第一篇：淺談中職院校頂崗實習評價體系的建立

淺談中職院校頂崗實習評價體系的建立

—基于營銷類專業(yè)評價體系研究

作者簡介：李靜，1985.11，初級職稱，市場營銷專業(yè)，柳州市第二職業(yè)技術學校，柳州市桂中大道南段16號，545006，手機：***，郵箱：984389339@qq.com

【摘要】從中職院校市場營銷類專業(yè)在頂崗實習評價方面存在的問題入手，以學生在頂 崗實習中體現(xiàn)的基本表現(xiàn)、職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)專業(yè)技能和職業(yè)綜合能力為評價的主要內(nèi)容，以企業(yè)、學校為評價的主體，對市場營銷類學生的頇崗實習進行評價指標體系研究。

【關鍵詞】中職 市場營銷專業(yè) 頂崗實習評價指標體系

頂崗實習是中職實踐教學的重要環(huán)節(jié)，對學生專業(yè)技能的培養(yǎng)和職業(yè)素質的養(yǎng)成起到關鍵作用。構建科學的頂崗實習評價體系有助于促進學生頂崗實習規(guī)范管理、保證頂崗實習質量，也是完善中職教學評價體系尤其是專業(yè)技能評價體系的基本要求。中職院校市場營銷專業(yè)，通常不如工科專業(yè)容易組織和安排，會遇到實習生分散，崗位與專業(yè)不對口，實施評價難以操作，評價不客觀等難題。因此，市場營銷專業(yè)的發(fā)展各方面相對來說都不如工科專業(yè)完善?；诖?，一套針對市場營銷專業(yè)學生的頂崗實習評價指標體系，以期能對市場營銷專業(yè)頂崗實習評價起到促進作用。

一、中職院校市場營銷專業(yè)頂崗實習評價的存在的主要問題

（一）無評價指標，考核形式過于單一。

現(xiàn)有的頂崗實習考核形式多是以最終的用人單位的綜合評價，實習報告，企業(yè)指導師的評語作為評價依據(jù)，這就造成了評價多是以學生綜合整體評價進行印象評價，難以實現(xiàn)對各職業(yè)能力，職業(yè)素養(yǎng)的系統(tǒng)測評。

（二）缺少校外實訓基地管理人員的有效參與。

校外實訓基地管理對學生頂崗實習很重要，但現(xiàn)行評價方法往往忽略校外實訓基地管理人員的有效參與，使得評價內(nèi)容缺失了重要環(huán)節(jié)，從而難以保證評價結果的完整性。實訓基地的評價往往是一紙公文或寥寥幾句評語。無法全面衡量頂崗實習成果。尤其是市場營銷專業(yè)，實習地分布較廣，較雜，進一步阻礙了校外實訓基地管理人員的參與與實施。

（三）缺乏針對性的反饋面談。

考評反饋是考評結束后的一個重要環(huán)節(jié)。然而，現(xiàn)在大部分中職院校的市場營銷專業(yè)中，評價結果分析時，往往較多地進行考勤和分數(shù)的統(tǒng)計，而未能對學生在技能訓練和職業(yè)素養(yǎng)養(yǎng)成方面存在的不足進行認真和系統(tǒng)地分析，給予學生及時的評價反饋面談，以致使得整個評價只是對學生一方的鑒定。

（四）缺乏系統(tǒng)的指標考核體系。

現(xiàn)有的頂崗實習評價體系，往往存在著主觀隨意性和盲目性，對學生頂崗實習評價缺少系統(tǒng)研究。尤其相對于操作性強工科專業(yè)，市場營銷專業(yè)學生的評價體系如何體現(xiàn)其的技能和職業(yè)素養(yǎng)，真正構建起中職教育人才觀、質量觀和教學觀相適應的指標體系與評價標準仍有待研究和考量。

二、中職院校市場營銷專業(yè)頂崗實習評價體系的建立

（一）校企共同參與考評。

針對以往的頂崗實習評價制度，考評方式通常是以學校實習教師根據(jù)主觀印象進行考評為主，實習企業(yè)未參與進來。因此，校企共同參與考評，倆者相結合的方法才能對學生進行全方面的評價。企業(yè)應將對員工的考核方式納入對頂崗實習的考核方式來，如銷售量，出勤率、工作態(tài)度、遵守企業(yè)管理制度等內(nèi)容對頂崗實習學生進行考核，給定技能評估成績。實習指導教師結合學生的實習總結報告、獲得的技能等級、遵守學校的管理制度情況等方面對學生進行評價。實習指導教師和企業(yè)明確各方職責，共同對學生進行評價。

（二）頂崗實習評價指標的構建。

市場營銷專業(yè)學生主要涉及營銷、銷售類崗位。因此，在計劃階段制訂考核評價方案和細則，依據(jù)銷售類崗位性質確定評價指標，逐步完善了三級評價指標體系：一級指標明確評價內(nèi)容，二級指標作為具體考核內(nèi)容，三級指標為主要觀測點，并規(guī)定各觀測點的權重和等級標準，其中一、三級指標列表如下表。構建統(tǒng)一標準，以求評價的科學性、公正性和可操作性。頂崗實習評價指標構建的幾點要素： 基本表現(xiàn)。實習期間的基本表現(xiàn)是對實習生考核的基本內(nèi)容，主要有遵紀守法、出勤、服從意識、工作態(tài)度等方面的內(nèi)容。遵紀守法和出勤情況是學生實習期間的最基本表現(xiàn)；工作態(tài)度是職業(yè)品質的核心，是對工作所持有的評價與行為傾向。職業(yè)素養(yǎng)。學生頂崗實習使學生提前進入工作狀態(tài)，完成“ 學生”向“社會人”“積極人”的身份的轉化，適應市場環(huán)境。尤其是市場營銷類專業(yè)，多處于第三產(chǎn)業(yè)服務業(yè)，為顧客提供滿意的服務，所以必須要有好的職業(yè)素養(yǎng)。這里的職業(yè)素養(yǎng)除了良好的道德品質外，至少還包含敬業(yè)精神、團隊精神。敬業(yè)精神就是在工作中要將自己作為企業(yè)的一部分，不管做什么工作一定要做到最好，發(fā)揮出實力，對于一些細小的錯誤一定要及時更正，敬業(yè)不僅僅是吃苦耐勞，更重要的是“ 用心”去做好企業(yè)分配的每一份工作。此外，現(xiàn)有的營銷體系中，團隊合作精神也是必不可少的，它表明了作為營銷人員是否具備能與人團結合作的精神。職業(yè)能力。通過頂崗實習，學生能把在校所學的專業(yè)知識、掌握的專業(yè)技能運用到實際工作中，以提高自己的業(yè)務能力和專業(yè)水平。提高業(yè)務能力、增強就業(yè)競爭力是頂崗實習的核心目的，職業(yè)能力是頂崗實習考核必不可少的內(nèi)容，包括專業(yè)技能和綜合能力兩方面。市場營銷專業(yè)崗位多且崗位之間差異大，不同崗位有相應的專業(yè)技能要求，在工作中職業(yè)基本技能主要表現(xiàn)為崗位技能、崗位任務完成能力、工作效率等幾個方面。

市場營銷專業(yè)頂崗實習評價指標體系

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一級指標

二級指標

三級指標

評價標準

專業(yè)技能

崗位勝任能力

獨力、優(yōu)質、高效完成崗位任務的能力

產(chǎn)出率（銷售業(yè)績）崗位所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益值，銷售業(yè)績

職業(yè)能力

綜合能力

溝通表達能力

具有良好表達、領悟能力

團隊合作能力

團隊協(xié)助，團隊配合精神

領導能力

領導團隊、決斷能力

環(huán)境適應能力

快速適應崗位，較快完成轉入角色投入崗位 —————————————————————————————————————— 一 級指標

二級指標

三級指標

評價標準

職業(yè)素養(yǎng)

團隊精神

在團隊中，具有大局觀，協(xié)作精神

敬業(yè)精神

有強烈的事業(yè)心和責任感，能吃苦耐勞

職業(yè)素質

道德品質

有強烈社會道德標準，真誠待人

基本表現(xiàn)

工作態(tài)度

工作態(tài)度積極上進，認真負責，努力上進

出勤

按時參加工作和學習，不無故缺席

遵紀

遵守企業(yè)紀律和制度，按規(guī)章制度行事 ————————————————————————————————

（三）過程性評價與終結性評價相結合

有些企業(yè)或院校根據(jù)營銷專業(yè)學生的最終銷售業(yè)務量來進行實習評價，這是片面而單薄的。頂崗實習是一個動態(tài)、長期的過程。尤其是市場營銷專業(yè)的學生，實習過程中，自身職業(yè)素養(yǎng)，素質能力的體現(xiàn)也應該作為評價一部分。過程性評價強調(diào)學生實習是個動態(tài)的過程，將頂崗實習分為四個階段：計劃階段、實施階段、檢查階段、總結階段。過程管理應當對各個階段進行監(jiān)控，確認學生在各階段的參與，實習指導教師與企業(yè)應及時填寫指導周記，做到記錄齊全，確?？己私Y果的準確性和公正性。終結性評價是實習結束后對學生的實習日志、實習報告等做出評價。過程性評價與終結性評價相結合，才能使整個評價體系更客觀、更符合實際。

參考文獻：

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第二篇：如何建立企業(yè)文化評價體系

如何建立企業(yè)文化評價體系

2009年04月21日 18:00 《企業(yè)文明》

文 / 朱竹林

一、企業(yè)文化評價應該是一種常規(guī)性管理。

“沒有評價，就沒有管理”，對于一貫注重量化分析的一些跨國公司，評價是企業(yè)管理的一種比較常規(guī)的手段。比如，企業(yè)借助強大的信息化手段，及時收集和掌握企業(yè)的客戶、財務、物流、員工等方面的數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)及時做出決策，有效管理好日常業(yè)務。

企業(yè)文化作為一種管理實踐，在西方經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)到了精細化管理的階段，一些跨國公司注重對企業(yè)文化進行定量評價和管理，并使之納入到整個企業(yè)管理體系之中，成為一種常規(guī)性管理手段。

在我國，由于企業(yè)文化發(fā)展得比較慢，人們對企業(yè)文化理解和認識還不到位，目前，企業(yè)文化評價還處于一種探索階段。由于在實際操作中的一些盲目推進，或者缺乏必要知識和技能，遇到很多理論和操作難題，一些人開始懷疑企業(yè)文化評價的必要性和可行性。

實踐表明，企業(yè)文化不僅能夠被評價，而且非常有必要。隨著我國企業(yè)文化的發(fā)展，特別是企業(yè)文化評價研究的深入，企業(yè)文化評價將會成為我國企業(yè)的一種常規(guī)性管理。

二、國際企業(yè)文化評價的基本類型。

在優(yōu)秀的國際企業(yè)，企業(yè)文化評價非常普遍，對于改善企業(yè)管理、提升企業(yè)競爭力和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有非常重要作用。

跨國公司的企業(yè)文化評價一般有以下幾種類型。

調(diào)查式評價。GE前董事長杰克？韋爾奇曾說過：我們采用員工調(diào)查的方式，來了解我們的理念在公司里扎下了多深的根。我們用這種調(diào)查來幫助校正我們的方向，就像是什么探測器。調(diào)查的題目都是直接關于那些理念的、以及我們的信息是否已經(jīng)傳達到位。很多跨國公司，每年都要委托專業(yè)的第三方做員工意見調(diào)查或客戶意見調(diào)查，以了解企業(yè)文化建設的實際效果，改善企業(yè)管理和提高員工士氣。

審計式評價。思科(153,153.00,0.00%)公司，是一個靠并購企業(yè)發(fā)展起來的國際著名公司，他們結合自身的實踐經(jīng)驗，總結和開發(fā)出來一套成熟和適用的文化審計工具。思科在進行企業(yè)并購之前，總是要對并購對象進行企業(yè)文化審計，通過審計來發(fā)現(xiàn)被并購公司的文化的優(yōu)、劣勢，考察是否與思科文化契合，評估雙方的融合難度，以此作為制定企業(yè)并購策略的重要依據(jù)。

診斷式評價。2003年，IBM公司準備從一個PC公司徹底轉變?yōu)榉招偷墓?，因此，他們專門成立企業(yè)文化工作小組，在全體員工中開展大規(guī)模的企業(yè)文化診斷，并邀請全體員工進行文化大討論。最終，通過大量的數(shù)據(jù)和員工意見，IBM不僅提煉出來一套適合服務型組織的價值觀，并且針對員工提出的諸多問題，一一制定對策來改進，通過文化診斷激發(fā)了員工參與組織變革的激情，對于組織變革起到巨大的推動作用。

體檢式評價。在聯(lián)想集團(5.62,-0.04,-0.71%)，每年都有兩個“體檢”，一個是行政部門對員工進行身體體檢，目的是幫助監(jiān)測身體狀況，提醒員工要有針對性地開展強身健體，保障每個員工都有一個好的革命本錢。一個是企業(yè)文化部門對企業(yè)進行文化體檢，幫助各級管理者發(fā)現(xiàn)和改善團隊的管理問題，進而提高各級管理者的帶隊伍能力，改善團隊氛圍，增強團隊乃至整個企業(yè)的凝聚力。通過兩個持續(xù)的“體檢”，為聯(lián)想集團持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力。

照鏡式評價。一些跨國公司在員工發(fā)展的過程中，非常注重對員工的個體文化和團隊文化進行評價，通過評價來分析員工的個體性格、溝通風格和價值觀等特征，以幫助員工正確地認識自我、認識他人，為上下級之間、團隊成員之間相互理解、相互適應提供重要的依據(jù)和參考，促進了員工自我管理技能，促進團隊建設。

總之，用數(shù)據(jù)說話是優(yōu)秀跨國公司的一種管理習慣，優(yōu)秀跨國公司非常注重企業(yè)文化評價。通過企業(yè)文化的評價，目的是建立企業(yè)文化“軟數(shù)據(jù)”，通過對企業(yè)的“軟”數(shù)據(jù)進行有效管理，進而改善企業(yè)的“硬數(shù)據(jù)”(也就是企業(yè)業(yè)績指標)，把“軟”數(shù)據(jù)和“硬”數(shù)據(jù)進行協(xié)調(diào)發(fā)展，促進了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、我國建立企業(yè)文化評價體系的三種選擇。

企業(yè)文化評價體系建立，是一個企業(yè)的企業(yè)文化體系走向成熟的重要標志。建立一個企業(yè)文化評價體系不能一蹴而就，需要多年的實踐，不斷調(diào)整、優(yōu)化和完善才能逐步形成。

根據(jù)企業(yè)文化建設的不同階段，企業(yè)建立企業(yè)文化評價體系有三種方式可供選擇。

第一種：以達標為導向的企業(yè)文化評估。

這類評價，適用于企業(yè)文化建設的初期，企業(yè)文化架構體系尚未建立。為了推動企業(yè)文化建設，把企業(yè)文化理念體系、行為體系、視覺體系等方面的要素，細化成為一系列的評價指標，可以直接檢查和發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化標準化的體系和要素是否健全。例如，通過檢查企業(yè)文化規(guī)劃、工作計劃和組織實施等方面的資料，檢查企業(yè)文化手冊、員工行為手冊、企業(yè)VI手冊和企業(yè)宣傳片、企業(yè)文化環(huán)境布置等硬件是否具備，以此來推動企業(yè)文化建設的啟動和開展。

這種檢查多用定性的方式，通過實物觀察和檢驗的方式來評價，考核對象是負責企業(yè)文化的部門，可以直接打分，對于促使下屬單位啟動企業(yè)文化體系建設，收到較好的效果。但是，要防止誤導企業(yè)文化，防止企業(yè)文化建設的形式主義產(chǎn)生。

第二種：以過程為導向的企業(yè)文化評價。

這種評價，適用企業(yè)文化建立架構體系之后，需要建立企業(yè)文化傳播和落實體系，開展一系列宣貫活動。

企業(yè)文化總結提煉出理念體系、行為體系和形象體系之后，很多企業(yè)都頭痛難以“落地”，企業(yè)文化部門策劃了一系列的企業(yè)文化傳播活動，使企業(yè)文化在員工中被激活。

由于企業(yè)文化落地和激活，是一個循序漸進的過程，需要在不同時期設計不同的主題、內(nèi)容和形式。

這個階段企業(yè)文化評價的內(nèi)容，大多為了檢查各個單位是否開展了員工培訓、案例征集、演講比賽、團隊建設等活動，以及各個單位參加文化活動的人數(shù)、頻率以及學習效果。

這種針對企業(yè)文化傳播活動的評估，檢查各個單位是否完成上級布置的各項工作任務，有力地促進各個單位企業(yè)文化有效開展。這種評價屬于針對性檢查，每年都可以開展。

第三種：以效果為導向的企業(yè)文化評估。

當企業(yè)文化架構體系和傳播體系建立之后，企業(yè)文化建設的重心轉到企業(yè)文化建設的效果評估上來。通過定期的企業(yè)文化監(jiān)測，不僅促使各單位的文化要符合企業(yè)的主流文化，并且要使企業(yè)文化發(fā)揮強大凝聚力、向心力和創(chuàng)造力作用。比如，一些企業(yè)把員工的價值認同度、員工敬業(yè)度、客戶忠誠度等等，作為各個單位的考核指標，落實到各級經(jīng)理和主管的績效指標里，使企業(yè)文化成為各級經(jīng)理和主管的職責，通過企業(yè)文化效果檢測，企業(yè)文化工作更加系統(tǒng)化，不斷凝聚和激發(fā)企業(yè)軟實力，推動了企業(yè)長期發(fā)展。

四、建立企業(yè)文化評價的模型與指標

企業(yè)文化評價是一個兼具科學性和藝術性較強的工作，企業(yè)文化評價不能隨意開展，否則評價結果難以分析和使用。建立企業(yè)文化評價體系從技術層面來看，關鍵在建立科學的評價模型和評價指標。

建立科學的評價模型

進行企業(yè)文化評價，前提是要問對問題，問對問題取決是否有科學的評價模型。因為模型決定了評價的總體方向和整體質量，為評價后期的分析奠定了基礎。建立科學的模型，至少要研究五個方面的文化信息：行業(yè)文化的基本特征、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)所倡導的核心價值、企業(yè)文化所處階段以及員工狀況。例如，不同的行業(yè)注重文化類型不一樣，如IT行業(yè)注重創(chuàng)新和速度，化工行業(yè)注重安全、健康和環(huán)保，不同行業(yè)的企業(yè)文化評價方向就有很大差異。

企業(yè)文化評價要適應行業(yè)的特點，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，反映企業(yè)核心價值觀，適應企業(yè)的發(fā)展階段，反映員工真實的文化狀態(tài)。只有把這五個方面考慮到，才能從中找出企業(yè)文化的關鍵要素，并在關鍵要素之間建立科學聯(lián)系，設計出科學的評價模型。這樣的評價具有長期使用的價值，真正服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

細化合理的評價指標

有一次，一個企業(yè)自己設計的員工滿意度問卷中一道題目是：“如果更換你的上級，你是否更滿意?！眴栴}的本意是希望調(diào)查管理者與員工之間的關系，但是如果用這樣的問題，就非常糟糕，等于在挑撥上下級之間的矛盾。因此，細化企業(yè)文化指標，要注意以下幾個原則。

一是指標要系統(tǒng)化。評價指標要系統(tǒng)化，也就是明確評價指標之間要有內(nèi)在結構和相互作用關系，通過評價數(shù)據(jù)能分析出真正的問題在哪里。例如，有的企業(yè)在設計企業(yè)文化評價指標的時候，其中用了三套問卷：經(jīng)理優(yōu)秀度指標、員工敬業(yè)度指標和客戶忠誠度指標，這三套指標背后的邏輯關系是：優(yōu)秀經(jīng)理驅動敬業(yè)員工、敬業(yè)員工維護忠誠客戶。通過這樣的系統(tǒng)化的指標設計，企業(yè)可以從各種日常管理現(xiàn)象背后，發(fā)現(xiàn)管理問題背后的文化問題。

二是指標要標準化。要把評價模型細化為一系列的工作標準或工作場所的行為標準。標準化有兩個作用：一是標準本身就是尺子，本身就能衡量和指導人們的行為，以此來自我檢查和改進工作；二是通過標準來使被評價者對問題有統(tǒng)一的理解，便于統(tǒng)一開展檢驗和評價。

三是指標要實用化。被評價的問題應該能被有效解決，如果不能被解決的問題，最好不要去問。例如，有的企業(yè)問員工：你對你的薪酬是否滿意？你對公司戰(zhàn)略是否滿意？你對組織結構是否滿意？類似這樣的問題雖然在企業(yè)普遍存在，但是問了之后，你根本無法解決，這對公司來說是一種浪費，對員工來說是一種欺騙。因為員工要適應公司的薪酬體系、戰(zhàn)略與組織。

四是問題要簡約化。把指標變成簡約和通俗易懂的問題，便于員工理解和填答。好問題不在多，而在于精準。例如，蓋洛普發(fā)明的員工敬業(yè)度，問題雖然只有12個，但是每個問題直指員工敬業(yè)度的核心維度，容易被理解、填答和改進，也便于各級經(jīng)理改進提升。

目前，一些企業(yè)在進行企業(yè)文化評價的時候，盲目地使用國際上所謂的先進模型和評價指標，大都因為水土不服而難以真正消化，根本無法形成自己的評價體系。

真正要建立企業(yè)文化評價體系，一是要學習和借鑒國際先進的文化評價理論、方法和工具，更要結合企業(yè)的真實情況，實事求是地設計企業(yè)文化評價模型和指標，踏踏實實地開展企業(yè)文化評價工作，千萬不能盲從和照搬。

五、企業(yè)文化評價實施的基本流程

企業(yè)文化評價的流程應該與企業(yè)的運營與績效管理流程相匹配，評價的數(shù)據(jù)直接為戰(zhàn)略規(guī)劃和修訂提供文化數(shù)據(jù)支持，評價的數(shù)據(jù)為人力資源發(fā)展和團隊建設提供參照指標。

評價不是目的，目的是為了改善和提升企業(yè)管理。實施企業(yè)文化評價，基本上可以分為測評、改善與總結三個大的階段。

企業(yè)文化測評階段

1。評價策劃。形成企業(yè)文化測評的細致策劃，企業(yè)文化評價的目標、計劃、組織和實施要求。一般來說，為了保持測評的科學、客觀和中立，可以選擇具有權威的第三方作為測評機構。

2。評價動員。對員工進行廣泛動員，既要讓員工對企業(yè)文化測評形成了解，對企業(yè)文化測評形成正確的認識，又要激發(fā)員工參與測評的熱情，保障企業(yè)文化測評有足夠的樣本量和填答問卷的質量。

3。數(shù)據(jù)收集與統(tǒng)計。如果員工能方便上網(wǎng)搞填答最好，這樣通過軟件系統(tǒng)可以直接統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對于不能填答的部分員工可以采用郵件或紙質方式作為補充。員工填答之后，可以適當做一些訪談座談，作為定性資料來解釋定量數(shù)據(jù)。

4。報告撰寫。形成企業(yè)文化數(shù)據(jù)庫，根據(jù)企業(yè)需要，制作定性和定量相結合的評價報告。

企業(yè)文化改善階段

5。研討決策。企業(yè)的管理層在看到評價報告之后，要積極研討和分析問題，針對一些制約企業(yè)管理和影響企業(yè)發(fā)展的問題，要及時做出改進的決策。特別是高層要率先示范，作出改善的承諾。企業(yè)文化的源頭在高層，改善也應該從高層開始。

6。培訓宣貫。對調(diào)研的主要結論、解決措施和實施要求，應該告訴全體員工，員工有權指導評價的結構，員工希望看到企業(yè)改進的計劃。各級領導或企業(yè)文化部門應該給員工作適當?shù)呐嘤柡托灐?/p>

7。反饋改善。各單位的管理者應該對自己所轄的部門的企業(yè)文化負起責任，拿著測評報告，對下屬員工進行溝通和反饋調(diào)查結果，發(fā)動下屬一起制定群策群力的改善計劃。

8。改善行動。根據(jù)各個單位的改善計劃，實施改善行動。企業(yè)文化部門應該為各個單位提供相應的指導工具和專業(yè)方法。

企業(yè)文化總結階段

9。經(jīng)驗總結。企業(yè)定期開展各單位企業(yè)文化評價改善的經(jīng)驗總結會，宣傳、總結和固化其中的優(yōu)秀經(jīng)驗。

10。表彰激勵。對企業(yè)文化改進的優(yōu)秀單位，適當給予物質和精神獎勵。

六、企業(yè)文化評價的責任與考核

在設計企業(yè)文化評價體系的時候，要回答一個關鍵問題：是各級主管還是企業(yè)文化工作者對企業(yè)文化負責？

從實踐來看，企業(yè)文化評價的設計應該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，各級主管應該擔負主要責任。企業(yè)文化部門作為一個戰(zhàn)略性的職能部門，應該從服務企業(yè)戰(zhàn)略的角度，發(fā)揮戰(zhàn)略性職能作用——輔助作用。

企業(yè)組織管理鏈是由各級主管所形成的，是企業(yè)文化的主導線。企業(yè)文化的形成和發(fā)展，是各級主管通過自己的言行和管理行為，逐漸形成自己團隊的小文化，各個團隊的文化最終匯集形成企業(yè)文化。實際上，評價企業(yè)文化，最終還是評價各個單位的文化。各級單位的一把手對企業(yè)文化發(fā)展發(fā)揮關鍵作用，各級主管應該對企業(yè)文化建設負主要責任，各級主管應該對企業(yè)文化建設的過程和效果都負責。所以，應把企業(yè)文化的過程和效果作為考核各級主管的主要文化指標。

企業(yè)文化工作者作為負責專業(yè)化或職能性的部門，擔負著對企業(yè)文化的總結規(guī)劃、傳播教育、組織實施和評價激勵等職能性工作，這是企業(yè)文化部門和企業(yè)文化工作者應該擔負的主要職責，這種職責相對各級主管而言，是企業(yè)文化評價的輔助線。

把企業(yè)文化評價的指標變成一種日常管理目標，納入企業(yè)目標責任體系之中，形成企業(yè)文化工作目標責任制——“層層有指標，人人有任務”，這樣企業(yè)文化就能像業(yè)績指標一樣被逐級評價與考核。同時，還需要營造一種“獎金靠績效、升遷靠文化”的氛圍，使企業(yè)文化與各級主管的發(fā)展結合起來，加大各級主管對企業(yè)文化的重視和投入。

目前，在一些企業(yè)中，績效考核正在受到很多挑戰(zhàn)，把企業(yè)文化這樣的軟性指標納入企業(yè)考核體系之中，有較大的難度，需要謹慎操作。企業(yè)文化考核應該在績效考核體系相對完善和企業(yè)文化相對成熟的企業(yè)中間開展，防止使企業(yè)文化評價與考核流于形式。

第三篇：如何建立企業(yè)文化評價體系

如何建立企業(yè)文化評價體系

2009年04月21日 18:00《企業(yè)文明》

文 / 朱竹林

一、企業(yè)文化評價應該是一種常規(guī)性管理。

“沒有評價，就沒有管理”，對于一貫注重量化分析的一些跨國公司，評價是企業(yè)管理的一種比較常規(guī)的手段。比如，企業(yè)借助強大的信息化手段，及時收集和掌握企業(yè)的客戶、財務、物流、員工等方面的數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)及時做出決策，有效管理好日常業(yè)務。

企業(yè)文化作為一種管理實踐，在西方經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)到了精細化管理的階段，一些跨國公司注重對企業(yè)文化進行定量評價和管理，并使之納入到整個企業(yè)管理體系之中，成為一種常規(guī)性管理手段。在我國，由于企業(yè)文化發(fā)展得比較慢，人們對企業(yè)文化理解和認識還不到位，目前，企業(yè)文化評價還處于一種探索階段。由于在實際操作中的一些盲目推進，或者缺乏必要知識和技能，遇到很多理論和操作難題，一些人開始懷疑企業(yè)文化評價的必要性和可行性。

實踐表明，企業(yè)文化不僅能夠被評價，而且非常有必要。隨著我國企業(yè)文化的發(fā)展，特別是企業(yè)文化評價研究的深入，企業(yè)文化評價將會成為我國企業(yè)的一種常規(guī)性管理。

二、國際企業(yè)文化評價的基本類型。

在優(yōu)秀的國際企業(yè)，企業(yè)文化評價非常普遍，對于改善企業(yè)管理、提升企業(yè)競爭力和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有非常重要作用。

跨國公司的企業(yè)文化評價一般有以下幾種類型。

調(diào)查式評價。GE前董事長杰克？韋爾奇曾說過：我們采用員工調(diào)查的方式，來了解我們的理念在公司里扎下了多深的根。我們用這種調(diào)查來幫助校正我們的方向，就像是什么探測器。調(diào)查的題目都是直接關于那些理念的、以及我們的信息是否已經(jīng)傳達到位。很多跨國公司，每年都要委托專業(yè)的第三方做員工意見調(diào)查或客戶意見調(diào)查，以了解企業(yè)文化建設的實際效果，改善企業(yè)管理和提高員工士氣。

審計式評價。思科(153,153.00,0.00%)公司，是一個靠并購企業(yè)發(fā)展起來的國際著名公司，他們結合自身的實踐經(jīng)驗，總結和開發(fā)出來一套成熟和適用的文化審計工具。思科在進行企業(yè)并購之前，總是要對并購對象進行企業(yè)文化審計，通過審計來發(fā)現(xiàn)被并購公司的文化的優(yōu)、劣勢，考察是否與思科文化契合，評估雙方的融合難度，以此作為制定企業(yè)并購策略的重要依據(jù)。

診斷式評價。2003年，IBM公司準備從一個PC公司徹底轉變?yōu)榉招偷墓?，因此，他們專門成立企業(yè)文化工作小組，在全體員工中開展大規(guī)模的企業(yè)文化診斷，并邀請全體員工進行文化大討論。最終，通過大量的數(shù)據(jù)和員工意見，IBM不僅提煉出來一套適合服務型組織的價值觀，并且針對員工提出的諸多問題，一一制定對策來改進，通過文化診斷激發(fā)了員工參與組織變革的激情，對于組織變革起到巨大的推動作用。

體檢式評價。在聯(lián)想集團(5.62,-0.04,-0.71%)，每年都有兩個“體檢”，一個是行政部門對員工進行身體體檢，目的是幫助監(jiān)測身體狀況，提醒員工要有針對性地開展強身健體，保障每個員工都有一個好的革命本錢。一個是企業(yè)文化部門對企業(yè)進行文化體檢，幫助各級管理者發(fā)現(xiàn)和改善團隊的管理問題，進而提高各級管理者的帶隊伍能力，改善團隊氛圍，增強團隊乃至整個企業(yè)的凝聚力。通過兩個持續(xù)的“體檢”，為聯(lián)想集團持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力。

照鏡式評價。一些跨國公司在員工發(fā)展的過程中，非常注重對員工的個體文化和團隊文化進行評價，通過評價來分析員工的個體性格、溝通風格和價值觀等特征，以幫助員工正確地認識自我、認識他人，為上下級之間、團隊成員之間相互理解、相互適應提供重要的依據(jù)和參考，促進了員工自我管理技能，促進團隊建設。

總之，用數(shù)據(jù)說話是優(yōu)秀跨國公司的一種管理習慣，優(yōu)秀跨國公司非常注重企業(yè)文化評價。通過企業(yè)

文化的評價，目的是建立企業(yè)文化“軟數(shù)據(jù)”，通過對企業(yè)的“軟”數(shù)據(jù)進行有效管理，進而改善企業(yè)的“硬數(shù)據(jù)”(也就是企業(yè)業(yè)績指標)，把“軟”數(shù)據(jù)和“硬”數(shù)據(jù)進行協(xié)調(diào)發(fā)展，促進了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、我國建立企業(yè)文化評價體系的三種選擇。

企業(yè)文化評價體系建立，是一個企業(yè)的企業(yè)文化體系走向成熟的重要標志。建立一個企業(yè)文化評價體系不能一蹴而就，需要多年的實踐，不斷調(diào)整、優(yōu)化和完善才能逐步形成。

根據(jù)企業(yè)文化建設的不同階段，企業(yè)建立企業(yè)文化評價體系有三種方式可供選擇。

第一種：以達標為導向的企業(yè)文化評估。

這類評價，適用于企業(yè)文化建設的初期，企業(yè)文化架構體系尚未建立。為了推動企業(yè)文化建設，把企業(yè)文化理念體系、行為體系、視覺體系等方面的要素，細化成為一系列的評價指標，可以直接檢查和發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化標準化的體系和要素是否健全。例如，通過檢查企業(yè)文化規(guī)劃、工作計劃和組織實施等方面的資料，檢查企業(yè)文化手冊、員工行為手冊、企業(yè)VI手冊和企業(yè)宣傳片、企業(yè)文化環(huán)境布置等硬件是否具備，以此來推動企業(yè)文化建設的啟動和開展。

這種檢查多用定性的方式，通過實物觀察和檢驗的方式來評價，考核對象是負責企業(yè)文化的部門，可以直接打分，對于促使下屬單位啟動企業(yè)文化體系建設，收到較好的效果。但是，要防止誤導企業(yè)文化，防止企業(yè)文化建設的形式主義產(chǎn)生。

第二種：以過程為導向的企業(yè)文化評價。

這種評價，適用企業(yè)文化建立架構體系之后，需要建立企業(yè)文化傳播和落實體系，開展一系列宣貫活動。

企業(yè)文化總結提煉出理念體系、行為體系和形象體系之后，很多企業(yè)都頭痛難以“落地”，企業(yè)文化部門策劃了一系列的企業(yè)文化傳播活動，使企業(yè)文化在員工中被激活。

由于企業(yè)文化落地和激活，是一個循序漸進的過程，需要在不同時期設計不同的主題、內(nèi)容和形式。這個階段企業(yè)文化評價的內(nèi)容，大多為了檢查各個單位是否開展了員工培訓、案例征集、演講比賽、團隊建設等活動，以及各個單位參加文化活動的人數(shù)、頻率以及學習效果。

這種針對企業(yè)文化傳播活動的評估，檢查各個單位是否完成上級布置的各項工作任務，有力地促進各個單位企業(yè)文化有效開展。這種評價屬于針對性檢查，每年都可以開展。

第三種：以效果為導向的企業(yè)文化評估。

當企業(yè)文化架構體系和傳播體系建立之后，企業(yè)文化建設的重心轉到企業(yè)文化建設的效果評估上來。通過定期的企業(yè)文化監(jiān)測，不僅促使各單位的文化要符合企業(yè)的主流文化，并且要使企業(yè)文化發(fā)揮強大凝聚力、向心力和創(chuàng)造力作用。比如，一些企業(yè)把員工的價值認同度、員工敬業(yè)度、客戶忠誠度等等，作為各個單位的考核指標，落實到各級經(jīng)理和主管的績效指標里，使企業(yè)文化成為各級經(jīng)理和主管的職責，通過企業(yè)文化效果檢測，企業(yè)文化工作更加系統(tǒng)化，不斷凝聚和激發(fā)企業(yè)軟實力，推動了企業(yè)長期發(fā)展。

四、建立企業(yè)文化評價的模型與指標

企業(yè)文化評價是一個兼具科學性和藝術性較強的工作，企業(yè)文化評價不能隨意開展，否則評價結果難以分析和使用。建立企業(yè)文化評價體系從技術層面來看，關鍵在建立科學的評價模型和評價指標。建立科學的評價模型

進行企業(yè)文化評價，前提是要問對問題，問對問題取決是否有科學的評價模型。因為模型決定了評價的總體方向和整體質量，為評價后期的分析奠定了基礎。建立科學的模型，至少要研究五個方面的文化信息：行業(yè)文化的基本特征、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)所倡導的核心價值、企業(yè)文化所處階段以及員工狀況。例如，不同的行業(yè)注重文化類型不一樣，如IT行業(yè)注重創(chuàng)新和速度，化工行業(yè)注重安全、健康和環(huán)保，不同行業(yè)的企業(yè)文化評價方向就有很大差異。

企業(yè)文化評價要適應行業(yè)的特點，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，反映企業(yè)核心價值觀，適應企業(yè)的發(fā)展階段，反映員工真實的文化狀態(tài)。只有把這五個方面考慮到，才能從中找出企業(yè)文化的關鍵要素，并在關鍵要素之間建立科學聯(lián)系，設計出科學的評價模型。這樣的評價具有長期使用的價值，真正服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

細化合理的評價指標

有一次，一個企業(yè)自己設計的員工滿意度問卷中一道題目是：“如果更換你的上級，你是否更滿意?！眴栴}的本意是希望調(diào)查管理者與員工之間的關系，但是如果用這樣的問題，就非常糟糕，等于在挑撥上下級之間的矛盾。因此，細化企業(yè)文化指標，要注意以下幾個原則。

一是指標要系統(tǒng)化。評價指標要系統(tǒng)化，也就是明確評價指標之間要有內(nèi)在結構和相互作用關系，通過評價數(shù)據(jù)能分析出真正的問題在哪里。例如，有的企業(yè)在設計企業(yè)文化評價指標的時候，其中用了三套問卷：經(jīng)理優(yōu)秀度指標、員工敬業(yè)度指標和客戶忠誠度指標，這三套指標背后的邏輯關系是：優(yōu)秀經(jīng)理驅動敬業(yè)員工、敬業(yè)員工維護忠誠客戶。通過這樣的系統(tǒng)化的指標設計，企業(yè)可以從各種日常管理現(xiàn)象背后，發(fā)現(xiàn)管理問題背后的文化問題。

二是指標要標準化。要把評價模型細化為一系列的工作標準或工作場所的行為標準。標準化有兩個作用：一是標準本身就是尺子，本身就能衡量和指導人們的行為，以此來自我檢查和改進工作；二是通過標準來使被評價者對問題有統(tǒng)一的理解，便于統(tǒng)一開展檢驗和評價。

三是指標要實用化。被評價的問題應該能被有效解決，如果不能被解決的問題，最好不要去問。例如，有的企業(yè)問員工：你對你的薪酬是否滿意？你對公司戰(zhàn)略是否滿意？你對組織結構是否滿意？類似這樣的問題雖然在企業(yè)普遍存在，但是問了之后，你根本無法解決，這對公司來說是一種浪費，對員工來說是一種欺騙。因為員工要適應公司的薪酬體系、戰(zhàn)略與組織。

四是問題要簡約化。把指標變成簡約和通俗易懂的問題，便于員工理解和填答。好問題不在多，而在于精準。例如，蓋洛普發(fā)明的員工敬業(yè)度，問題雖然只有12個，但是每個問題直指員工敬業(yè)度的核心維度，容易被理解、填答和改進，也便于各級經(jīng)理改進提升。

目前，一些企業(yè)在進行企業(yè)文化評價的時候，盲目地使用國際上所謂的先進模型和評價指標，大都因為水土不服而難以真正消化，根本無法形成自己的評價體系。

真正要建立企業(yè)文化評價體系，一是要學習和借鑒國際先進的文化評價理論、方法和工具，更要結合企業(yè)的真實情況，實事求是地設計企業(yè)文化評價模型和指標，踏踏實實地開展企業(yè)文化評價工作，千萬不能盲從和照搬。

五、企業(yè)文化評價實施的基本流程

企業(yè)文化評價的流程應該與企業(yè)的運營與績效管理流程相匹配，評價的數(shù)據(jù)直接為戰(zhàn)略規(guī)劃和修訂提供文化數(shù)據(jù)支持，評價的數(shù)據(jù)為人力資源發(fā)展和團隊建設提供參照指標。

評價不是目的，目的是為了改善和提升企業(yè)管理。實施企業(yè)文化評價，基本上可以分為測評、改善與總結三個大的階段。

企業(yè)文化測評階段

1。評價策劃。形成企業(yè)文化測評的細致策劃，企業(yè)文化評價的目標、計劃、組織和實施要求。一般來說，為了保持測評的科學、客觀和中立，可以選擇具有權威的第三方作為測評機構。

2。評價動員。對員工進行廣泛動員，既要讓員工對企業(yè)文化測評形成了解，對企業(yè)文化測評形成正確的認識，又要激發(fā)員工參與測評的熱情，保障企業(yè)文化測評有足夠的樣本量和填答問卷的質量。

3。數(shù)據(jù)收集與統(tǒng)計。如果員工能方便上網(wǎng)搞填答最好，這樣通過軟件系統(tǒng)可以直接統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對于不能填答的部分員工可以采用郵件或紙質方式作為補充。員工填答之后，可以適當做一些訪談座談，作為定性資料來解釋定量數(shù)據(jù)。

4。報告撰寫。形成企業(yè)文化數(shù)據(jù)庫，根據(jù)企業(yè)需要，制作定性和定量相結合的評價報告。企業(yè)文化改善階段

5。研討決策。企業(yè)的管理層在看到評價報告之后，要積極研討和分析問題，針對一些制約企業(yè)管理和影響企業(yè)發(fā)展的問題，要及時做出改進的決策。特別是高層要率先示范，作出改善的承諾。企業(yè)文化的源頭在高層，改善也應該從高層開始。

6。培訓宣貫。對調(diào)研的主要結論、解決措施和實施要求，應該告訴全體員工，員工有權指導評價的結構，員工希望看到企業(yè)改進的計劃。各級領導或企業(yè)文化部門應該給員工作適當?shù)呐嘤柡托灐?/p>

7。反饋改善。各單位的管理者應該對自己所轄的部門的企業(yè)文化負起責任，拿著測評報告，對下屬員工進行溝通和反饋調(diào)查結果，發(fā)動下屬一起制定群策群力的改善計劃。

8。改善行動。根據(jù)各個單位的改善計劃，實施改善行動。企業(yè)文化部門應該為各個單位提供相應的指導工具和專業(yè)方法。

企業(yè)文化總結階段

9。經(jīng)驗總結。企業(yè)定期開展各單位企業(yè)文化評價改善的經(jīng)驗總結會，宣傳、總結和固化其中的優(yōu)秀經(jīng)驗。

10。表彰激勵。對企業(yè)文化改進的優(yōu)秀單位，適當給予物質和精神獎勵。

六、企業(yè)文化評價的責任與考核

在設計企業(yè)文化評價體系的時候，要回答一個關鍵問題：是各級主管還是企業(yè)文化工作者對企業(yè)文化負責？

從實踐來看，企業(yè)文化評價的設計應該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，各級主管應該擔負主要責任。企業(yè)文化部門作為一個戰(zhàn)略性的職能部門，應該從服務企業(yè)戰(zhàn)略的角度，發(fā)揮戰(zhàn)略性職能作用——輔助作用。

企業(yè)組織管理鏈是由各級主管所形成的，是企業(yè)文化的主導線。企業(yè)文化的形成和發(fā)展，是各級主管通過自己的言行和管理行為，逐漸形成自己團隊的小文化，各個團隊的文化最終匯集形成企業(yè)文化。實際上，評價企業(yè)文化，最終還是評價各個單位的文化。各級單位的一把手對企業(yè)文化發(fā)展發(fā)揮關鍵作用，各級主管應該對企業(yè)文化建設負主要責任，各級主管應該對企業(yè)文化建設的過程和效果都負責。所以，應把企業(yè)文化的過程和效果作為考核各級主管的主要文化指標。

企業(yè)文化工作者作為負責專業(yè)化或職能性的部門，擔負著對企業(yè)文化的總結規(guī)劃、傳播教育、組織實施和評價激勵等職能性工作，這是企業(yè)文化部門和企業(yè)文化工作者應該擔負的主要職責，這種職責相對各級主管而言，是企業(yè)文化評價的輔助線。

把企業(yè)文化評價的指標變成一種日常管理目標，納入企業(yè)目標責任體系之中，形成企業(yè)文化工作目標責任制——“層層有指標，人人有任務”，這樣企業(yè)文化就能像業(yè)績指標一樣被逐級評價與考核。同時，還需要營造一種“獎金靠績效、升遷靠文化”的氛圍，使企業(yè)文化與各級主管的發(fā)展結合起來，加大各級主管對企業(yè)文化的重視和投入。

目前，在一些企業(yè)中，績效考核正在受到很多挑戰(zhàn)，把企業(yè)文化這樣的軟性指標納入企業(yè)考核體系之中，有較大的難度，需要謹慎操作。企業(yè)文化考核應該在績效考核體系相對完善和企業(yè)文化相對成熟的企業(yè)中間開展，防止使企業(yè)文化評價與考核流于形式。

第四篇：中職頂崗實習講話稿

頂崗實習、就業(yè)，你準備好了嗎

老師們、同學們，大家早上好！

今天我講話的題目是：頂崗實習、就業(yè)，你準備好了嗎？

畢業(yè)前的頂崗實習是中職教學的重要組成部分，每位學生必須參加，并認真完成。首先我先把2012年各專業(yè)實習情況向大家說明一下，10機電58人，除各別自主擇業(yè)外，其他都安排在承鋼維檢中心，承德市博冠實業(yè)有限公司工程公司，天寶機械有限公司實習，10幼師36名學生，全部在承德北京各個幼兒園實習，10應用2名學生安置到北京某軟件公司從事繪圖，2009級電設完成了實習單位的更換，付鵬達同學經(jīng)歷了半年的實習，已經(jīng)在市里開了一家廣告公司。10建筑班已有3分之一的學生走上實習工作崗位，力爭在暑假前全部安置。從供求關系來看，求大于供，也就是不要擔心我們找不到工作，但是要找份稱心的工作，不但要有過硬的專業(yè)基礎，還要充分認識到頂崗實習的重要性、必要性，做好心理及物品上的準備，以積極、健康的心態(tài)迎接新的挑戰(zhàn)：

第一是心理準備：頂崗實習是我們就業(yè)前融入社會、提高技能的一次鍛煉機會，同學們要有到最艱苦的地方磨練自己的決心，從最基層做起，轉變角色，沉下心來，在新的環(huán)境里認真學習，積極上進，盡快融入實習單位。逐漸建立起自己的職業(yè)發(fā)展道路，是同學們應有的心理準備。

第二是資料準備：頂崗實習前，同學們應準備好個人相關資料，如：準備好《個人簡歷》以迎接單位的挑選，準備好《頂崗實習鑒定書》以接受實習單位的鑒定。

第三是最重要的：面試準備。首先，充分了解用人單位的基本情況和招聘專業(yè)、工種以及其他的具體要求等；其次，注意面試時的著裝和個人修飾。作為在校學生，參加面試時衣著一定要干凈整潔，不能穿著過分前衛(wèi)新潮。男生不要留長發(fā)、胡須；女生不要燙發(fā)、染發(fā)。面試時，要誠懇、謙恭，不卑不亢，語言表達要簡明、扼要。面試結束時，首先要感謝公司給自己機會，然后隨手關門。另外，還應在課余時間注意鍛煉自己的普通話，以及最基本的禮儀如問候語、坐姿、站姿等，并保證面試時有良好的精神狀態(tài)。

同學們，走好人生每一步，學校將盡力提供良好的實習就業(yè)平臺，但機會靠同學們自己把握，只要你們努力學習，掌握一技之長，在頂崗實習中調(diào)整心態(tài)、認識社會、適應社會，積累經(jīng)驗、提高技能，做好從基層干起，吃苦耐勞的準備。相信同學們能在這一年中完成以上的三方在準備，以一個輕松、積極的狀態(tài)順利完成頂崗實習，直至實現(xiàn)就業(yè)。謝謝大家！

第五篇：建立人才評價體系方案

廣東海太集團股份有限公司人力資源中心

海太集團人才評價方案

一、人才評價目的建立人才評價體系是對集團人才進行客觀的評價，通過評價，準確掌握人力資

源數(shù)量、質量，為集團人才發(fā)展、人才使用、人才儲備提供可靠依據(jù)，現(xiàn)實人力資源統(tǒng)籌配置、人力資本不斷增值，更好地為海太的發(fā)展提供人力資源支持。

二、人才評價范圍

集團范圍內(nèi)轉正后滿半年工齡的在職管理族(基層)員工、專業(yè)族員工、技術族

員工、營銷族員工、操作族員工。

三、人才評價周期

每半年開展一次。每年1月份、7月份各組織一次。

四、人才評價原則

4.1 客觀、公正原則。

4.2 定期化、制度化原則。

4.3 可行性、實用性原則。

五、人才評價組織

5.1 集團人力資源中心

5.1.1制訂人才評價體系方案；

5.1.2擬訂人才評價工作計劃、制定評價標準、組織專業(yè)測評、審核評價結果；

5.1.3負責人才評價結果的運用（人才任用、人才培養(yǎng)、人才調(diào)配）。

5.2分子公司人力資源部

5.2.1協(xié)助集團人力資源中心執(zhí)行人才評價工作；

5.2.2與分（子）公司管理層溝通，保證人才評價工作開展；

5.2.3負責參與人才評價工作人員的培訓、工作指導。

5.2.3匯總分（子）公司人才評價結果。

5.3用人部門負責人

5.3.1根據(jù)評價方案執(zhí)行本部門人才的評估；

5.3.2提供本部門各崗位的崗位要求，配合建立崗位素質評價模型。

六、崗位評價模型建立

6.1.1 確定評價指標。設計調(diào)查問卷,在集團范圍內(nèi)抽取不同層級、不同崗位的員工進行調(diào)查，調(diào)查員工對集團企業(yè)文化的認同、價值觀的理解及表現(xiàn)的行為特征，分析調(diào)查結果，找出集團人才的核心素質指標。(如：價值觀、個性特質)。通過崗位分析，對完成崗位工作目標所需要的知識、技能進行分析，提煉出各崗位素質指標。可以從以 1

下幾方面考慮：

知識。如完成工作目標所需要的專業(yè)知識、行業(yè)知識、本組相關知識等；

能力。如為實現(xiàn)工作目標應具有的操作技能、邏輯思維能力、管理能力、溝通

能力等。

職業(yè)素養(yǎng)。如員工的工作熱情、誠信、職業(yè)道德等。

6.1.2 確定評價標準。評價標準是對評價指標進行分等級可測量性的描述，體現(xiàn)在行為特征和目標完成結果。分為優(yōu)秀、良好、一般、較差。

6.1.2.1在集團范圍內(nèi)找出被評價崗位在職員工中優(yōu)秀員工、一般員工、較差員工進行調(diào)查、訪談，在評價指標中具有哪些素質特征和行為特征及工作績效。通過分析，找出勝任素質指標及行為特征并進行描述，為確定評價的標準提供依據(jù)。

6.1.2.2 找出行業(yè)標桿企業(yè)崗位員工勝任能力模型進行對比，找出差距，按照企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和發(fā)展方向對評價標準進行調(diào)整。

6.1.2.3 成立專家小組,在分析調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎上,對評價指標、標準進行修正調(diào)整。

崗位評價模型的建立要考慮評價的信度和效度，確保評價的準確性、有效性。

七、人才評價方法、程序

7.1人才評價實行自我評價、360°反饋、專項測評機制。

7.1.1 自我評價。

被評價對象按照《崗位評價指標和標準》所列項目自我評價，采用填寫《自我鑒定表》的方法進行。

7.1.2 360°反饋。

根據(jù)員工所處的職位，選擇其直接領導、下屬，平級其他部門同僚（員工）對

對《崗位評價指標和標準》中的項目進行評價。

360°反饋采取問卷法進行評價。

7.1.3 專項測評。

《崗位素質評價指標》中的專業(yè)知識、管理能力、個性特征等項目評價難度較

大，可由人力資源中心按照不同職位類別進行專項測評。

專業(yè)知識采取試題考試方式進行測評。

管理能力、個性特征利用專業(yè)的測評工具進行測評。

7.2 評價程序

7.2.1 人力資源中心根據(jù)人才評價方案確定評價對象。按照職位族類和專業(yè)崗位類別，在充分調(diào)查分析的基礎上設計人才評價模型，明確評價指標、標準和權重。

7.2.2 人力資源中心根據(jù)評價標準設計《員工自我鑒定表》、，《360°反饋問卷》、專業(yè)考試試題和專業(yè)測評工具。

7.2.3 人力資源中心組織人才評價工作會議、組織評價培訓，各分子公司人事行政負責人參加。會議明確評價工作時間、注意事項。評價工作培訓主要是培訓評價人熟悉評價要求、方法等。

7.2.4 各分子公司人事行政部組織人才評價工作。召開評價會議，向單位負責人、用人部門負責人宣灌評價要求和程序。

7.2.5 用人部門組織被評價對象自我鑒定，完成后統(tǒng)一交人力資源部。

7.2.6人事行政部組織360°反饋評價，做好保密工作和數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總，匯總后給出初步意見，報單位領導審閱后報人力資源中心。

7.2.7 人力資源中心組專項測評。對管理層、專業(yè)族、技術族、營銷族和操作族關重崗位實施專業(yè)知識考試、管理能力、性格特征專業(yè)測評。

7.2.8 人才評價結果輸出。人力資源中心根據(jù)評價結果，按照設置的權重進行統(tǒng)計匯總，最后輸出人才評價結果。

八、人才評價結果運用

1、可提拔使用人才

1.1 進入儲備人才庫。經(jīng)評價認定為“可提拔使用人才”的人員，由人力資源中心

將個人信息加入到儲備人才庫，并將個人信息和評價結果等信息進行詳細記

錄。

1.2 崗位空缺優(yōu)先使用。當集團內(nèi)出現(xiàn)崗位空缺時，優(yōu)先提取儲備人才庫中的“可

提拔使用人才”信息，進行崗位匹配，經(jīng)匹配條件符合任職資格的人才，進入

任職程序。如組織崗位競聘等程序。

1.3 設立技術級別發(fā)展通道。在行政職位有限的情況下，為了留住優(yōu)秀人才，設立

技術級別發(fā)展通道。設立與行政職位相應的技術職級，當可提拔使用人才沒有

行政職位可以匹配任用時，可通過晉升技術職級或等級晉升得到發(fā)展。

1.4 晉級提薪。晉升技術等級的人才，在薪資待遇上進行相應提高，提高的標準，參照同等行政崗位的薪資待遇進行調(diào)整。

2、有發(fā)展?jié)摿θ瞬?/p>

2.1 進入人力資源池培養(yǎng)。經(jīng)評價認定為“有發(fā)展?jié)摿θ瞬拧钡娜藛T，納入集團人

力資源池，有針對性的進行人才培養(yǎng)。

2.2 組織預提中層干部培養(yǎng)班

2.2.1 培訓組織。由人力資源中心牽頭、各分子公司配合組織。每次評價結果出

來后，開始舉辦培訓班。

2.2.2 培訓周期。以半年為周期，每一期培訓班分三個階段。

第一階段為集中理論學習；根據(jù)中層干部勝任能力模型要求，確定中層干

部理論培訓核心課程，組織為期1周的理論培訓學習；

第二階段輪崗鍛煉（或互派交流）；理論培訓結束后，組織輪崗鍛煉，每個培養(yǎng)對象，確立三個以上學習崗位，實行輪崗鍛煉，每個崗位鍛煉

周期為半個月?；蛟诟鲉挝唤Y對子，互派優(yōu)秀干部任職鍛煉，了解不

同單位的管理情況互相學習，取長補短。

第三階段總結評定。根據(jù)理論學習、輪崗鍛煉計劃，由個人進行學習總結，再納入集團下一次人才評價工作中。

2.3 組織預提基層干部培養(yǎng)班

2.3.1 培訓組織。由人力資源中心牽頭、各分子公司配合組織。每次評價結果出

來后，開始舉辦培養(yǎng)班。

2.3.2 培養(yǎng)周期。以半年為周期，每一期培訓班分三個階段。

第一階段集中理論學習；根據(jù)基層干部勝任能力素質模型要求，確定基層

干部理論培訓核心課程，組織為期1周的理論培訓學習；

第二階段掛職鍛煉；培訓結束后，組織掛職鍛煉，根據(jù)培養(yǎng)方向，將培養(yǎng)

對象掛職為擬任職位（不任命）或任命為副職，負責相應工作。掛職鍛

煉期為三個月。

第三階段總結評定；根據(jù)理論學習、掛職鍛煉計劃，由個人進行總結，再

納入集團下一次人才評價工作。

2.4 組織專業(yè)能力提高班

2.4.1 培訓組織。由人力資源中心牽頭，各中心負責組織，分子公司配合完成。

各中心負責專業(yè)人才的專業(yè)能力培訓提高工作，制定培訓計劃、確定培訓

課程等。

2.4.2 培訓周期。以半年為周期，每一期培訓班分兩個階段，第一階段為集中理

論學習，第二階段為在職學習。

3、原崗位留用人才

3.1 結果面談。管理族崗位的由人力資源中心負責與本人進行結果面談，專業(yè)族、營銷族、技術族、操作族崗位的由所在單位人力資源部負責與本人進行結果溝

通。

3.2 在職成長計劃。通過結果面談，了解員工本人角色認識、發(fā)展規(guī)劃等，結合公

司的發(fā)展對人才的需求，由結果面談負責部門或負責人為員工制定在職成長計

劃，并指定導師進行輔導。在職成長計劃周期為半年，下次人才評價是對在職

成長計劃結果進行考核。

4、不勝任本職人才

4.1 結果面談。對評價為“不勝任本職人才”的人員，管理族崗位的由人力資源中

心負責與本人進行結果面談，專業(yè)族、營銷族、技術族、操作族崗位的由所在單位人力資源部負責與本人進行結果溝通。通過結果溝通，向本人說明評價結

果，指出存在的問題。同時聽取員工本人對評價結果的意見，是否存在異議。

如存在異議，將組織進行復核。結果溝通后，結合考核情況、崗位需要、本人

態(tài)度等因素，對“不勝任本職人才”的人員采取三種處理方式，留崗觀察、調(diào)

崗使用、辭退處理。

4.2 留崗觀察。經(jīng)結果面談后，“不勝任本職人才”確定為留崗觀察，管理族人員。由人力資源中心與所在中心、分子公司負責人共同制定幫助計劃，并指定導師實施幫助計劃。

非管理族人員。由所在單位人力資源部與所在部門負責人針對評價結果中

存在的問題，共同制定幫助計劃，并指定所在部門負責人為導師，負責進行實

施幫助計劃。

幫助計劃周期。管理族2個月，非管理族1個月。幫助期結束后，由幫助

計劃制定部門（人員）負責結果考核，人力資源中心（部）對結果進行復核。

考核結果達到本職任職要求時，繼續(xù)任用，仍然沒有改進，不能勝任本職工作的，將作辭退處理。

4.3 調(diào)崗使用。經(jīng)評價，“不勝任本職人才”不適合本職崗位工作，但有其它崗位

適合且空缺時，在結果面談時與本人溝通，可以作調(diào)崗使用，調(diào)到新的工作崗

位，限定一個月試崗期，通過個試崗期，如能勝任新的工作崗位，則辦理《崗

位調(diào)動》手續(xù)。如仍不能勝任，則作辭退處理。

4.3 辭退處理。經(jīng)評價，“不勝任本職人才”既不適合繼續(xù)本職工作，又不適合其

它崗位工作時，通過結果面談后，做辭退處理。

九、評價公開、公示制度。

1、評價標準、程序公開。人才評價工作開始前，由人力資源中心統(tǒng)一下發(fā)評價標準和評價組織程序，各單位公布人才評價標準、程序。

2、評價結果公示。評價結果張榜公布，接受群眾監(jiān)督，對有結果有異議的將組織復核。

請張總指正。

人力資源中心：黃昌軍

2009年4月22日