第一篇：集團(tuán)人力資源部2013年度招聘計(jì)劃

**集團(tuán)人力資源部2013年度招聘計(jì)劃

2012年的招聘工作已經(jīng)結(jié)束，為了能夠及時為集團(tuán)、子公司各部門提供與工作環(huán)境和崗位相匹配的人才，進(jìn)一步細(xì)化各階段的招聘工作，本計(jì)劃將以2012年度招聘工作的結(jié)果和發(fā)現(xiàn)的問題為基礎(chǔ)，對2013年的招聘工作做出具體的分析和安排。

一、招聘職位描述：

表1目前正在招聘的崗位

表22012年已完成招聘的崗位

經(jīng)統(tǒng)計(jì)：2012年全年，集團(tuán)及各子公司需招聘的崗位共有84個；截止12月底，已完成招聘的崗位有55個，除內(nèi)部調(diào)劑和部門自行招聘外，共為公司招聘上崗42人；目前正在招聘的崗位有29個（詳見表

1、表2）。

正在招聘的崗位中，包括審計(jì)部長、審計(jì)專員、資金主管、行政文員、行政專員、后勤主管、計(jì)財(cái)部經(jīng)理、安全質(zhì)控主管、市場銷售主管、安全質(zhì)控業(yè)務(wù)員、生產(chǎn)經(jīng)營部業(yè)務(wù)員、土建主管、機(jī)械養(yǎng)護(hù)綠地管理等在內(nèi)的13個崗位是今年集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整后新增的崗位。除行政文員、行政專員和后勤主管外，其它新增崗位的崗位設(shè)置對應(yīng)聘人員的工作經(jīng)驗(yàn)、知識結(jié)構(gòu)和管理能力等要求，具有一定的專業(yè)性和

特殊性；而且有部分較強(qiáng)工作能力的人才對未來崗位的期望值較高，與公司的企業(yè)文化相悖，招聘難度相對較大。

對已完成招聘（或正在招聘）的崗位來講，其人員構(gòu)成和比例也不是一成不變的，如從事一線工作的電工、技術(shù)員、材料員、叉車司機(jī)、車間女工、車間男工、置業(yè)顧問、工地工人、工地核算員、攪拌站質(zhì)檢員等，在2012年度就有較大的流動，且需求人數(shù)較多，人員離職后不能及時得到補(bǔ)充。部分崗位，如：財(cái)務(wù)人員、工地焊工、工地核算員、土建質(zhì)檢員、水電質(zhì)檢員等的招聘還具有一定的季節(jié)性，即冬夏兩季不易招聘，并且表現(xiàn)為穩(wěn)定性差、工作經(jīng)驗(yàn)少、年齡結(jié)構(gòu)低和綜合素質(zhì)較低的特點(diǎn)。

對此，2013年的招聘工作也要體現(xiàn)季節(jié)性，并且對今年正在招聘和已完成招聘的共84個崗位重點(diǎn)關(guān)注，做好必要的人才儲備和統(tǒng)計(jì)，確保招聘工作高效進(jìn)行。

二、2012年招聘工作中發(fā)現(xiàn)的問題：

2012年招聘工作的開展，是根據(jù)公司各部門對人才的需求、計(jì)劃和申請，結(jié)合現(xiàn)場招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘，對簡歷和應(yīng)聘人員層層篩選，以簡歷推薦和部門面試為主，人力資源部半結(jié)構(gòu)化面試為輔，分階段、分步驟進(jìn)行的。但對其實(shí)施過程進(jìn)行分析，仍會發(fā)現(xiàn)一些問題，主要表現(xiàn)在：

（一）招聘條件不明確：

部分用人部門在填寫《人力需求申請表》時，填寫的需求信息過于籠統(tǒng)；在招聘實(shí)施過程中，需要與用人部門反復(fù)溝通才能明確其用人條件。如：將表中的“具體工作內(nèi)容”描述為“熟練操作本職工作，**技術(shù)良好”等，就未體現(xiàn)出應(yīng)聘人員的任職條件、工作內(nèi)容、技術(shù)所要達(dá)到的程度等信息。

完整的“工作內(nèi)容”、“崗位要求”等信息應(yīng)該量化，不能量化的，應(yīng)具體描述。主要包括：1.性別；2.年齡段（如：25～35歲）；3.工作經(jīng)驗(yàn)（如：3年以上**崗位/行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，盡量避免“有工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先”等描述）；4.專業(yè)、學(xué)歷（如：土木工程，大專以上學(xué)歷）；5.資格證書（如：二級預(yù)算員、高級電工<弱電>，避免“有預(yù)算員證”、“有電工證”等描述）；6.工作時間（如：8:00～17:00，上24休24）；7.工作地點(diǎn)；8.能否提供午餐/食宿；9.具備的其他專業(yè)知識；10.具體的工作內(nèi)容（包括：職責(zé)、負(fù)責(zé)的工作等，應(yīng)詳細(xì)說明）；11.補(bǔ)充說明等。

（二）錄用決策存在的問題較多：

主要表現(xiàn)為：1.做出決策的時間跨度較長，有時甚至超過半個月，一些優(yōu)秀人才

也因此另擇其他公司就業(yè)，公司也錯過了引進(jìn)合適人才的時機(jī)；2.目的不明確，部分用人部門只關(guān)注盡快對空缺崗位進(jìn)行人員補(bǔ)充，而對用人條件和本部門人力資源長期規(guī)劃的認(rèn)識模糊，頻繁更改用人條件、否決推薦的簡歷，使招聘工作的效率大大降低；3.一些應(yīng)聘者對自己工作能力的認(rèn)識不清，在簡歷中夸大自己的能力和工作經(jīng)驗(yàn)，與公司的期望存在較大偏差，當(dāng)存在相對合適的崗位時，雙方較難達(dá)成一致；4.用人部門在選擇人才時忽略應(yīng)聘者深層次的勝任特征和對道德品質(zhì)的考察，不重視部門內(nèi)部培訓(xùn)，缺少培養(yǎng)人才的觀念和機(jī)制，增加了新員工離職的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）人才庫缺乏，缺少必要的人才儲備。

針對以上問題，2013年將與公司各用人部門密切溝通、重點(diǎn)解決，以提高招聘工作的效率和有效性。如有必要，將計(jì)劃申請公司內(nèi)部溝通會，進(jìn)行培訓(xùn)、討論。

三、2013年招聘工作的主要方法和途徑：

2013年仍將以現(xiàn)場招聘和網(wǎng)絡(luò)招聘為主要招聘途徑，在適當(dāng)時期，輔之其它招聘措施，但各項(xiàng)工作需要進(jìn)行細(xì)化（見表3）。

表32013年主要招聘途徑

四、招聘的實(shí)施步驟：

（一）第一階段：

2月下旬至5月初為招聘的最佳階段，將以現(xiàn)場招聘會和校園招聘會為主，兼顧網(wǎng)絡(luò)招聘：1.保證每周三、周六參加現(xiàn)場招聘會；2.堅(jiān)持每天刷新智聯(lián)招聘的招聘信息、每周刷新兩次***信息港的招聘信息，手動儲備相關(guān)人才信息至人才庫，及時篩選簡歷，每周至少安排三次以上集體面試；3.積極參加各相關(guān)學(xué)校舉辦的春季招聘會；4.發(fā)動公司內(nèi)部員工轉(zhuǎn)介紹；5.做好招聘統(tǒng)計(jì)、評價工作。

（二）第二階段：

5月中旬至7月中旬，此階段現(xiàn)場招聘會逐漸冷淡，新增應(yīng)聘人員較少，同時各高校也將積極籌備畢業(yè)前最后的校園招聘會，以保證學(xué)生就業(yè)，因此，這段時間將以網(wǎng)絡(luò)招聘和校園招聘為主：1.保證每周參加一次現(xiàn)場招聘會；2.堅(jiān)持每天刷新智聯(lián)招聘的招聘信息、每周刷新兩次***信息港的招聘信息，手動儲備相關(guān)人才信息至人才庫，及時篩選簡歷，每周至少安排兩次以上集體面試；3.積極參加各相關(guān)學(xué)校舉辦的畢業(yè)招聘會；4.做好招聘統(tǒng)計(jì)、評價工作。

（三）第三階段：

7中旬至10月底，此階段整體求職人員數(shù)量較少且分散，故此段時間，以網(wǎng)絡(luò)招聘為主：1.保證每周參加一次現(xiàn)場招聘會；2.堅(jiān)持每天刷新智聯(lián)招聘的招聘信息、每周刷新兩次***信息港的招聘信息，手動儲備相關(guān)人才信息至人才庫，及時篩選簡歷，每周至少安排一次以上集體面試；3.做好招聘統(tǒng)計(jì)、評價工作。

（四）第四階段：

11月初至12月，此階段各大高校都將陸續(xù)舉辦校園招聘會，此階段主要以校園招聘會為主，主要招聘各部門的儲備性人才，具體如下：1.保證每周參加一次現(xiàn)場招聘會；2.建立校園招聘小組，積極參加各校園綜合招聘會，必要時可對相關(guān)崗位舉辦專場招聘會；3.堅(jiān)持每天刷新智聯(lián)招聘的招聘信息、每周刷新一次***信息港的招聘信息，手動儲備相關(guān)人才信息至人才庫。

（五）第五階段：

12月底至次年1月，此階段，整體招聘環(huán)境不理想，主要以年度總結(jié)報(bào)告及統(tǒng)計(jì)分析為主要工作，非緊急新增崗位，不做重點(diǎn)招聘，主要為：1.保證每周參加一次現(xiàn)場招聘會，關(guān)注人才市場是否有新增動態(tài)；3.堅(jiān)持每周刷新一寸智聯(lián)招聘和***信息港的招聘信息，手動儲備相關(guān)人才信息至人才庫；3.公司年度招聘效果分析、評價及招聘工作總結(jié)；4.編制下一年度招聘計(jì)劃。

五、招聘過程和效果的統(tǒng)計(jì)分析：

2012年并未對招聘過程和效果的統(tǒng)計(jì)分析工作引起足夠的重視，但從招聘工作實(shí)施的結(jié)果來看，如果缺少必要的統(tǒng)計(jì)分析工作，就會對招聘過程中某些工作的理解和決策造成一定的影響，在某些細(xì)節(jié)上存在偏差。因此，2013年將計(jì)劃以“職位、月份、招聘途徑、投入成本、發(fā)布信息數(shù)、投遞簡歷數(shù)、篩選簡歷數(shù)、約見面試人數(shù)、合格簡歷占投遞簡歷百分比”等項(xiàng)目對招聘工作進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、細(xì)化【注：以上項(xiàng)目只是

目前的工作計(jì)劃，只作為參考，暫不正式作為統(tǒng)計(jì)分析的項(xiàng)目】，保證招聘工作能夠以量化形式進(jìn)行

衡量，為今后的工作提供更加直觀、清晰的指導(dǎo)和參考。

綜上所述，2013年的招聘工作必將需要有所改進(jìn)和嘗試，同樣也會發(fā)現(xiàn)新的問題、新的思路和新的方法，得到新的啟發(fā)。

集團(tuán)人力資源部*** 2012年12月27日

第二篇：人力資源部招聘計(jì)劃(詳細(xì)版)

XXX公司

人力資源部近段招聘計(jì)劃

根據(jù)我司現(xiàn)時的發(fā)展需求，結(jié)合清遠(yuǎn)勞動力市場的實(shí)際情況，經(jīng)認(rèn)真審核、分析，現(xiàn)制訂2010年5月至6月的招聘計(jì)劃。

一、招聘人數(shù)及崗位

由于公司項(xiàng)目不斷增加，對在職人員隊(duì)伍不斷擴(kuò)充及對現(xiàn)時工作崗位工作的分析，現(xiàn)確定招聘崗位及人數(shù)。如下：

部門名稱崗位需要人數(shù)(男/女)

秩維部保安75人（男）

客服部客服專員1人（女）

行政人事部行政人事助理1人（男）

工程部工程部人員若干（男）

總計(jì)：男76人、女人1人（未算工程部人數(shù)）

二、招聘崗位及要求

（一）秩維部人員（保安）：

1、初中以上文化，年齡20-35周歲；

2、身體素質(zhì)好，退伍人員身高168CM以上，非退伍人員身高170CM以上，服務(wù)意識好并服從管理，有小區(qū)安保經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先；

3、要求應(yīng)聘者必須提供身份證原件及復(fù)印件，退伍證件（退伍人員提供），畢業(yè)證件、相關(guān)的技能證件等；

4、包吃包住，每天工作8小時，加班費(fèi)按勞動法計(jì)算，月薪1600元以上。

（二）行政人事助理

1、大專以上文化，2年以上行政人事工作經(jīng)驗(yàn)，年齡20—26歲左右男女不限；

2、熟悉招聘流程、入離職手續(xù)、檔案管理、固定資產(chǎn)管理等辦公室的各種行政事務(wù)；

3、為人務(wù)實(shí)、文筆好、較強(qiáng)的語言表達(dá)能力；

4、待遇從優(yōu)

（三）客服部：（略）

（四）工程部：（略）

三、招聘時間及方式

1、招聘信息發(fā)布時間：

①將2010年5~6月份定為本公司的“招聘宣傳月”；

②每周二、周四組織專人外出發(fā)放、張貼招聘簡章，做好周邊地區(qū)的招工宣傳工作。

2、招聘方式：

①在周邊地區(qū)大量張貼廣告；

②通過職業(yè)介紹所和勞務(wù)市場等渠道招聘員工；

③聯(lián)系各中專保安院校招聘；

④各人才市場招聘會；

⑤公司內(nèi)部員工轉(zhuǎn)介等；

⑦電視、公車招聘廣告；

⑧刊登報(bào)紙招聘廣告；

⑨在人流密集區(qū)駐點(diǎn)招聘；

⑩尋求其他地方政府勞動力輸出。

四、招聘小組

1、小組成員：

組長：行政人事部負(fù)責(zé)人

組員：行政人事部助理、秩維部

2、小組職責(zé)：

組長負(fù)責(zé)制定外出宣傳時間表及宣傳內(nèi)容，提出招聘建議和方法；

組員負(fù)責(zé)準(zhǔn)備宣傳物品，執(zhí)行宣傳任務(wù)等。

五、招聘工作時間表

第一階段 人員資料儲備

正式招聘入職6月23號

（5月20日—30日）：通過招聘會渠道招聘客服專員(放后招)、行政人事助理各一名、秩維員15人（20%任務(wù)），為日后開展連續(xù)性的招聘工作做好日人員、后勤儲備。

第二階段（6月1---10日）：主要通過街招、貼招聘廣告、報(bào)刊、駐點(diǎn)招聘等方式及渠道進(jìn)行招聘，力爭完成40%任務(wù)。

第三階段（6月11--20日）：通過公司員工、各地方政府等方式轉(zhuǎn)介紹力爭完成20%秩維員招聘任務(wù)。

第四階段（6月11--30日）：通過駐點(diǎn)招聘、招聘會、網(wǎng)絡(luò)招聘進(jìn)行招聘的余下20%任務(wù)。

若以上的階段任務(wù)均不能完成或在任一階段招聘指標(biāo)加大，則通過電視招聘廣告或公車招聘廣告進(jìn)行，加強(qiáng)戶外駐點(diǎn)招聘力度。

六、招聘費(fèi)用預(yù)算及效果分析

1、各種招聘費(fèi)用清單：

①印制廣告及相關(guān)宣傳材料：x元/月；

②中介機(jī)構(gòu)招聘費(fèi)用：100--150元/人；

③員工介紹費(fèi)用：100--150元/人；

④公車視頻招聘廣告、電視招聘廣告、報(bào)紙招聘專題：X元，X元，X元；

⑤聯(lián)系各中專院校，幫助學(xué)生就業(yè)，原則上不付給報(bào)酬；（車旅費(fèi)、交際費(fèi)）；

⑥招聘會攤位費(fèi)：50元/場（勞動力市場）、250元/場（鳳城）、300元/場（鵬程）；

⑦刊登報(bào)紙費(fèi)用：X元一期（X份），覆蓋 X縣X市區(qū)；

⑧網(wǎng)絡(luò)招聘費(fèi)用：鳳城網(wǎng) 100元/期，鵬程網(wǎng)200元/期；

⑨尋求其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)（縣）地方政府勞動力輸出；

2、招聘效果分析：

①張貼招聘廣告的實(shí)際費(fèi)用較低，但需要投入的人力、物力較大，招聘效果相對較差。預(yù)計(jì)能完成總招聘計(jì)劃的15%左右。

費(fèi)用：調(diào)查后待定

②員工介紹和聯(lián)系中介機(jī)構(gòu)的招聘費(fèi)用相對較高，但是人力、物力的投入較少，招聘效果較好。預(yù)計(jì)能完成總招聘計(jì)劃的30%左右。

費(fèi)用計(jì)算方式：100元/人* 28人= 2800 元。

③招聘會攤位費(fèi)：（勞動力+鳳城）*4+鵬程*1=X元即：（50+250）*4+300*1=1500元。

④公車視頻招聘廣告、電視招聘廣告、報(bào)紙招聘廣告覆蓋范圍大，受眾人員廣，視聽影響力巨大，給人一種很真實(shí)的印象，也能彌補(bǔ)街招、貼宣傳紙張的真實(shí)性，既可以宣傳公司也起到較好的招聘效果，預(yù)計(jì)能完成總招聘計(jì)劃的30%。

費(fèi)用：調(diào)查后待定。

⑤網(wǎng)絡(luò)招聘雖有一定效果，但效果相對較少，因?yàn)橐话闳艘蛭幕耙庾R上的差異，對招聘網(wǎng)絡(luò)不熟悉或主動性不強(qiáng)，所以很少人關(guān)心招聘網(wǎng)的招聘信息（對招技術(shù)工、文員、管理類員工效果較好，對招錄秩維人員不適用）

費(fèi)用：鳳城勞動力市場100元/月，鵬程萬里200元/月。

⑥尋求其他地方政府勞動力輸出，效果較好，但需要很強(qiáng)的政企溝通能力和渠道，若成功預(yù)計(jì)占招聘任務(wù)的10%--20%

⑦在人流密集區(qū)（街道、菜市場、勞動力密集型工廠）駐點(diǎn)招聘，費(fèi)用少、路途較遠(yuǎn)、花費(fèi)時間較長且地點(diǎn)不固定，但效果較好，預(yù)計(jì)占招聘計(jì)劃的10%左右。

⑧

綜上所述：預(yù)計(jì)2010年5—6月的招聘總費(fèi)用為：？元+？元+ x =？元。

七、主要渠道選擇

在招聘期間且在公司用人不緊的情況下，主要選擇：

１、駐點(diǎn)招聘（工廠，密集人群的街道、馬路）；（初期）

２、派發(fā)并粘貼招聘宣傳紙（出租房較多的住宅區(qū)等）；（初期）

３、6月5日在鵬程萬里舉行一次現(xiàn)場招聘會，費(fèi)用300元（另含一個月網(wǎng)絡(luò)招聘優(yōu)惠）；（中期）４、利用清遠(yuǎn)日報(bào)、電視廣告開辟公司招聘專題（用人緊湊的特殊情況）；

５、熟人介紹；（免費(fèi)）（日常進(jìn)行）

６、尋求鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣級政府的勞動力輸出的支持；（用人緊湊時）

八、招聘準(zhǔn)備工作

1、招聘人員的補(bǔ)充、確定及配備（行政人事專員）；

2、培訓(xùn)課件、培訓(xùn)資料（員工手冊100冊）、勞動合同（100份）、服裝（100套、50人使用）、勞保鞋75雙（鞋不包）；

3、公司簡介描述海報(bào)、職位描述海報(bào)、公司招聘宣傳資料、移動桌子及凳子一套；

4、制定駐點(diǎn)招聘時間表及地點(diǎn)

人力資源部2010年5月16日

第三篇：集團(tuán)人力資源部規(guī)劃

過去的XX年是關(guān)鍵的一年，在經(jīng)歷了汽車零部件行業(yè)的激烈競爭和整合后，在公司內(nèi)部管理的探索和實(shí)踐中，我們公司迎來了充滿希望也是關(guān)系到公司未來發(fā)展成敗的200*年。按照公司XX年的規(guī)劃可以看出，200*年將是我們在鞏固基礎(chǔ)并進(jìn)行大跨步前進(jìn)的一年。人力資源部的工作要有計(jì)劃有步驟地全面展開，建立起完善的公司人力資源體系。為了達(dá)到我們所期望的目標(biāo)，根據(jù)XX年人力資源工作的實(shí)踐總結(jié)和理論充實(shí)，在做好一般人事工作的基礎(chǔ)上，制定了200*年的發(fā)展規(guī)劃。具體如下：

一、組織結(jié)構(gòu)和部門職能的劃分

根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)分析，本人認(rèn)為公司人力資源部工作的啟動要從公司的組織結(jié)構(gòu)和部門職能的劃分開始入手，首先確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則，然后根據(jù)公司的特點(diǎn)和情況設(shè)置組織結(jié)構(gòu)：

1、確定管理層次和管理幅度

管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理層次越多，公司的各項(xiàng)政策、指令傳達(dá)的時間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實(shí)現(xiàn)信息縱向“短路”，因此，提倡盡可能地減少管理層次?，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。

當(dāng)然，管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。對于一個組織首先要有合適的管理幅度公司領(lǐng)導(dǎo)人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應(yīng)付，反而會使運(yùn)營效率降低。

因此，公司各部門應(yīng)該根據(jù)部門的實(shí)際情況進(jìn)行評估，確定各部門的管理層次和管理幅度，在不影響正常的管理工作需要的前提下，盡量減少管理層次而加大管理幅度，實(shí)施扁平化管理，同時才能保證信息的流暢和溝通的快速準(zhǔn)確。

2、職能的集權(quán)分權(quán)以及職務(wù)代理制度

集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問題，它已經(jīng)成為公司領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問題。權(quán)力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合?！耙唤y(tǒng)就死，一放就亂”成為中國企業(yè)管理的特點(diǎn)。權(quán)力集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病，但運(yùn)行效率很低；權(quán)力下放，可能運(yùn)行效率會提高，但是會漏洞百出。

3、決策層的組織結(jié)構(gòu)和職能的劃分

決策層是組織結(jié)構(gòu)體系中最為重要的一部分，無論組織形態(tài)和組織過程怎樣變化，它都是整個組織的指揮層和核心層。在以往組織改革的理論和實(shí)踐中，注意力主要集中在公司管理層和管理組織的中下層，而對高層決策組織本身缺乏充分的再思考和改造。

二、崗位設(shè)置和定崗定編

在部門職能劃分完成后，崗位設(shè)置就成為關(guān)鍵的工作。此項(xiàng)工作涉及個人利益，關(guān)系組織效率，非常敏感，也非常重要。

1、崗位設(shè)置

根據(jù)公司制定的組織結(jié)構(gòu)圖，按照部門生產(chǎn)經(jīng)營的需要設(shè)置崗位，然后對公司的各種崗位名稱進(jìn)行規(guī)范，并寫出“規(guī)范崗位名稱一覽表”，由公司各部門、車間報(bào)人力資源部統(tǒng)一制定出各部門的崗位名稱標(biāo)準(zhǔn)。

2、崗位工作量的核算

定員之前應(yīng)該對該崗位的工作量進(jìn)行核算。一般采用的是以“工作日寫實(shí)”為基礎(chǔ)依據(jù)。由各部門、車間對職務(wù)操作現(xiàn)場進(jìn)行實(shí)地觀察、記錄，進(jìn)行工作日寫實(shí)。根據(jù)工作日寫實(shí)資料，計(jì)算每一個崗位的工時有效利用率。一般標(biāo)準(zhǔn)是：工時利用率在80%以上，崗位基本滿負(fù)荷，應(yīng)該維持現(xiàn)有工作負(fù)荷；50%—80%，應(yīng)該增加工作職責(zé)和工作內(nèi)容；50%以下，應(yīng)該考慮撤消或是縮減人員。對特殊的一些崗位，如巡檢人員、維修人員以及公司職能部門的管理人員等應(yīng)做專門處理。

3、定員確定

根據(jù)各崗位核定的工作量，確定各個崗位的定員人數(shù)，“精干、高效”是定員的首要原則，另外，初次定下的崗位設(shè)置與定員方案肯定帶有草案性質(zhì)，運(yùn)行半年后，要進(jìn)行重新核定，必要時進(jìn)行一定的調(diào)整，方能提高定員的合理性和準(zhǔn)確性，達(dá)到人盡其才。

4、崗位和定員的調(diào)整

如果某個部門中，個別的崗位設(shè)置和定員，需要進(jìn)行調(diào)整，例如，有的崗位需要增加或撤消，還是定員需要增加或減少，由用人部門提出建議，由各部門、車間負(fù)責(zé)人完成本部門新的崗位設(shè)置和定員方案。并負(fù)責(zé)方案的實(shí)施。（由部門確定撤消什么崗位、合并什么崗位、誰應(yīng)該離開崗位，公司考評小組根據(jù)實(shí)際測定資料進(jìn)行審核，公司領(lǐng)導(dǎo)最終審批）。

定崗定編是公司崗位管理中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作。它涉及公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的落實(shí)、員工能力和數(shù)量的匹配，從而影響到公司運(yùn)營成本的降低和效率的提高。隨著公司面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經(jīng)成為公司自身經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。因此，公司各部門負(fù)責(zé)人要嚴(yán)格把關(guān)，不能一味地要求增加崗位，增加定員不然對于本部門的管理也會造成很大的問題，從而影響部門的工作效率。

三、工作分析和崗位說明書的制定

在崗位設(shè)置和定崗定員之后，就應(yīng)該對所設(shè)置的崗位進(jìn)行工作分析并制定崗位說明書，而工作描述和說明不是人事專員或者經(jīng)理想出來的，而是根據(jù)工作需要由經(jīng)理和人力資源部共同做出分析并商定的。在這點(diǎn)上我們公司行管人員已經(jīng)有了考核細(xì)則表，但是各車間不同崗位卻還沒有考核細(xì)則，這點(diǎn)上需要完善。工作分析的過程就是對工作進(jìn)行全方位評價的過程，人力資源部建議采用以下程序來進(jìn)行：

1、確定工作小組，并制定工作分析實(shí)施計(jì)劃

公司已經(jīng)成立考評小組。工作分析涉及企業(yè)內(nèi)所有部門，只有得到各部門充分重視和支持才能順利完成任務(wù)。所以就可以利用公司現(xiàn)有的考評小組來負(fù)責(zé)監(jiān)督和推進(jìn)工作分析工作的進(jìn)度，確保按照工作分析的進(jìn)度執(zhí)行實(shí)施。

工作分析實(shí)施計(jì)劃的制定，應(yīng)根據(jù)公司需要、任務(wù)量（職位復(fù)雜性與多少）、考評小組的意見及崗位實(shí)施能力的強(qiáng)弱而定。

2、調(diào)查方法的選擇和信息的收集

公司的調(diào)查工作可在考評小組的協(xié)助下開展起來，工作分析重點(diǎn)是清楚地了解各個崗位工作的內(nèi)容、職責(zé)及任職資格（尤其是能力和知識結(jié)構(gòu)水平）；還有各崗位所承擔(dān)各類責(zé)任的大小、難度、復(fù)雜程度、決策水平、能力層次及工作環(huán)境壓力等。

目前國內(nèi)企業(yè)采納最多的是將問卷調(diào)查法和訪談法結(jié)合起來使用。這主要是因?yàn)檫@兩種方法實(shí)施程序較簡單，并可在短期內(nèi)得到所需信息。

3、職務(wù)說明書的編寫

首先，考評小組對問卷和訪談結(jié)果進(jìn)行總體統(tǒng)計(jì)、審核、評估，尤其是針對同一職位但回答差異很大的職務(wù)進(jìn)行商議，以取得統(tǒng)一意見。

其次，由公司考評組與和全體成員討論制定職務(wù)說明書的編寫規(guī)范和框架。如按行政和業(yè)務(wù)分類展開工作職責(zé)和內(nèi)容；統(tǒng)一規(guī)定同一級別管理者的行政和人事管理職責(zé)；統(tǒng)一常用言語和措辭等。

同時，每個成員側(cè)重編寫本部門或個人最為熟悉的職務(wù)說明書；或者所有負(fù)責(zé)職務(wù)說明書編寫的成員同時進(jìn)行一個部門，在這一過程中可臨時借調(diào)該部門熟悉情況、并能較客觀分析評價本部門職位的人員參加。一個部門完成后再進(jìn)行下一個部門。每個成員在編寫過程中要及時與相應(yīng)部門主管及相應(yīng)崗位工作執(zhí)行人員進(jìn)行溝通，使崗位說明書盡可能與崗位的實(shí)際情況相符合。

4、總結(jié)修改和確定執(zhí)行

公司考評小組對完成的崗位說明書進(jìn)行審核，匯總后向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)并進(jìn)行總審。如有必要應(yīng)做個別修正和調(diào)整，最后由公司考評小組簽發(fā)生效執(zhí)行。另外，隨著工作性質(zhì)、任務(wù)等方面的變化，工作說明書應(yīng)及時進(jìn)行修改，以保證其較強(qiáng)的應(yīng)用性。同時，修改確定后的崗位說明書，應(yīng)該在公司人力資源部存檔，并在各崗位所在工作地點(diǎn)張貼。

四、崗位的定級和薪資體系的調(diào)整

各部門有了各崗位的說明書之后，對于崗位測評和定級工作的開展就相對較為順利了，使得崗位測評工作有了一個較為完善的依據(jù)，從而也為下一步的崗位工資級別確定打下了一個較好的基礎(chǔ)。

1、崗位定級工作

首先，各部門可根據(jù)崗位說明書，按照技術(shù)可替代性、勞動強(qiáng)度、崗位重要性等，有區(qū)別地分出自己本部門的一類崗、二類崗、三類崗等等，還有，各級單位也必須區(qū)別出來，如車間可確定行管為一類崗，操作工為二類崗，而不同車間不同類型的班組長和車間主任等崗位也必須區(qū)別出來，這樣即可區(qū)分出各個崗位類別的不同了。然后，統(tǒng)一匯總到公司人力資源部，由人力資源部進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析后送交公司考評小組，由公司考評小組召開討論會確定分出公司全部崗位的一類、二類等一系列的區(qū)別，并最終由公司領(lǐng)導(dǎo)確定不同類別的崗位不同的工資等級。

2、薪酬制度的調(diào)整

因?yàn)槲覄偟焦舅詫驹械男匠曛贫冗€不太了解。但是我從課本及相關(guān)書籍中了解到在執(zhí)行一定時間后會不斷地暴露出一些問題和矛盾，如不進(jìn)行調(diào)整顯然已經(jīng)不能適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要。因此200*年財(cái)務(wù)部一個重要的工作重點(diǎn)是建立一個較為完善的適合我們公司未來發(fā)展的薪酬制度。而在經(jīng)過了組織結(jié)構(gòu)、崗位分析、崗位說明書確定之后，新的薪酬制度就有了較為完善的根據(jù)，我們公司可以根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)和各崗位的任職資格等，對公司的薪酬制度進(jìn)行大范圍的調(diào)整。

當(dāng)然，無論是調(diào)整還是重新制定，都是要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和公司管理的需要來定，而不能因人設(shè)崗，同時還要考慮到公司未來發(fā)展的需要，把目光放遠(yuǎn)一點(diǎn)。具體由財(cái)務(wù)部在公司考評小組的指導(dǎo)下，擬訂薪酬制度草案，然后由公司領(lǐng)導(dǎo)討論最終確定公司的薪酬制度。

3、員工培訓(xùn)發(fā)展和薪酬提升

有了合理的薪酬制度后，還要注意員工職業(yè)發(fā)展和薪酬提升的空間，才能真正構(gòu)成人力資源的薪酬體系。因此，薪酬體系里必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，并完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會，同時也達(dá)到薪酬提升的目的。

一方面，人力資源部門需要主動實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，給員工提高技能的機(jī)會。同時建立起完善的公司培訓(xùn)體系，以保證公司員工的各方面素質(zhì)的提高，員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機(jī)會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當(dāng)競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的（例如每年一次），這樣就給了每個員工均等的機(jī)會，也可以鼓勵每個員工奮發(fā)向上。

同時，設(shè)計(jì)薪酬制度如果僅靠財(cái)務(wù)部和公司考評小組也是不行的，一定要讓廣大員工積極參與，充分與他們溝通，這樣往往會收到比較好的效果。當(dāng)然實(shí)際上，我們必須清楚地認(rèn)識到?jīng)]有一種人人滿意的所謂最佳薪酬分配制度，薪酬制度設(shè)計(jì)必須充分考慮到企業(yè)的經(jīng)營管理特征、財(cái)務(wù)實(shí)力和企業(yè)文化風(fēng)格。但鑒于薪酬在吸引和留住優(yōu)秀人才等方面的獨(dú)特作用，企業(yè)只能是盡量讓廣大員工滿意。

五、績效考核體系的設(shè)計(jì)

伴隨著汽車零部件行業(yè)的不斷變化發(fā)展，我們公司面臨著更為巨大的競爭壓力，要真正提高企業(yè)核心競爭力，全面提高公司業(yè)績，建立科學(xué)的績效考核體系則成為我們公司的當(dāng)務(wù)之急。建立什么樣的考核體系，如何進(jìn)行考核，使用多樣的考核方法，對各類員工進(jìn)行全方位的考核。究竟企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立什么樣的績效考核體系？我們的績效考核體系應(yīng)當(dāng)考評哪些人員，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行考核？考核的周期怎樣確定，考核的內(nèi)容與權(quán)重又是怎樣分配呢？事實(shí)上，無論是考核體系還是各種考核方法，都沒有優(yōu)劣之分，每個企業(yè)的特點(diǎn)不同，各種考核方法和內(nèi)容也都不盡相同。最重要的是要適合企業(yè)的需求，即：適合的才是最好的！

1、明確績效考評目的（1）為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。

（2）作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。

（4）作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級的溝通。

（5）考核結(jié)果供生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、技術(shù)、質(zhì)量、物流、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時參考。

2、績效考評原則

（1）對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。當(dāng)然，不同級別員工考核要求和重點(diǎn)不同。

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項(xiàng)進(jìn)行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能加入考評組內(nèi)個人看法和因素。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。

（5）提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）大部分考核活動應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實(shí)效的走過場、搞形式主義。

3、績效考評對象

考核體系將對兩大塊進(jìn)行考核，首先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，具體的考核方法將使用目標(biāo)管理，所有的指標(biāo)必須非常的量化，可以用數(shù)字進(jìn)行表示，并用分?jǐn)?shù)的形式進(jìn)行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結(jié)合年終考核。個人部分，將主要考核以下人員：公司高層管理者、公司中層管理者、公司技術(shù)開發(fā)人員、公司財(cái)務(wù)人員、公司質(zhì)量人員、公司一般銷售人員、公司生產(chǎn)人員等，所有的考核將分為月度考核，考核貫穿全年，考核將根據(jù)員工個人工作目標(biāo)、工作業(yè)績等進(jìn)行考核。

4、績效考核的步驟

首先，設(shè)定工作的標(biāo)準(zhǔn)，確定各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并制定出每個部門每個員工的績效考核表；

其次，根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對員工的在考核周期內(nèi)的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價，可分為自評、直接上級考核、再上一級審核或是可采用360度考核；

最后，考核結(jié)束后要給予員工反饋，促使員工改善工作表現(xiàn)或者是達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。

5、績效考核的內(nèi)容

日常工作的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容和考核周期內(nèi)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)完成情況為準(zhǔn)，工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側(cè)重。比如，工作熱情是行政人員的一個重要指標(biāo)，而工作細(xì)致可能更適合財(cái)務(wù)人員。另外，要注意一些純粹的個人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入工作態(tài)度的考評內(nèi)容。不同的考核對象將會有不同分類的考評內(nèi)容，其具體的考評方法也不同。

6、考核的數(shù)據(jù)支持

考核指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略要結(jié)合起來。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時，重點(diǎn)在于設(shè)計(jì)首要指標(biāo)和次要指標(biāo)。而且，考核的數(shù)據(jù)來源的準(zhǔn)確性和可靠性，對于考核體系的執(zhí)行和良好運(yùn)轉(zhuǎn)有著舉足輕重的作用。因此，公司各個數(shù)據(jù)提供部門，如財(cái)務(wù)部數(shù)據(jù)的完善和準(zhǔn)確，直接關(guān)系到考核的效果實(shí)施。

7、績效考核結(jié)果的反饋

在績效考核結(jié)果確定后，應(yīng)該對考核進(jìn)行反饋，讓被考核員工對該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；而且使該反饋可以對員工的行為改進(jìn)有所幫助。

六、形成順榮公司企業(yè)文化，建立企業(yè)文化體系

第四篇：集團(tuán)人力資源部規(guī)劃

過去的2007年是關(guān)鍵的一年，在經(jīng)歷了汽車零部件行業(yè)的激烈競爭和整合后，在公司內(nèi)部管理的探索和實(shí)踐中，我們公司迎來了充滿希望也是關(guān)系到公司未來發(fā)展成敗的200*年。按照公司2007年的規(guī)劃可以看出，200*年將是我們在鞏固基礎(chǔ)并進(jìn)行大跨步前進(jìn)的一年。人力資源部的工作要有計(jì)劃有步驟地全面展開，建立起完善的公司人力資源體系。

為了達(dá)到我們所期望的目標(biāo)，根據(jù)2007年人力資源工作的實(shí)踐總結(jié)和理論充實(shí)，在做好一般人事工作的基礎(chǔ)上，制定了200*年的發(fā)展規(guī)劃。具體如下：

一、組織結(jié)構(gòu)和部門職能的劃分

根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)分析，本人認(rèn)為公司人力資源部工作的啟動要從公司的組織結(jié)構(gòu)和部門職能的劃分開始入手，首先確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則，然后根據(jù)公司的特點(diǎn)和情況設(shè)置組織結(jié)構(gòu)：

1、確定管理層次和管理幅度

管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理層次越多，公司的各項(xiàng)政策、指令傳達(dá)的時間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實(shí)現(xiàn)信息縱向“短路”，因此，提倡盡可能地減少管理層次?，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。

當(dāng)然，管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。對于一個組織首先要有合適的管理幅度公司領(lǐng)導(dǎo)人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應(yīng)付，反而會使運(yùn)營效率降低。

因此，公司各部門應(yīng)該根據(jù)部門的實(shí)際情況進(jìn)行評估，確定各部門的管理層次和管理幅度，在不影響正常的管理工作需要的前提下，盡量減少管理層次而加大管理幅度，實(shí)施扁平化管理，同時才能保證信息的流暢和溝通的快速準(zhǔn)確。

2、職能的集權(quán)分權(quán)以及職務(wù)代理制度

集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問題，它已經(jīng)成為公司領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問題。權(quán)力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合?！耙唤y(tǒng)就死，一放就亂”成為中國企業(yè)管理的特點(diǎn)。權(quán)力集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病，但運(yùn)行效率很低；權(quán)力下放，可能運(yùn)行效率會提高，但是會漏洞百出。

3、決策層的組織結(jié)構(gòu)和職能的劃分

決策層是組織結(jié)構(gòu)體系中最為重要的一部分，無論組織形態(tài)和組織過程怎樣變化，它都是整個組織的指揮層和核心層。在以往組織改革的理論和實(shí)踐中，注意力主要集中在公司管理層和管理組織的中下層，而對高層決策組織本身缺乏充分的再思考和改造。

二、崗位設(shè)置和定崗定編

在部門職能劃分完成后，崗位設(shè)置就成為關(guān)鍵的工作。此項(xiàng)工作涉及個人利益，關(guān)系組織效率，非常敏感，也非常重要。

1、崗位設(shè)置

根據(jù)公司制定的組織結(jié)構(gòu)圖，按照部門生產(chǎn)經(jīng)營的需要設(shè)置崗位，然后對公司的各種崗位名稱進(jìn)行規(guī)范，并寫出“規(guī)范崗位名稱一覽表”，由公司各部門、車間報(bào)人力資源部統(tǒng)一制定出各部門的崗位名稱標(biāo)準(zhǔn)。

2、崗位工作量的核算

定員之前應(yīng)該對該崗位的工作量進(jìn)行核算。一般采用的是以“工作日寫實(shí)”為基礎(chǔ)依據(jù)。由各部門、車間對職務(wù)操作現(xiàn)場進(jìn)行實(shí)地觀察、記錄，進(jìn)行工作日寫實(shí)。根據(jù)工作日寫實(shí)資料，計(jì)算每一個崗位的工時有效利用率。一般標(biāo)準(zhǔn)是：工時利用率在80%以上，崗位基本滿負(fù)荷，應(yīng)該維持現(xiàn)有工作負(fù)荷；50%—80%，應(yīng)該增加工作職責(zé)和工作內(nèi)容；50%以下，應(yīng)該考慮撤消或是縮減人員。對特殊的一些崗位，如巡檢人員、維修人員以及公司職能部門的管理人員等應(yīng)做專門處理。

3、定員確定

根據(jù)各崗位核定的工作量，確定各個崗位的定員人數(shù)，“精干、高效”是定員的首要原則，另外，初次定下的崗位設(shè)置與定員方案肯定帶有草案性質(zhì)，運(yùn)行半年后，要進(jìn)行重新核定，必要時進(jìn)行一定的調(diào)整，方能提高定員的合理性和準(zhǔn)確性，達(dá)到人盡其才。

4、崗位和定員的調(diào)整

如果某個部門中，個別的崗位設(shè)置和定員，需要進(jìn)行調(diào)整，例如，有的崗位需要增加或撤消，還是定員需要增加或減少，由用人部門提出建議，由各部門、車間負(fù)責(zé)人完成本部門新的崗位設(shè)置和定員方案。并負(fù)責(zé)方案的實(shí)施。（由部門確定撤消什么崗位、合并什么崗位、誰應(yīng)該離開崗位，公司考評小組根據(jù)實(shí)際測定資料進(jìn)行審核，公司領(lǐng)導(dǎo)最終審批）。

定崗定編是公司崗位管理中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作。它涉及公司業(yè)

務(wù)目標(biāo)的落實(shí)、員工能力和數(shù)量的匹配，從而影響到公司運(yùn)營成本的降低和效率的提高。隨著公司面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經(jīng)成為公司自身經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。因此，公司各部門負(fù)責(zé)人要嚴(yán)格把關(guān)，不能一味地要求增加崗位，增加定員不然對于本部門的管理也會造成很大的問題，從而影響部門的工作效率。

三、工作分析和崗

位說明書的制定

在崗位設(shè)置和定崗定員之后，就應(yīng)該對所設(shè)置的崗位進(jìn)行工作分析并制定崗位說明書，而工作描述和說明不是人事專員或者經(jīng)理想出來的，而是根據(jù)工作需要由經(jīng)理和人力資源部共同做出分析并商定的。在這點(diǎn)上我們公司行管人員已經(jīng)有了考核細(xì)則表，但是各車間不同崗位卻還沒有考核細(xì)則，這點(diǎn)上需要完善。工作分析的過程就是對工作進(jìn)行全方位評價的過程，人力資源部建議采用以下程序來進(jìn)行：

1、確定工作小組，并制定工作分析實(shí)施計(jì)劃

公司已經(jīng)成立考評小組。工作分析涉及企業(yè)內(nèi)所有部門，只有得到各部門充分重視和支持才能順利完成任務(wù)。所以就可以利用公司現(xiàn)有的考評小組來負(fù)責(zé)監(jiān)督和推進(jìn)工作分析工作的進(jìn)度，確保按照工作分析的進(jìn)度執(zhí)行實(shí)施。

工作分析實(shí)施計(jì)劃的制定，應(yīng)根據(jù)公司需要、任務(wù)量（職位復(fù)雜性與多少）、考評小組的意見及崗位實(shí)施能力的強(qiáng)弱而定。

2、調(diào)查方法的選擇和信息的收集

公司的調(diào)查工作可在考評小組的協(xié)助下開展起來，工作分析重點(diǎn)是清楚地了解各個崗位工作的內(nèi)容、職責(zé)及任職資格（尤其是能力和知識結(jié)構(gòu)水平）；還有各崗位所承擔(dān)各類責(zé)任的大小、難度、復(fù)雜程度、決策水平、能力層次及工作環(huán)境壓力等。

目前國內(nèi)企業(yè)采納最多的是將問卷調(diào)查法和訪談法結(jié)合起來使用。這主要是因?yàn)檫@兩種方法實(shí)施程序較簡單，并可在短期內(nèi)得到所需信息。

3、職務(wù)說明書的編寫

首先，考評小組對問卷和訪談結(jié)果進(jìn)行總體統(tǒng)計(jì)、審核、評估，尤其是針對同一職位但回答差異很大的職務(wù)進(jìn)行商議，以取得統(tǒng)一意見。

其次，由公司考評組與和全體成員討論制定職務(wù)說明書的編寫規(guī)范和框架。如按行政和業(yè)務(wù)分類展開工作職責(zé)和內(nèi)容；統(tǒng)一規(guī)定同一級別管理者的行政和人事管理職責(zé)；統(tǒng)一常用言語和措辭等。

同時，每個成員側(cè)重編寫本部門或個人最為熟悉的職務(wù)說明書；或者所有負(fù)責(zé)職務(wù)說明書編寫的成員同時進(jìn)行一個部門，在這一過程中可臨時借調(diào)該部門熟悉情況、并能較客觀分析評價本部門職位的人員參加。一個部門完成后再進(jìn)行下一個部門。每個成員在編寫過程中要及時與相應(yīng)部門主管及相應(yīng)崗位工作執(zhí)行人員進(jìn)行溝通，使崗位說明書盡可能與崗位的實(shí)際情況相符合。

4、總結(jié)修改和確定執(zhí)行

公司考評小組對完成的崗位說明書進(jìn)行審核，匯總后向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)并進(jìn)行總審。如有必要應(yīng)做個別修正和調(diào)整，最后由公司考評小組簽發(fā)生效執(zhí)行。另外，隨著工作性質(zhì)、任務(wù)等方面的變化，工作說明書應(yīng)及時進(jìn)行修改，以保證其較強(qiáng)的應(yīng)用性。同時，修改確定后的崗位說明書，應(yīng)該在公司人力資源部存檔，并在各崗位所在工作地點(diǎn)張貼。

四、崗位的定級和薪資體系的調(diào)整

各部門有了各崗位的說明書之后，對于崗位測評和定級工作的開展就相對較為順利了，使得崗位測評工作有了一個較為完善的依據(jù)，從而也為下一步的崗位工資級別確定打下了一個較好的基礎(chǔ)。

1、崗位定級工作

首先，各部門可根據(jù)崗位說明書，按照技術(shù)可替代性、勞動強(qiáng)度、崗位重要性等，有區(qū)別地分出自己本部門的一類崗、二類崗、三類崗等等，還有，各級單位也必須區(qū)別出來，如車間可確定行管為一類崗，操作工為二類崗，而不同車間不同類型的班組長和車間主任等崗位也必須區(qū)別出來，這樣即可區(qū)分出各個崗位類別的不同了。然后，統(tǒng)一匯總到公司人力資源部，由人力資源部進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析后送交公司考評小組，由公司考評小組召開討論會確定分出公司全部崗位的一類、二類等一系列的區(qū)別，并最終由公司領(lǐng)導(dǎo)確定不同類別的崗位不同的工資等級。

2、薪酬制度的調(diào)整

因?yàn)槲覄偟焦舅詫驹械男匠曛贫冗€不太了解。但是我從課本及相關(guān)書籍中了解到在執(zhí)行一定時間后會不斷地暴露出一些問題和矛盾，如不進(jìn)行調(diào)整顯然已經(jīng)不能適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要。因此200*年財(cái)務(wù)部一個重要的工作重點(diǎn)是建立一個較為完善的適合我們公司未來發(fā)展的薪酬制度。而在經(jīng)過了組織結(jié)構(gòu)、崗位分析、崗位說明書確定之后，新的薪酬制度就有了較為完善的根據(jù)，我們公司可以根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)和各崗位的任職資格等，對公司的薪酬制度進(jìn)行大范圍的調(diào)整。

當(dāng)然，無論是調(diào)整還是重新制定，都是要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和公司管理的需要來定，而不能因人設(shè)崗，同時還要考慮到公司未來發(fā)展的需要，把目光放遠(yuǎn)一點(diǎn)。具體由財(cái)務(wù)部在公司考評小組的指導(dǎo)下，擬訂薪酬制度草案，然后由公司領(lǐng)導(dǎo)討論最終確定公司的薪酬制度。

3、員工培訓(xùn)發(fā)展和薪酬提升

有了合理的薪酬制度后，還要注意員工職業(yè)發(fā)展和薪酬提升的空間，才能真正構(gòu)成人力資源的薪酬體系。因此，薪酬體系里必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，并完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會，同時也達(dá)到薪酬提升的目的。

一方面，人力資源部門需要主動實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，給員工提高技能的機(jī)會。同時建立起完善的公司培訓(xùn)體系，以保證公司員工的各方面素質(zhì)的提高，員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機(jī)會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當(dāng)競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的（例如每年一次），這樣就給了每個員工均等的機(jī)會，也可以鼓勵每個員工奮發(fā)向上。

同時，設(shè)計(jì)薪酬制度如果僅靠財(cái)務(wù)部和公司考評小組也是不行的，一定要讓廣大員工積極參與，充分與他們溝通，這樣往往會收到比較好的效果。當(dāng)然實(shí)際上，我們必須清楚地認(rèn)識到?jīng)]有一種人人滿意的所謂最佳薪酬分配制度，薪酬制度設(shè)計(jì)必須充分考慮到企業(yè)的經(jīng)營管理特征、財(cái)務(wù)實(shí)力和企業(yè)文化風(fēng)格。但鑒于薪酬在吸引和留住優(yōu)秀人才等方面的獨(dú)特作用，企業(yè)只能是盡量讓廣大員工滿意。

五、績效考核體系的設(shè)計(jì)

伴隨著汽車零部件行業(yè)的不斷變化發(fā)展，我們公司面臨著更為巨大的競爭壓力，要真正提高企業(yè)核心競爭力，全面提高公司業(yè)績，建立科學(xué)的績效考核體系則成為我們公司的當(dāng)務(wù)之急。建立什么樣的考核體系，如何進(jìn)行考核，使用多樣的考核方法，對各類員工進(jìn)行全方位的考核。究竟企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立什么樣的績效考核體系？我們的績效考核體系應(yīng)當(dāng)考評哪些人員，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行考核？考核的周期怎樣確定，考核的內(nèi)容與權(quán)重又是怎樣分配呢？事實(shí)上，無論是考核體系還是各種考核方法，都沒有優(yōu)劣之分，每個企業(yè)的特點(diǎn)不同，各種考核方法和內(nèi)容也都不盡相同。最重要的是要適合企業(yè)的需求，即：適合的才是最好的！

1、明確績效考評目的（1）為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。

（2）作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。

（4）作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級的溝通。

（5）考核結(jié)果供生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、技術(shù)、質(zhì)量、物流、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時參考。

2、績效考評原則

（1）對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。當(dāng)然，不同級別員工考核要求和重點(diǎn)不同。

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項(xiàng)進(jìn)行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能加入考評組內(nèi)個人看法和因素。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。

（5）提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）大部分考核活動應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實(shí)效的走過場、搞形式主義。

3、績效考評對象

考核體系將對兩大塊進(jìn)行考核，首先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，具體的考核方法將使用目標(biāo)管理，所有的指標(biāo)必須非常的量化，可以用數(shù)字進(jìn)行表示，并用分?jǐn)?shù)的形式進(jìn)行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結(jié)合年終考核。個人部分，將主要考核以下人員：公司高層管理者、公司中層管理者、公司技術(shù)開發(fā)人員、公司財(cái)務(wù)人員、公司質(zhì)量人員、公司一般銷售人員、公司生產(chǎn)人員等，所有的考核將分為月度考核，考核貫穿全年，考核將根據(jù)員工個人工作目標(biāo)、工作業(yè)績等進(jìn)行考核。

4、績效考核的步驟

首先，設(shè)定工作的標(biāo)準(zhǔn)，確定各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并制定出每個部門每個員工的績效考核表；

其次，根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對員工的在考核周期內(nèi)的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價，可分為自評、直接上級考核、再上一級審核或是可采用360度考核；

最后，考核結(jié)束后要給予員工反饋，促使員工改善工作表現(xiàn)或者是達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。

5、績效考核的內(nèi)容

日常工作的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容和考核周期內(nèi)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)完成情況為準(zhǔn)，工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側(cè)重。比如，工作熱情是行政人員的一個重要指標(biāo)，而工作細(xì)致可能更適合財(cái)務(wù)人員。另外，要注意一些純粹的個人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入工作態(tài)度的考評內(nèi)容。不同的考核對象將會有不同分類的考評內(nèi)容，其具體的考評方法也不同。

6、考核的數(shù)據(jù)支持

考核指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略要結(jié)合起來。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時，重點(diǎn)在于設(shè)計(jì)首要指標(biāo)和次要指標(biāo)。而且，考核的數(shù)據(jù)來源的準(zhǔn)確性和可靠性，對于考核體系的執(zhí)行和良好運(yùn)轉(zhuǎn)有著舉足輕重的作用。因此，公司各個數(shù)據(jù)提供部門，如財(cái)務(wù)部數(shù)據(jù)的完善和準(zhǔn)確，直接關(guān)系到考核的效果實(shí)施。

7、績效考核結(jié)果的反饋

在績效考核結(jié)果確定后，應(yīng)該對考核進(jìn)行反饋，讓被考核員工對該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；而且使該反饋可以對員工的行為改進(jìn)有所幫助。

六、形成順榮公司企業(yè)文化，建立企業(yè)文化體系

公司企業(yè)文化工作效率低下，企業(yè)往往付出了較多的資源和精力，但企業(yè)文化卻并無顯著的改善，企業(yè)文化對經(jīng)營績效的促進(jìn)作用不明顯，企業(yè)文化的真正目的就是提高經(jīng)營績效，但如果我們期望企業(yè)文化能對經(jīng)營系統(tǒng)發(fā)揮正面作用，就必須做到企業(yè)經(jīng)營管理體系與企業(yè)文化體系的協(xié)調(diào)。企業(yè)文化職能如果分散在各個部門，就無法保障企業(yè)文化的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)了。我個人認(rèn)為：1.企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)該由公司根據(jù)企業(yè)整個內(nèi)外部環(huán)境及企業(yè)的實(shí)際需要來制定企業(yè)文化戰(zhàn)略及計(jì)劃。

2.企業(yè)文化運(yùn)作管理，企業(yè)文化建設(shè)是長期持續(xù)的工作，并且企業(yè)文化還應(yīng)落實(shí)到企業(yè)每一項(xiàng)經(jīng)營管理活動中去，企業(yè)文化部門應(yīng)對整個企業(yè)的企業(yè)文化工作進(jìn)行有效的管理與控制，并根據(jù)運(yùn)作的實(shí)際情況對企業(yè)文化戰(zhàn)略作出修正與調(diào)整。

3.企業(yè)文化創(chuàng)新，在成熟的企業(yè)中，企業(yè)極容易因?yàn)槠髽I(yè)文化的滯后而影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，甚至導(dǎo)致其制定的經(jīng)營戰(zhàn)略本身出現(xiàn)失誤。所以是一件長期的持續(xù)的工作，應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化不斷對企業(yè)文化進(jìn)行創(chuàng)新和變革。

4.企業(yè)事業(yè)理念的完善和更新，企業(yè)環(huán)境隨時都在變化，所以企業(yè)的事業(yè)理念應(yīng)隨之不斷完善和更新，否則就會出現(xiàn)經(jīng)營的被動及危機(jī)。由于企業(yè)文化系統(tǒng)與環(huán)境的水乳交融，其對環(huán)境變化的敏感度要比企業(yè)戰(zhàn)略及管理系統(tǒng)高，因此，企業(yè)文化系統(tǒng)要先于戰(zhàn)略系統(tǒng)對環(huán)境變化作出判斷，進(jìn)而通過自身的變革來促進(jìn)戰(zhàn)略和管理變革，使企業(yè)長期處于主動和有利的位置，其實(shí)這也是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的關(guān)鍵。

對于我們公司來講，企業(yè)文化工作是一項(xiàng)長期和系統(tǒng)的工程，把企業(yè)文化當(dāng)成企業(yè)每時每刻的工作才能將企業(yè)文化做到實(shí)處，也才能對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生真正的長期的貢獻(xiàn)。

綜上所述，200*年人力資源部的工作任重而道遠(yuǎn)，而我們始終盯著我們的目標(biāo)，建立完善的人力資源體系，以公司的“三個一為、八項(xiàng)對照”為引導(dǎo)方向，為公司的上市提供充足的人力資本，保證公司在新的一年進(jìn)一步騰飛。

第五篇：文檔集團(tuán)人力資源部年終工作總結(jié)

2010 年集團(tuán)人力資源部年終工作總結(jié)，2010 年為集團(tuán)“執(zhí)行年” 對于人力資源部是極具挑戰(zhàn)性的一年。隨著公司在經(jīng)營規(guī)模和組織規(guī)模上的快速擴(kuò)張，對人力資源體系無論是從策略思考、系統(tǒng)改造，到推動改革力度、執(zhí)行力、應(yīng)變能力提出更高的要求。2010 年是集團(tuán)人力資源部在管理基礎(chǔ)薄弱的現(xiàn)狀下快速成長的一年，人力資源管理體系化及制度化建設(shè)工作全面開展，并著重在招聘管理、薪酬福利管理、績效管理等三方面進(jìn)行了大量實(shí)質(zhì)性的工作，基礎(chǔ)性、事務(wù)性工作的也逐步推進(jìn)（如工作分析、人事數(shù)據(jù)收集、檔案資料整理、各類文件規(guī)范等）。為 2011 年“效益年”集團(tuán)人力資源工作各模塊的縱向深入提供了實(shí)施基礎(chǔ)。我于 2010 年 9 月 25 日入職鴻達(dá)興業(yè)集團(tuán)擔(dān)任人力資源部副經(jīng)理職務(wù)。在公司各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和指導(dǎo)，各部門支持和配合，以及本部門同事的共同努力下，有計(jì)劃、有步驟的開展集團(tuán)人力資源管理各項(xiàng)工作，人力資源部首先以自身組織及隊(duì)伍構(gòu)建、人員招聘、崗位職責(zé)梳理、績效體系建立及維護(hù)為切入點(diǎn)，做了一系列基礎(chǔ)工作，較有力地支撐到了公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營；但是也暴露出了諸多的不足?，F(xiàn)就集團(tuán)人力資源部 2010 年主要工作總結(jié)報(bào)告如下：

一、主要工作回顧

（一）部門建設(shè)

1、人員分工：10 月 27 日通過部門會議適當(dāng)調(diào)整部門人員的崗位分工。今后還必需進(jìn)一 步明確崗位職責(zé)，完善作業(yè)流程，定期檢討工作目標(biāo)與達(dá)成結(jié)果的一致性，必要時，進(jìn)行輪 崗調(diào)配。明年著重增強(qiáng)招聘崗位與績效考核崗位的人員和力量。

2、總結(jié)計(jì)劃：要求部門人員每周進(jìn)行工作總結(jié)與計(jì)劃，11 月 22 日組織了一次《如何寫 好工作總結(jié)》部門內(nèi)部專項(xiàng)培訓(xùn)，部屬總結(jié)寫作技能提升有明顯效果。明年將培訓(xùn)《如何做 好工作計(jì)劃》。并要求做好每周、每月、半年以及年終總結(jié)與計(jì)劃，以便監(jiān)督檢查下屬工作進(jìn) 展與完成情況。同時希望向各部門推廣，必要時納入績效考核范疇。

3、部門周會：每周一定期進(jìn)行工作總結(jié)與計(jì)劃周會，其作用是：“總結(jié)上周工作；及時 反饋問題或處理異常；統(tǒng)一思想，達(dá)成共識；做好下周計(jì)劃”。明年將培訓(xùn)《會議管理辦法》，逐步規(guī)范會議管理。同時希望向各部門推廣，讓各種有效溝通渠道形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。

4、編制、制度建設(shè)： 《新員工培訓(xùn)管理制度》《營銷中心薪酬業(yè)務(wù)類薪酬制度及考核方案》、、《廣東鴻達(dá)興業(yè)集團(tuán)有限公司管理人員績效管理辦法》《廣東鴻達(dá)興業(yè)集團(tuán)有限公司普通員工、》《廣東鴻達(dá)興業(yè)集團(tuán)有績效管理辦法》《廣東鴻達(dá)興業(yè)集團(tuán)有限公司薪酬管理制度（試行）、限公司薪酬管理制度實(shí)施細(xì)則》等管理制度。十月底開始著手崗位分析，明年根據(jù)公司實(shí)際情況逐步規(guī)范和完善：集團(tuán)公司組織架構(gòu)、部門組織結(jié)構(gòu)與崗位配置、部門職能、崗位說明書、工作流程、操作規(guī)范、作業(yè)指導(dǎo)、管理辦法、規(guī)章制度，等等基礎(chǔ)管理制度的框架建設(shè)。

（二）崗位分析 為了規(guī)范各職能部門組織架構(gòu)、部門職能、崗位職責(zé)權(quán)限，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、工作流程、內(nèi)部管理制度等人力資源管理基礎(chǔ)性工作，首先，必須明確每位員工的崗位職責(zé)，讓員工清晰地知道自己的崗位責(zé)任、工作內(nèi)容、工作權(quán)限、工作條件、必備的崗位技能及與相關(guān)崗位的匯報(bào)與負(fù)責(zé)關(guān)系等，明確告知員工崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)以及超越或低于崗位標(biāo)準(zhǔn)的獎罰措施，目前，員工還未形成明確的工作目標(biāo)，不了解工作的結(jié)果，使員工在公司制度前提下，并沒有實(shí)現(xiàn)自我激勵、自我管理與自我發(fā)展，自然而然地把自己成長納入企業(yè)既定的目標(biāo)軌道中，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。集團(tuán)人力資源部對管理者進(jìn)行了崗位分析調(diào)查前期培訓(xùn)；對各職能部門進(jìn)行有針對性崗位分析調(diào)查宣講，研討。收集崗位分析所需要的各項(xiàng)資料，并進(jìn)行整理，已形成了各職能部門職責(zé)、架構(gòu)圖、人員晉升圖、崗位說明書初稿。1、10 底至 11 月底開始進(jìn)行崗位分析第一輪宣講，除審計(jì)中心外，集團(tuán)總部各部門均已進(jìn)行宣講，并要求各部門完成《崗位調(diào)查表》與《崗位說明書》草案。2、11 月底至 12 月底對各部門進(jìn)行崗位分析第二輪研討，人力資源部對已上交《崗位說明書》草案進(jìn)行第二次修訂，元月份繼續(xù)行政部、營銷中心、財(cái)務(wù)中心、投資中心和項(xiàng)目管理部第二輪研討。

3、由于時值年終，各部門都忙于年終總結(jié)與下計(jì)劃，原計(jì)劃未能按期進(jìn)行，明年年初繼續(xù)進(jìn)行崗位分析第三輪面談、修訂、最終確認(rèn)、審批、試運(yùn)行。

（三）人員招聘1、2010 年招聘情況 收到簡 復(fù)試 復(fù)試合 到崗 辭職 序號 招聘渠道 費(fèi)用（元）備注 歷數(shù) 人數(shù) 格人數(shù) 人數(shù) 人數(shù) 1 現(xiàn)場招聘 24030 1803 301 148 69 16 2 網(wǎng)絡(luò)招聘 18880 229 135 44 24 6 3 報(bào)刊招聘 59049.5 195 58 27 6 1 4 門衛(wèi)招聘 / 29 21 16 14 4 5 內(nèi)部員工介紹 / 38 34 22 22 2 6 校園招聘 約 5000 67 52 10 待定 / 7 協(xié)助三和招聘 / 9 9 9 4 / 合計(jì) 106959.5 2370 610 276 139 29附件：

1、2010 年招聘匯總表.xls分析說明： 1）2010 集團(tuán)總需求人數(shù) 149 人，收到簡歷數(shù) 2370 份，復(fù)試人數(shù) 610 人次，復(fù)試合 格人數(shù) 276 人，共招聘入職 139 人，招聘錄用率 93.3；離職 29 人，在職 110 人，招 聘達(dá)成率 73.8。離職人數(shù) 29 名，新員工離職率 20.9。2）2010 年協(xié)助內(nèi)蒙（烏海、三和、中谷）招聘共計(jì) 4 人。3）由于項(xiàng)目陸續(xù)不斷啟動，相對招聘任務(wù)不斷加大，從 2009 年招聘需求人數(shù)幾十人上漲 至今年 149 人，招聘需求人數(shù)環(huán)比增加 180-280。4）12 月 1821 日人力資源部組織到西安周邊高校進(jìn)行一次校園招聘與洽談拜訪，第一批 10 人可入職，為后續(xù)人才儲備與梯隊(duì)建設(shè)拓展渠道。5）招聘成本總費(fèi)用：約 107000 元，人均招聘成本：770 元/人。其中人才市場現(xiàn)場招聘 會（主要是普通員工和基層管理、技術(shù)人員）費(fèi)用：24030 元，錄取 69 人，人均成本： 348.3 元/人；網(wǎng)絡(luò)招聘（主要是中基層管理、技術(shù)人員）費(fèi)用：18880 元，錄?。?1 人，人均成本 899 元/人；報(bào)刊招聘（主要是中高層管理、技術(shù)人員）費(fèi)用：59049.5 元，錄取 5 人，人均成本 11810 元/人，由此看出報(bào)刊招聘效果不佳，但對宣傳公司形 象有一定作用。明年加大現(xiàn)場招聘與網(wǎng)絡(luò)招聘力度，必要時進(jìn)行員工介紹和內(nèi)部競聘。

2、2010 年各部門招聘需求及人員入離職情況 新員工辭 序號 部門 需求人數(shù) 入職人數(shù) 在職人數(shù) 備注 職人數(shù) 1 行政中心 8 8 3 5 2 人力資源部 4 4 1 3 3 企劃部 5 6 2 4 4 法務(wù)部 2 3 1 2 5 營銷中心 21 24 3 21 6 采購中心 12 13 1 12 7 物流中心 2 3 1 2 8 審計(jì)中心 2 2 / 2 9 財(cái)務(wù)中心 9 8 / 8 10 投資中心 5 3 / 3 11 項(xiàng)目管理部 16 10 2 8 12 項(xiàng)目指揮部 20 28 8 20 13 保安部 16 15 4 11 14 三和化工 8 8 1 7 15 烏?；?16 3 1 2 16 中谷礦業(yè) 3 1 1 / 合計(jì) 149 139 29 110附件：

1、2010 年各部門招聘需求明細(xì)表

3、影響招聘工作進(jìn)展的原因 1）需求崗位職責(zé)不明確：詳細(xì)工作內(nèi)容不清晰（特別中高層崗位及?；腿偷南嚓P(guān)崗位）。2）工作銜接不到位：有崗位需求、有初步人選但沒相關(guān)人員復(fù)試及專業(yè)性把關(guān)（尤其?；?、三和的中高層崗位）。3）集團(tuán)與?；⑷?、中谷的招聘工作銜接問題：具體的崗位需求、崗位職責(zé)、招聘流程、薪資福利待遇需相互溝通、規(guī)范好。4）受市場經(jīng)濟(jì)、及個人生活影響，目前整體招聘市場現(xiàn)象都不太理想，尤其中高層崗位和 輔助性崗位，多數(shù)人員都會考慮往家鄉(xiāng)或二、三級城市發(fā)展。5）相關(guān)人員入職后部門負(fù)責(zé)人對工作的指導(dǎo)、安排不及時，后續(xù)跟蹤、協(xié)調(diào)不到位，易導(dǎo) 致新進(jìn)人員流失。6）個別用人單位負(fù)責(zé)人常出差，對招聘工作進(jìn)度帶來了一定的滯后。7）地方偏遠(yuǎn)，交通不便，不能提供相關(guān)證明（麻煩、費(fèi)用），如體檢證明等。8）薪酬待遇缺乏競爭力，不能提供住宿。

4、招聘渠道的開發(fā)與維護(hù) 招聘渠道 性質(zhì) 保持客戶 合作客戶 優(yōu)勢 備注 現(xiàn)場招聘 主要渠道 3 2 成本費(fèi)用一般，主要適合中層及普通人才招聘 已開展 網(wǎng)絡(luò)招聘 主要渠道 13 2 成本費(fèi)用一般，主要適合中層及普通人才招聘 已開展 成本費(fèi)用較大，主要適合招聘中高層人員，同 報(bào)刊招聘 次要渠道 3 1 已開展 時對企業(yè)有一定的宣傳作用，擴(kuò)大企業(yè)知名度 花費(fèi)人力及時間成本較大，但有利于培養(yǎng)、儲 校園招聘 成長性渠道 16 10 已開展 備人才，建立人才梯隊(duì)獵頭、專場 成本費(fèi)用大，主要滿足高層管理類崗位及高級 特殊渠道 2 / 維系中 招聘 專業(yè)類崗位的招聘附件：各校園招聘進(jìn)展情況一覽表分析說明： ①招聘渠道還需不斷挖掘與維護(hù)，緊跟招聘市場行情，以便招聘工作順利開展； ②另外。繼續(xù)開展門衛(wèi)招聘、內(nèi)部員工介紹、內(nèi)部競聘等招聘形式。

（四）員工培訓(xùn)

1、制度建設(shè) 制定并發(fā)文實(shí)施《新員工培訓(xùn)管理制度》，此制度已獲總裁審批。

2、具體執(zhí)行 集團(tuán)總部培訓(xùn)停留在新員工培訓(xùn)層次，培訓(xùn)講師大部分為部門負(fù)責(zé)人或部門業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)員工，培訓(xùn)學(xué)員為新入職的基層員工，管理層及項(xiàng)目工作人員暫未參加新員工培訓(xùn)。目前新員工培訓(xùn)已經(jīng)開展五期，初步達(dá)到新員工培訓(xùn)目的，新員工培訓(xùn)課程設(shè)置基本穩(wěn)定。1）、課程設(shè)置： 課程內(nèi)容 部門 講師及負(fù)責(zé)人 人力資源管理制度宣講、成員公司及部門介紹 人力資源部 人事助理 OA 系統(tǒng)介紹及 OA 操作 技術(shù)中心 軟件開發(fā)員 法律基礎(chǔ)知識（合同）法務(wù)部 法務(wù)部副經(jīng)理 集團(tuán)企業(yè)文化宣講 企劃部 企劃部經(jīng)理 行政相關(guān)制度 行政中心 行政助理 塑料行業(yè)情況介紹、塑料基礎(chǔ)知識、性能及用途、業(yè)務(wù)流程 營銷中心 業(yè)務(wù)經(jīng)理 化工行業(yè)情況介紹、化工基本知識、性能及用途、業(yè)務(wù)流程 營銷中心 業(yè)務(wù)經(jīng)理 業(yè)務(wù)技巧及風(fēng)險(xiǎn)控制 營銷中心 業(yè)務(wù)經(jīng)理 物流行業(yè)介紹、集團(tuán)物流業(yè)務(wù)及流程介紹 物流中心 物流中心副經(jīng)理 財(cái)務(wù)知識、財(cái)務(wù)管理規(guī)定、費(fèi)用報(bào)銷制度及流程 財(cái)務(wù)中心 財(cái)務(wù)中心副總監(jiān) 銷售模擬考核 營銷中心 營銷副總經(jīng)理 培訓(xùn)考試 人力資源部 人事助理 2）、培訓(xùn)組織情況 期數(shù) 受訓(xùn)人數(shù) 實(shí)到人數(shù) 課時 授課津貼 授課時間 授課形式 第一期 6 6 14 420 3 月份 集體授課 第二期 8 4 14 420 4 月份 集體授課 第三期 6 6 14 420 5 月份 集體授課 第四期 9 8 13 390 8 月份 集體授課 第五期 13 9 13 390 12 月份 集體授課 營銷一期 2 2 10 0 9 月份 單獨(dú)授課 營銷二期 3 3 10 300 12 月份 單獨(dú)授課 總計(jì) 47 38 88 2340分析說明： ①今年共組織新普通員工入職培訓(xùn)集體授課 5 期，營銷單獨(dú)授課 2 期，受訓(xùn)人數(shù) 38 人，課 時 88 小時，授課津貼 2340 元。要求每月至少保證進(jìn)行一次入職培訓(xùn)； ②員工培訓(xùn)尚未具規(guī)模，講師授課質(zhì)量亟待提高，培訓(xùn)環(huán)境嘈雜、人數(shù)少、沒有氣氛，沒有 效果評估等問題。須加強(qiáng)講師隊(duì)伍建設(shè)，根據(jù)實(shí)際情況合理安排，新近人員較少時開展單 獨(dú)培訓(xùn)，盡量不影響員工正常工作，并建議盡快完善培訓(xùn)硬件設(shè)施，如專門的培訓(xùn)室。

（五）績效考核

1、制度建設(shè) 1）、已發(fā)文實(shí)施的相關(guān)制度和方案有： 《營銷中心薪酬業(yè)務(wù)類薪酬制度及考核方案》，此制度在 4 月份發(fā)文實(shí)施生效。

2、已確定初稿擬發(fā)文實(shí)施的管理辦法和方案有： 《廣東鴻達(dá)興業(yè)集團(tuán)有限公司管理人員績效管理辦法》 《廣東鴻達(dá)興業(yè)集團(tuán)有限公司普通員工績效管理辦法》以上兩個制度已經(jīng)和集團(tuán)中層管理人員進(jìn)行過多次商討和確認(rèn)，計(jì)劃明年發(fā)文實(shí)施。

2、具體執(zhí)行1）、管理人員考核 管理人員考核局部使用 360 考核，考核項(xiàng)目有界定但無具體量化指標(biāo)?？己酥芷谝约径葹閱挝唬瑥慕衲?4 月份開始實(shí)施至今，共開展過 3 次（12 月底將進(jìn)行第四季度考核），覆蓋范圍為除工程建設(shè)指揮部外的全體副經(jīng)理級以上管理人員?？冃ЫY(jié)果趨中，差異不明顯，激勵額度不大導(dǎo)致管理層對考核關(guān)注度較低。⑴基本情況及原始數(shù)據(jù) 考核辦法 考核頻率 人員基數(shù) 覆蓋范圍 激勵額度 部門負(fù)責(zé)人 部門副職 除工程以 每季度336 元—-336 元，折 局部 360°評估 季度 12 7 外全員 算基數(shù)以 5600 為基準(zhǔn)⑵相關(guān)圖表 部門第一負(fù)責(zé)人第二、三季度績效 部門副職第二、三季度績效 1.20 1.10 1.10 績效系數(shù) 1.00 績效系數(shù) 第三季度 第三季度 1.00 第二季度 第二季度 0.90 0.90 0.80 0.80 1號 2號 3號 4號 5號 6號 7號 8號 9號 10號 11號 12號 1號 2號 3號 4號 5號 6號 7號 8號 人員 人員分析說明： ①管理人員績效結(jié)果集中在 0.95-1.05 之間，考核結(jié)果趨中；建議調(diào)整考核辦法，在不影 響公正性的前提下擴(kuò)大評分差異； ②管理人員第一二季度績效結(jié)果無較大變動，同一人兩個季度的績效變動微?。?③ 管 理 人 員 季 度 激 勵 額 度 較 低 在 336 — —-336 之 間 浮 動，浮 動 占 工 資 比 例 僅 為 336/560031002，這個額度無法對管理人員形成較大刺激。建議提高績效工資占比，加大宣傳解釋力度。2）、普通員工考核（除營銷普通員工）考慮到集團(tuán)的管理現(xiàn)狀及中層管理人員素質(zhì)，普通員工考核以定性考核為主，無考核項(xiàng)目界定及具體指標(biāo)，強(qiáng)制分布在實(shí)行一段時間之后遭遇阻力較大。普通員工激勵額度較低，部門員工績效結(jié)果主要憑部門負(fù)責(zé)人主觀判斷決定。從今年 4 月份開始實(shí)施至今共開展 8 次，覆蓋范圍為除工程建設(shè)指揮部外的全體普通員工。