強(qiáng)大型國(guó)企中，其從中高層管理者到最基層的班組長(zhǎng)級(jí)的管理者的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)方案則只是由遠(yuǎn)離經(jīng)營(yíng)管理一線、“深居簡(jiǎn)出”的幾個(gè)總部職能部門的“專責(zé)人”足不出戶制定出來(lái)的。至于說(shuō)，整個(gè)集團(tuán)到底有多少個(gè)管理層級(jí)？有多少條業(yè)務(wù)線、多少條職能線？每條業(yè)務(wù)線、每條職能線上每個(gè)不同層級(jí)的管理者需要具備怎樣的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，則“不清楚”。很多處級(jí)及處級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)崗位的職責(zé)描述也都只是公司文件中的幾行“領(lǐng)導(dǎo)分工”的相關(guān)描述，更不用說(shuō)相應(yīng)的“任職資格”和“能力素質(zhì)”要求了。

3.領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)操作過(guò)程中的“倒果為因”和“責(zé)任錯(cuò)位”

領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)中必須關(guān)注的第三個(gè)問(wèn)題就是具體操作和實(shí)施中的“倒果為因”和“責(zé)任錯(cuò)位”的問(wèn)題。

“倒果為因”的突出表現(xiàn)是常?；煜踔令嵉沽恕笆侄巍焙汀澳康摹?，忘記了到底是誰(shuí)為誰(shuí)服務(wù)。以筆者服務(wù)的一家大型臺(tái)資食品企業(yè)為例。在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)、職責(zé)體系、管理崗位設(shè)置、管理梯隊(duì)及其能力素質(zhì)層次的劃分與界定等前置條件還都不清楚的情況下，其HR負(fù)責(zé)人就急著要求“一個(gè)半月內(nèi)拿出企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的全面實(shí)施方案”。而細(xì)問(wèn)之下，才知道，對(duì)方之所以如此急切地希望拿出方案，是因?yàn)樵诩径瓤?jī)效承諾書(shū)中，有這樣的一項(xiàng)考核指標(biāo)，而且還承諾了，“要在本季度內(nèi)啟動(dòng)開(kāi)發(fā)方案，并至少完成一次區(qū)域經(jīng)理和基層骨干管理者的培訓(xùn)”。很難想象，這種為了完成KPI考核要求而擬定的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)方案能夠真正促進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力需求的滿足和企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

“責(zé)任錯(cuò)位”的問(wèn)題則突出地表現(xiàn)在：企業(yè)常常把領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的責(zé)任一股腦兒都“推給了”人力資源部，而人力資源部又往往寄希望于咨詢公司甚至培訓(xùn)講師能夠“包打天下”。最常聽(tīng)到的一個(gè)問(wèn)題就是：“你能保證培訓(xùn)完之后，我們的管理者能力得到提高嗎？我們用什么方法來(lái)衡量？”。這兩個(gè)常見(jiàn)的誤區(qū)都反映了一個(gè)共同的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：以為領(lǐng)導(dǎo)力的提升是“別人的事兒”。其實(shí)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提升的第一責(zé)任人是企業(yè)的高層管理者，直接責(zé)任人是被培養(yǎng)人本人和他的直接上級(jí)。原因很簡(jiǎn)單，領(lǐng)導(dǎo)力只能在實(shí)踐中獲得。而能不能實(shí)踐、有沒(méi)有機(jī)會(huì)實(shí)踐、實(shí)踐中能不能得到有效的反饋等等，都是需要被培養(yǎng)人和他的直接上級(jí)親力親為的。正因如此，杜邦才在其總結(jié)的“70-20-10”模式中直截了當(dāng)?shù)刂赋?，人才的發(fā)展70%來(lái)自工作中的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，20%來(lái)自與他人的互動(dòng)和反饋，10%來(lái)自培訓(xùn)項(xiàng)目。

領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)的基本思路與建議

問(wèn)題找到了，那么應(yīng)該如何著手去解決它們呢？在我看來(lái)，關(guān)鍵是做好三件事：定標(biāo)準(zhǔn)、明責(zé)任、建機(jī)制。

1.定標(biāo)準(zhǔn)

聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志在談到他多年的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理心得時(shí)，常常提到一個(gè)基本的觀點(diǎn)“事為重，人為先”。事實(shí)上，企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)，是為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的，如果脫離了這個(gè)“事”。領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)就成了“無(wú)源之水，無(wú)本之木”。因此，領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的起點(diǎn)，應(yīng)該從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略和任務(wù)出發(fā)，確定企業(yè)要開(kāi)展哪些核心業(yè)務(wù)、要設(shè)置哪些支持性的管理職能；然后確定為了開(kāi)展這些業(yè)務(wù)、履行這些職能，需要設(shè)置哪些崗位？這些崗位需要履行哪些職責(zé)？這些崗位業(yè)務(wù)的開(kāi)展和職責(zé)的履行，需要任職者具備哪些能力、素質(zhì)和任職資格？然后，再據(jù)此為這些不同層級(jí)的崗位建立起明確的領(lǐng)導(dǎo)力期望標(biāo)準(zhǔn)。只有這樣，后續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)、評(píng)價(jià)才會(huì)有基準(zhǔn)、有依托，才會(huì)是真正圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要在進(jìn)行，才會(huì)促進(jìn)人才成長(zhǎng)和企業(yè)發(fā)展的“正強(qiáng)化循環(huán)”的形成。

比如，在管理者培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)方面以“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”而著稱IBM，它在對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)時(shí)，做的第一件事情就是由各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)，為需要培養(yǎng)的崗位領(lǐng)導(dǎo)者建立起明確的領(lǐng)導(dǎo)力期望標(biāo)準(zhǔn)。這些領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)由公司最高層主管、直線管理者以及負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的“全球高級(jí)主管與組織能力部”共同創(chuàng)建，將領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)與建立產(chǎn)生卓越經(jīng)營(yíng)結(jié)果的能力相聯(lián)系，具有很高的信度，成為各級(jí)管理者評(píng)價(jià)下屬領(lǐng)導(dǎo)潛力的有效依據(jù)。

而杜邦的“接班人計(jì)劃”，也是根據(jù)公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的需要，起始于對(duì)“關(guān)鍵職位”（包括絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)職位和對(duì)持續(xù)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)具有很大潛在影響的職位）的界定和排序。同時(shí)，還特別注重建立對(duì)候選人勝任相關(guān)崗位所需的能力及潛力，在理解和認(rèn)知方面達(dá)成廣泛的共識(shí)。

事實(shí)上，如果你不知道自己想要什么，你就不可能得到它。圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，界定關(guān)鍵崗位，然后根據(jù)關(guān)鍵崗位的需要來(lái)界定其領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)和要求，這是領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的必然起點(diǎn)。

2.明責(zé)任

如前所述，領(lǐng)導(dǎo)力的獲得是從實(shí)戰(zhàn)中來(lái)的。那種把領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)責(zé)任完全推到人力資源部門或者是咨詢培訓(xùn)公司的做法，其實(shí)是管理者的“瀆職”。要想真正有效地培養(yǎng)和建立起企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力體系，就需要企業(yè)高管（尤其是一把手）、各級(jí)管理者、HR部門全面參與、各司其責(zé)。

企業(yè)高管的核心責(zé)任在于：明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略與任務(wù)；領(lǐng)導(dǎo)并親自參與建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的頂層框架設(shè)計(jì)；領(lǐng)導(dǎo)建立企業(yè)核心職位的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)/預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)；推動(dòng)建立領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的各項(xiàng)機(jī)制的建設(shè)；親自參與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的工作，對(duì)下級(jí)管理者提供領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的培訓(xùn)、輔導(dǎo)和反饋，并投入足夠的時(shí)間和精力，對(duì)下級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平進(jìn)行深入、細(xì)致的評(píng)估，審定和檢查后續(xù)的改進(jìn)方案等等。

各級(jí)管理者的職責(zé)則在于：確定自己所轄職位的職責(zé)及相應(yīng)的能力、素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)力要求，建立相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；為下級(jí)提供領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的培訓(xùn)、輔導(dǎo)和反饋，并投入足夠的時(shí)間和精力，對(duì)下級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平進(jìn)行深入、細(xì)致的評(píng)估，審定和檢查后續(xù)的改進(jìn)方案；同時(shí)，還要根據(jù)組織對(duì)自身所在崗位的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求，僅僅按照相關(guān)程序、規(guī)劃、方案的要求，提升自身的領(lǐng)導(dǎo)力等等。

人力資源部的職責(zé)則在于：不斷研究和評(píng)估進(jìn)崗位設(shè)置、領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)建立、領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)方案及其實(shí)施等相關(guān)事項(xiàng)的科學(xué)性、有效性，持續(xù)不斷地加以改進(jìn)和提高；為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者提供領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)等方面的專業(yè)知識(shí)與技能的輔導(dǎo)；不斷改進(jìn)和提高促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)機(jī)制、制度、流程的合理性和有效性等等。

3.建機(jī)制

所有美好的愿望，如果想有效落地的話，都離不開(kāi)制度、機(jī)制的保證。就領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵的是要建立如下三大機(jī)制：

A.選拔評(píng)估機(jī)制

正如IBM前總裁郭士納所說(shuō)，人們不會(huì)做你期望的事情，只會(huì)做你檢查和監(jiān)督的事情。事實(shí)上，那些通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)，建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)都無(wú)一例外的特別重視對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展成果的評(píng)估。并且建立起了從上到下、雷打不動(dòng)的人才評(píng)估機(jī)制來(lái)保證評(píng)估的落地。

以為美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)輸送高級(jí)管理人才著稱的GE為例，它的人才評(píng)估已經(jīng)完全融入到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的頂級(jí)流程中去了。在每年四五月份的“C類會(huì)議”上，集團(tuán)各級(jí)高管，會(huì)對(duì)自己所轄范圍內(nèi)的優(yōu)秀人才進(jìn)行熱烈而且認(rèn)真的評(píng)估、討論、甚至“爭(zhēng)吵”，通過(guò)這種機(jī)制化的會(huì)議安排，GE的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人們不斷檢查各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃運(yùn)行中的各級(jí)管理者和優(yōu)秀員工所表現(xiàn)出來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)力及各項(xiàng)素質(zhì)。

B.培養(yǎng)使用機(jī)制

當(dāng)然，僅僅評(píng)估和選拔還是不夠的。如何根據(jù)評(píng)估結(jié)果，對(duì)選拔出來(lái)的優(yōu)秀員工或后備管理者進(jìn)行有效的開(kāi)發(fā)呢？這就需要有成熟的日常人才培養(yǎng)和使用機(jī)制作保證。

比如，在在IBM的最高管理層的季度會(huì)議上，每個(gè)高層經(jīng)理都必須做好準(zhǔn)備，從自己的業(yè)務(wù)單位或職能部門中至少推薦一名顯現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工。如果這些“高潛質(zhì)人員”在相對(duì)短期內(nèi)沒(méi)有被賦予更廣泛的任務(wù)，董事長(zhǎng)辦公室就會(huì)找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。

更深入地，在日常工作中，IBM人力資源部門中專司領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的顧問(wèn)，會(huì)和直線經(jīng)理緊密合作，根據(jù)確認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)要求，為高潛質(zhì)人員有針對(duì)性地設(shè)計(jì)或調(diào)配“有開(kāi)發(fā)平臺(tái)作用”的崗位，供其在工作獲得領(lǐng)導(dǎo)力提升。而在杜邦，公司會(huì)根據(jù)人才的重點(diǎn)培養(yǎng)方向，把他們放到實(shí)際任務(wù)當(dāng)中去，包括一些很有挑戰(zhàn)性的工作和特殊任務(wù)中去，讓他們挑戰(zhàn)自己，獲得向上發(fā)展必須具備的經(jīng)驗(yàn)和核心能力。

C.成長(zhǎng)激勵(lì)機(jī)制

由于領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)需要公司的各級(jí)管理者及被開(kāi)發(fā)者本人都要投入巨大的精力和熱情才能獲得成功。因此，對(duì)被開(kāi)發(fā)者本人和開(kāi)發(fā)他們的上級(jí)經(jīng)理都建立有效的激勵(lì)機(jī)制就至關(guān)重要。

比如，有全球第一CEO之稱的杰克?韋爾奇，這樣講述他激勵(lì)管理者進(jìn)行自我開(kāi)發(fā)的經(jīng)驗(yàn)：“我們通常把人才分成2、7、1的模式，即20%最優(yōu)秀的員工，70%的一般員工，還10%的較差員工，我們關(guān)注最優(yōu)秀的20%，給最好的員工最高的報(bào)酬關(guān)注最優(yōu)秀的20%，花最多的精力給最好的員工和發(fā)展空間。??需要注意的是，前面20%的優(yōu)秀人才也并非一直保持不變的，所以我們還需要關(guān)注那些最近有杰出表現(xiàn)的員工，比如另外70%的員工，要讓他們知道可以通過(guò)自己的努力，上升到最優(yōu)秀的20%當(dāng)中，要花一點(diǎn)時(shí)間更好地對(duì)待他們，讓他們有很好的資源培訓(xùn)并能夠得到成長(zhǎng)。”而與此形成鮮明對(duì)比的是，筆者服務(wù)的一家大型國(guó)企中，其為激勵(lì)優(yōu)秀員工而設(shè)計(jì)的“員工職業(yè)發(fā)展通道”和“員工能力素質(zhì)評(píng)定”方案，卻最后蛻變成“比拼員工書(shū)面考試能力”和“比拼員工同領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系好壞”的機(jī)制，反而極大地挫傷了真正“能干活”、“出業(yè)績(jī)”的員工的發(fā)展積極性。

而在激勵(lì)開(kāi)發(fā)管理者的管理者方面，最典型的代表就是IBM。在那里，所有直線經(jīng)理和高層經(jīng)理一樣，必須全力挖掘有前途的人才，并確保高潛質(zhì)人員在各類會(huì)議和場(chǎng)合能夠被識(shí)別出來(lái)。而且，還規(guī)定：除非自己表現(xiàn)出開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人方面的技能，否則高層的職位就輪不到你。有了這樣的機(jī)制作保證，人才輩出就是一件完全可以期待的事情了。

結(jié)語(yǔ)

美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心主席保羅?赫塞先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“企業(yè)執(zhí)行力的問(wèn)題，說(shuō)到底是領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題?！币?yàn)槠髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，決定了企業(yè)各級(jí)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。

然而，盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)是如此的重要，我們卻常常在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)中發(fā)現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)者/領(lǐng)導(dǎo)職位過(guò)剩，而領(lǐng)導(dǎo)力卻嚴(yán)重不足”的狀況。希望上面的這些討論，能夠有助于我們的企業(yè)真正建立起一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)的組織。把民族復(fù)興的希望，建立在一個(gè)個(gè)富有領(lǐng)導(dǎo)力和競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)身上。

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第四篇：領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的探討

高績(jī)效人才識(shí)別與發(fā)展專家

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《領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的探討》

寇家倫

領(lǐng)導(dǎo)力引言：

領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)在很多國(guó)際化企業(yè)中是戰(zhàn)略人力資源管理的重要組成部分，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段；中國(guó)企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)之路也走過(guò)了近10年的時(shí)間。但對(duì)于大部分中國(guó)企業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)力、領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)還是一個(gè)陌生的概念。如何理解領(lǐng)導(dǎo)力？如何理解領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)？為什么要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的問(wèn)題？如何進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)？種種困惑縈繞著中國(guó)企業(yè)的管理者們。今天下午，我想用大約兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間跟諸位我們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)方面的一些觀點(diǎn)、思路和做法，當(dāng)然也包括一些困擾我們的問(wèn)題，希望與大家共同探討、共同學(xué)習(xí)。

2004年9月10《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》登載了一篇報(bào)道，報(bào)道說(shuō)2003年美國(guó)高盛公司前總裁放棄了千萬(wàn)美金的高薪，懷著“到清華推動(dòng)世界的夢(mèng)想”來(lái)到中國(guó)，以一美元受聘于清華大學(xué)開(kāi)設(shè)“全球領(lǐng)導(dǎo)力課程”，決心為中國(guó)的未來(lái)培養(yǎng)世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人才。這是我們了解“領(lǐng)導(dǎo)力”較早的新聞報(bào)道?！邦I(lǐng)導(dǎo)力”—— 一個(gè)新的概念出現(xiàn)在我們的視野中。哪究竟什么是領(lǐng)導(dǎo)力呢？領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)企業(yè)的價(jià)值是什么呢？

美國(guó)高盛公司是世界頂尖的投資銀行，為什么約翰·桑頓先生會(huì)放棄優(yōu)厚的待遇而癡迷于“領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”的工作呢？我們可以先了解一下高盛公司的發(fā)展哲學(xué)，高盛公司是如何成為行業(yè)領(lǐng)袖的呢？高盛認(rèn)為“我們需要聘用具有領(lǐng)導(dǎo)才能的個(gè)人；然后把他們集中到一個(gè)充滿活力的專業(yè)團(tuán)隊(duì)中，并充分調(diào)動(dòng)他們的技能、熱情、才智和創(chuàng)造力”（發(fā)現(xiàn)具有領(lǐng)導(dǎo)潛能的人才，并激發(fā)他們的潛質(zhì)）。

“我們需要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，給他們提出挑戰(zhàn)，讓他們集中精力解決行業(yè)內(nèi)最具挑戰(zhàn)性、但回報(bào)最高的難題。我們需要給他們提供勝過(guò)對(duì)手、實(shí)現(xiàn)其理想的場(chǎng)所、知識(shí)和機(jī)會(huì)”（進(jìn)行培訓(xùn)并給他們提供發(fā)展的環(huán)境）”

通過(guò)高盛的觀點(diǎn)我們可以發(fā)現(xiàn)“找到具有領(lǐng)導(dǎo)才能的個(gè)人，并通過(guò)提供培訓(xùn)、提供機(jī)會(huì)等手段創(chuàng)建一個(gè)有利于個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展組織環(huán)境，能夠極大地提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)袖”這就是我們要研究的領(lǐng)導(dǎo)力，換言之領(lǐng)導(dǎo)力能夠推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)程，領(lǐng)導(dǎo)力讓企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)袖，領(lǐng)導(dǎo)力既包括個(gè)MTS識(shí)才通中國(guó)領(lǐng)先的人才素質(zhì)測(cè)評(píng)產(chǎn)品集合平臺(tái)

企業(yè)構(gòu)建在線人才評(píng)價(jià)中心的首選供應(yīng)商

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人能力問(wèn)題，也包括組織環(huán)境建設(shè)問(wèn)題。

一、領(lǐng)導(dǎo)力的討論

1、“領(lǐng)導(dǎo)力”是一種能力

? 領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是判斷力和決策力，核心是觀察力，觀察能力是你的決斷能力和判斷能力的基礎(chǔ)?！?國(guó)航原董事長(zhǎng)

李家祥

? 領(lǐng)導(dǎo)力是影響力，但是最大的核心就是交流的能力?！?美國(guó)APC公司大中華區(qū)總裁

? 領(lǐng)導(dǎo)力原則上來(lái)說(shuō)是一個(gè)永遠(yuǎn)不休止的問(wèn)題，也就是在自我支持、自我了解、自我覺(jué)悟的情景下進(jìn)行工作的?！呤⑶叭蚩偛眉s翰·桑頓

2、“領(lǐng)導(dǎo)力”是一種品格

? 我們的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該不僅要注重現(xiàn)實(shí)和眼前，可能還要有一點(diǎn)精神，領(lǐng)導(dǎo)力是一種品格，它涉及到了心靈的層面?！?楊壯 北大國(guó)際MBA美方院長(zhǎng)

3、“領(lǐng)導(dǎo)力”既有先天因素還有后天因素

? “只要一個(gè)人不是神經(jīng)病，我就可以把他培養(yǎng)成將軍?！?西點(diǎn)堅(jiān)信領(lǐng)導(dǎo)力不僅是天生的因素，他很強(qiáng)調(diào)領(lǐng)袖的后天的培育?！?西點(diǎn)軍校

4、“領(lǐng)導(dǎo)力”針對(duì)個(gè)人也針對(duì)組織

? 領(lǐng)導(dǎo)力是速度執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)力也是員工的一種統(tǒng)一行動(dòng)的能力，這種能力的核心，是領(lǐng)導(dǎo)者自上而下在整個(gè)企業(yè)推行戰(zhàn)略和文化的過(guò)程中所能夠起的一種動(dòng)力，使得這個(gè)企業(yè)全體員工能夠在大網(wǎng)絡(luò)的格局下以很快的速度往前走?！?/p>

EMS總經(jīng)理

袁國(guó)利

5、“領(lǐng)導(dǎo)力”很難定義

? “領(lǐng)導(dǎo)力是很深的一潭水” — 愛(ài)立信中國(guó)學(xué)院院長(zhǎng)馬晉紅

? “領(lǐng)導(dǎo)力就象美，它難以定義，但當(dāng)你看到時(shí)，你就知道。—沃倫·班尼斯

6、領(lǐng)導(dǎo)研究的四個(gè)階段

? 19世紀(jì)末20世紀(jì)初著重研究領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 ? 20世紀(jì)40年代探尋領(lǐng)導(dǎo)行為理論

? 20世紀(jì)60年代的研究與領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)的情境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效力的潛在影響的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（情境理論）

? 20世紀(jì)80年代的領(lǐng)導(dǎo)歸因理論，逐漸從領(lǐng)導(dǎo)者的人格特質(zhì)和行為等個(gè)體研MTS識(shí)才通中國(guó)領(lǐng)先的人才素質(zhì)測(cè)評(píng)產(chǎn)品集合平臺(tái)

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究擴(kuò)展到整個(gè)組織情境交互作用的影響。

7、領(lǐng)導(dǎo)力的定義

? 組織領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)的力量

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)，建立適應(yīng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)需要的領(lǐng)導(dǎo)者和后備人才隊(duì)伍的水平，激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者潛質(zhì)并使其潛質(zhì)轉(zhuǎn)化為實(shí)際績(jī)效的水平，使企業(yè)持續(xù)具備實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)能力。

? 個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)的能力

每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效所需要的能力、技巧及態(tài)度。

總結(jié)：前面跟諸位分享了我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的基本認(rèn)識(shí)。我認(rèn)為應(yīng)該從領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體和組織兩個(gè)層面分析領(lǐng)導(dǎo)力。缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者；但即使個(gè)人能力再?gòu)?qiáng)，但所處的環(huán)境缺乏讓個(gè)人發(fā)揮潛質(zhì)的機(jī)會(huì)和機(jī)制，缺乏提高和成長(zhǎng)的制度保障，領(lǐng)導(dǎo)者也很難有所作為。因此，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力很重要，但組織領(lǐng)導(dǎo)力更重要。

二、領(lǐng)導(dǎo)力的分類 ? 主體分類：

個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力與組織領(lǐng)導(dǎo)力 ? 個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力（特質(zhì)）：

先天領(lǐng)導(dǎo)力與后天領(lǐng)導(dǎo)力 ? 個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力（內(nèi)容）：

個(gè)性、能力、技能、動(dòng)機(jī)、行為 ? 組織領(lǐng)導(dǎo)力（規(guī)則）：

標(biāo)準(zhǔn)、甄別、培訓(xùn)、績(jī)效改善、發(fā)展

三、領(lǐng)導(dǎo)力的測(cè)試

四、領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)現(xiàn)狀

? Corporate Leadership Council 2000年調(diào)查了252家公司，其中76%的企業(yè)對(duì)未來(lái)5年內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)人才供給的保障缺乏信心；64%的CEO都承認(rèn)，領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)需要優(yōu)先考慮的問(wèn)題。

? Hewitt 2003年對(duì)人力資源高管調(diào)查表明，被調(diào)查的中國(guó)企業(yè)中，60%的公司認(rèn)為自己企業(yè)缺少合格的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備；70%的公司承認(rèn)對(duì)短期效益MTS識(shí)才通中國(guó)領(lǐng)先的人才素質(zhì)測(cè)評(píng)產(chǎn)品集合平臺(tái)

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的過(guò)分重視妨礙了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展；23%的公司認(rèn)為自己缺少培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人的知識(shí)技能和經(jīng)驗(yàn)；60%的中國(guó)企業(yè)承認(rèn)缺乏領(lǐng)導(dǎo)技能。

1、領(lǐng)導(dǎo)力匱乏的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)

? 面對(duì)日漸龐大的業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)，管理者力不從心 ? 企業(yè)未來(lái)發(fā)展的管理人才嚴(yán)重缺乏 ? 企業(yè)現(xiàn)任管理者領(lǐng)導(dǎo)技能嚴(yán)重匱乏 ? 管理團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中效率低下 ? 新晉升的管理者得不到管理能力訓(xùn)練

2、領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)

? 目標(biāo)：提升組織和個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力

? 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)，為企業(yè)建立適應(yīng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)需要的領(lǐng)導(dǎo)者儲(chǔ)備隊(duì)伍和對(duì)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)技能開(kāi)發(fā)。

? 領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)是企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)人才保障。

3、領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的對(duì)象 ? 創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的人

選擇能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人才進(jìn)行培養(yǎng)，是企業(yè)界的共識(shí)。也是選擇開(kāi)發(fā)對(duì)象的基本條件，但不是唯一條件。還應(yīng)該了解對(duì)象的價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀的接近程度，了解對(duì)象的職業(yè)興趣。? 核心崗位的任職者 ? 未來(lái)發(fā)展需要的人

建議：領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)對(duì)于企業(yè)而言是一項(xiàng)巨大的投資，任何投資都存在風(fēng)險(xiǎn)，降低投資風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵是找到有價(jià)值的投資對(duì)象，所以領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的對(duì)象是那些投資價(jià)值的人。因此選擇對(duì)象必須要慎重。在GE 初級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力課程只要直接主管和人力資源部門批準(zhǔn)后就可以，但是更高層次的領(lǐng)導(dǎo)力課程則需要經(jīng)過(guò)提名、面試、360度評(píng)估反饋等方法進(jìn)行篩選。

秉持“培訓(xùn)價(jià)值最大化”觀點(diǎn)的企業(yè)需要注意：如何讓培訓(xùn)能夠產(chǎn)生實(shí)效，MTS識(shí)才通中國(guó)領(lǐng)先的人才素質(zhì)測(cè)評(píng)產(chǎn)品集合平臺(tái)

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關(guān)鍵一點(diǎn)就是讓培訓(xùn)有針對(duì)性，培訓(xùn)哪些真正有價(jià)值、有需求的對(duì)象。

4、領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的步驟 1)組織領(lǐng)導(dǎo)力診斷

? 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要的領(lǐng)導(dǎo)能力是什么？ ? 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所需要的領(lǐng)導(dǎo)能力 ? 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)面臨的工作與個(gè)人挑戰(zhàn)？ ? 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備面臨的挑戰(zhàn)是什么？ ? 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)是什么？ 目的：找到組織領(lǐng)導(dǎo)力存在的問(wèn)題 方法：?jiǎn)柧矸ā?60評(píng)估反饋、訪談法 維度：

（1）了解戰(zhàn)略：了解企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并能準(zhǔn)確的定位自己對(duì)目標(biāo)的責(zé)任。

（2）了解標(biāo)準(zhǔn)：了解企業(yè)對(duì)自己所任職的崗位或擔(dān)當(dāng)職責(zé)的素質(zhì)要求。（3）了解自我：對(duì)自己有客觀地了解，尤其知道自己與組織要求所存在的差異。

（4）培訓(xùn)項(xiàng)目：能夠有計(jì)劃的接受有針對(duì)性的培訓(xùn)項(xiàng)目，而不是隨機(jī)的安排。（5）主管指導(dǎo)：在工作過(guò)程中能夠得到直接主管的富有建設(shè)性的指導(dǎo)。（6）發(fā)展機(jī)會(huì)：能夠根據(jù)自己的職業(yè)意愿獲得發(fā)展機(jī)會(huì)。

（7）發(fā)展期望：直接主管與其正式討論過(guò)希望自己發(fā)展的方向，并且自己的意愿被尊重。

（8）定期評(píng)價(jià)：能夠得到直接主管和人力資源部對(duì)自己的定期評(píng)價(jià)，并認(rèn)可評(píng)價(jià)結(jié)果。

（9）績(jī)效改善：有根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果制定的績(jī)效改善計(jì)劃，并且計(jì)劃被有效落實(shí)。

（10）繼任關(guān)系：了解自己距離下一個(gè)繼任崗位的距離，并指導(dǎo)著可能接替自己的繼任者。

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2)建立領(lǐng)導(dǎo)力模型 ? 尋找標(biāo)桿，虛擬榜樣 ? 收集行為信息 ? 發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵素質(zhì)與行為 ? 描述素質(zhì)并確定核心行為要項(xiàng) ? 驗(yàn)證所找到的素質(zhì) ? 確定領(lǐng)導(dǎo)力模型 3)領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià) ? 360度反饋 ? 行為面試 ? 小組討論 ? 案例分析 ? 管理游戲 ? 公文處理 ? 心理測(cè)驗(yàn)

4)培訓(xùn)培訓(xùn)需求診斷 5)培訓(xùn)課程設(shè)計(jì) ? 培訓(xùn)對(duì)象與內(nèi)容 ? 培訓(xùn)目標(biāo)

? 培訓(xùn)形式與師資風(fēng)格 ? 編制大綱（由淺及深）? 采集案例（關(guān)鍵事件）

? 編寫課件（知識(shí)性、思考性、行動(dòng)性）? 設(shè)計(jì)練習(xí)（游戲、習(xí)題、案例）? 課程試講及調(diào)整 建議：

“阿拉巴巴3A計(jì)劃”

? AMSP，管理技能培訓(xùn)項(xiàng)目，針對(duì)的是剛開(kāi)始走上管理崗位的年輕管理人員。? AMDP，管理能力發(fā)展培訓(xùn)項(xiàng)目，針對(duì)擔(dān)任管理崗位2-3年的資深經(jīng)理人員。MTS識(shí)才通中國(guó)領(lǐng)先的人才素質(zhì)測(cè)評(píng)產(chǎn)品集合平臺(tái)

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主要圍繞構(gòu)建高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)所需要的能力，進(jìn)行理論和實(shí)踐的提升，引進(jìn)外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提供培訓(xùn)；

? ALDP，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃，針對(duì)總監(jiān)及以上管理人員。主要內(nèi)容為一些戰(zhàn)略規(guī)劃能力的提升，行業(yè)動(dòng)態(tài)的互相學(xué)習(xí)交流。

6)培訓(xùn)效果評(píng)估

? 課堂效果評(píng)估：內(nèi)容與師資評(píng)估 ? 訓(xùn)前評(píng)估、訓(xùn)后評(píng)估：對(duì)比評(píng)估 ? 回任評(píng)估：行為改善評(píng)估 ? 績(jī)效評(píng)估：培訓(xùn)引起的績(jī)效變化 建議：

（1）評(píng)估不是形式而是手段（2）主觀評(píng)估與客觀評(píng)估相結(jié)合（3）他人評(píng)估與自我評(píng)估相結(jié)合（4）培訓(xùn)評(píng)估與績(jī)效評(píng)估相結(jié)合

7)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的要點(diǎn)

? 從領(lǐng)導(dǎo)力模型中選擇可以短期改善的素質(zhì) ? 培訓(xùn)的目標(biāo)或內(nèi)容要腳踏實(shí)地 ? 培訓(xùn)的形式多元化，并符合受訓(xùn)者特點(diǎn) ? 師資構(gòu)成多元化，著力培養(yǎng)內(nèi)部講師 ? 培訓(xùn)效果評(píng)估側(cè)重于受訓(xùn)者實(shí)際變化 ? 培訓(xùn)效果評(píng)估要與后期培訓(xùn)目標(biāo)相聯(lián)系

8)提升個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的其他手段 ? 安排特定任務(wù)

讓對(duì)象參與特定項(xiàng)目，或打破部門界限組成項(xiàng)目小組完成特定任務(wù)，以增強(qiáng)其經(jīng)驗(yàn)和能力。? 崗位輪換

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進(jìn)行短期輪換，讓其了解上游或下游的其他崗位，擴(kuò)大視野，增強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)和全局觀念。

? 繼任者計(jì)劃

明確晉升關(guān)系，并接受持續(xù)培訓(xùn)。? 實(shí)踐性學(xué)習(xí)

擔(dān)任副職或助理性崗位，在實(shí)際工作中直接得到上級(jí)指導(dǎo)。? 輔導(dǎo)與指導(dǎo)

實(shí)際工作過(guò)程中指定輔導(dǎo)或指導(dǎo)責(zé)任人，但不一定是直接上級(jí)。? 能力改善計(jì)劃

建立能力檔案，并持續(xù)進(jìn)行跟蹤。

五、組織領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)

? 建立領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)計(jì)劃（LDP）

（1）目標(biāo)：滿足戰(zhàn)略需要的數(shù)量與質(zhì)量以及時(shí)間要求。（2）范圍：領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的范圍（3）組織：相關(guān)者及其責(zé)任（4）程序：具體步驟（5）制度：相關(guān)制度建設(shè)（6）預(yù)算：投入的資金計(jì)劃 ? 建立企業(yè)個(gè)性化的領(lǐng)導(dǎo)力模型（LM）? 反思并改造企業(yè)原有的培訓(xùn)體系

（1）定位變化：現(xiàn)實(shí)需要到兼顧未來(lái)需要，崗位需要到戰(zhàn)略需要（2）組織變化：TCL集團(tuán)培訓(xùn)中心到TCL領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院（3）課程變化：課程體系到課程庫(kù) ? 從制度層面打通領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展通道

（1）建立任職資格雙重任職通道（2）建立崗位輪換制度（3）推行繼任者計(jì)劃（4）加強(qiáng)內(nèi)部競(jìng)聘工作（5）管理培訓(xùn)生計(jì)劃

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? 將績(jī)效管理與領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)有機(jī)結(jié)合

（1）從KPI向關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)（KCI）轉(zhuǎn)移（2）績(jī)效反饋深入到行為（3）績(jī)效改善側(cè)重于行為改善 ? 探索靈活的組織形式

（1）（2）（3）

打破部門界限組建項(xiàng)目小組，創(chuàng)造提升領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)會(huì) 不同部門的員工進(jìn)行交叉工作 輔導(dǎo)或指導(dǎo)者來(lái)自不同部門

? 明確領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)工作的相關(guān)者責(zé)任

（1）決策者：從戰(zhàn)略角度看待領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)（2）領(lǐng)導(dǎo)者：海爾觀點(diǎn)，惠普商學(xué)院 內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè) 領(lǐng)導(dǎo)力改善計(jì)劃 領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的誤區(qū)

1.領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)是人事部門的責(zé)任。2.領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)只針對(duì)經(jīng)理層。3.開(kāi)發(fā)只重視業(yè)績(jī)，而忽視潛力。

4.領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)一成不變，不能隨戰(zhàn)略做調(diào)整。

5.領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)就是培訓(xùn)。6.不區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的層次。

7.領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)和沒(méi)有與發(fā)展計(jì)劃相聯(lián)系。8.領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)不可急功近利。更多的探索……

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第五篇：漸進(jìn)式開(kāi)發(fā)基層干部領(lǐng)導(dǎo)力

漸進(jìn)式開(kāi)發(fā)基層干部領(lǐng)導(dǎo)力

作者：洪承義

領(lǐng)導(dǎo)力，即組織管理者在管轄范圍內(nèi)充分利用人力資源和客觀條件，以最小成本辦成所需事情，從而提高整個(gè)團(tuán)體的辦事效率。近年來(lái)，重慶市萬(wàn)州區(qū)高度重視領(lǐng)導(dǎo)干部領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)開(kāi)發(fā)，把領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)開(kāi)發(fā)作為黨校干部教育培訓(xùn)的重要內(nèi)容，通過(guò)實(shí)踐和探索，形成了“測(cè)、輔、析、研、訪”五環(huán)節(jié)漸進(jìn)式開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)干部領(lǐng)導(dǎo)力的有益嘗試，提升了領(lǐng)導(dǎo)干部科學(xué)決策、民主決策、依法決策、駕馭全局和開(kāi)拓創(chuàng)新等能力，得到了參訓(xùn)學(xué)員的認(rèn)可和好評(píng)。

測(cè)，即訓(xùn)前測(cè)試。結(jié)合國(guó)內(nèi)外探索實(shí)踐，立足萬(wàn)州實(shí)際，針對(duì)不同層級(jí)、崗位、年齡、學(xué)歷的領(lǐng)導(dǎo)干部特點(diǎn)，引進(jìn)和開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力專業(yè)測(cè)評(píng)試題，進(jìn)行了管理能力、應(yīng)急能力、心理調(diào)適等內(nèi)容測(cè)試，采取問(wèn)卷調(diào)查、隨機(jī)抽查、個(gè)別談話等方式，有針對(duì)性地制定訓(xùn)前測(cè)試體系，根據(jù)測(cè)試結(jié)果分析每位領(lǐng)導(dǎo)干部的性格、風(fēng)格、氣質(zhì)、優(yōu)點(diǎn)、不足等因子，初步評(píng)估每位領(lǐng)導(dǎo)干部的領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀，形成初步測(cè)試報(bào)告并點(diǎn)對(duì)點(diǎn)反饋，使領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)有的放矢。

輔，即專題輔導(dǎo)。依據(jù)每位領(lǐng)導(dǎo)干部領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀初步測(cè)試報(bào)告，按照“缺什么補(bǔ)什么”，把參訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)干部分成“大局意識(shí)偏弱、發(fā)展能力偏弱、執(zhí)行能力偏弱、思維能力偏弱、寫作能力偏弱”等專題小組，針對(duì)性開(kāi)設(shè)“辯證思維與領(lǐng)導(dǎo)方法”“領(lǐng)導(dǎo)干部的法治思維培養(yǎng)”“提高處理突發(fā)事件的能力”“提高領(lǐng)導(dǎo)干部公文寫作、駕馭社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)綜合治理能力”“學(xué)習(xí)歷史人物的從政之道”等特色課程進(jìn)行專題輔導(dǎo)，注重從組織管理、戰(zhàn)略思維、溝通協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面進(jìn)行全面提升，認(rèn)真撰寫從政感悟體會(huì)，為領(lǐng)導(dǎo)力提升筑牢理論基礎(chǔ)。

析，即剖析得失。在專題輔導(dǎo)基礎(chǔ)上，要求受訓(xùn)者結(jié)合工作實(shí)際和專題輔導(dǎo)心得，認(rèn)真剖析自己作為領(lǐng)導(dǎo)干部從政以來(lái)最成功和最失敗的工作案例，在撰稿中反思總結(jié)，認(rèn)真分析成功原因，深刻剖析失敗教訓(xùn)，提煉形成理性文稿。

研，即交流研討。將受訓(xùn)人員撰寫的從政感悟書(shū)面材料提交專題小組進(jìn)行交流和點(diǎn)評(píng)。一方面，每名參訓(xùn)者在專題小組上就自己撰寫的從政感悟書(shū)面材料依次交流發(fā)言，簡(jiǎn)明扼要闡述事情基本情況，重點(diǎn)分析成功原因和失敗教訓(xùn)，專題小組其他同志逐一發(fā)言進(jìn)行評(píng)議，發(fā)言人綜合小組成員點(diǎn)評(píng)意見(jiàn)形成修改稿，上交項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人審閱，每個(gè)專題小組推舉兩名同志在大會(huì)上交流發(fā)言，項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人大會(huì)點(diǎn)評(píng)，達(dá)到全班學(xué)員學(xué)習(xí)借鑒分享的效果。另一方面，組織參訓(xùn)人員到黨性教育、廉政教育、經(jīng)濟(jì)建設(shè)等現(xiàn)場(chǎng)教學(xué)基地實(shí)地參觀考察，進(jìn)行突發(fā)事件應(yīng)急管理推演教學(xué)，與專家學(xué)者“面對(duì)面”交流，開(kāi)展互補(bǔ)性“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”結(jié)對(duì)子活動(dòng)，組織開(kāi)展模擬處理公文、主持會(huì)議、匯報(bào)工作、發(fā)布新聞等活動(dòng)，在交流研討中增強(qiáng)內(nèi)動(dòng)力。

訪，即跟蹤回訪。理論課程和交流研討結(jié)束后，對(duì)每位參訓(xùn)者培訓(xùn)效果進(jìn)行學(xué)業(yè)評(píng)估，作為訓(xùn)后跟蹤回訪依據(jù)。落實(shí)專職教師跟蹤回訪，加強(qiáng)與受訓(xùn)者聯(lián)系，定期反饋受訓(xùn)人員學(xué)習(xí)、實(shí)踐情況，收集匯總并對(duì)照分析每位受訓(xùn)者領(lǐng)導(dǎo)力提升情況和依然存在的問(wèn)題及不足，及時(shí)反饋信息。

培養(yǎng)開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，必須注重以下培訓(xùn)環(huán)節(jié)。

培訓(xùn)理念堅(jiān)持以人為本原則。要把以人為本的理念貫穿領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)開(kāi)發(fā)的始終，緊緊抓住參訓(xùn)人員“人”這個(gè)關(guān)鍵因素，深入了解每位參訓(xùn)者的崗位需求和現(xiàn)實(shí)需求，注重從黨性觀念養(yǎng)成、理論素養(yǎng)提高、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)提升等方面下功夫。

培訓(xùn)內(nèi)容遵循與時(shí)俱進(jìn)要求。在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，無(wú)論是理論課程、能力課程和互動(dòng)交流設(shè)置，都要建立一套適合本地區(qū)情并務(wù)實(shí)管用、與時(shí)俱進(jìn)的課程培訓(xùn)體系，堅(jiān)持以政治理論為基礎(chǔ)，以領(lǐng)導(dǎo)力提升訓(xùn)練為重點(diǎn)，緊緊圍繞中央、市委、區(qū)委重大決策部署安排理論共性課程，緊密聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)干部領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)現(xiàn)實(shí)需求設(shè)計(jì)專題課程。

培訓(xùn)機(jī)制注重加強(qiáng)黨性教育。無(wú)論是理論知識(shí)的深化，還是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)開(kāi)發(fā)的提升，都要把黨性教育作為主線貫穿始終，通過(guò)學(xué)習(xí)國(guó)史黨史黨章，開(kāi)展革命傳統(tǒng)教育、重溫入黨誓詞、黨風(fēng)廉政教育、撰寫黨性分析材料等方式，著力培養(yǎng)信念堅(jiān)定、為民服務(wù)、清正廉潔的領(lǐng)導(dǎo)干部。

培訓(xùn)環(huán)節(jié)依序漸進(jìn)式推進(jìn)。要通過(guò)“測(cè)、輔、析、研、訪”五個(gè)環(huán)節(jié)，漸進(jìn)式拾級(jí)而上、層層推進(jìn)，真正實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)干部個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

培訓(xùn)方法堅(jiān)持理論實(shí)踐相結(jié)合。在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)開(kāi)發(fā)形式上，要充分調(diào)動(dòng)參訓(xùn)者的主觀能動(dòng)性和內(nèi)動(dòng)力因素，突出參訓(xùn)者心理可接受性和參與互動(dòng)性，堅(jiān)持理論聯(lián)系實(shí)際，深入開(kāi)展互動(dòng)式和體驗(yàn)式教學(xué)，通過(guò)情境模擬、實(shí)地參觀、現(xiàn)場(chǎng)交流、互相點(diǎn)評(píng)等多種形式，促使理論和實(shí)踐更好地互溶轉(zhuǎn)化，從而助推工作，助推發(fā)展。

（作者系重慶市萬(wàn)州區(qū)委常委、組織部部長(zhǎng)、黨校校長(zhǎng)）