第一篇：集團(tuán)人力資源部年終工作總結(jié)

2010年集團(tuán)人力資源部年終工作總結(jié) 2010年為集團(tuán)“執(zhí)行年”，對于人力資源部是極具挑戰(zhàn)性的一年。隨著公司在經(jīng)營規(guī)模和組織規(guī)模上的快速擴(kuò)張，對人力資源體系無論是從策略思考、系統(tǒng)改造，到推動改革力度、執(zhí)行力、應(yīng)變能力提出更高的要求。

2010年是集團(tuán)人力資源部在管理基礎(chǔ)薄弱的現(xiàn)狀下快速成長的一年，人力資源管理體系化及制度化建設(shè)工作全面開展，并著重在招聘管理、薪酬福利管理、績效管理等三方面進(jìn)行了大量實質(zhì)性的工作，基礎(chǔ)性、事務(wù)性工作的也逐步推進(jìn)（如工作分析、人事數(shù)據(jù)收集、檔案資料整理、各類文件規(guī)范等）。為2011年“效益年”集團(tuán)人力資源工作各模塊的縱向深入提供了實施基礎(chǔ)。

我于2010年9月25日入職鴻達(dá)興業(yè)集團(tuán)擔(dān)任人力資源部副經(jīng)理職務(wù)。在公司各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和指導(dǎo)，各部門支持和配合，以及本部門同事的共同努力下，有計劃、有步驟的開展集團(tuán)人力資源管理各項工作，人力資源部首先以自身組織及隊伍構(gòu)建、人員招聘、崗位職責(zé)梳理、績效體系建立及維護(hù)為切入點，做了一系列基礎(chǔ)工作，較有力地支撐到了公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運營；但是也暴露出了諸多的不足?，F(xiàn)就集團(tuán)人力資源部2010年主要工作總結(jié)報告如下：

一、主要工作回顧

（一）部門建設(shè)

1、人員分工：10月27日通過部門會議適當(dāng)調(diào)整部門人員的崗位分工。今后還必需進(jìn)一

步明確崗位職責(zé)，完善作業(yè)流程，定期檢討工作目標(biāo)與達(dá)成結(jié)果的一致性，必要時，進(jìn)行輪崗調(diào)配。明年著重增強(qiáng)招聘崗位與績效考核崗位的人員和力量。

2、總結(jié)計劃：要求部門人員每周進(jìn)行工作總結(jié)與計劃，11月22日組織了一次《如何寫好工作總結(jié)》部門內(nèi)部專項培訓(xùn)，部屬總結(jié)寫作技能提升有明顯效果。明年將培訓(xùn)《如何做好工作計劃》。并要求做好每周、每月、半年以及年終總結(jié)與計劃，以便監(jiān)督檢查下屬工作進(jìn)展與完成情況。同時希望向各部門推廣，必要時納入績效考核范疇。

3、部門周會：每周一定期進(jìn)行工作總結(jié)與計劃周會，其作用是：“總結(jié)上周工作；及時反饋問題或處理異常；統(tǒng)一思想，達(dá)成共識；做好下周計劃”。明年將培訓(xùn)《會議管理辦法》，逐步規(guī)范會議管理。同時希望向各部門推廣，讓各種有效溝通渠道形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。

4、制度建設(shè)：編制《新員工培訓(xùn)管理制度》、《營銷中心薪酬業(yè)務(wù)類薪酬制度及考核方案》、《廣東鴻達(dá)興業(yè)集團(tuán)有限公司管理人員績效管理辦法》、《廣東鴻達(dá)興業(yè)集團(tuán)有限公司普通員工績效管理辦法》、《廣東鴻達(dá)興業(yè)集團(tuán)有限公司薪酬管理制度（試行）》、《廣東鴻達(dá)興業(yè)集團(tuán)有限公司薪酬管理制度實施細(xì)則》等管理制度。十月底開始著手崗位分析，明年根據(jù)公司實際情況逐步規(guī)范和完善：集團(tuán)公司組織架構(gòu)、部門組織結(jié)構(gòu)與崗位配置、部門職能、崗位說明書、工作流程、操作規(guī)范、作業(yè)指導(dǎo)、管理辦法、規(guī)章制度，等等基礎(chǔ)管理制度的框架建設(shè)。

（二）崗位分析

為了規(guī)范各職能部門組織架構(gòu)、部門職能、崗位職責(zé)權(quán)限，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、工作流程、內(nèi)部管理制度等人力資源管理基礎(chǔ)性工作，首先，必須明確每位員工的崗位職責(zé)，讓員工清晰地知道自己的崗位責(zé)任、工作內(nèi)容、工作權(quán)限、工作條件、必備的崗位技能及與相關(guān)崗位的匯報與負(fù)責(zé)關(guān)系等，明確告知員工崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)以及超越或低于崗位標(biāo)準(zhǔn)的獎罰措施，目前，員工還未形成明確的工作目標(biāo)，不了解工作的結(jié)果，使員工在公司制度前提下，并沒有實現(xiàn)自我激勵、自我管理與自我發(fā)展，自然而然地把自己成長納入企業(yè)既定的目標(biāo)軌道中，實現(xiàn)共同發(fā)展。

集團(tuán)人力資源部對管理者進(jìn)行了崗位分析調(diào)查前期培訓(xùn)；對各職能部門進(jìn)行有針對性崗位分析調(diào)查宣講，研討。收集崗位分析所需要的各項資料，并進(jìn)行整理，已形成了各職能部門職責(zé)、架構(gòu)圖、人員晉升圖、崗位說明書初稿。1、10底至11月底開始進(jìn)行崗位分析第一輪宣講，除審計中心外，集團(tuán)總部各部門均已進(jìn)行宣講，并要求各部門完成《崗位調(diào)查表》與《崗位說明書》草案。2、11月底至12月底對各部門進(jìn)行崗位分析第二輪研討，人力資源部對已上交《崗位說明書》草案進(jìn)行第二次修訂，元月份繼續(xù)行政部、營銷中心、財務(wù)中心、投資中心和項目管理部第二輪研討。

3、由于時值年終，各部門都忙于年終總結(jié)與下年度計劃，原計劃未能按期進(jìn)行，明年年初繼續(xù)進(jìn)行崗位分析第三輪面談、修訂、最終確認(rèn)、審批、試運行。

（三）人員招聘 1、2010年招聘情況

附件：

1、2010年招聘匯總表.xls 分析說明：

1）2010年度集團(tuán)總需求人數(shù)149人，收到簡歷數(shù)2370份，復(fù)試人數(shù)610人次，復(fù)試合格人數(shù)276人，共招聘入職139人，招聘錄用率93.3%；離職29人，在職110人，招聘達(dá)成率73.8%。離職人數(shù) 29 名，新員工離職率 20.9%。2）2010年協(xié)助內(nèi)蒙（烏海、三和、中谷）招聘共計 4 人。

3）由于項目陸續(xù)不斷啟動，相對招聘任務(wù)不斷加大，從2009年招聘需求人數(shù)幾十人上漲 至今年149人，招聘需求人數(shù)環(huán)比增加180%-280%。

4）12月18~21日人力資源部組織到西安周邊高校進(jìn)行一次校園招聘與洽談拜訪，第一批 10人可入職，為后續(xù)人才儲備與梯隊建設(shè)拓展渠道。5）招聘成本總費用：約107000元，人均招聘成本：770元/人。其中人才市場現(xiàn)場招聘 會（主要是普通員工和基層管理、技術(shù)人員）費用：24030元，錄取69人，人均成本：348.3元/人；網(wǎng)絡(luò)招聘（主要是中基層管理、技術(shù)人員）費用：18880元，錄?。?1人，人均成本899元/人；報刊招聘（主要是中高層管理、技術(shù)人員）費用：59049.5元，錄取5人，人均成本11810元/人，由此看出報刊招聘效果不佳，但對宣傳公司形象有一定作用。明年加大現(xiàn)場招聘與網(wǎng)絡(luò)招聘力度，必要時進(jìn)行員工介紹和內(nèi)部競聘。2、2010年各部門招聘需求及人員入離職情況

附件：

1、2010年各部門招聘需求明細(xì)表

3、影響招聘工作進(jìn)展的原因1）需求崗位職責(zé)不明確：詳細(xì)工作內(nèi)容不清晰（特別中高層崗位及海化和三和的相關(guān)崗位）。2）工作銜接不到位：有崗位需求、有初步人選但沒相關(guān)人員復(fù)試及專業(yè)性把關(guān)（尤其?；?、三和的中高層崗位）。

3）集團(tuán)與?；?、三和、中谷的招聘工作銜接問題：具體的崗位需求、崗位職責(zé)、招聘流程、薪資福利待遇需相互溝通、規(guī)范好。

4）受市場經(jīng)濟(jì)、及個人生活影響，目前整體招聘市場現(xiàn)象都不太理想，尤其中高層崗位和

輔助性崗位，多數(shù)人員都會考慮往家鄉(xiāng)或二、三級城市發(fā)展。

5）相關(guān)人員入職后部門負(fù)責(zé)人對工作的指導(dǎo)、安排不及時，后續(xù)跟蹤、協(xié)調(diào)不到位，易導(dǎo)

致新進(jìn)人員流失。

6）個別用人單位負(fù)責(zé)人常出差，對招聘工作進(jìn)度帶來了一定的滯后。7）地方偏遠(yuǎn)，交通不便，不能提供相關(guān)證明（麻煩、費用），如體檢證明等。8）薪酬待遇缺乏競爭力，不能提供住宿。

4、招聘渠道的開發(fā)與維護(hù)

附件：各校園招聘進(jìn)展情況一覽表 分析說明： ①招聘渠道還需不斷挖掘與維護(hù)，緊跟招聘市場行情，以便招聘工作順利開展； ②另外。繼續(xù)開展門衛(wèi)招聘、內(nèi)部員工介紹、內(nèi)部競聘等招聘形式。

（四）員工培訓(xùn)

1、制度建設(shè)

制定并發(fā)文實施《新員工培訓(xùn)管理制度》，此制度已獲總裁審批。

2、具體執(zhí)行

集團(tuán)總部培訓(xùn)停留在新員工培訓(xùn)層次，培訓(xùn)講師大部分為部門負(fù)責(zé)人或部門業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)員工，培訓(xùn)學(xué)員為新入職的基層員工，管理層及項目工作人員暫未參加新員工培訓(xùn)。目前新員工培訓(xùn)已經(jīng)開展五期，初步達(dá)到新員工培訓(xùn)目的，新員工培訓(xùn)課程設(shè)置基本穩(wěn)定。1）、課程設(shè)置： 2）、培訓(xùn)組織情況

分析說明：

①今年共組織新普通員工入職培訓(xùn)集體授課5期，營銷單獨授課2期，受訓(xùn)人數(shù)38人，課 時88小時，授課津貼2340元。要求每月至少保證進(jìn)行一次入職培訓(xùn)；

②員工培訓(xùn)尚未具規(guī)模，講師授課質(zhì)量亟待提高，培訓(xùn)環(huán)境嘈雜、人數(shù)少、沒有氣氛，沒有效果評估等問題。須加強(qiáng)講師隊伍建設(shè)，根據(jù)實際情況合理安排，新近人員較少時開展單獨培訓(xùn)，盡量不影響員工正常工作，并建議盡快完善培訓(xùn)硬件設(shè)施，如專門的培訓(xùn)室。

（五）績效考核

1、制度建設(shè) 1）、已發(fā)文實施的相關(guān)制度和方案有：

《營銷中心薪酬業(yè)務(wù)類薪酬制度及考核方案》，此制度在4月份發(fā)文實施生效。2)、已確定初稿擬發(fā)文實施的管理辦法和方案有： 《廣東鴻達(dá)興業(yè)集團(tuán)有限公司管理人員績效管理辦法》 《廣東鴻達(dá)興業(yè)集團(tuán)有限公司普通員工績效管理辦法》

以上兩個制度已經(jīng)和集團(tuán)中層管理人員進(jìn)行過多次商討和確認(rèn)，計劃明年發(fā)文實施。

2、具體執(zhí)行 1）、管理人員考核

管理人員考核局部使用360考核，考核項目有界定但無具體量化指標(biāo)?？己酥芷谝约径葹閱挝?，從今年4月份開始實施至今，共開展過3次（12月底將進(jìn)行第四季度考核），覆蓋范圍為除工程建設(shè)指揮部外的全體副經(jīng)理級以上管理人員?？冃ЫY(jié)果趨中，差異不明顯，激勵額度不大導(dǎo)致管理層對考核關(guān)注度較低。⑴基本情況及原始數(shù)據(jù)

⑵相關(guān)圖表

分析說明：

①管理人員績效結(jié)果集中在0.95-1.05之間，考核結(jié)果趨中；建議調(diào)整考核辦法，在不影響公正性的前提下擴(kuò)大評分差異；

②管理人員第一二季度績效結(jié)果無較大變動，同一人兩個季度的績效變動微??； ③管理人員季度激勵額度較低在+336——-336之間浮動，浮動占工資

比例僅為336/5600*3*100%=2%，這個額度無法對管理人員形成較大刺激。建議提高績效工資占比，加大宣傳解釋力度。2）、普通員工考核（除營銷普通員工）

考慮到集團(tuán)的管理現(xiàn)狀及中層管理人員素質(zhì)，普通員工考核以定性考核為主，無考核項目界定及具體指標(biāo)，強(qiáng)制分布在實行一段時間之后遭遇阻力較大。普通員工激勵額度較低，部門員工績效結(jié)果主要憑部門負(fù)責(zé)人主觀判斷決定。從今年4月份開始實施至今共開展8次，覆蓋范圍為除工程建設(shè)指揮部外的全體普通員工。⑴原始數(shù)據(jù)

⑵相關(guān)圖表

分析說明：

①5-11月份，普通員工績效等級分布狀況無大的變化，結(jié)果顯示跟之前設(shè)定的強(qiáng)制分布比例吻合度較低；

②普通員工績效等級平均占比為c：68%，b：20.5%，d：7.9%，a：4%，e：0.4%，其中b、c等級占總?cè)藬?shù)的約90%；a、d、e四個等級。每月人數(shù)在5人的范圍內(nèi)游走； ③強(qiáng)制分布在沒有量化考核的狀況下部門配合程度很低，容易激化矛盾，必須建立kpi指標(biāo)體系，開展量化考核。3）、營銷人員考核

營銷中心采用360°及kpi相結(jié)合的考核辦法，量化考核激勵效果顯著，特別是每月的業(yè)績排行榜在營銷隊伍中反響強(qiáng)烈，極大的刺激了業(yè)務(wù)人員的銷售熱情。營銷中心的考核模式已經(jīng)基本穩(wěn)定并獲絕大部分人的支持配合，認(rèn)可度較高。但也存在以下問題：考核項目單一，目前營銷中心業(yè)務(wù)員及經(jīng)理的唯一考核指標(biāo)為業(yè)績完成率，這就導(dǎo)致考核偏向老業(yè)務(wù)人員，新業(yè)務(wù)員在較長時間內(nèi)績效結(jié)果不會太理想。⑴業(yè)務(wù)部門及部門經(jīng)理業(yè)績完成率

分析說明：

①部門業(yè)績完成率波動較大，業(yè)務(wù)一部、深圳部指標(biāo)完成情況較好；業(yè)務(wù)三部、二部、恒安部業(yè)績完成率較其他門有一定差距，特別是業(yè)務(wù)三部，連續(xù)7個月均未達(dá)標(biāo)； ②業(yè)務(wù)二部經(jīng)理業(yè)績完成率連續(xù)7個月均未達(dá)標(biāo)； ③8月份業(yè)績完成率受市場因素影響陷入低谷。⑵平均業(yè)績完成率

分析說明：

①部門業(yè)績完成率隨部門經(jīng)理業(yè)績完成率波動；

②業(yè)務(wù)一部、二部經(jīng)理業(yè)績完成率低于部門業(yè)績完成率，其他部門情況相反； ③部門業(yè)績完成率波動較大，說明各部門業(yè)務(wù)水平差異較大。⑶員工業(yè)績完成率

分析說明：

①普通員工平均業(yè)績完成率與新員工占比成反比關(guān)系；

②5-11月營銷中心業(yè)績完成率呈上升趨勢，7月受市場影響完成率最低； ③普通員工業(yè)績完成率較低，平均值在38%。

（六）薪酬福利

1、制度建設(shè)

已發(fā)文實施的相關(guān)制度和方案有：

《廣東鴻達(dá)興業(yè)集團(tuán)有限公司薪酬管理制度（試行）》； 《廣東鴻達(dá)興業(yè)集團(tuán)有限公司薪酬管理制度實施細(xì)則》； 《廣東鴻達(dá)興業(yè)集團(tuán)營銷中心業(yè)務(wù)類薪酬制度及考核方案》。

2、勞動用工成本⑴總體成本分析

2010年年度實發(fā)工資總額為633萬元（到10月止），年度月平均工資為63.3萬元，比去年增長16.3%；主要因為人數(shù)從元月份93人到12月份增加到193人。在人員需求增長及社會經(jīng)濟(jì)水平的提高，公司薪資成本有所增加，人均月平均工資將接近3200元，主要是由于管理及技術(shù)性人才稀缺影響用工成本增加。

在工資總額中提取一定比例作為員工績效工資，然而，不是所有部門同時進(jìn)行，影響薪酬制度的整體公平性；給予員工年假、婚假、補休、通訊補等休假事項進(jìn)行扣除員工的績效工資和餐補，引起員工比較大反感情緒；相關(guān)婚假、病假、產(chǎn)假以及剩余補休余數(shù)等沒有明確薪資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，使薪酬制度操作性薄弱。因此，建議公司根據(jù)經(jīng)營業(yè)績分配員工一定比例績效工資，或是給予一定年終獎金等福利；取消年假、婚假等法定假日扣除員工績效及餐補的規(guī)定，或是直接減少相應(yīng)假日天數(shù)已獲得員工認(rèn)可。同時，應(yīng)加緊制定新的員工手冊以完善相關(guān)請假事項的薪資補扣標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則。⑵管理層薪資等級分析

管理層職級薪資現(xiàn)狀表

單位：元

分析說明：

從管理層職級薪資柱狀圖可得出，管理層正副級別人均月薪等級間差異幅度不大，薪酬制度的競爭力及激勵性沒能得到充分體現(xiàn)，具體表現(xiàn)在正副總監(jiān)人均月薪幅度為77元、正副經(jīng)理人均月薪幅度為287.5元；管理層級別間的人均月薪幅度對內(nèi)晉升起到有效激勵性作用，體現(xiàn)在總監(jiān)級與經(jīng)理級間人均月薪幅度為4338元、主管層與經(jīng)理層間人均月薪幅度為527.7元；業(yè)務(wù)經(jīng)理的人均月薪為2865元（不加提成工資）對外具有一定的競爭力與激勵性。⑶基層員工薪資等級分析

基層職員職級薪資現(xiàn)狀圖

分析說明：

從基層職員職級人均月薪現(xiàn)狀圖可得出，技術(shù)類專業(yè)人才人均月薪占的比例為26%、采購工程師與會計崗位人均月薪各占14%，同時，會計級的人均月薪高助理級2個百分點，反映出會計崗位給予的月薪普遍高于同崗位助理級月薪，這對薪酬橫行公平性造成一定影響；助理與文員級間人均月薪幅度600元，對內(nèi)具有一定的激勵性。

從總體上看，文員級現(xiàn)行月薪已高于文員級薪資中位數(shù)2400元，助理級現(xiàn)行月薪與助理級薪資中位數(shù)3100扯平，然而，會計級薪資高出助理級薪資中位數(shù)359元，司機(jī)人均月薪2268元已接近文員級薪資中位數(shù)。因此，下年度應(yīng)嚴(yán)格把好各級別薪資調(diào)整的幅度，建議公司維持文員及司機(jī)級別薪資基礎(chǔ)上，調(diào)整部分月薪低于人均月薪的文職人員薪資；在助理崗位上從事專業(yè)方向工作，并薪資低于助理級人均月薪的職員應(yīng)進(jìn)行部分調(diào)整；同時，要控制好會計崗位調(diào)薪幅度。⑷加班費

公司年度加班費用總額為53萬元，占年度工資總額的8.4%；其中車隊為16.3萬元，占總額的30.8%；審計中心10萬元，占總額的18.85%，主要是因駐海化項目開展引起其加班費用增加，但是，存在問題主要為缺乏對該職能部門駐外考勤的監(jiān)督；工程建設(shè)指揮部（不含工程人員與管理人員加班）為7.55萬元、占總額的14.23%，主要是因文職類崗位加班費用導(dǎo)致部門年度加班費用增加；保安為4.87萬元、占總額的9.2%；投資中心4.81萬元、占總額的9.07%；采購中心為2.46萬元、占總額的4.64%；財務(wù)中心為2.28萬元、占總額的4.3%；年度月平均加班費用為5.3萬元。

分析說明：

①因公司給予加班費用政策執(zhí)行引起員工加班意愿逐步增強(qiáng)，也為后來加班費用逐步增加、加班費用的計核、剩余調(diào)休計核與補回等帶來了極大不便，引起部分員工在正常工作時間缺乏敬業(yè)精神而尋求加班以增加工資的便利；

②各職能部門負(fù)責(zé)人對加班報批的監(jiān)管與工作分配也存在一定問題，如財務(wù)人員加班未列入人力資源部整體考勤加班計算中；還有晚上加班4~5小時完成當(dāng)天工作記錄等現(xiàn)象是否合理。同時，超時加班也引起一定的法律風(fēng)險。因此，建議公司原則上不提倡加班，若有特殊部門需要加班，如：工程建設(shè)指揮部或項目管理部因工程項目進(jìn)展需要加班，按薪資一定比例給予加班費用（目前，加班費用按崗位標(biāo)準(zhǔn)工資的80%給予，存在加班費用增加的內(nèi)在基因），或是直接按每天給予50至200不等補助。⑸部門考勤

員工出勤情況在一定程度上反映公司的整體形象、員工的敬業(yè)精神和員工對公司制度及紀(jì)律認(rèn)可，從上表中可以看出集團(tuán)年度平均缺勤率為6.28%，年度平均在職人數(shù)為183人（不含駐外及后勤服務(wù)人員），從總體上看，對員工請假等事項各職能部門負(fù)責(zé)人起到了重要的監(jiān)督作用，取得比較好的效應(yīng)。有部分職能部門對員工考勤監(jiān)管力度有待進(jìn)一步加強(qiáng)，如下圖：

分析說明：

從年度缺勤率曲線圖可看出，采購中心與營銷三部的平均缺勤率最高，其次是審計中心與物流部；其中，營銷中心、營銷恒安部、法務(wù)部及項目管理部出勤率達(dá)100%。同時，員工普遍反映考勤存在問題是走流程、少數(shù)部門負(fù)責(zé)人沒能很好做到以身作則、存在事后報批補假手續(xù)、多次補簽卡或延期補簽卡等問題。

因此，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)做好時間管理的培訓(xùn)，同時加強(qiáng)管理者本身缺勤的處罰力度，實施陽光工程，定期進(jìn)行公布“請假排行榜”等措施以提升員工自動遵守公司考勤制度。

（七）勞動關(guān)系

1、勞動合同管理

勞動合同是保障企業(yè)與員工之間的合法權(quán)利，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，新入職人員數(shù)量逐步增加，本年度已簽訂184份勞動合同（含新簽102份；續(xù)簽勞動合同共 56 份；未到期26份），占總?cè)藬?shù)的96.4%；未簽訂合同人數(shù)9人，占總?cè)藬?shù)的4.6%，主要是新進(jìn)未滿一個月員工。

隨著新的勞動合同法的執(zhí)行與員工法律意識的提高，勞動合同的簽訂流程進(jìn)一步規(guī)范化，本年度勞資糾紛案件為0，有效防范了勞動用工風(fēng)險。其中，未簽訂勞動合同主要是一些基層后勤服務(wù)人員和少數(shù)因薪資問題未達(dá)到協(xié)商一致人員及新進(jìn)員工未達(dá)到簽訂時間。同時，員工對勞動合同中約定標(biāo)準(zhǔn)工時、基本工資條款存在比較大的爭議。因有些部門特殊性需要實行六天制，加班等相關(guān)費用支付都按合同約定薪資的比例提取，站在公司整體利益及防范法律風(fēng)險，建議公司實行按合同法的標(biāo)準(zhǔn)簽訂合同，而發(fā)放薪資及加班工資仍按實際數(shù)額發(fā)放。部分員工借助不簽訂勞動合同為由變相要求公司調(diào)薪或定薪，或是借助續(xù)簽合同為由要求公司調(diào)薪等不合理要求；少數(shù)部門負(fù)責(zé)人對新入職員工的勞動合同簽訂與合同續(xù)簽前考評、督導(dǎo)力度不夠。建議公司統(tǒng)一按五天八小時、規(guī)定不同職位不同崗位標(biāo)準(zhǔn)基本工資來規(guī)范勞動合同管理，而實際加班公司將另行安排調(diào)休或給予補助；進(jìn)一步規(guī)范勞動合同簽訂與續(xù)簽手續(xù)，加強(qiáng)對因勞動合同變相不合理要求處罰力度，針對試用期拖延簽訂勞動合同或以調(diào)薪等事項為由而不簽訂勞

動合同，應(yīng)及時配合用人部門做好辭退手續(xù)。

2、社會保險管理

本年度一共購買社保140人數(shù)（含交易所司機(jī)13人，駐?；攧?wù)經(jīng)理1人），占總?cè)藬?shù)67.6%；購買人數(shù)及福利成本逐步增加主要是因新入職人數(shù)增加引起；未參保為67人數(shù)（遺留問題），占總?cè)藬?shù)的32.4%，主要是工程部和營銷中心及新進(jìn)人員未購買，計劃在元月份按公司要求辦理購買手續(xù)。具體如下表所示： 2010年各職能部門未購買社保明細(xì)表

分析說明：

從直觀圖可得出，工程部未購買社保占總?cè)藬?shù)的49%，主要有三方面原因，一方面是員工認(rèn)為自己薪資低并免日后轉(zhuǎn)社保關(guān)系麻煩未能提供購買社保所需資料，第二方面是員工本人自己另處已購買社保，第三方面是某些員工已達(dá)退休年齡無法參保。從這也反映我們應(yīng)共同關(guān)注的問題，工程部從事的工作存在一定的風(fēng)險性，引起相關(guān)醫(yī)療、重大事故的概率相對其他職能部門較大。營銷中心未購買社保占總?cè)藬?shù)的26%，主要是因業(yè)務(wù)員的流動性大引起部分員工認(rèn)識上的偏差、個人認(rèn)為生活能力未能承擔(dān)社保扣款及；其他職能部門有些因長期駐外未能提夠購買社保證件資料等原因而未購買社保。因此，應(yīng)加強(qiáng)對工程部社保監(jiān)管工作，應(yīng)有前瞻性的風(fēng)險意識基礎(chǔ)上做好員工對社保認(rèn)識的思想工作。針對退休人員建議公司購買意外險，確保相關(guān)安全隱患得到預(yù)先控制，減少公司不必要的訴訟等法律風(fēng)險。

3、人事異動手續(xù)辦理

（1）本年度共辦理139名新員工入職手續(xù)、76名新員工轉(zhuǎn)正手續(xù)、7名員工調(diào)動手續(xù)、16 名員工晉升手續(xù)、49名離職手續(xù)；同時，積極為新員工簡要介紹公司情況，協(xié)助辦理后勤手續(xù)等工作，使新員工快速適應(yīng)公司環(huán)境；本年度共進(jìn)行離職面談 25次，離職面談反映的主要問題是工作任務(wù)重，公司的薪酬水平偏低、福利體系嚴(yán)重缺乏、崗位職責(zé)及晉升體系不清晰、個人原因等原因。

（2）根據(jù)公司需要、組織架構(gòu)及管理權(quán)限，進(jìn)一步對入離職、調(diào)動等人事異動表格的重新 設(shè)計及制表，為優(yōu)化人事異動手續(xù)辦理提供基礎(chǔ)，提高辦事效率。

4、人事檔案管理

本年度共整理300份檔案資料，并及時更新人事電子檔案信息；并進(jìn)行老員工檔案的整理，統(tǒng)一按要求進(jìn)行歸類與編號。同時，檔案還缺乏齊全性，主要體現(xiàn)在新入職員工提供的資料不齊全引起的，如下圖所示：

分析說明：

從人事檔案資料情況圖中可得出，經(jīng)理未審批占66%（遺留問題），體現(xiàn)在辦理入離職等人事異動報批手續(xù)存在漏洞，主要是因人事經(jīng)理的變動引起工作銜接上的困境，并相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常外出以致相關(guān)審批手續(xù)滯留；體檢表占22%，說明我們對新入職員工身體狀況關(guān)注程度不夠；同時，還有部分員工未提供離職證明等相關(guān)證件，存在一定的用工風(fēng)險。因此，應(yīng)嚴(yán)格做好入職資料的審查監(jiān)管制度，在通知入職時應(yīng)給予一定辦理相關(guān)證件的時間，入職時所帶關(guān)鍵證件不齊全應(yīng)先提供才辦理入職手續(xù)；或給予一定時間補辦理，在有限期間內(nèi)仍未提供直接給予解除勞動用工關(guān)系。

（八）人事管理信息管理

（1）男女比例狀況，從下圖可知，男性占總?cè)藬?shù)的70.3%，女性占29.7%，男女的比例較適中，便于工作開展與工作氛圍調(diào)動。（2）員工年齡狀況分析

從上圖中可看出，公司員工隊伍呈現(xiàn)整體年輕化，26至45歲青壯年將近70%，朝氣蓬勃、斗志昂揚有利于公司業(yè)務(wù)的開展，開拓創(chuàng)新以完善公司整體運營局面；同時，也給公司發(fā)展帶來一定的風(fēng)險，缺乏經(jīng)驗豐富的老員工的指導(dǎo)，可能會在發(fā)展過程中走一些彎路。建議在高層領(lǐng)導(dǎo)或是中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有所偏向選擇年長的職員，高層的資深經(jīng)驗結(jié)合低層年輕員工的創(chuàng)新理念為公司的快速發(fā)展提供更加有力的條件；或建立顧問團(tuán)隊以促進(jìn)公司的發(fā)展。

（3）人員結(jié)構(gòu)分析

從下圖可知，助理級、文員級、保安和后勤所占的比例較大，共占總?cè)藬?shù)的61%，反映各職務(wù)等級間的人員比例存在一定差異，出現(xiàn)一種橄欖形的人員狀況，這應(yīng)引起管理層關(guān)注；其中，業(yè)務(wù)員占總?cè)藬?shù)的16%，可見我們應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊的建設(shè)工作，只有業(yè)務(wù)團(tuán)隊的不斷壯大公司的業(yè)績才有可能進(jìn)一步發(fā)展。同時，管理層之間人員狀況也是我們應(yīng)關(guān)注的重要事項。

從上圖可得出，管理層人員數(shù)量相差不大，反映管理層間管理幅度偏小，有利于公司橫向溝通的同時，也給公司整體扁平化管理帶來不便。因此，建議公司應(yīng)進(jìn)行有效組織架構(gòu)的設(shè)計，已便于公司的多元化發(fā)展。

（4）員工隊伍整體素質(zhì)分析

從下圖可得出，公司員工隊伍整體呈現(xiàn)年輕化，必然引起公司員工素質(zhì)整體呈現(xiàn)上升趨勢；大專學(xué)歷占45.1%、本科學(xué)歷占28.2%；大專以上學(xué)歷將接近整體的80%，員工綜合素質(zhì)的提高是公司發(fā)展重要源泉，應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)選拔及外部培訓(xùn)等多渠道學(xué)習(xí)方式以滿足公司的發(fā)展需要。

（5）人員異動情況分析

從上圖得出，本年度公司人員逐月增長，年度平均人數(shù)為154人，公司員工隊伍逐漸加強(qiáng)，以滿足公司發(fā)展需要。各職能部門年度新增人數(shù)具體如下圖：

可見，年度工程部新增人數(shù)占36%、營銷中心占20%、采購中心占11%,其他各職能部門占4%左右；因公司多個工程項目正開展、海化及三和項目的動工引起對工程人員的需求量大增，化工設(shè)備、原材料等材料的需求也逐步增加，采購工作量也加大，對人員的需求也逐步增長，這必然帶來公司整體隊伍的壯大。員工隊伍的壯大是可喜可賀，同時，我們應(yīng)認(rèn)真面對人員離職等情況的監(jiān)管與反思。

從上圖可發(fā)現(xiàn)，本年度公司年度離職率為25.4%；月平均離職率為2.1%，反映出公司人員流動的速度偏低，一方面是有利于公司員工隊伍的穩(wěn)定，另一方面也給公司引進(jìn)新血液存在一定的影響；從這人員離職率趨勢圖可發(fā)現(xiàn)，我們應(yīng)做好離職高峰期的員工管理工作，本年度離職率偏高的月份主要集中在4~6月份。因此，建議公司應(yīng)做好年度人員的儲備計劃，以應(yīng)對公司發(fā)展急需人才。

同時，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)做好部門團(tuán)隊建設(shè)工作，為公司留人才提供良好的渠道。各職能部門人員離職情況如下圖：

從上圖可看出，本年度工程部離職人數(shù)為13人，占28%；營銷中心為12人，占24%；財務(wù)中心為5人，占10%；行政中心為4人，占8%；采購中心為3人，占6%。因此，人力資源部應(yīng)加強(qiáng)對管理層培訓(xùn)，建立有效的留人機(jī)制。同時，我們招聘工作應(yīng)做的更深一層，以便為用人部門選擇合適人選，把好選人關(guān)。

（6）了解員工工作看法，掌控員工心態(tài)。

在平時的工作中，經(jīng)常與員工溝通、面談，重點是入職、轉(zhuǎn)正、晉升、調(diào)崗、離職的員工。全面了解員工對工作看法和想法，掌握員工心態(tài)，了解員工整體水平和總體素質(zhì)。了解員工對公司政策和規(guī)定的反應(yīng)情況，為公司管理活動決策提供依據(jù)。在溝通中進(jìn)一步引導(dǎo)員工的想法，幫助員工規(guī)范自身的職業(yè)生涯和奮斗目標(biāo)，樹立員工工作信心，培養(yǎng)員工工作激情。大部分員工心態(tài)比較平和，愿意跟隨公司奮斗和發(fā)展并付出自努力，員工工作積極性較高，但是也有部分員工工作比較盲目，工作間端波動性很大，對短期的利益比較重視。員工服務(wù)意識整年度有很大程度增強(qiáng)，服務(wù)水平得以高漲，服務(wù)技巧有所提高，員工工作心態(tài)正向更積極方面轉(zhuǎn)換。

二、存在問題及改進(jìn)措施

（一）公司缺乏人力資源集團(tuán)化管理階段認(rèn)知，具體詳見：《人力資源的集團(tuán)化管理階段》

（二）集團(tuán)人力資源缺乏整體規(guī)劃，具體改進(jìn)措施詳見：《集團(tuán)人力資源部三年工作規(guī)劃》

（三）招聘渠道比較單一，對關(guān)鍵人才的招聘周期較長，還沒建立起系統(tǒng)、廣泛的招聘網(wǎng)絡(luò)，招聘面試、人員甄選的方式比較單一，不能滿足公司大規(guī)模招聘人員的需要，在未來公司集團(tuán)多元化發(fā)展過程中，公司對人員的需要也隨之加大，需要建立多種人員招聘渠道，建立系統(tǒng)、合理的人員招聘、面試、甄選模式。根據(jù)我司人員結(jié)構(gòu)和全年的人員層次需求及公司所處外部人力資源環(huán)境進(jìn)行綜合評價，選擇現(xiàn)場招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘及校園招聘為我司明年招聘主要途徑，一方面保障了人員需求供給，另一方面節(jié)約了招聘成本。招聘工作需加強(qiáng)計劃管理，具體改進(jìn)措施詳見：《2011年集團(tuán)人力資源部招聘工作計劃》

（四）培訓(xùn)長期規(guī)劃不足，2010年培訓(xùn)多是新員工入職培訓(xùn)；以及部門結(jié)合公司發(fā)展中出現(xiàn)的問題短期安排的培訓(xùn)，旨在解決經(jīng)營活動中出現(xiàn)的問題，對員工系統(tǒng)知識的培訓(xùn)種類和方式較少。人員的入職教育不是很及時，培訓(xùn)安排的不是很合理。入職和培訓(xùn)計劃的銜接沒有調(diào)整好，后期需要注意入職和培訓(xùn)計劃的銜接，對入職人員及時納入入職培訓(xùn)。(五)考核還是在摸索階段，沒有形成一種完善的激勵約束機(jī)制，在后期需要進(jìn)一步進(jìn)行探索，修改，根據(jù)公司的不同發(fā)展階段進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，進(jìn)一步完善獎罰機(jī)制，用多種的獎勵方式逐步代替單純的貨幣激勵形式，提高績效考核的時效性。逐步完善考核制度，建立科學(xué)、規(guī)范、適用的激勵約束機(jī)制。

（六）崗位分析、人事檔案、勞動合同、社會保險、加班、考勤、人員異動、薪酬福利等問題在以上工作回顧中均有分析及改進(jìn)措施。

三、下一步重點工作計劃

1、下一步重點工作，詳見：《2011年集團(tuán)人力資源部重點工作》

2、2011年工作計劃，詳見：《2011年集團(tuán)人力資源工作計劃》

3、部門kpi指標(biāo)：

第二篇：文檔集團(tuán)人力資源部年終工作總結(jié)

2010 年集團(tuán)人力資源部年終工作總結(jié)，2010 年為集團(tuán)“執(zhí)行年” 對于人力資源部是極具挑戰(zhàn)性的一年。隨著公司在經(jīng)營規(guī)模和組織規(guī)模上的快速擴(kuò)張，對人力資源體系無論是從策略思考、系統(tǒng)改造，到推動改革力度、執(zhí)行力、應(yīng)變能力提出更高的要求。2010 年是集團(tuán)人力資源部在管理基礎(chǔ)薄弱的現(xiàn)狀下快速成長的一年，人力資源管理體系化及制度化建設(shè)工作全面開展，并著重在招聘管理、薪酬福利管理、績效管理等三方面進(jìn)行了大量實質(zhì)性的工作，基礎(chǔ)性、事務(wù)性工作的也逐步推進(jìn)（如工作分析、人事數(shù)據(jù)收集、檔案資料整理、各類文件規(guī)范等）。為 2011 年“效益年”集團(tuán)人力資源工作各模塊的縱向深入提供了實施基礎(chǔ)。我于 2010 年 9 月 25 日入職鴻達(dá)興業(yè)集團(tuán)擔(dān)任人力資源部副經(jīng)理職務(wù)。在公司各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和指導(dǎo)，各部門支持和配合，以及本部門同事的共同努力下，有計劃、有步驟的開展集團(tuán)人力資源管理各項工作，人力資源部首先以自身組織及隊伍構(gòu)建、人員招聘、崗位職責(zé)梳理、績效體系建立及維護(hù)為切入點，做了一系列基礎(chǔ)工作，較有力地支撐到了公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運營；但是也暴露出了諸多的不足?，F(xiàn)就集團(tuán)人力資源部 2010 年主要工作總結(jié)報告如下：

一、主要工作回顧

（一）部門建設(shè)

1、人員分工：10 月 27 日通過部門會議適當(dāng)調(diào)整部門人員的崗位分工。今后還必需進(jìn)一 步明確崗位職責(zé)，完善作業(yè)流程，定期檢討工作目標(biāo)與達(dá)成結(jié)果的一致性，必要時，進(jìn)行輪 崗調(diào)配。明年著重增強(qiáng)招聘崗位與績效考核崗位的人員和力量。

2、總結(jié)計劃：要求部門人員每周進(jìn)行工作總結(jié)與計劃，11 月 22 日組織了一次《如何寫 好工作總結(jié)》部門內(nèi)部專項培訓(xùn)，部屬總結(jié)寫作技能提升有明顯效果。明年將培訓(xùn)《如何做 好工作計劃》。并要求做好每周、每月、半年以及年終總結(jié)與計劃，以便監(jiān)督檢查下屬工作進(jìn) 展與完成情況。同時希望向各部門推廣，必要時納入績效考核范疇。

3、部門周會：每周一定期進(jìn)行工作總結(jié)與計劃周會，其作用是：“總結(jié)上周工作；及時 反饋問題或處理異常；統(tǒng)一思想，達(dá)成共識；做好下周計劃”。明年將培訓(xùn)《會議管理辦法》，逐步規(guī)范會議管理。同時希望向各部門推廣，讓各種有效溝通渠道形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。

4、編制、制度建設(shè)： 《新員工培訓(xùn)管理制度》《營銷中心薪酬業(yè)務(wù)類薪酬制度及考核方案》、、《廣東鴻達(dá)興業(yè)集團(tuán)有限公司管理人員績效管理辦法》《廣東鴻達(dá)興業(yè)集團(tuán)有限公司普通員工、》《廣東鴻達(dá)興業(yè)集團(tuán)有績效管理辦法》《廣東鴻達(dá)興業(yè)集團(tuán)有限公司薪酬管理制度（試行）、限公司薪酬管理制度實施細(xì)則》等管理制度。十月底開始著手崗位分析，明年根據(jù)公司實際情況逐步規(guī)范和完善：集團(tuán)公司組織架構(gòu)、部門組織結(jié)構(gòu)與崗位配置、部門職能、崗位說明書、工作流程、操作規(guī)范、作業(yè)指導(dǎo)、管理辦法、規(guī)章制度，等等基礎(chǔ)管理制度的框架建設(shè)。

（二）崗位分析 為了規(guī)范各職能部門組織架構(gòu)、部門職能、崗位職責(zé)權(quán)限，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、工作流程、內(nèi)部管理制度等人力資源管理基礎(chǔ)性工作，首先，必須明確每位員工的崗位職責(zé)，讓員工清晰地知道自己的崗位責(zé)任、工作內(nèi)容、工作權(quán)限、工作條件、必備的崗位技能及與相關(guān)崗位的匯報與負(fù)責(zé)關(guān)系等，明確告知員工崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)以及超越或低于崗位標(biāo)準(zhǔn)的獎罰措施，目前，員工還未形成明確的工作目標(biāo)，不了解工作的結(jié)果，使員工在公司制度前提下，并沒有實現(xiàn)自我激勵、自我管理與自我發(fā)展，自然而然地把自己成長納入企業(yè)既定的目標(biāo)軌道中，實現(xiàn)共同發(fā)展。集團(tuán)人力資源部對管理者進(jìn)行了崗位分析調(diào)查前期培訓(xùn)；對各職能部門進(jìn)行有針對性崗位分析調(diào)查宣講，研討。收集崗位分析所需要的各項資料，并進(jìn)行整理，已形成了各職能部門職責(zé)、架構(gòu)圖、人員晉升圖、崗位說明書初稿。1、10 底至 11 月底開始進(jìn)行崗位分析第一輪宣講，除審計中心外，集團(tuán)總部各部門均已進(jìn)行宣講，并要求各部門完成《崗位調(diào)查表》與《崗位說明書》草案。2、11 月底至 12 月底對各部門進(jìn)行崗位分析第二輪研討，人力資源部對已上交《崗位說明書》草案進(jìn)行第二次修訂，元月份繼續(xù)行政部、營銷中心、財務(wù)中心、投資中心和項目管理部第二輪研討。

3、由于時值年終，各部門都忙于年終總結(jié)與下計劃，原計劃未能按期進(jìn)行，明年年初繼續(xù)進(jìn)行崗位分析第三輪面談、修訂、最終確認(rèn)、審批、試運行。

（三）人員招聘1、2010 年招聘情況 收到簡 復(fù)試 復(fù)試合 到崗 辭職 序號 招聘渠道 費用（元）備注 歷數(shù) 人數(shù) 格人數(shù) 人數(shù) 人數(shù) 1 現(xiàn)場招聘 24030 1803 301 148 69 16 2 網(wǎng)絡(luò)招聘 18880 229 135 44 24 6 3 報刊招聘 59049.5 195 58 27 6 1 4 門衛(wèi)招聘 / 29 21 16 14 4 5 內(nèi)部員工介紹 / 38 34 22 22 2 6 校園招聘 約 5000 67 52 10 待定 / 7 協(xié)助三和招聘 / 9 9 9 4 / 合計 106959.5 2370 610 276 139 29附件：

1、2010 年招聘匯總表.xls分析說明： 1）2010 集團(tuán)總需求人數(shù) 149 人，收到簡歷數(shù) 2370 份，復(fù)試人數(shù) 610 人次，復(fù)試合 格人數(shù) 276 人，共招聘入職 139 人，招聘錄用率 93.3；離職 29 人，在職 110 人，招 聘達(dá)成率 73.8。離職人數(shù) 29 名，新員工離職率 20.9。2）2010 年協(xié)助內(nèi)蒙（烏海、三和、中谷）招聘共計 4 人。3）由于項目陸續(xù)不斷啟動，相對招聘任務(wù)不斷加大，從 2009 年招聘需求人數(shù)幾十人上漲 至今年 149 人，招聘需求人數(shù)環(huán)比增加 180-280。4）12 月 1821 日人力資源部組織到西安周邊高校進(jìn)行一次校園招聘與洽談拜訪，第一批 10 人可入職，為后續(xù)人才儲備與梯隊建設(shè)拓展渠道。5）招聘成本總費用：約 107000 元，人均招聘成本：770 元/人。其中人才市場現(xiàn)場招聘 會（主要是普通員工和基層管理、技術(shù)人員）費用：24030 元，錄取 69 人，人均成本： 348.3 元/人；網(wǎng)絡(luò)招聘（主要是中基層管理、技術(shù)人員）費用：18880 元，錄取：21 人，人均成本 899 元/人；報刊招聘（主要是中高層管理、技術(shù)人員）費用：59049.5 元，錄取 5 人，人均成本 11810 元/人，由此看出報刊招聘效果不佳，但對宣傳公司形 象有一定作用。明年加大現(xiàn)場招聘與網(wǎng)絡(luò)招聘力度，必要時進(jìn)行員工介紹和內(nèi)部競聘。

2、2010 年各部門招聘需求及人員入離職情況 新員工辭 序號 部門 需求人數(shù) 入職人數(shù) 在職人數(shù) 備注 職人數(shù) 1 行政中心 8 8 3 5 2 人力資源部 4 4 1 3 3 企劃部 5 6 2 4 4 法務(wù)部 2 3 1 2 5 營銷中心 21 24 3 21 6 采購中心 12 13 1 12 7 物流中心 2 3 1 2 8 審計中心 2 2 / 2 9 財務(wù)中心 9 8 / 8 10 投資中心 5 3 / 3 11 項目管理部 16 10 2 8 12 項目指揮部 20 28 8 20 13 保安部 16 15 4 11 14 三和化工 8 8 1 7 15 烏?；?16 3 1 2 16 中谷礦業(yè) 3 1 1 / 合計 149 139 29 110附件：

1、2010 年各部門招聘需求明細(xì)表

3、影響招聘工作進(jìn)展的原因 1）需求崗位職責(zé)不明確：詳細(xì)工作內(nèi)容不清晰（特別中高層崗位及?；腿偷南嚓P(guān)崗位）。2）工作銜接不到位：有崗位需求、有初步人選但沒相關(guān)人員復(fù)試及專業(yè)性把關(guān)（尤其?；⑷偷闹懈邔訊徫唬?。3）集團(tuán)與?；?、三和、中谷的招聘工作銜接問題：具體的崗位需求、崗位職責(zé)、招聘流程、薪資福利待遇需相互溝通、規(guī)范好。4）受市場經(jīng)濟(jì)、及個人生活影響，目前整體招聘市場現(xiàn)象都不太理想，尤其中高層崗位和 輔助性崗位，多數(shù)人員都會考慮往家鄉(xiāng)或二、三級城市發(fā)展。5）相關(guān)人員入職后部門負(fù)責(zé)人對工作的指導(dǎo)、安排不及時，后續(xù)跟蹤、協(xié)調(diào)不到位，易導(dǎo) 致新進(jìn)人員流失。6）個別用人單位負(fù)責(zé)人常出差，對招聘工作進(jìn)度帶來了一定的滯后。7）地方偏遠(yuǎn)，交通不便，不能提供相關(guān)證明（麻煩、費用），如體檢證明等。8）薪酬待遇缺乏競爭力，不能提供住宿。

4、招聘渠道的開發(fā)與維護(hù) 招聘渠道 性質(zhì) 保持客戶 合作客戶 優(yōu)勢 備注 現(xiàn)場招聘 主要渠道 3 2 成本費用一般，主要適合中層及普通人才招聘 已開展 網(wǎng)絡(luò)招聘 主要渠道 13 2 成本費用一般，主要適合中層及普通人才招聘 已開展 成本費用較大，主要適合招聘中高層人員，同 報刊招聘 次要渠道 3 1 已開展 時對企業(yè)有一定的宣傳作用，擴(kuò)大企業(yè)知名度 花費人力及時間成本較大，但有利于培養(yǎng)、儲 校園招聘 成長性渠道 16 10 已開展 備人才，建立人才梯隊獵頭、專場 成本費用大，主要滿足高層管理類崗位及高級 特殊渠道 2 / 維系中 招聘 專業(yè)類崗位的招聘附件：各校園招聘進(jìn)展情況一覽表分析說明： ①招聘渠道還需不斷挖掘與維護(hù)，緊跟招聘市場行情，以便招聘工作順利開展； ②另外。繼續(xù)開展門衛(wèi)招聘、內(nèi)部員工介紹、內(nèi)部競聘等招聘形式。

（四）員工培訓(xùn)

1、制度建設(shè) 制定并發(fā)文實施《新員工培訓(xùn)管理制度》，此制度已獲總裁審批。

2、具體執(zhí)行 集團(tuán)總部培訓(xùn)停留在新員工培訓(xùn)層次，培訓(xùn)講師大部分為部門負(fù)責(zé)人或部門業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)員工，培訓(xùn)學(xué)員為新入職的基層員工，管理層及項目工作人員暫未參加新員工培訓(xùn)。目前新員工培訓(xùn)已經(jīng)開展五期，初步達(dá)到新員工培訓(xùn)目的，新員工培訓(xùn)課程設(shè)置基本穩(wěn)定。1）、課程設(shè)置： 課程內(nèi)容 部門 講師及負(fù)責(zé)人 人力資源管理制度宣講、成員公司及部門介紹 人力資源部 人事助理 OA 系統(tǒng)介紹及 OA 操作 技術(shù)中心 軟件開發(fā)員 法律基礎(chǔ)知識（合同）法務(wù)部 法務(wù)部副經(jīng)理 集團(tuán)企業(yè)文化宣講 企劃部 企劃部經(jīng)理 行政相關(guān)制度 行政中心 行政助理 塑料行業(yè)情況介紹、塑料基礎(chǔ)知識、性能及用途、業(yè)務(wù)流程 營銷中心 業(yè)務(wù)經(jīng)理 化工行業(yè)情況介紹、化工基本知識、性能及用途、業(yè)務(wù)流程 營銷中心 業(yè)務(wù)經(jīng)理 業(yè)務(wù)技巧及風(fēng)險控制 營銷中心 業(yè)務(wù)經(jīng)理 物流行業(yè)介紹、集團(tuán)物流業(yè)務(wù)及流程介紹 物流中心 物流中心副經(jīng)理 財務(wù)知識、財務(wù)管理規(guī)定、費用報銷制度及流程 財務(wù)中心 財務(wù)中心副總監(jiān) 銷售模擬考核 營銷中心 營銷副總經(jīng)理 培訓(xùn)考試 人力資源部 人事助理 2）、培訓(xùn)組織情況 期數(shù) 受訓(xùn)人數(shù) 實到人數(shù) 課時 授課津貼 授課時間 授課形式 第一期 6 6 14 420 3 月份 集體授課 第二期 8 4 14 420 4 月份 集體授課 第三期 6 6 14 420 5 月份 集體授課 第四期 9 8 13 390 8 月份 集體授課 第五期 13 9 13 390 12 月份 集體授課 營銷一期 2 2 10 0 9 月份 單獨授課 營銷二期 3 3 10 300 12 月份 單獨授課 總計 47 38 88 2340分析說明： ①今年共組織新普通員工入職培訓(xùn)集體授課 5 期，營銷單獨授課 2 期，受訓(xùn)人數(shù) 38 人，課 時 88 小時，授課津貼 2340 元。要求每月至少保證進(jìn)行一次入職培訓(xùn)； ②員工培訓(xùn)尚未具規(guī)模，講師授課質(zhì)量亟待提高，培訓(xùn)環(huán)境嘈雜、人數(shù)少、沒有氣氛，沒有 效果評估等問題。須加強(qiáng)講師隊伍建設(shè)，根據(jù)實際情況合理安排，新近人員較少時開展單 獨培訓(xùn)，盡量不影響員工正常工作，并建議盡快完善培訓(xùn)硬件設(shè)施，如專門的培訓(xùn)室。

（五）績效考核

1、制度建設(shè) 1）、已發(fā)文實施的相關(guān)制度和方案有： 《營銷中心薪酬業(yè)務(wù)類薪酬制度及考核方案》，此制度在 4 月份發(fā)文實施生效。

2、已確定初稿擬發(fā)文實施的管理辦法和方案有： 《廣東鴻達(dá)興業(yè)集團(tuán)有限公司管理人員績效管理辦法》 《廣東鴻達(dá)興業(yè)集團(tuán)有限公司普通員工績效管理辦法》以上兩個制度已經(jīng)和集團(tuán)中層管理人員進(jìn)行過多次商討和確認(rèn)，計劃明年發(fā)文實施。

2、具體執(zhí)行1）、管理人員考核 管理人員考核局部使用 360 考核，考核項目有界定但無具體量化指標(biāo)。考核周期以季度為單位，從今年 4 月份開始實施至今，共開展過 3 次（12 月底將進(jìn)行第四季度考核），覆蓋范圍為除工程建設(shè)指揮部外的全體副經(jīng)理級以上管理人員。績效結(jié)果趨中，差異不明顯，激勵額度不大導(dǎo)致管理層對考核關(guān)注度較低。⑴基本情況及原始數(shù)據(jù) 考核辦法 考核頻率 人員基數(shù) 覆蓋范圍 激勵額度 部門負(fù)責(zé)人 部門副職 除工程以 每季度336 元—-336 元，折 局部 360°評估 季度 12 7 外全員 算基數(shù)以 5600 為基準(zhǔn)⑵相關(guān)圖表 部門第一負(fù)責(zé)人第二、三季度績效 部門副職第二、三季度績效 1.20 1.10 1.10 績效系數(shù) 1.00 績效系數(shù) 第三季度 第三季度 1.00 第二季度 第二季度 0.90 0.90 0.80 0.80 1號 2號 3號 4號 5號 6號 7號 8號 9號 10號 11號 12號 1號 2號 3號 4號 5號 6號 7號 8號 人員 人員分析說明： ①管理人員績效結(jié)果集中在 0.95-1.05 之間，考核結(jié)果趨中；建議調(diào)整考核辦法，在不影 響公正性的前提下擴(kuò)大評分差異； ②管理人員第一二季度績效結(jié)果無較大變動，同一人兩個季度的績效變動微小； ③ 管 理 人 員 季 度 激 勵 額 度 較 低 在 336 — —-336 之 間 浮 動，浮 動 占 工 資 比 例 僅 為 336/560031002，這個額度無法對管理人員形成較大刺激。建議提高績效工資占比，加大宣傳解釋力度。2）、普通員工考核（除營銷普通員工）考慮到集團(tuán)的管理現(xiàn)狀及中層管理人員素質(zhì)，普通員工考核以定性考核為主，無考核項目界定及具體指標(biāo)，強(qiáng)制分布在實行一段時間之后遭遇阻力較大。普通員工激勵額度較低，部門員工績效結(jié)果主要憑部門負(fù)責(zé)人主觀判斷決定。從今年 4 月份開始實施至今共開展 8 次，覆蓋范圍為除工程建設(shè)指揮部外的全體普通員工。

第三篇：公司集團(tuán)人力資源部工作總結(jié)

公司集團(tuán)人力資源部工作總結(jié)

在即將過去的XX年這一年里，我明珠集團(tuán)人力資源部在公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷指導(dǎo)和兄弟部門的協(xié)同幫助下，較為圓滿的完成了集團(tuán)公司年初下達(dá)的各項工作任務(wù)。下面我就一年來的工作情況進(jìn)行簡要的總結(jié)匯報：

一、公司人力資源概況：

經(jīng)統(tǒng)計，截止XX年12月5日，延安明珠集團(tuán)有限公司現(xiàn)有員工278人。其中集團(tuán)公司98人，明珠石化助劑廠47人，工程公司25人，明珠賓館21人，新泰煤礦52人，星暉貿(mào)易公司 8人，指揮部及綠園公司20人，西安辦事處7人。現(xiàn)有員工中，大專以上學(xué)歷有88人，高中學(xué)歷有90人，初中及以下學(xué)歷有 100人。

二、XX年所做的主要工作：

1、人員招聘方面

我部門按照09年制定的招聘平臺及流程，分別從人才招聘會、大學(xué)校園招聘會、校企合作及網(wǎng)絡(luò)招聘等多途徑進(jìn)行人才招聘。專業(yè)招聘會方面，先后于3月中旬和6月中旬在西安參加了大型的人才招聘會；校園招聘及校企合作方面，于4月及11月初兩次參加延安大學(xué)校園招聘會，11月下旬參加了延安職業(yè)技術(shù)學(xué)院校園招聘會及延川人才交流會，并與延安大學(xué)、延安職業(yè)技術(shù)學(xué)院等一些大專院校建立 了良好的校企合作關(guān)系，可長期為我單位推薦所需人才；網(wǎng)絡(luò)招聘方面，與前程無憂、延安人事人才網(wǎng)、關(guān)中人才網(wǎng)等網(wǎng)站再度攜手，建立起長期專門的招聘平臺；

截止XX年 12月5日，我部門為公司共招聘人員71人，其中安保大隊23人。所聘人員中本科學(xué)歷16人，大專學(xué)歷18人。XX年集團(tuán)公司離職人員共計15人，離職率為21%，與XX年同期相比，下降了1.8%。

2、績效考評方面

XX年，我人力資源部按照09年確立的績效考評方案及流程，繼續(xù)以“全面客觀地了解、評估員工的工作績效及工作表現(xiàn)，激勵廣大員工工作積極性”為工作方向。在XX年一年里先后進(jìn)行了三次績效考評。

XX年6月中旬開始起草半年考評方案及相關(guān)的準(zhǔn)備工作，并于

7月1日 起 開始對集團(tuán)公司個本門及各子公司進(jìn)行半年考評，歷經(jīng)10天；XX年4月中旬對煤礦技術(shù)員進(jìn)行了一次全面客觀的工作績效考評，考評結(jié)果為晉升提拔提供可客觀的依據(jù)；XX年11月初開始著手年終考評方案的構(gòu)想和起草，吸取以往考評方案的優(yōu)點，通過充分的討論和驗證，最終打破以往，推出創(chuàng)新，成立專門的考評委員會，將員工述職與表格測評緊密結(jié)合，更真實的反應(yīng)員工的工作業(yè)績，目前此次方案正在執(zhí)行當(dāng)中，參與人員對此次考評反應(yīng)良好。

通過定期的考核，將考核結(jié)果與員工的薪酬待遇、崗位調(diào)整及培訓(xùn)開發(fā)等掛鉤，建立能上能下、能進(jìn)能出企業(yè)自我約束的用人機(jī)制，從而實現(xiàn)了人才在公司內(nèi)部各崗位的優(yōu)化配置，促進(jìn)了公司人力資源的開發(fā)、管理與合理使用，最終為公司建立起一支高素質(zhì)、精干、高效的員工隊伍。

3、員工培訓(xùn)方面

XX年，我人力資源部在09年原有的培訓(xùn)方式上，進(jìn)行了一定的優(yōu)化和創(chuàng)新，改變了以往的單一視頻培訓(xùn)，添加以專人結(jié)合公司的實際情況的現(xiàn)場培訓(xùn)，并于 4月1日 組織了第一期的新員工培訓(xùn)。之后為更好的了解公司培訓(xùn)需求，4月中旬，開始制定培訓(xùn)需求調(diào)查問卷，對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析，并撰寫調(diào)查需求報告，以此制定了全年的培訓(xùn)計劃，最終確定每月開展2次常規(guī)培訓(xùn)課程。之后分別在5月份，依據(jù)培訓(xùn)計劃開展第二期培訓(xùn)課程，主要包括員工工作態(tài)度、職業(yè)責(zé)任感、團(tuán)隊建設(shè)、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)、身邊的管理學(xué)等八節(jié)課程的培訓(xùn)；7月份，開展了以公司高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)為主的第三期培訓(xùn)，目前已進(jìn)行2講，尚有5講未進(jìn)行，計劃明年將繼續(xù)開展。

4、員工福利方面

XX年，我人力資源部進(jìn)一步完善了09年創(chuàng)建的保險及其他福利體制，除按既定計劃為公司已參加養(yǎng)老保險的人員繼續(xù)繳納保險費用外，同時根據(jù)公司人員實際情況，為新泰 煤礦的符合養(yǎng)老保險要求的12人辦理了養(yǎng)老保險，并建檔留存。同時進(jìn)一步加強(qiáng)了養(yǎng)老保險、失業(yè)保險及工傷保險項目的管理，這些措施的實施不僅是公司人力管理的進(jìn)一步完善，更重要的是極大地促進(jìn)了員工工作的積極性。

5、定向委培生及貧困大學(xué)生的管理工作方面

由于公司一些特定崗位對專業(yè)性和人員穩(wěn)定性等方面有較強(qiáng)要求的實際情況，自XX年起，公司開始從本地招聘部分高中畢業(yè)生委派至高校進(jìn)行專業(yè)深造，由我人力資源部對委培生進(jìn)行統(tǒng)一管理。XX年3月召開了XX年選送委培生座談會，和委培生及家長互動了解情況，并布置XX年委培生學(xué)業(yè)要求等相關(guān)事宜；同時，我部門為了加強(qiáng)對委培生的管理，分別于3月及11月份兩次組織人員到銅川陜西銅川工業(yè)技術(shù)學(xué)院、西安建筑科技大學(xué)、西京學(xué)院及陜西能源職業(yè)技術(shù)學(xué)院等委培生就讀所在院校，與我公司32名委培生召開了座談會。同時，我們還與委培生所在院校的校方負(fù)責(zé)人實時聯(lián)系，從而對學(xué)生在校的情況進(jìn)行全方位了解，并就我公司委培生的教育問題與校方交換意見，以為后期工作積累資料。

脫產(chǎn)委培工作是在8月分進(jìn)行的，集團(tuán)公司選派4名員工，前往西安建筑科技大學(xué)進(jìn)行工程造價方向的脫產(chǎn)培訓(xùn)。

貧困大學(xué)生幫扶工作也在8月同步進(jìn)行，集團(tuán)與縣慈善協(xié)會聯(lián)合，重新資助了10名貧困大學(xué)生，并于8月26組織 召開了資助貧困大學(xué)生及委培生簽字儀式大會，取得了良好的幫扶成果和社會影響。

6、人事變動管理

自09年我人力資源部對公司人力體制及制度進(jìn)行編寫和構(gòu)建后，一直將人事變動及調(diào)整工作作為人力資源部的一項重要工作。XX年我部門根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指示及工作的需要，制定了人事調(diào)整方案，并報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)討論審議，通過后公布人事方案并實施。其中，5月份針對化工廠的實際需要，分流了一批員工，優(yōu)化了人力資源配置；6月份，為補充賀家崖基層管理人員不足及提高員工工作積極性，根據(jù)考評結(jié)果，提拔了1名副科長及4名小組長，優(yōu)化了煤礦的管理人才隊伍；10月中旬，根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略部署及補充管理人才隊伍，在集團(tuán)公司范圍內(nèi)，新提拔了3名副總經(jīng)理、6名部門經(jīng)理及5名中層副職，大大充實了集團(tuán)公司的管理力量。

7、薪酬管理方面

自 XX年6月1日 頒布實施《延安明珠集團(tuán)有限公司薪資調(diào)整方案》之后，XX年我部門根據(jù)每月初的考勤結(jié)果，負(fù)責(zé)制作公司的工資報表等。同時為方便集團(tuán)公司的工資實現(xiàn)統(tǒng)一管理，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)指示，自5月份起，新增了新泰煤礦、指揮部及綠園三個子公司的每月工資表制作。同時將其他部門每月工資表的審查工作也納入到我部門工作范圍中。這一年來此項工作一直及時、準(zhǔn)確，基本上未出現(xiàn)過差錯。

針對4月份新泰煤礦王家屯礦區(qū)、5月份指揮部向集團(tuán)公司上報的工資調(diào)整申請，我部門根據(jù)市場薪資情況及公司同崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)，制定調(diào)整方案，報領(lǐng)導(dǎo)審批。并于4月份，根據(jù)賀家崖礦區(qū)技術(shù)員的實際工作技能及考評結(jié)果，制定了技術(shù)員工資靈活調(diào)整方案，此方案中增加了績效工資及全勤獎兩部分，報經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)研究批準(zhǔn)后，自 5月1日起 執(zhí)行，實施后效果明顯，大大的激發(fā)了煤礦員工的工作積極性。

8、勞動合同管理及日常事務(wù)

勞動合同管理方面，自XX年3月份我部門第一次對集團(tuán)公司所有勞工合同進(jìn)行整理修訂之后，今年6月初，再次對原有的勞動合同進(jìn)行了重新的整理歸檔，對即將到期的57份勞動合同的處理，經(jīng)我部門與員工雙方平等協(xié)商后，又續(xù)簽了為期三年的勞動合同，從而充分地保障了職工合法利益，更保證了企業(yè)用人需要和人力有效綜合利用。

在企業(yè)文化構(gòu)建中，今年三·八婦女節(jié)之際，精心策劃和組織一場精彩節(jié)日活動，大大提升了員工對企業(yè)的歸屬感和工作積極性。

在XX年的年末，回顧即將過去的一年，我們?nèi)肆Y源部雖然沒有做出驕人的工作成績，但是年初制定的工作計劃及領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作都已較好的完成了，這也預(yù)示著明珠集團(tuán)人力工作開始步入平穩(wěn)階段。我們會在以后的工作中不斷創(chuàng)新和提高，在平穩(wěn)中不斷進(jìn)步。

三、工作中存在的問題

回顧這一年來的工作，我部門在公司領(lǐng)導(dǎo)大力支持下，在兄弟部門的積極配合下取得了一定的成績，但同時也還存在著一些不足，有待于在XX的工作中去完善和改進(jìn)。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、招聘方面

雖然XX年在XX年的招聘方面構(gòu)建的體系基礎(chǔ)上進(jìn)行了進(jìn)一步的完善，但是特殊人才及專業(yè)人才招聘目前仍陷入瓶頸，專業(yè)人才需求量大和招聘渠道不足成為了目前人才招聘的主要矛盾，目前的招聘渠道還比較狹窄，針對性不是很強(qiáng)，專業(yè)技術(shù)人才的招聘不是很及時，人員流失率較高。初步計劃將以后招聘的主要渠道放在網(wǎng)絡(luò)招聘和參加延安招聘會上，其中高級管理者和技術(shù)人才通過專門的人才網(wǎng)進(jìn)行招聘，普通員工通過延安人才網(wǎng)和參加延安招聘會等進(jìn)行招聘，多與人才機(jī)構(gòu)及各大學(xué)院合作，以此來提高招聘的效果及加強(qiáng)人才儲備，確保所招人員的素質(zhì)。在員工流失方面，據(jù)目前統(tǒng)計今年同比去年能減少近2個百分比，下一步我們會將加大人員招聘和減少員工流失兩方面工作力度，以平衡公司目前的人力狀況。

2、人事管理方面

XX年我們進(jìn)一步完善了集團(tuán)公司的人力資源管理體系。針對各子公司的人事管理松散、專業(yè)人事管理人員匱乏、子 公司人事工作缺少科學(xué)方法等情況對XX年建立的人力管理進(jìn)行補充和完善。XX的人力資源工作重點內(nèi)容之一就是理順各子公司的人事管理，從而創(chuàng)造出科學(xué)有序的工作局面。

3、培訓(xùn)管理方面

自XX年開始的培訓(xùn)工作截至目前從培訓(xùn)方式和培訓(xùn)內(nèi)容等多方面還在不斷摸索和完善，雖然課程已經(jīng)進(jìn)行了十幾講，但就課程內(nèi)在的邏輯關(guān)系及培訓(xùn)實際效果還有待于進(jìn)一步的提高。對于目前各工作崗位所需的專業(yè)知識及技能的培訓(xùn)也需要進(jìn)一步的加強(qiáng)。除此之外，沒有培訓(xùn)的相應(yīng)規(guī)章制度也對培訓(xùn)工作的建設(shè)有很大阻礙。XX年，我們會加大培訓(xùn)制度方面的建設(shè)力度，努力做到培訓(xùn)與績效考核掛鉤，努力構(gòu)建起一個積極學(xué)歷努力上進(jìn)的良好氛圍，組建起一支集熟練技能、良好意識于一體的強(qiáng)力隊伍，真正的實現(xiàn)培訓(xùn)創(chuàng)新化，正規(guī)化、制度化。

4、人員編制方面

科學(xué)合理的編制是人員招聘的及人事管理的重要依據(jù)，而在XX和XX年兩年的人事工作中對人員編制方面缺乏工作力度，截至目前我公司還未形成一個科學(xué)、明確的人員編制制度。由此引發(fā)的招聘沒有依據(jù)，集團(tuán)公司及下屬子公司部分部門人事編制出現(xiàn)或人員不足或人員超編的發(fā)育不良現(xiàn)象。在XX年的人事工作中，我們將著力對人員編制工作進(jìn)行重點突破，爭取盡早建立起科學(xué)完善的人員編制，讓公司 步入健康良性生長階段。

5、勞動合同方面

XX年的合同管理工作方面，我們雖主要是對到期合同進(jìn)行了及時有效的處理，但在新簽合同方面，我們未能做到及時處理，應(yīng)變和處理能力還需進(jìn)一步提升。XX年我們會從這些工作不足中積累的經(jīng)驗提升相關(guān)工作能力，完善合同管理方面的工作，以確保公司和員工的雙項合法權(quán)益，促進(jìn)公司發(fā)展。

成果是對我們工作的肯定，問題是我們改進(jìn)提高的新起點。新的一年，新的希望，XX年我們依然會緊緊圍繞公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合本部門的實際工作，在創(chuàng)建適合公司發(fā)展要求的人力管理體系的同時，注重與現(xiàn)代人力資源管理接軌，建立起科學(xué)的人力資源管理體系，為公司的發(fā)展壯大貢獻(xiàn)我們?nèi)肆Y源部的最大力量。

第四篇：集團(tuán)人力資源部規(guī)劃

過去的XX年是關(guān)鍵的一年，在經(jīng)歷了汽車零部件行業(yè)的激烈競爭和整合后，在公司內(nèi)部管理的探索和實踐中，我們公司迎來了充滿希望也是關(guān)系到公司未來發(fā)展成敗的200*年。按照公司XX年的規(guī)劃可以看出，200*年將是我們在鞏固基礎(chǔ)并進(jìn)行大跨步前進(jìn)的一年。人力資源部的工作要有計劃有步驟地全面展開，建立起完善的公司人力資源體系。為了達(dá)到我們所期望的目標(biāo)，根據(jù)XX年人力資源工作的實踐總結(jié)和理論充實，在做好一般人事工作的基礎(chǔ)上，制定了200*年的發(fā)展規(guī)劃。具體如下：

一、組織結(jié)構(gòu)和部門職能的劃分

根據(jù)以往經(jīng)驗分析，本人認(rèn)為公司人力資源部工作的啟動要從公司的組織結(jié)構(gòu)和部門職能的劃分開始入手，首先確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則，然后根據(jù)公司的特點和情況設(shè)置組織結(jié)構(gòu)：

1、確定管理層次和管理幅度

管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理層次越多，公司的各項政策、指令傳達(dá)的時間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實現(xiàn)信息縱向“短路”，因此，提倡盡可能地減少管理層次?，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。

當(dāng)然，管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。對于一個組織首先要有合適的管理幅度公司領(lǐng)導(dǎo)人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應(yīng)付，反而會使運營效率降低。

因此，公司各部門應(yīng)該根據(jù)部門的實際情況進(jìn)行評估，確定各部門的管理層次和管理幅度，在不影響正常的管理工作需要的前提下，盡量減少管理層次而加大管理幅度，實施扁平化管理，同時才能保證信息的流暢和溝通的快速準(zhǔn)確。

2、職能的集權(quán)分權(quán)以及職務(wù)代理制度

集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問題，它已經(jīng)成為公司領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問題。權(quán)力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合?！耙唤y(tǒng)就死，一放就亂”成為中國企業(yè)管理的特點。權(quán)力集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病，但運行效率很低；權(quán)力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出。

3、決策層的組織結(jié)構(gòu)和職能的劃分

決策層是組織結(jié)構(gòu)體系中最為重要的一部分，無論組織形態(tài)和組織過程怎樣變化，它都是整個組織的指揮層和核心層。在以往組織改革的理論和實踐中，注意力主要集中在公司管理層和管理組織的中下層，而對高層決策組織本身缺乏充分的再思考和改造。

二、崗位設(shè)置和定崗定編

在部門職能劃分完成后，崗位設(shè)置就成為關(guān)鍵的工作。此項工作涉及個人利益，關(guān)系組織效率，非常敏感，也非常重要。

1、崗位設(shè)置

根據(jù)公司制定的組織結(jié)構(gòu)圖，按照部門生產(chǎn)經(jīng)營的需要設(shè)置崗位，然后對公司的各種崗位名稱進(jìn)行規(guī)范，并寫出“規(guī)范崗位名稱一覽表”，由公司各部門、車間報人力資源部統(tǒng)一制定出各部門的崗位名稱標(biāo)準(zhǔn)。

2、崗位工作量的核算

定員之前應(yīng)該對該崗位的工作量進(jìn)行核算。一般采用的是以“工作日寫實”為基礎(chǔ)依據(jù)。由各部門、車間對職務(wù)操作現(xiàn)場進(jìn)行實地觀察、記錄，進(jìn)行工作日寫實。根據(jù)工作日寫實資料，計算每一個崗位的工時有效利用率。一般標(biāo)準(zhǔn)是：工時利用率在80%以上，崗位基本滿負(fù)荷，應(yīng)該維持現(xiàn)有工作負(fù)荷；50%—80%，應(yīng)該增加工作職責(zé)和工作內(nèi)容；50%以下，應(yīng)該考慮撤消或是縮減人員。對特殊的一些崗位，如巡檢人員、維修人員以及公司職能部門的管理人員等應(yīng)做專門處理。

3、定員確定

根據(jù)各崗位核定的工作量，確定各個崗位的定員人數(shù)，“精干、高效”是定員的首要原則，另外，初次定下的崗位設(shè)置與定員方案肯定帶有草案性質(zhì)，運行半年后，要進(jìn)行重新核定，必要時進(jìn)行一定的調(diào)整，方能提高定員的合理性和準(zhǔn)確性，達(dá)到人盡其才。

4、崗位和定員的調(diào)整

如果某個部門中，個別的崗位設(shè)置和定員，需要進(jìn)行調(diào)整，例如，有的崗位需要增加或撤消，還是定員需要增加或減少，由用人部門提出建議，由各部門、車間負(fù)責(zé)人完成本部門新的崗位設(shè)置和定員方案。并負(fù)責(zé)方案的實施。（由部門確定撤消什么崗位、合并什么崗位、誰應(yīng)該離開崗位，公司考評小組根據(jù)實際測定資料進(jìn)行審核，公司領(lǐng)導(dǎo)最終審批）。

定崗定編是公司崗位管理中的一項基礎(chǔ)性的工作。它涉及公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的落實、員工能力和數(shù)量的匹配，從而影響到公司運營成本的降低和效率的提高。隨著公司面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經(jīng)成為公司自身經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。因此，公司各部門負(fù)責(zé)人要嚴(yán)格把關(guān)，不能一味地要求增加崗位，增加定員不然對于本部門的管理也會造成很大的問題，從而影響部門的工作效率。

三、工作分析和崗位說明書的制定

在崗位設(shè)置和定崗定員之后，就應(yīng)該對所設(shè)置的崗位進(jìn)行工作分析并制定崗位說明書，而工作描述和說明不是人事專員或者經(jīng)理想出來的，而是根據(jù)工作需要由經(jīng)理和人力資源部共同做出分析并商定的。在這點上我們公司行管人員已經(jīng)有了考核細(xì)則表，但是各車間不同崗位卻還沒有考核細(xì)則，這點上需要完善。工作分析的過程就是對工作進(jìn)行全方位評價的過程，人力資源部建議采用以下程序來進(jìn)行：

1、確定工作小組，并制定工作分析實施計劃

公司已經(jīng)成立考評小組。工作分析涉及企業(yè)內(nèi)所有部門，只有得到各部門充分重視和支持才能順利完成任務(wù)。所以就可以利用公司現(xiàn)有的考評小組來負(fù)責(zé)監(jiān)督和推進(jìn)工作分析工作的進(jìn)度，確保按照工作分析的進(jìn)度執(zhí)行實施。

工作分析實施計劃的制定，應(yīng)根據(jù)公司需要、任務(wù)量（職位復(fù)雜性與多少）、考評小組的意見及崗位實施能力的強(qiáng)弱而定。

2、調(diào)查方法的選擇和信息的收集

公司的調(diào)查工作可在考評小組的協(xié)助下開展起來，工作分析重點是清楚地了解各個崗位工作的內(nèi)容、職責(zé)及任職資格（尤其是能力和知識結(jié)構(gòu)水平）；還有各崗位所承擔(dān)各類責(zé)任的大小、難度、復(fù)雜程度、決策水平、能力層次及工作環(huán)境壓力等。

目前國內(nèi)企業(yè)采納最多的是將問卷調(diào)查法和訪談法結(jié)合起來使用。這主要是因為這兩種方法實施程序較簡單，并可在短期內(nèi)得到所需信息。

3、職務(wù)說明書的編寫

首先，考評小組對問卷和訪談結(jié)果進(jìn)行總體統(tǒng)計、審核、評估，尤其是針對同一職位但回答差異很大的職務(wù)進(jìn)行商議，以取得統(tǒng)一意見。

其次，由公司考評組與和全體成員討論制定職務(wù)說明書的編寫規(guī)范和框架。如按行政和業(yè)務(wù)分類展開工作職責(zé)和內(nèi)容；統(tǒng)一規(guī)定同一級別管理者的行政和人事管理職責(zé)；統(tǒng)一常用言語和措辭等。

同時，每個成員側(cè)重編寫本部門或個人最為熟悉的職務(wù)說明書；或者所有負(fù)責(zé)職務(wù)說明書編寫的成員同時進(jìn)行一個部門，在這一過程中可臨時借調(diào)該部門熟悉情況、并能較客觀分析評價本部門職位的人員參加。一個部門完成后再進(jìn)行下一個部門。每個成員在編寫過程中要及時與相應(yīng)部門主管及相應(yīng)崗位工作執(zhí)行人員進(jìn)行溝通，使崗位說明書盡可能與崗位的實際情況相符合。

4、總結(jié)修改和確定執(zhí)行

公司考評小組對完成的崗位說明書進(jìn)行審核，匯總后向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報并進(jìn)行總審。如有必要應(yīng)做個別修正和調(diào)整，最后由公司考評小組簽發(fā)生效執(zhí)行。另外，隨著工作性質(zhì)、任務(wù)等方面的變化，工作說明書應(yīng)及時進(jìn)行修改，以保證其較強(qiáng)的應(yīng)用性。同時，修改確定后的崗位說明書，應(yīng)該在公司人力資源部存檔，并在各崗位所在工作地點張貼。

四、崗位的定級和薪資體系的調(diào)整

各部門有了各崗位的說明書之后，對于崗位測評和定級工作的開展就相對較為順利了，使得崗位測評工作有了一個較為完善的依據(jù)，從而也為下一步的崗位工資級別確定打下了一個較好的基礎(chǔ)。

1、崗位定級工作

首先，各部門可根據(jù)崗位說明書，按照技術(shù)可替代性、勞動強(qiáng)度、崗位重要性等，有區(qū)別地分出自己本部門的一類崗、二類崗、三類崗等等，還有，各級單位也必須區(qū)別出來，如車間可確定行管為一類崗，操作工為二類崗，而不同車間不同類型的班組長和車間主任等崗位也必須區(qū)別出來，這樣即可區(qū)分出各個崗位類別的不同了。然后，統(tǒng)一匯總到公司人力資源部，由人力資源部進(jìn)行統(tǒng)計分析后送交公司考評小組，由公司考評小組召開討論會確定分出公司全部崗位的一類、二類等一系列的區(qū)別，并最終由公司領(lǐng)導(dǎo)確定不同類別的崗位不同的工資等級。

2、薪酬制度的調(diào)整

因為我剛到公司所以對公司原有的薪酬制度還不太了解。但是我從課本及相關(guān)書籍中了解到在執(zhí)行一定時間后會不斷地暴露出一些問題和矛盾，如不進(jìn)行調(diào)整顯然已經(jīng)不能適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要。因此200*年財務(wù)部一個重要的工作重點是建立一個較為完善的適合我們公司未來發(fā)展的薪酬制度。而在經(jīng)過了組織結(jié)構(gòu)、崗位分析、崗位說明書確定之后，新的薪酬制度就有了較為完善的根據(jù)，我們公司可以根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)和各崗位的任職資格等，對公司的薪酬制度進(jìn)行大范圍的調(diào)整。

當(dāng)然，無論是調(diào)整還是重新制定，都是要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和公司管理的需要來定，而不能因人設(shè)崗，同時還要考慮到公司未來發(fā)展的需要，把目光放遠(yuǎn)一點。具體由財務(wù)部在公司考評小組的指導(dǎo)下，擬訂薪酬制度草案，然后由公司領(lǐng)導(dǎo)討論最終確定公司的薪酬制度。

3、員工培訓(xùn)發(fā)展和薪酬提升

有了合理的薪酬制度后，還要注意員工職業(yè)發(fā)展和薪酬提升的空間，才能真正構(gòu)成人力資源的薪酬體系。因此，薪酬體系里必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，并完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會，同時也達(dá)到薪酬提升的目的。

一方面，人力資源部門需要主動實施培訓(xùn)計劃，給員工提高技能的機(jī)會。同時建立起完善的公司培訓(xùn)體系，以保證公司員工的各方面素質(zhì)的提高，員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機(jī)會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當(dāng)競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的（例如每年一次），這樣就給了每個員工均等的機(jī)會，也可以鼓勵每個員工奮發(fā)向上。

同時，設(shè)計薪酬制度如果僅靠財務(wù)部和公司考評小組也是不行的，一定要讓廣大員工積極參與，充分與他們溝通，這樣往往會收到比較好的效果。當(dāng)然實際上，我們必須清楚地認(rèn)識到?jīng)]有一種人人滿意的所謂最佳薪酬分配制度，薪酬制度設(shè)計必須充分考慮到企業(yè)的經(jīng)營管理特征、財務(wù)實力和企業(yè)文化風(fēng)格。但鑒于薪酬在吸引和留住優(yōu)秀人才等方面的獨特作用，企業(yè)只能是盡量讓廣大員工滿意。

五、績效考核體系的設(shè)計

伴隨著汽車零部件行業(yè)的不斷變化發(fā)展，我們公司面臨著更為巨大的競爭壓力，要真正提高企業(yè)核心競爭力，全面提高公司業(yè)績，建立科學(xué)的績效考核體系則成為我們公司的當(dāng)務(wù)之急。建立什么樣的考核體系，如何進(jìn)行考核，使用多樣的考核方法，對各類員工進(jìn)行全方位的考核。究竟企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立什么樣的績效考核體系？我們的績效考核體系應(yīng)當(dāng)考評哪些人員，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行考核？考核的周期怎樣確定，考核的內(nèi)容與權(quán)重又是怎樣分配呢？事實上，無論是考核體系還是各種考核方法，都沒有優(yōu)劣之分，每個企業(yè)的特點不同，各種考核方法和內(nèi)容也都不盡相同。最重要的是要適合企業(yè)的需求，即：適合的才是最好的！

1、明確績效考評目的（1）為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。

（2）作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。

（4）作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級的溝通。

（5）考核結(jié)果供生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、技術(shù)、質(zhì)量、物流、財務(wù)等部門制定工作計劃和決策時參考。

2、績效考評原則

（1）對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。當(dāng)然，不同級別員工考核要求和重點不同。

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進(jìn)行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能加入考評組內(nèi)個人看法和因素。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。

（5）提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）大部分考核活動應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。

3、績效考評對象

考核體系將對兩大塊進(jìn)行考核，首先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)性指標(biāo)，具體的考核方法將使用目標(biāo)管理，所有的指標(biāo)必須非常的量化，可以用數(shù)字進(jìn)行表示，并用分?jǐn)?shù)的形式進(jìn)行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結(jié)合年終考核。個人部分，將主要考核以下人員：公司高層管理者、公司中層管理者、公司技術(shù)開發(fā)人員、公司財務(wù)人員、公司質(zhì)量人員、公司一般銷售人員、公司生產(chǎn)人員等，所有的考核將分為月度考核，考核貫穿全年，考核將根據(jù)員工個人工作目標(biāo)、工作業(yè)績等進(jìn)行考核。

4、績效考核的步驟

首先，設(shè)定工作的標(biāo)準(zhǔn)，確定各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并制定出每個部門每個員工的績效考核表；

其次，根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對員工的在考核周期內(nèi)的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價，可分為自評、直接上級考核、再上一級審核或是可采用360度考核；

最后，考核結(jié)束后要給予員工反饋，促使員工改善工作表現(xiàn)或者是達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。

5、績效考核的內(nèi)容

日常工作的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容和考核周期內(nèi)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)完成情況為準(zhǔn)，工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側(cè)重。比如，工作熱情是行政人員的一個重要指標(biāo)，而工作細(xì)致可能更適合財務(wù)人員。另外，要注意一些純粹的個人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入工作態(tài)度的考評內(nèi)容。不同的考核對象將會有不同分類的考評內(nèi)容，其具體的考評方法也不同。

6、考核的數(shù)據(jù)支持

考核指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略要結(jié)合起來。在設(shè)計考核指標(biāo)時，重點在于設(shè)計首要指標(biāo)和次要指標(biāo)。而且，考核的數(shù)據(jù)來源的準(zhǔn)確性和可靠性，對于考核體系的執(zhí)行和良好運轉(zhuǎn)有著舉足輕重的作用。因此，公司各個數(shù)據(jù)提供部門，如財務(wù)部數(shù)據(jù)的完善和準(zhǔn)確，直接關(guān)系到考核的效果實施。

7、績效考核結(jié)果的反饋

在績效考核結(jié)果確定后，應(yīng)該對考核進(jìn)行反饋，讓被考核員工對該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；而且使該反饋可以對員工的行為改進(jìn)有所幫助。

六、形成順榮公司企業(yè)文化，建立企業(yè)文化體系

第五篇：集團(tuán)人力資源部規(guī)劃

過去的2007年是關(guān)鍵的一年，在經(jīng)歷了汽車零部件行業(yè)的激烈競爭和整合后，在公司內(nèi)部管理的探索和實踐中，我們公司迎來了充滿希望也是關(guān)系到公司未來發(fā)展成敗的200*年。按照公司2007年的規(guī)劃可以看出，200*年將是我們在鞏固基礎(chǔ)并進(jìn)行大跨步前進(jìn)的一年。人力資源部的工作要有計劃有步驟地全面展開，建立起完善的公司人力資源體系。

為了達(dá)到我們所期望的目標(biāo)，根據(jù)2007年人力資源工作的實踐總結(jié)和理論充實，在做好一般人事工作的基礎(chǔ)上，制定了200*年的發(fā)展規(guī)劃。具體如下：

一、組織結(jié)構(gòu)和部門職能的劃分

根據(jù)以往經(jīng)驗分析，本人認(rèn)為公司人力資源部工作的啟動要從公司的組織結(jié)構(gòu)和部門職能的劃分開始入手，首先確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則，然后根據(jù)公司的特點和情況設(shè)置組織結(jié)構(gòu)：

1、確定管理層次和管理幅度

管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理層次越多，公司的各項政策、指令傳達(dá)的時間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實現(xiàn)信息縱向“短路”，因此，提倡盡可能地減少管理層次?，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。

當(dāng)然，管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。對于一個組織首先要有合適的管理幅度公司領(lǐng)導(dǎo)人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應(yīng)付，反而會使運營效率降低。

因此，公司各部門應(yīng)該根據(jù)部門的實際情況進(jìn)行評估，確定各部門的管理層次和管理幅度，在不影響正常的管理工作需要的前提下，盡量減少管理層次而加大管理幅度，實施扁平化管理，同時才能保證信息的流暢和溝通的快速準(zhǔn)確。

2、職能的集權(quán)分權(quán)以及職務(wù)代理制度

集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問題，它已經(jīng)成為公司領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問題。權(quán)力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合?！耙唤y(tǒng)就死，一放就亂”成為中國企業(yè)管理的特點。權(quán)力集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病，但運行效率很低；權(quán)力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出。

3、決策層的組織結(jié)構(gòu)和職能的劃分

決策層是組織結(jié)構(gòu)體系中最為重要的一部分，無論組織形態(tài)和組織過程怎樣變化，它都是整個組織的指揮層和核心層。在以往組織改革的理論和實踐中，注意力主要集中在公司管理層和管理組織的中下層，而對高層決策組織本身缺乏充分的再思考和改造。

二、崗位設(shè)置和定崗定編

在部門職能劃分完成后，崗位設(shè)置就成為關(guān)鍵的工作。此項工作涉及個人利益，關(guān)系組織效率，非常敏感，也非常重要。

1、崗位設(shè)置

根據(jù)公司制定的組織結(jié)構(gòu)圖，按照部門生產(chǎn)經(jīng)營的需要設(shè)置崗位，然后對公司的各種崗位名稱進(jìn)行規(guī)范，并寫出“規(guī)范崗位名稱一覽表”，由公司各部門、車間報人力資源部統(tǒng)一制定出各部門的崗位名稱標(biāo)準(zhǔn)。

2、崗位工作量的核算

定員之前應(yīng)該對該崗位的工作量進(jìn)行核算。一般采用的是以“工作日寫實”為基礎(chǔ)依據(jù)。由各部門、車間對職務(wù)操作現(xiàn)場進(jìn)行實地觀察、記錄，進(jìn)行工作日寫實。根據(jù)工作日寫實資料，計算每一個崗位的工時有效利用率。一般標(biāo)準(zhǔn)是：工時利用率在80%以上，崗位基本滿負(fù)荷，應(yīng)該維持現(xiàn)有工作負(fù)荷；50%—80%，應(yīng)該增加工作職責(zé)和工作內(nèi)容；50%以下，應(yīng)該考慮撤消或是縮減人員。對特殊的一些崗位，如巡檢人員、維修人員以及公司職能部門的管理人員等應(yīng)做專門處理。

3、定員確定

根據(jù)各崗位核定的工作量，確定各個崗位的定員人數(shù)，“精干、高效”是定員的首要原則，另外，初次定下的崗位設(shè)置與定員方案肯定帶有草案性質(zhì)，運行半年后，要進(jìn)行重新核定，必要時進(jìn)行一定的調(diào)整，方能提高定員的合理性和準(zhǔn)確性，達(dá)到人盡其才。

4、崗位和定員的調(diào)整

如果某個部門中，個別的崗位設(shè)置和定員，需要進(jìn)行調(diào)整，例如，有的崗位需要增加或撤消，還是定員需要增加或減少，由用人部門提出建議，由各部門、車間負(fù)責(zé)人完成本部門新的崗位設(shè)置和定員方案。并負(fù)責(zé)方案的實施。（由部門確定撤消什么崗位、合并什么崗位、誰應(yīng)該離開崗位，公司考評小組根據(jù)實際測定資料進(jìn)行審核，公司領(lǐng)導(dǎo)最終審批）。

定崗定編是公司崗位管理中的一項基礎(chǔ)性的工作。它涉及公司業(yè)

務(wù)目標(biāo)的落實、員工能力和數(shù)量的匹配，從而影響到公司運營成本的降低和效率的提高。隨著公司面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經(jīng)成為公司自身經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。因此，公司各部門負(fù)責(zé)人要嚴(yán)格把關(guān)，不能一味地要求增加崗位，增加定員不然對于本部門的管理也會造成很大的問題，從而影響部門的工作效率。

三、工作分析和崗

位說明書的制定

在崗位設(shè)置和定崗定員之后，就應(yīng)該對所設(shè)置的崗位進(jìn)行工作分析并制定崗位說明書，而工作描述和說明不是人事專員或者經(jīng)理想出來的，而是根據(jù)工作需要由經(jīng)理和人力資源部共同做出分析并商定的。在這點上我們公司行管人員已經(jīng)有了考核細(xì)則表，但是各車間不同崗位卻還沒有考核細(xì)則，這點上需要完善。工作分析的過程就是對工作進(jìn)行全方位評價的過程，人力資源部建議采用以下程序來進(jìn)行：

1、確定工作小組，并制定工作分析實施計劃

公司已經(jīng)成立考評小組。工作分析涉及企業(yè)內(nèi)所有部門，只有得到各部門充分重視和支持才能順利完成任務(wù)。所以就可以利用公司現(xiàn)有的考評小組來負(fù)責(zé)監(jiān)督和推進(jìn)工作分析工作的進(jìn)度，確保按照工作分析的進(jìn)度執(zhí)行實施。

工作分析實施計劃的制定，應(yīng)根據(jù)公司需要、任務(wù)量（職位復(fù)雜性與多少）、考評小組的意見及崗位實施能力的強(qiáng)弱而定。

2、調(diào)查方法的選擇和信息的收集

公司的調(diào)查工作可在考評小組的協(xié)助下開展起來，工作分析重點是清楚地了解各個崗位工作的內(nèi)容、職責(zé)及任職資格（尤其是能力和知識結(jié)構(gòu)水平）；還有各崗位所承擔(dān)各類責(zé)任的大小、難度、復(fù)雜程度、決策水平、能力層次及工作環(huán)境壓力等。

目前國內(nèi)企業(yè)采納最多的是將問卷調(diào)查法和訪談法結(jié)合起來使用。這主要是因為這兩種方法實施程序較簡單，并可在短期內(nèi)得到所需信息。

3、職務(wù)說明書的編寫

首先，考評小組對問卷和訪談結(jié)果進(jìn)行總體統(tǒng)計、審核、評估，尤其是針對同一職位但回答差異很大的職務(wù)進(jìn)行商議，以取得統(tǒng)一意見。

其次，由公司考評組與和全體成員討論制定職務(wù)說明書的編寫規(guī)范和框架。如按行政和業(yè)務(wù)分類展開工作職責(zé)和內(nèi)容；統(tǒng)一規(guī)定同一級別管理者的行政和人事管理職責(zé)；統(tǒng)一常用言語和措辭等。

同時，每個成員側(cè)重編寫本部門或個人最為熟悉的職務(wù)說明書；或者所有負(fù)責(zé)職務(wù)說明書編寫的成員同時進(jìn)行一個部門，在這一過程中可臨時借調(diào)該部門熟悉情況、并能較客觀分析評價本部門職位的人員參加。一個部門完成后再進(jìn)行下一個部門。每個成員在編寫過程中要及時與相應(yīng)部門主管及相應(yīng)崗位工作執(zhí)行人員進(jìn)行溝通，使崗位說明書盡可能與崗位的實際情況相符合。

4、總結(jié)修改和確定執(zhí)行

公司考評小組對完成的崗位說明書進(jìn)行審核，匯總后向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報并進(jìn)行總審。如有必要應(yīng)做個別修正和調(diào)整，最后由公司考評小組簽發(fā)生效執(zhí)行。另外，隨著工作性質(zhì)、任務(wù)等方面的變化，工作說明書應(yīng)及時進(jìn)行修改，以保證其較強(qiáng)的應(yīng)用性。同時，修改確定后的崗位說明書，應(yīng)該在公司人力資源部存檔，并在各崗位所在工作地點張貼。

四、崗位的定級和薪資體系的調(diào)整

各部門有了各崗位的說明書之后，對于崗位測評和定級工作的開展就相對較為順利了，使得崗位測評工作有了一個較為完善的依據(jù)，從而也為下一步的崗位工資級別確定打下了一個較好的基礎(chǔ)。

1、崗位定級工作

首先，各部門可根據(jù)崗位說明書，按照技術(shù)可替代性、勞動強(qiáng)度、崗位重要性等，有區(qū)別地分出自己本部門的一類崗、二類崗、三類崗等等，還有，各級單位也必須區(qū)別出來，如車間可確定行管為一類崗，操作工為二類崗，而不同車間不同類型的班組長和車間主任等崗位也必須區(qū)別出來，這樣即可區(qū)分出各個崗位類別的不同了。然后，統(tǒng)一匯總到公司人力資源部，由人力資源部進(jìn)行統(tǒng)計分析后送交公司考評小組，由公司考評小組召開討論會確定分出公司全部崗位的一類、二類等一系列的區(qū)別，并最終由公司領(lǐng)導(dǎo)確定不同類別的崗位不同的工資等級。

2、薪酬制度的調(diào)整

因為我剛到公司所以對公司原有的薪酬制度還不太了解。但是我從課本及相關(guān)書籍中了解到在執(zhí)行一定時間后會不斷地暴露出一些問題和矛盾，如不進(jìn)行調(diào)整顯然已經(jīng)不能適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要。因此200*年財務(wù)部一個重要的工作重點是建立一個較為完善的適合我們公司未來發(fā)展的薪酬制度。而在經(jīng)過了組織結(jié)構(gòu)、崗位分析、崗位說明書確定之后，新的薪酬制度就有了較為完善的根據(jù)，我們公司可以根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)和各崗位的任職資格等，對公司的薪酬制度進(jìn)行大范圍的調(diào)整。

當(dāng)然，無論是調(diào)整還是重新制定，都是要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和公司管理的需要來定，而不能因人設(shè)崗，同時還要考慮到公司未來發(fā)展的需要，把目光放遠(yuǎn)一點。具體由財務(wù)部在公司考評小組的指導(dǎo)下，擬訂薪酬制度草案，然后由公司領(lǐng)導(dǎo)討論最終確定公司的薪酬制度。

3、員工培訓(xùn)發(fā)展和薪酬提升

有了合理的薪酬制度后，還要注意員工職業(yè)發(fā)展和薪酬提升的空間，才能真正構(gòu)成人力資源的薪酬體系。因此，薪酬體系里必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，并完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會，同時也達(dá)到薪酬提升的目的。

一方面，人力資源部門需要主動實施培訓(xùn)計劃，給員工提高技能的機(jī)會。同時建立起完善的公司培訓(xùn)體系，以保證公司員工的各方面素質(zhì)的提高，員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機(jī)會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當(dāng)競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的（例如每年一次），這樣就給了每個員工均等的機(jī)會，也可以鼓勵每個員工奮發(fā)向上。

同時，設(shè)計薪酬制度如果僅靠財務(wù)部和公司考評小組也是不行的，一定要讓廣大員工積極參與，充分與他們溝通，這樣往往會收到比較好的效果。當(dāng)然實際上，我們必須清楚地認(rèn)識到?jīng)]有一種人人滿意的所謂最佳薪酬分配制度，薪酬制度設(shè)計必須充分考慮到企業(yè)的經(jīng)營管理特征、財務(wù)實力和企業(yè)文化風(fēng)格。但鑒于薪酬在吸引和留住優(yōu)秀人才等方面的獨特作用，企業(yè)只能是盡量讓廣大員工滿意。

五、績效考核體系的設(shè)計

伴隨著汽車零部件行業(yè)的不斷變化發(fā)展，我們公司面臨著更為巨大的競爭壓力，要真正提高企業(yè)核心競爭力，全面提高公司業(yè)績，建立科學(xué)的績效考核體系則成為我們公司的當(dāng)務(wù)之急。建立什么樣的考核體系，如何進(jìn)行考核，使用多樣的考核方法，對各類員工進(jìn)行全方位的考核。究竟企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立什么樣的績效考核體系？我們的績效考核體系應(yīng)當(dāng)考評哪些人員，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行考核？考核的周期怎樣確定，考核的內(nèi)容與權(quán)重又是怎樣分配呢？事實上，無論是考核體系還是各種考核方法，都沒有優(yōu)劣之分，每個企業(yè)的特點不同，各種考核方法和內(nèi)容也都不盡相同。最重要的是要適合企業(yè)的需求，即：適合的才是最好的！

1、明確績效考評目的（1）為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。

（2）作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。

（4）作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級的溝通。

（5）考核結(jié)果供生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、技術(shù)、質(zhì)量、物流、財務(wù)等部門制定工作計劃和決策時參考。

2、績效考評原則

（1）對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。當(dāng)然，不同級別員工考核要求和重點不同。

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進(jìn)行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能加入考評組內(nèi)個人看法和因素。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。

（5）提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）大部分考核活動應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。

3、績效考評對象

考核體系將對兩大塊進(jìn)行考核，首先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)性指標(biāo)，具體的考核方法將使用目標(biāo)管理，所有的指標(biāo)必須非常的量化，可以用數(shù)字進(jìn)行表示，并用分?jǐn)?shù)的形式進(jìn)行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結(jié)合年終考核。個人部分，將主要考核以下人員：公司高層管理者、公司中層管理者、公司技術(shù)開發(fā)人員、公司財務(wù)人員、公司質(zhì)量人員、公司一般銷售人員、公司生產(chǎn)人員等，所有的考核將分為月度考核，考核貫穿全年，考核將根據(jù)員工個人工作目標(biāo)、工作業(yè)績等進(jìn)行考核。

4、績效考核的步驟

首先，設(shè)定工作的標(biāo)準(zhǔn)，確定各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并制定出每個部門每個員工的績效考核表；

其次，根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對員工的在考核周期內(nèi)的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價，可分為自評、直接上級考核、再上一級審核或是可采用360度考核；

最后，考核結(jié)束后要給予員工反饋，促使員工改善工作表現(xiàn)或者是達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。

5、績效考核的內(nèi)容

日常工作的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容和考核周期內(nèi)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)完成情況為準(zhǔn)，工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側(cè)重。比如，工作熱情是行政人員的一個重要指標(biāo)，而工作細(xì)致可能更適合財務(wù)人員。另外，要注意一些純粹的個人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入工作態(tài)度的考評內(nèi)容。不同的考核對象將會有不同分類的考評內(nèi)容，其具體的考評方法也不同。

6、考核的數(shù)據(jù)支持

考核指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略要結(jié)合起來。在設(shè)計考核指標(biāo)時，重點在于設(shè)計首要指標(biāo)和次要指標(biāo)。而且，考核的數(shù)據(jù)來源的準(zhǔn)確性和可靠性，對于考核體系的執(zhí)行和良好運轉(zhuǎn)有著舉足輕重的作用。因此，公司各個數(shù)據(jù)提供部門，如財務(wù)部數(shù)據(jù)的完善和準(zhǔn)確，直接關(guān)系到考核的效果實施。

7、績效考核結(jié)果的反饋

在績效考核結(jié)果確定后，應(yīng)該對考核進(jìn)行反饋，讓被考核員工對該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；而且使該反饋可以對員工的行為改進(jìn)有所幫助。

六、形成順榮公司企業(yè)文化，建立企業(yè)文化體系

公司企業(yè)文化工作效率低下，企業(yè)往往付出了較多的資源和精力，但企業(yè)文化卻并無顯著的改善，企業(yè)文化對經(jīng)營績效的促進(jìn)作用不明顯，企業(yè)文化的真正目的就是提高經(jīng)營績效，但如果我們期望企業(yè)文化能對經(jīng)營系統(tǒng)發(fā)揮正面作用，就必須做到企業(yè)經(jīng)營管理體系與企業(yè)文化體系的協(xié)調(diào)。企業(yè)文化職能如果分散在各個部門，就無法保障企業(yè)文化的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)了。我個人認(rèn)為：1.企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)該由公司根據(jù)企業(yè)整個內(nèi)外部環(huán)境及企業(yè)的實際需要來制定企業(yè)文化戰(zhàn)略及計劃。

2.企業(yè)文化運作管理，企業(yè)文化建設(shè)是長期持續(xù)的工作，并且企業(yè)文化還應(yīng)落實到企業(yè)每一項經(jīng)營管理活動中去，企業(yè)文化部門應(yīng)對整個企業(yè)的企業(yè)文化工作進(jìn)行有效的管理與控制，并根據(jù)運作的實際情況對企業(yè)文化戰(zhàn)略作出修正與調(diào)整。

3.企業(yè)文化創(chuàng)新，在成熟的企業(yè)中，企業(yè)極容易因為企業(yè)文化的滯后而影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施，甚至導(dǎo)致其制定的經(jīng)營戰(zhàn)略本身出現(xiàn)失誤。所以是一件長期的持續(xù)的工作，應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化不斷對企業(yè)文化進(jìn)行創(chuàng)新和變革。

4.企業(yè)事業(yè)理念的完善和更新，企業(yè)環(huán)境隨時都在變化，所以企業(yè)的事業(yè)理念應(yīng)隨之不斷完善和更新，否則就會出現(xiàn)經(jīng)營的被動及危機(jī)。由于企業(yè)文化系統(tǒng)與環(huán)境的水乳交融，其對環(huán)境變化的敏感度要比企業(yè)戰(zhàn)略及管理系統(tǒng)高，因此，企業(yè)文化系統(tǒng)要先于戰(zhàn)略系統(tǒng)對環(huán)境變化作出判斷，進(jìn)而通過自身的變革來促進(jìn)戰(zhàn)略和管理變革，使企業(yè)長期處于主動和有利的位置，其實這也是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的關(guān)鍵。

對于我們公司來講，企業(yè)文化工作是一項長期和系統(tǒng)的工程，把企業(yè)文化當(dāng)成企業(yè)每時每刻的工作才能將企業(yè)文化做到實處，也才能對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生真正的長期的貢獻(xiàn)。

綜上所述，200*年人力資源部的工作任重而道遠(yuǎn)，而我們始終盯著我們的目標(biāo)，建立完善的人力資源體系，以公司的“三個一為、八項對照”為引導(dǎo)方向，為公司的上市提供充足的人力資本，保證公司在新的一年進(jìn)一步騰飛。