第一篇：項(xiàng)目整體管理案例分析試題和解析

案例一：

閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中項(xiàng)目計(jì)劃編制等綜合管理問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題4。

某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬(wàn)元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專(zhuān)業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。

在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說(shuō)明書(shū)質(zhì)量較差，要求A公司進(jìn)行整改。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A公司進(jìn)行整改。項(xiàng)目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對(duì)于第二個(gè)問(wèn)題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過(guò)了建設(shè)方的認(rèn)可，要求追究B公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時(shí)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張?jiān)谛薷牧诵枨笠?guī)格說(shuō)明書(shū)以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員。

合同生效后，小丁開(kāi)始進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的編制，開(kāi)始啟動(dòng)項(xiàng)目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項(xiàng)目，詢(xún)問(wèn)項(xiàng)目的一些進(jìn)展情況，在項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計(jì)劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計(jì)劃以后，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。

新的計(jì)劃出來(lái)了，在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，由于甲方的特殊要求，需要項(xiàng)目提前2周完工，小丁更改了項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目最終按時(shí)完工?！締?wèn)題1】(6分)請(qǐng)用400字以?xún)?nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進(jìn)行的項(xiàng)目計(jì)劃編制的工作。小丁在接到任務(wù)后開(kāi)始項(xiàng)目計(jì)劃的編制工作，編制的計(jì)劃應(yīng)包括：

(l)項(xiàng)目總計(jì)劃(包括范圍計(jì)劃、工作范圍定義、項(xiàng)目整體變更控制、活動(dòng)定義、資源需求、資源計(jì)劃、活動(dòng)排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計(jì)劃以及費(fèi)用計(jì)劃)。

(2)項(xiàng)目輔助計(jì)劃(質(zhì)量計(jì)劃、溝通計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃等)?！締?wèn)題2】(6分)請(qǐng)用400字以?xún)?nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問(wèn)題是否正確?如果你作為項(xiàng)目經(jīng)理，該如何處理? 根據(jù)《中華人民共和國(guó)招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。

中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。

本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容：“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任?！盇公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)B公司也負(fù)連帶責(zé)任。【問(wèn)題3】(6分)在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，由于程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。請(qǐng)用200字以?xún)?nèi)文字評(píng)論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。

本題中，在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，項(xiàng)目發(fā)生的變更，程序員老張擅自修改了已進(jìn)入基線的程序，作為項(xiàng)目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒(méi)有經(jīng)過(guò)評(píng)審。

項(xiàng)目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項(xiàng)目中所做的變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對(duì)其所做的變更，以及這些變更對(duì)成本和時(shí)間表的影響通知給有關(guān)的項(xiàng)目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。提出以下建議：

(3)組建變更控制委員會(huì)。(1)建立配置管理體系。(2)建立變更請(qǐng)求流程。【問(wèn)題4】(7分)假設(shè)你被任命為本項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)問(wèn)你對(duì)本項(xiàng)目的管理有何想法，本項(xiàng)目有哪些地方需要改進(jìn)?(1)從項(xiàng)目管理9大知識(shí)點(diǎn)出發(fā)簡(jiǎn)單闡述本項(xiàng)目。

(2)從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對(duì)法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。【問(wèn)題1】

項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理中最重要的就是項(xiàng)目計(jì)劃的工作，項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)綜合概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)都應(yīng)該納入到計(jì)劃之中。項(xiàng)目計(jì)劃的制訂是貫穿這個(gè)項(xiàng)目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計(jì)劃編制過(guò)程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目控制。項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程是一個(gè)反復(fù)的過(guò)程。一個(gè)詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程包括：(1)項(xiàng)目計(jì)劃的定義，確定項(xiàng)目的工作范圍。

(2)確定為執(zhí)行項(xiàng)目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動(dòng)，明確每項(xiàng)活動(dòng)的職責(zé)。(3)確定這些活動(dòng)的邏輯關(guān)系和完成順序。(4)估算每項(xiàng)活動(dòng)的歷時(shí)時(shí)間和資源。(5)制訂項(xiàng)目計(jì)劃及其輔助計(jì)劃。

一般而言，項(xiàng)目計(jì)劃可以包含如下要素。

(1)項(xiàng)目范圍計(jì)劃：闡述進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目的原因或意義，形成項(xiàng)目的基本框架，使項(xiàng)目所有者或項(xiàng)目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項(xiàng)目關(guān)鍵問(wèn)題及項(xiàng)目形成中的相互作用要素，使項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目開(kāi)始實(shí)施前或項(xiàng)目相關(guān)文檔編寫(xiě)以前，能夠就項(xiàng)目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致;項(xiàng)目范圍說(shuō)明應(yīng)當(dāng)形成項(xiàng)目成果核對(duì)清單，作為項(xiàng)目評(píng)估的依據(jù)，在項(xiàng)目終止以后或項(xiàng)目最終報(bào)告完成以前進(jìn)行評(píng)估，以此作為評(píng)價(jià)項(xiàng)目成敗的依據(jù);范圍說(shuō)明還可以作為項(xiàng)目整個(gè)生命周期監(jiān)控和考核項(xiàng)目實(shí)施情況的基礎(chǔ)和項(xiàng)目其他相關(guān)計(jì)劃的基礎(chǔ)。

(2)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃：進(jìn)度計(jì)劃是說(shuō)明項(xiàng)目中各項(xiàng)工作的開(kāi)展順序、開(kāi)始時(shí)間、完成時(shí)間及相互依賴(lài)銜接關(guān)系的計(jì)劃。通過(guò)進(jìn)度計(jì)劃的編制，使項(xiàng)目實(shí)施形成一個(gè)有機(jī)的整體。進(jìn)度計(jì)劃是進(jìn)度控制和管理的依據(jù)，可以分為項(xiàng)目進(jìn)度控制計(jì)劃和項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告計(jì)劃。

(3)項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃：質(zhì)量計(jì)劃針對(duì)具體待定的項(xiàng)目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括和保證與控制項(xiàng)目質(zhì)量有關(guān)的所有活動(dòng)。

(4)項(xiàng)目資源計(jì)劃：決定在項(xiàng)目中的每一項(xiàng)工作中用什么樣的資源(人、材料、設(shè)備、信息、資金等)，在各個(gè)階段使用多少資源。項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃包括資源計(jì)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算。(5)項(xiàng)目溝通計(jì)劃：溝通計(jì)劃就是制定項(xiàng)目過(guò)程中項(xiàng)目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時(shí)間或頻率等溝通要求的約定。

(6)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃：風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃是為了降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的損害而分析風(fēng)險(xiǎn)、制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略方案的過(guò)程，包括識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、量化風(fēng)險(xiǎn)、編制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略方案等過(guò)程。

(7)項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃：項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃過(guò)程就是識(shí)別哪些項(xiàng)目需求應(yīng)通過(guò)從本企業(yè)外部采購(gòu)產(chǎn)品或設(shè)備來(lái)得到滿足。

(8)變更控制、配置管理計(jì)劃：由于項(xiàng)目計(jì)劃無(wú)法保證一開(kāi)始就預(yù)測(cè)得非常準(zhǔn)確，在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中也不能保證準(zhǔn)確有力的控制，導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項(xiàng)目的變更。變更控制計(jì)劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計(jì)劃就是確定項(xiàng)目的配置項(xiàng)和基線，控制配置項(xiàng)的變更，維護(hù)基線的完整性，向項(xiàng)目干系人提供配置項(xiàng)的準(zhǔn)確狀態(tài)和當(dāng)前配置數(shù)據(jù)。

案例三：

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中項(xiàng)目啟動(dòng)與項(xiàng)目經(jīng)理角色方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。1.4.1 案例場(chǎng)景

A公司是一家經(jīng)營(yíng)紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來(lái)采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來(lái)越顯得力不從心，因此，經(jīng)過(guò)公司董事會(huì)研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時(shí)，請(qǐng)公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的啟動(dòng)。

副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開(kāi)始了項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。項(xiàng)目經(jīng)過(guò)前期的一些工作后，副總經(jīng)理任命小丁為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小丁組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并根據(jù)項(xiàng)目前期的情況，開(kāi)始進(jìn)行項(xiàng)目的計(jì)劃，表1-2所示為初步項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表。表1-2 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表

任 務(wù) 名 稱(chēng) 工 作 量 開(kāi) 始 時(shí) 間 結(jié) 束 時(shí) 間 項(xiàng)目范圍規(guī)劃 5 2004年1月1日 2004年1月6日 分析軟件需求 20 2004年1月6日 2004年1月26日 設(shè)計(jì) 21 2004年1月26日 2004年2月13日 開(kāi)發(fā) 30 2004年2月16日 2004年3月16日 測(cè)試 66 2004年2月16日 2004年4月22日 培訓(xùn) 63 2004年2月16日 2004年4月19日 文檔 43 2004年2月16日 2004年3月29日 典型試驗(yàn) 97 2004年1月26日 2004年5月3日 部署 7 2004年5月3日 2004年5月10日

實(shí)施工作總結(jié) 3 2004年5月10日 2004年5月13日

項(xiàng)目進(jìn)行了一半，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理，小丁對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整，保證了項(xiàng)目的提前完工?！締?wèn)題1】（7分）

請(qǐng)用400字以?xún)?nèi)的文字描述你作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到任務(wù)后將如何啟動(dòng)項(xiàng)目？

一、識(shí)別項(xiàng)目的需求 從投資方角度而言，識(shí)別需求是項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程和整個(gè)項(xiàng)目生命周期的最初活動(dòng)，在這個(gè)過(guò)程中，為項(xiàng)目的目標(biāo)確定，以及可行性分析和項(xiàng)目立項(xiàng)提供直接、有效的依據(jù)，為需求建議書(shū)的撰寫(xiě)提供基礎(chǔ)。

一旦確定了相關(guān)問(wèn)題和需求，并證實(shí)了項(xiàng)目將得到益處，投資方就可以開(kāi)始準(zhǔn)備需求建議書(shū)。從承建方的角度而言，識(shí)別需求就是得到客戶的需求建議書(shū)，或得到客戶初步需求意向后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從技術(shù)實(shí)現(xiàn)、應(yīng)用和項(xiàng)目實(shí)施角度識(shí)別客戶實(shí)際存在的問(wèn)題、基本意圖和真實(shí)想法，從而達(dá)到與客戶有效的溝通，準(zhǔn)確分析需求和問(wèn)題，為制訂可行、正確的技術(shù)及實(shí)施解決方案提供依據(jù)。

承建方可以提交一份清晰的需求分析說(shuō)明書(shū)，請(qǐng)客戶予以確定，形成需求共識(shí)。

二、解決方案的確定 解決方案類(lèi)似于向投資方（客戶）提交的項(xiàng)目建議書(shū)。承建方在研究、分析投資方客戶的需求建議書(shū)后，結(jié)合當(dāng)前情況與客戶交流，分析、制訂實(shí)施解決方案。解決方案通常包含如下三個(gè)部分。

1：技術(shù)方案部分。該部分應(yīng)使投資方認(rèn)識(shí)到，承建方理解需求或問(wèn)題，并且能夠提供風(fēng)險(xiǎn)最低且受益最大的解決方案。

2：管理部分。該部分應(yīng)使投資方相信，承建方有能力做好項(xiàng)目所提出的工作，組織好項(xiàng)目的實(shí)施。

3：項(xiàng)目成本部分。該部分應(yīng)使投資方相信，承建方項(xiàng)目建議書(shū)所提出的項(xiàng)目費(fèi)用是符合實(shí)際的。根據(jù)客戶需求不同，對(duì)項(xiàng)目成本費(fèi)用表述有所不同，部分項(xiàng)目要求提供總價(jià)或明細(xì)。

三、項(xiàng)目可行性分析

可行性分析的目的就是給決策者提供判斷項(xiàng)目是否可行和投資決策的依據(jù)。

四、項(xiàng)目立項(xiàng)

經(jīng)過(guò)項(xiàng)目可行性分析后，投資方確立具體的可投資項(xiàng)目或承建方確立可承接的項(xiàng)目的過(guò)程。

五、項(xiàng)目章程的制定 項(xiàng)目立項(xiàng)完成后，項(xiàng)目章程的制訂和發(fā)布將是項(xiàng)目啟動(dòng)的一個(gè)結(jié)束標(biāo)志。項(xiàng)目章程是企業(yè)內(nèi)部正式確認(rèn)項(xiàng)目存在的企業(yè)文件。

本題中，項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司副總經(jīng)理，在項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人選、以及權(quán)力、責(zé)任?！締?wèn)題2】（9分）作為項(xiàng)目經(jīng)理，你的項(xiàng)目進(jìn)度控制中的重點(diǎn)是什么？請(qǐng)描述你在項(xiàng)目進(jìn)度控制中的甘特圖及雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別。1）甘特圖法

甘特圖也叫橫道圖或條形圖，主要應(yīng)用于項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度的安排。它把工程項(xiàng)目中的各項(xiàng)作業(yè)，在標(biāo)有日期的圖表上用橫線表示出其起止的時(shí)間。

甘特圖把計(jì)劃和進(jìn)度安排兩種職能結(jié)合在一起，縱向列出項(xiàng)目活動(dòng)，橫向列出事件跨度。項(xiàng)目活動(dòng)在左側(cè)列出，時(shí)間在圖表頂部列出，圖中的橫道線顯示了每項(xiàng)活動(dòng)的開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，橫道線的長(zhǎng)度等于活動(dòng)的工期，甘特圖頂部的時(shí)間段決定著項(xiàng)目計(jì)劃的詳略程度。由于甘特圖把項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度安排兩種職能組合在一起，因此在繪制甘特圖時(shí)，必須清楚各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，即哪些活動(dòng)必須在其他活動(dòng)開(kāi)始之前完成，哪些活動(dòng)可以同時(shí)進(jìn)行。甘特圖直觀、簡(jiǎn)單、容易制作，便于理解，一般適用于比較簡(jiǎn)單的小型項(xiàng)目，可用于WBS的任何層次、進(jìn)度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費(fèi)用計(jì)劃。但是，不能系統(tǒng)地表達(dá)一個(gè)項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計(jì)算和分析，以及計(jì)劃的優(yōu)化等。2）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的原理是從需要管理的任務(wù)總進(jìn)度出發(fā)，以任務(wù)中各項(xiàng)作業(yè)所需要的工時(shí)為時(shí)間因素，繪制出網(wǎng)絡(luò)圖，明確而直接地反映出該項(xiàng)任務(wù)的全貌，各項(xiàng)作業(yè)的進(jìn)度安排、先后順序和相互關(guān)系。

在選擇計(jì)劃方法編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)應(yīng)考慮以下因素。（1）項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜程度。（2）對(duì)項(xiàng)目細(xì)節(jié)的掌握程度?！締?wèn)題3】（9分）

假設(shè)公司總經(jīng)理要求提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理將如何處理？請(qǐng)用400字以?xún)?nèi)的文字描述你應(yīng)該如何處理？ 增加資源

對(duì)于軟件完工時(shí)間變更，需要增加項(xiàng)目提前完工所必須的相關(guān)人員。高管對(duì)于資源協(xié)調(diào)給予必須的支持。進(jìn)度控制

重新編寫(xiě)進(jìn)度計(jì)劃，嚴(yán)格按照進(jìn)度執(zhí)行，對(duì)于原有進(jìn)度進(jìn)行相關(guān)調(diào)整。管理規(guī)范化

第二篇：項(xiàng)目管理案例分析

項(xiàng)目管理案例分析

1、在亞洲四小龍經(jīng)濟(jì)全盛時(shí)期，小李在某公司亞太區(qū)總部負(fù)責(zé)該區(qū)的軟件開(kāi)發(fā)。為了應(yīng)付業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)所帶來(lái)的需求，公司在各地都需要進(jìn)行一些大型項(xiàng)目，包括主機(jī)的轉(zhuǎn)換與安裝、應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)等項(xiàng)目?？偣疽笏诎巡糠珠_(kāi)發(fā)工作外包，這樣一來(lái)可以降低開(kāi)發(fā)成本，同時(shí)也為了能在這一段時(shí)間內(nèi)保證有足夠的人力來(lái)完成項(xiàng)目。最后，他們決定利用公司本身的資源，在區(qū)內(nèi)各計(jì)算機(jī)中心內(nèi)進(jìn)行軟件核心功能模塊的開(kāi)發(fā)，周邊功能模塊則實(shí)行外包。他們選擇了菲律賓和泰國(guó)這兩地的軟件企業(yè)來(lái)協(xié)助開(kāi)發(fā)部分應(yīng)用軟件，因?yàn)檫@兩地有大批新興的軟件企業(yè)，所需的開(kāi)發(fā)費(fèi)用只是項(xiàng)目基線的四分之一而已。首先，他們對(duì)這兩地一些有規(guī)模的軟件企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格審核，包括對(duì)這些企業(yè)的技術(shù)人員數(shù)量、技術(shù)水平、財(cái)務(wù)狀況、可靠性等各方面進(jìn)行深入的評(píng)估，然后在每地選擇一家從事外包。他們制定了有關(guān)程序的規(guī)格說(shuō)明，然后把這些說(shuō)明交給對(duì)方進(jìn)行編程和模塊測(cè)試。當(dāng)接到第一批交回的程序時(shí)，他們從測(cè)試報(bào)告中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)結(jié)果跟自己的期待有很多不同之處。后在測(cè)試過(guò)程中發(fā)現(xiàn)有些程序不能跟核心模塊連接，有些程序更是不能在主機(jī)上運(yùn)行。除了對(duì)交回程序的質(zhì)量感覺(jué)失望之外，他們知道這必然全面影響整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度。

1、項(xiàng)目外包時(shí)應(yīng)考慮的因素和項(xiàng)目的外包范圍是什么？

參考答案：應(yīng)考慮項(xiàng)目交付物、范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本以及項(xiàng)目管理模式、風(fēng)險(xiǎn)控制等。

從案例中看到，周邊功能模塊是這個(gè)項(xiàng)目的外包范圍。

2、該項(xiàng)目選擇外包方式時(shí)，最需要注意的問(wèn)題是什么？

參考答案：注意外包方式對(duì)目標(biāo)達(dá)成所存在的風(fēng)險(xiǎn)，要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析及防范。

2、一個(gè)政府便民系統(tǒng)項(xiàng)目，項(xiàng)目得到政府領(lǐng)導(dǎo)的明確指示，由于合同約定的時(shí)間很短，項(xiàng)目組成員除項(xiàng)目經(jīng)理外只有兩名程序員，所以該項(xiàng)目沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，只是把原有的程序改了一下，也沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的測(cè)試（項(xiàng)目組不包括測(cè)試人員）。項(xiàng)目進(jìn)行中有些內(nèi)容有新的變更，但在合同范圍內(nèi)都順利的通過(guò)了驗(yàn)收。尾款對(duì)方雖然拖了一下，但最后還是付了。在這個(gè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)售后所有的事務(wù)，包括文檔編寫(xiě)，需求調(diào)研，任務(wù)分配，功能驗(yàn)收、客戶培訓(xùn)，收款等。在收款工作完成半年后，系統(tǒng)卻出現(xiàn)了重大的問(wèn)題。

1、項(xiàng)目經(jīng)理接該項(xiàng)目時(shí)，首先應(yīng)作的工作是什么？

參考答案：先做系統(tǒng)分析，不能只對(duì)原有程序修改。對(duì)新的需求還應(yīng)按照項(xiàng)目流程重新制定計(jì)劃。

2、項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)做好什么工作？

參考答案：應(yīng)充分考慮時(shí)間短帶來(lái)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。及時(shí)與管理層進(jìn)行溝通，說(shuō)明風(fēng)險(xiǎn)以及應(yīng)對(duì)方案。應(yīng)重視系統(tǒng)測(cè)試工作和質(zhì)量控制管理工作。

3、徐家龍最近被公司任命為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)一個(gè)重要但不緊急的項(xiàng)目實(shí)施。公司項(xiàng)目管理部為其配備了7位項(xiàng)目成員。這些項(xiàng)目成員來(lái)自不同部門(mén)，大家都不太熟悉。徐家龍召集大家開(kāi)啟動(dòng)會(huì)時(shí)，說(shuō)了很多謙虛的話，請(qǐng)大家一起為做好項(xiàng)目出主意，一起來(lái)承擔(dān)責(zé)任。會(huì)議開(kāi)的比較沉悶。項(xiàng)目開(kāi)始以后，項(xiàng)目成員一有問(wèn)題就去找項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)徐家龍給出意見(jiàn)。徐家龍為了樹(shù)立自己的權(quán)威，表現(xiàn)自己的能力，總是身體力行。其實(shí)有些問(wèn)題項(xiàng)目成員之間就可以相互幫助，但是他們怕自己的弱點(diǎn)被別人發(fā)現(xiàn)，作為以后被別人攻擊的借口。所以他們一有問(wèn)題就找經(jīng)理，其實(shí)徐家龍的做法也不全對(duì)，成員發(fā)現(xiàn)了也不吭聲，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為我是按你說(shuō)的做的，有問(wèn)題你經(jīng)理負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)成員之間一團(tuán)和氣，“找徐經(jīng)理去”、“我們聽(tīng)你的”成為了該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的口頭禪。但隨著時(shí)間的推移，這個(gè)貌似祥和和團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)在進(jìn)度上很快出現(xiàn)了問(wèn)題。該項(xiàng)目由“重要但不緊急的項(xiàng)目”變成了“重要而且緊急的項(xiàng)目”。項(xiàng)目管理部意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，派高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理張鳳指導(dǎo)該項(xiàng)目的實(shí)施。

1、項(xiàng)目經(jīng)理的定位是什么？

參考答案：項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目中的總經(jīng)理，總經(jīng)理的職責(zé)就是決策，領(lǐng)導(dǎo)，而不是關(guān)注所有的事情。

2、簡(jiǎn)要說(shuō)明項(xiàng)目經(jīng)理徐家龍應(yīng)該如何解決項(xiàng)目組存在的問(wèn)題？ 參考答案：

首先，作為項(xiàng)目經(jīng)理要明確自身職責(zé)；

其次，進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，將項(xiàng)目組組建為真正的團(tuán)隊(duì)并激勵(lì)他們積極負(fù)責(zé)；

第三，采取正確的溝通方法，實(shí)現(xiàn)有效溝通。

4、王經(jīng)理是項(xiàng)目管理部的經(jīng)理，由于公司部門(mén)設(shè)置問(wèn)題，現(xiàn)在項(xiàng)目管理部既要對(duì)項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)，又要對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，還要監(jiān)控各項(xiàng)目組，但各項(xiàng)目組又直接歸屬項(xiàng)目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。這樣一來(lái)，各項(xiàng)目經(jīng)理只聽(tīng)從項(xiàng)目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話，根本就不把項(xiàng)目管理部的話當(dāng)一回事，搞得項(xiàng)目管理部形同虛設(shè)，甚至使公司高層認(rèn)為項(xiàng)目管理部本身是多余的機(jī)構(gòu)。

王經(jīng)理為了讓公司認(rèn)可自己的部門(mén)，開(kāi)始寫(xiě)一套項(xiàng)目管理規(guī)范，但由于部門(mén)內(nèi)的人員以前沒(méi)有多少項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，所以，寫(xiě)出來(lái)的東西不太實(shí)用。同時(shí)，項(xiàng)目管理規(guī)范中有很多部分還需要其他部門(mén)協(xié)同才能完成。由于上述的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，所以，執(zhí)行起來(lái)將異常困難，因此，這套項(xiàng)目管理規(guī)范將依然是一個(gè)沒(méi)有什么用途的。

現(xiàn)在王經(jīng)理非常郁悶，不知道該做些什么？ 問(wèn)題：

（1）項(xiàng)目管理部王經(jīng)理面臨的主要問(wèn)題是什么？

（2）王經(jīng)理應(yīng)該如何處理這個(gè)問(wèn)題？

答：

（1）王經(jīng)理部面臨的主要問(wèn)題是存在多頭領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)不明，是一種模糊的委托-代理關(guān)系，即：項(xiàng)目部經(jīng)理受誰(shuí)的委托，代理什么樣的工作，行使什么權(quán)力，擔(dān)負(fù)什么的責(zé)任。

（2）首先，積極與領(lǐng)導(dǎo)溝通，說(shuō)明現(xiàn)狀，爭(zhēng)取公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，理順領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系；其次，在高層的協(xié)調(diào)支持下，明確項(xiàng)目管理部的工作職責(zé)、權(quán)力，以及匯報(bào)層級(jí)關(guān)系。第三，在以上工作完成基礎(chǔ)上，質(zhì)量經(jīng)理要有執(zhí)行力，所制定的管理規(guī)范和規(guī)章制度就一定要符合項(xiàng)目管理機(jī)制和控制流程過(guò)程，科學(xué)合理。因此，必須在具有專(zhuān)長(zhǎng)的專(zhuān)家指導(dǎo)下，運(yùn)用項(xiàng)目管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本部管理實(shí)際，制定出符合項(xiàng)目管理機(jī)制和控制流程過(guò)程的管理規(guī)范和規(guī)章制度，同時(shí)，在主管領(lǐng)導(dǎo)的支持下，嚴(yán)格進(jìn)行績(jī)效考核，實(shí)施獎(jiǎng)懲，使管理落到實(shí)處。

5、某建設(shè)單位準(zhǔn)備建一座圖書(shū)館，建筑面積5000m2，預(yù)算投資400萬(wàn)元，建設(shè)工期為10個(gè)月。工程采用公開(kāi)招標(biāo)的方式確定承包商。按照《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》和《中華人民共和國(guó)建筑法》的規(guī)定，建設(shè)單位編制了招標(biāo)文件，并向當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)行政管理部門(mén)提出了招標(biāo)申請(qǐng)書(shū)，得到了批準(zhǔn)。建設(shè)單位依照有關(guān)招標(biāo)投標(biāo)程序進(jìn)行公開(kāi)招標(biāo)。由于該工程在設(shè)計(jì)上比較復(fù)雜，根據(jù)當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)局的建議，對(duì)參加投標(biāo)單位的主體要求是最低不得低于二級(jí)資質(zhì)。擬參加此次投標(biāo)的五家單位中A、B、D單位為二級(jí)資質(zhì)，C單位為三級(jí)資質(zhì)，E單位為一級(jí)資質(zhì)，而C單位的法定代表人是建設(shè)單位某主要領(lǐng)導(dǎo)的親戚，建設(shè)單位招標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組在資格預(yù)審時(shí)出現(xiàn)了分歧，正在猶豫不決時(shí)，C單位提前準(zhǔn)備組成聯(lián)合體投標(biāo)，經(jīng)C單位的法定代表人的私下活動(dòng)，建設(shè)單位同意讓C與A聯(lián)合承包工程，并明確向A暗示，如果不接受這個(gè)投標(biāo)方案，則該工程的中標(biāo)將授予B單位。A為了獲得該項(xiàng)工程，同意了與C聯(lián)合承包該工程，并同意將停車(chē)樓交給C單位施工。于是A和C聯(lián)合投標(biāo)獲得成功。A與建設(shè)單位簽訂了《建設(shè)工程施工合同》，A與C也簽訂了聯(lián)合承包工程的協(xié)議。

問(wèn)題：

（1）在上述招標(biāo)過(guò)程中，作為該項(xiàng)目的建設(shè)單位其行為是否合法?原因何在？

（2）從上述背景材料來(lái)看，A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體是否有效?為什么？

（3）通常情況下，招標(biāo)人和投標(biāo)人串通投標(biāo)的行為有哪些表現(xiàn)形式？ 答：

（1）作為該項(xiàng)目的建設(shè)單位的行為不合法。理由：作為該項(xiàng)目的建設(shè)單位，為了照顧某些個(gè)人關(guān)系，指使A和C強(qiáng)行聯(lián)合，并最終排斥了B、D、E三單位可能中標(biāo)的機(jī)會(huì)，構(gòu)成了不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，違反了《招標(biāo)投標(biāo)法》中關(guān)于不得強(qiáng)制投標(biāo)人組成聯(lián)合體共同投標(biāo)，不得限制投標(biāo)人之間的競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)制性規(guī)定。

（2）A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體無(wú)效。原因：根據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定，兩個(gè)以上法人或者其他組織可以組成一個(gè)聯(lián)合體，以一個(gè)投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)。聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備承擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目的相應(yīng)能力；國(guó)家有關(guān)規(guī)定或者招標(biāo)文件對(duì)投標(biāo)人資格條件有規(guī)定的，聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備規(guī)定的相應(yīng)資格條件。由同一專(zhuān)業(yè)的單位組成的聯(lián)合體，按照資質(zhì)等級(jí)較低的單位確定資質(zhì)等級(jí)。本案例中，A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體不符合對(duì)投標(biāo)單位主體資格條件的要求，所以是無(wú)效的。

（3）招標(biāo)人與投標(biāo)人串通投標(biāo)的行為表現(xiàn)為：招標(biāo)人在開(kāi)標(biāo)前開(kāi)啟投標(biāo)文件，并將投標(biāo)情況告知其他投標(biāo)人，或者協(xié)助投標(biāo)人撤換投標(biāo)文件，更改報(bào)價(jià)；招標(biāo)人向投標(biāo)人泄露標(biāo)底；招標(biāo)人與投標(biāo)人商定，投標(biāo)時(shí)壓低或抬高標(biāo)價(jià)，中標(biāo)后再給投標(biāo)人或招標(biāo)人額外補(bǔ)償；招標(biāo)人預(yù)先內(nèi)定中標(biāo)人；其他串通投標(biāo)行為。

6、李遠(yuǎn)生所在的公司是一家集研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，銷(xiāo)售和服務(wù)的水電控制設(shè)備企業(yè)。公司規(guī)模不大，約80人。公司的項(xiàng)目管理部門(mén)成立只有2、3年時(shí)間。李遠(yuǎn)生以前是技術(shù)工程部的副經(jīng)理，年初時(shí)，轉(zhuǎn)職項(xiàng)目管理部任副經(jīng)理。目前為止，該公司項(xiàng)目管理部的成員均來(lái)自其他職能部門(mén)；在公司中，職能部門(mén)主管的影響力和決定權(quán)大于項(xiàng)目管理部經(jīng)理，項(xiàng)目管理部經(jīng)理僅起到了協(xié)調(diào)部門(mén)人員和監(jiān)督項(xiàng)目運(yùn)行的作用，承擔(dān)的是項(xiàng)目協(xié)調(diào)者的角色；公司承接的項(xiàng)目特點(diǎn)的很鮮明，每個(gè)項(xiàng)目的外部聯(lián)絡(luò)部分包括業(yè)主、設(shè)計(jì)院以及其他廠家，內(nèi)部主要組織設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)。

各項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就會(huì)制定執(zhí)行計(jì)劃，該計(jì)劃要由其他關(guān)鍵部門(mén)共同認(rèn)可，才能執(zhí)行，但在執(zhí)行的過(guò)程中始終不能夠有效實(shí)現(xiàn)，而且，由于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利有限，當(dāng)計(jì)劃落空時(shí)，相應(yīng)的糾正和處罰程序極難實(shí)現(xiàn)。

問(wèn)題：

（1）該公司項(xiàng)目管理部屬于何種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)？為什么？

（2）如果公司給項(xiàng)目管理部授權(quán)，權(quán)力向項(xiàng)目管理部經(jīng)理傾斜，項(xiàng)目管理部經(jīng)理要怎樣做，才能提高項(xiàng)目管理執(zhí)行力？

答：

（1）屬于弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)。其原因是職能部門(mén)主管的影響力和決定權(quán)大于項(xiàng)目管理部經(jīng)理，項(xiàng)目管理部經(jīng)理僅起到了協(xié)調(diào)部門(mén)人員和監(jiān)督項(xiàng)目運(yùn)行的作用，承擔(dān)的是項(xiàng)目協(xié)調(diào)者的角色。這是弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)的典型特點(diǎn)。

（2）首先，要向分管項(xiàng)目的公司副總級(jí)領(lǐng)導(dǎo)多請(qǐng)示匯報(bào)，爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)支持，實(shí)現(xiàn)公司所授權(quán)力的掌握和運(yùn)用。其次，和其他職能部門(mén)協(xié)調(diào)好關(guān)系，做好權(quán)力交接。最后，從建立與完善項(xiàng)目管理流程、建立和落實(shí)項(xiàng)目管理績(jī)效考核制度入手，認(rèn)真落實(shí)項(xiàng)目管理流程、績(jī)效考核制度，使項(xiàng)目管理得到落實(shí)，從而提高項(xiàng)目管理的執(zhí)行力。

第三篇：項(xiàng)目管理案例分析

吉林省自學(xué)考試 《項(xiàng)目管理案例分析》

實(shí)踐考核報(bào)告

題 目：____________________________________ 考生姓名：____________________________________ 考 核 號(hào)：____________________________________ 準(zhǔn)考證號(hào)：____________________________________ 考核教師：____________________________________

目錄

案例二：小浪底工程

問(wèn)題1：通過(guò)此案例，請(qǐng)你分析影響項(xiàng)目采購(gòu)管理的因素主要有哪些？．．．．． 問(wèn)題2：從小浪底工程成功應(yīng)對(duì)國(guó)際索賠的案例中，你認(rèn)為應(yīng)該如何理解索賠的含義？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問(wèn)題3：閱讀上訴案例后你有什么感想？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 參考文獻(xiàn)．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7

案例三：TCL項(xiàng)目研發(fā)成本的控制案例

問(wèn)題1：TCL公司項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵是什么？研發(fā)成本的控制有效嗎？為什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 問(wèn)題2：TCL公司應(yīng)如何從全局出發(fā)來(lái)考慮項(xiàng)目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．9 問(wèn)題3：請(qǐng)簡(jiǎn)述項(xiàng)目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9

案例二：小浪底工程 問(wèn)題1答：

（1）影響采購(gòu)的因素一共有兩方面：宏觀方面和微觀方面。

項(xiàng)目的采購(gòu)環(huán)境對(duì)采購(gòu)策略的制定、采購(gòu)計(jì)劃的實(shí)施會(huì)產(chǎn)生重要的影響，采購(gòu)環(huán)境包括宏觀和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對(duì)項(xiàng)目組織怎樣及如何采購(gòu)長(zhǎng)生影響的外部環(huán)境，包括國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化，財(cái)政金融政策的調(diào)整，市場(chǎng)利率及匯率的波動(dòng)，通貨膨脹及其趨勢(shì)，戰(zhàn)爭(zhēng)、罷工等政局動(dòng)蕩，市場(chǎng)季節(jié)性的變化等各種因素。而微觀環(huán)境則是指項(xiàng)目組織的內(nèi)部條件，包括項(xiàng)目組織在采購(gòu)中可能采取的組織政策、方式和程序，項(xiàng)目資金狀況，場(chǎng)地、道路、碼頭等收料條件。而這些都會(huì)對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的采購(gòu)管理造成一定影響，但是這種影響是不確定的，他可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目自身產(chǎn)生不利的影響，也可能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生有利的影響。

（2）在符合微觀環(huán)境原則的前提下，有效利用宏觀采購(gòu)環(huán)境的，科學(xué)組織物資供應(yīng)，有效降低采購(gòu)成本。具體做法如下：

1．在買(mǎi)方市場(chǎng)，利用供應(yīng)商（多為生產(chǎn)商）之間激烈競(jìng)爭(zhēng)，組織供應(yīng) 這種供應(yīng)方式的特點(diǎn)是貨源充足、穩(wěn)定，價(jià)格理想，貨款可延后支付，服務(wù)良好，相當(dāng)比例的物資可直達(dá)施工現(xiàn)場(chǎng)。2000年之后的孟加拉國(guó)水泥市場(chǎng)就是買(mǎi)方市場(chǎng)，彈丸小國(guó)有日本太平洋、韓國(guó)現(xiàn)代、香港七環(huán)、墨西哥Cemax、當(dāng)?shù)氐睦匣?、五馬、Shan、Scan等知名品牌和其他品牌的水泥廠，供應(yīng)屬這種情況。

2．利用外匯和匯率壓低采購(gòu)價(jià)格

海外項(xiàng)目有一定比例的美元支付，為我們利用外匯和匯率降低采購(gòu)成本提供了條件。美元作為世界貨幣較東南亞欠發(fā)達(dá)國(guó)家的貨幣堅(jiān)挺，可與供應(yīng)商簽訂用當(dāng)?shù)刎泿哦▋r(jià)、用美元結(jié)算的采購(gòu)合同，以交付物資當(dāng)天的匯率折算為美元付款。這樣隨著當(dāng)?shù)刎泿诺牟粩噘H值，等量的貨物將支付較少的美元。而供應(yīng)商可拿到外匯營(yíng)業(yè)收入的國(guó)家退稅，這種合作可以持續(xù)一段時(shí)間，但受?chē)?guó)家退稅政策的制約。近年來(lái)，在緬甸、孟加拉這種供應(yīng)方式取得較為理想的效果。

3．季節(jié)性備料，利用和規(guī)避材料貨源、價(jià)格的市場(chǎng)乖離

市場(chǎng)季節(jié)性乖離有以下兩方面的情況：

一、工程施工受氣候影響，處于施工淡季（如：冬季施工淡季和雨季施工淡季），材料價(jià)格普遍下降;

二、材料生產(chǎn)、運(yùn)輸受氣候和和氣候衍生因素影響，材料價(jià)格背離正常水平。

因此，季節(jié)性備料亦包括兩方面的含義，一、利用施工淡季材料需求減少、價(jià)格下降，適當(dāng)備料（如執(zhí)行菲迪克合同，有材料預(yù)付款條款，則可充分備料），做到淡季不淡，一樣可以報(bào)出預(yù)算，加快資金回收。

二、規(guī)避因氣候和氣候衍生因素影響材料生產(chǎn)、運(yùn)輸，而形成的貨源緊缺、價(jià)格上漲。如：在雨季，東南亞

低地國(guó)家的露天磚廠有6個(gè)月的停產(chǎn)期;水泥廠亦相應(yīng)停產(chǎn)。而水運(yùn)則進(jìn)入黃金季節(jié)，適宜沙石料的備料。

4．利用全球化的國(guó)際市場(chǎng)，對(duì)抗有特殊地位的大供應(yīng)商對(duì)某些主要物資的壟斷供應(yīng)

目前，我們執(zhí)行的海外項(xiàng)目多集中在比較小的欠發(fā)達(dá)國(guó)家，資源緊缺是其共同特點(diǎn)。有政府背景的大公司和國(guó)際大財(cái)團(tuán)控制著當(dāng)?shù)刂饕o缺物資，如：鋼材、瀝青、油料等，形成壟斷供應(yīng)，嚴(yán)重影響項(xiàng)目執(zhí)行和成本控制。利用全球化的國(guó)際大市場(chǎng)，依靠祖國(guó)豐富的資源和全面開(kāi)放的政策，了解和掌握國(guó)際經(jīng)貿(mào)相關(guān)知識(shí)和國(guó)際市場(chǎng)信息，可以有效對(duì)抗有特殊地位的大供應(yīng)商對(duì)某些主要物資的壟斷供應(yīng)。緬甸船廠項(xiàng)目的鋼材從中國(guó)進(jìn)口；孟家拉公路項(xiàng)目的瀝青從印度進(jìn)口，錨具和高強(qiáng)鋼絞線從中國(guó)進(jìn)口是比較成功的例子。

因此，在項(xiàng)目材料管理中充分利用采購(gòu)環(huán)境，是有效降低材料成本的根本途徑。

問(wèn)題2答：

（1）索賠是當(dāng)事人在合同實(shí)施過(guò)程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對(duì)不應(yīng)由自己承擔(dān)責(zé)任的情況造成的損失，向合同的另一方當(dāng)事人提出給予賠償或補(bǔ)償要求行為。對(duì)施工合同的雙方來(lái)說(shuō)，都有通過(guò)索賠維護(hù)自己合法利益的權(quán)力，依據(jù)雙方約定的合同責(zé)任，構(gòu)成正確履行合同義務(wù)的制約關(guān)系。

從索賠的基本含義，可以看出索賠具有以下基本特征：

1.索賠是雙向的，不僅承包人可以向發(fā)包人索賠，發(fā)包人也可以向承包人索賠。由于實(shí)踐中發(fā)包人向承包人索賠發(fā)生的頻率相對(duì)較低，而且在索賠處理中，發(fā)包人始終處于主動(dòng)和有利地位，對(duì)承包人的違約行為他可以直接從應(yīng)付工程款中扣抵、扣留保留金或通過(guò)履約保函向銀行索賠來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的索賠要求。因此在工程實(shí)踐中，大量發(fā)生的、處理比較困難的事承包人向發(fā)包人的索賠，也是工程師進(jìn)行合同管理的重點(diǎn)內(nèi)容之一。2.只有實(shí)際發(fā)生了經(jīng)濟(jì)損失和權(quán)力損害，一方才能向?qū)Ψ剿髻r。經(jīng)濟(jì)損失是指因?qū)Ψ揭蛩卦斐珊贤獾念~外支出，如人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、管理費(fèi)等額外開(kāi)支；權(quán)力損害是指雖然沒(méi)有經(jīng)濟(jì)上的損失，但造成了一方權(quán)力上的損害，如由于惡劣氣候條件對(duì)工程進(jìn)度的不理影響，承包人有權(quán)要求工期延長(zhǎng)等。因此發(fā)生了實(shí)際的經(jīng)濟(jì)損失或權(quán)力損害，應(yīng)是一方提出索賠的一個(gè)基本的前提條件。有時(shí)上述兩者同時(shí)存在，如發(fā)包人為及時(shí)交付合格的施工現(xiàn)場(chǎng)，既造成承包人的經(jīng)濟(jì)損失，又侵犯了承包人的工程權(quán)力，因此，承包人既要求經(jīng)濟(jì)賠償，又要求工期延長(zhǎng)；有時(shí)

兩者則可單獨(dú)存在，如惡劣氣候條件影響、不可抗力事件等，承包人根據(jù)合同規(guī)定或慣例則只能要求工期延長(zhǎng)，不應(yīng)要求經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。3.索賠是一種為經(jīng)對(duì)方確認(rèn)的單方行為。它與我們通常所說(shuō)的工程鑒證不同。在施工過(guò)程中鑒證是承發(fā)包向雙方就額外費(fèi)用補(bǔ)償或工期延長(zhǎng)等達(dá)成一致的書(shū)面證明材料和補(bǔ)充協(xié)議，它可以直接作為工程款結(jié)算或最終增減工程造價(jià)的依據(jù)，而索賠則是單方面行為，對(duì)對(duì)方尚未形成約束力，這種索賠要求能否得到最終實(shí)現(xiàn)，必須要通過(guò)確認(rèn)（如雙方協(xié)商、談判、調(diào)解或仲裁、訴訟）后才能實(shí)現(xiàn)。

4.索賠是一種正當(dāng)?shù)臋?quán)力或要求，是合情、合理、合法的行為，它是在正確履行合同的基礎(chǔ)上爭(zhēng)取合理的償付，不是無(wú)中生有，無(wú)理爭(zhēng)利。索賠同守約、合作并不矛盾、對(duì)立，索賠本身就是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中合作的一部分，只要符合有關(guān)規(guī)定的、合法的或者符合有關(guān)慣例的，就應(yīng)該理直氣壯地、主動(dòng)地向?qū)Ψ剿髻r。大部分索賠都可以通過(guò)協(xié)商談判和調(diào)解等方式獲得解決，只有在雙方堅(jiān)持己見(jiàn)而無(wú)法達(dá)成一致時(shí)才會(huì)提交仲裁或訴諸法院求得解決。

（2）成功應(yīng)對(duì)國(guó)際索賠，不但讓小浪底結(jié)余了大量資金，也為國(guó)內(nèi)其他大型的工程建設(shè)提供了豐富的經(jīng)驗(yàn)。小浪底屬于工程索賠，而工程索賠又分為以下幾個(gè)程序：

1.勘察階段

工程建設(shè)項(xiàng)目有其固定性、一次性和單件性、明確的目標(biāo)性、可分解性。因此工程建設(shè)項(xiàng)目大多是依附于土地的，如建筑、市政道路、管道、橋梁等，對(duì)地下資料的勘探至關(guān)重要，勘探基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)確，直接影響到設(shè)計(jì)計(jì)算數(shù)據(jù)，影響選址、選型、地基處理等，進(jìn)而影響工程造價(jià)，因此勘探階段主要依據(jù)設(shè)計(jì)要求提出勘察任務(wù)書(shū)，一般發(fā)包方保留對(duì)承包方（勘察單位）提出索賠的要求。在施工過(guò)程中對(duì)勘察資料的準(zhǔn)確性進(jìn)行驗(yàn)證后，在決定是否進(jìn)行索賠。為防止勘察資料對(duì)設(shè)計(jì)的影響，在大型工程、新開(kāi)發(fā)地區(qū)的工程通常采取以勘察、設(shè)計(jì)單位聯(lián)合承包的方式，如深水港工程、趙家溝航道整治工程等。

2．設(shè)計(jì)階段

設(shè)計(jì)變更引起費(fèi)用增加，是承包方提出索賠的重要理由，而引起設(shè)計(jì)變更是由多方面原因造成的，有發(fā)包方主動(dòng)提出，承包方合理化建議，實(shí)際情況變化，設(shè)計(jì)缺陷等因素，其中設(shè)計(jì)缺陷是指因設(shè)計(jì)單位本身原因造成設(shè)計(jì)不合理，需修改，造成工程造價(jià)增加。對(duì)此，采取在合同中約定部分設(shè)計(jì)費(fèi)用需待工程竣工后全額支付；由審圖公司對(duì)施工圖進(jìn)行審核，如審核后降低

費(fèi)用超過(guò)一定比例，則對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行索賠（經(jīng)濟(jì)懲罰），對(duì)審圖單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；由于設(shè)計(jì)缺陷等引起的設(shè)計(jì)變更造成造價(jià)變動(dòng)的，費(fèi)用超過(guò)一定比例，則對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行索賠。

3.招標(biāo)階段

自2000年1月1日施行《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》以來(lái)，遵循公開(kāi)、公平、公正和誠(chéng)實(shí)信用的原則，選擇勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等承包方，為業(yè)主合理選擇承包方提供了法律依據(jù)和集體操作程序。招標(biāo)文件是投標(biāo)的基礎(chǔ)，它包括：投標(biāo)邀請(qǐng)書(shū)、投標(biāo)須知、技術(shù)文件、合同文件、工程量清單、安全協(xié)議、廉政協(xié)議，以及相關(guān)表示等?，F(xiàn)場(chǎng)不明障礙物、地下管線、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際土方標(biāo)高與土紙差異等，常常是承包方提出索賠的理由，對(duì)可能被索賠的項(xiàng)目進(jìn)行充分預(yù)計(jì)后，分別在不同的章節(jié)中予以預(yù)防。

針對(duì)地下管線、不明障礙物等，在投標(biāo)須知中，明確要求承包方詳細(xì)踏勘現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)周邊的道路、管線、綠化、建筑物等進(jìn)行了解，發(fā)包方提供的管線圖等圖紙僅供參考，承包方有義務(wù)自行進(jìn)一步了解。

針對(duì)實(shí)際土方標(biāo)高與設(shè)計(jì)圖紙的原地面標(biāo)高差異，在臨港集團(tuán)的場(chǎng)地平整工程中，我們提出由承包方對(duì)原地面標(biāo)高進(jìn)行復(fù)核，差異部分在單價(jià)中體現(xiàn)，工程量不變的原則，有效的杜絕了復(fù)測(cè)后引起的索賠。

針對(duì)工程量清單中工程數(shù)量與實(shí)際施工的差異，一種是采取按固定單價(jià)合同，不作調(diào)整；另一種是工程數(shù)量變更達(dá)一定比例后，按工程程序?qū)徍藛蝺r(jià)。兩種方法各有側(cè)重。最好的方法是在施工圖的基礎(chǔ)上，盡量做到工程量清單中工程數(shù)量的準(zhǔn)確。

針對(duì)合同文本，招標(biāo)文件中的合同文本，為今后簽訂合同的基礎(chǔ)，為避免因合同文件缺陷被索賠，首先將合同文本交由相應(yīng)的法律人士審核，對(duì)明顯與《合同法》不相符的內(nèi)容進(jìn)行修改，對(duì)明顯欠公平的條款進(jìn)行修改，再由有經(jīng)驗(yàn)的工程師（造價(jià)工程師）審核，結(jié)合工程性質(zhì)，依據(jù)類(lèi)似工程的特定，對(duì)可能的索賠進(jìn)行預(yù)防，在專(zhuān)項(xiàng)條款中予以約定，一般合同文本的簡(jiǎn)繁與索賠的數(shù)量反比。

4.施工階段

由于工程項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)，復(fù)雜多變，使施工索賠變得復(fù)雜普遍。根據(jù)工程建設(shè)的特點(diǎn)和索賠的內(nèi)容，施工索賠大致有以下幾方面：

（1）發(fā)包方與承包方之間的索賠。按施工合同當(dāng)事人可分為：承包方與發(fā)包方，承包方與分包方，分包人或承包方與設(shè)備、材料供應(yīng)商之間的索賠。若工程進(jìn)行了保險(xiǎn)，發(fā)包方、承包方與保險(xiǎn)公司也可進(jìn)行索賠。

（2）承包方對(duì)發(fā)包人的索賠和發(fā)包人對(duì)承包方的索賠（反索賠）（3）工程索賠和費(fèi)用索賠

（4）不可抗拒的風(fēng)險(xiǎn)和不可預(yù)見(jiàn)因素的索賠

（5）施工合同內(nèi)索賠和施工合同外索賠，道義索賠等等（6）對(duì)監(jiān)理、審價(jià)單位、保險(xiǎn)公司等索賠

問(wèn)題3答：

（1）有一支出色的監(jiān)理隊(duì)伍。小浪底工程有一支300多人的，最多增達(dá)到500多人的監(jiān)理隊(duì)伍。他們的工作使合同的履行有了很大的保證，也對(duì)節(jié)約投資有很大的幫助。監(jiān)理工程師受業(yè)主的委托或授權(quán)，依據(jù)業(yè)主和承包商簽訂的合同，控制工程的進(jìn)度、質(zhì)量、投資和協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系等職能，是業(yè)主在現(xiàn)場(chǎng)的唯一管理者和執(zhí)行者。1991年開(kāi)工后監(jiān)理隊(duì)伍在埋頭苦學(xué)中產(chǎn)生了中國(guó)第一代監(jiān)理隊(duì)伍，他們認(rèn)真履行著事前控制和全過(guò)程跟蹤、監(jiān)理、管理的職責(zé)，兩年間高質(zhì)量的完成了水利部提出的“三年任務(wù)兩年完成”的目標(biāo)。1994年經(jīng)過(guò)15次嚴(yán)格的評(píng)估證實(shí)了小浪底的監(jiān)理隊(duì)伍，駕馭國(guó)際大型工程的資格。

（2）成功的應(yīng)對(duì)國(guó)際索賠。成功的應(yīng)對(duì)國(guó)際索賠不但可以節(jié)約大量資金還可以提高我們?cè)趪?guó)際的影響力。同時(shí)也維護(hù)了我們國(guó)家利益不受侵害，維護(hù)了國(guó)家的尊嚴(yán)。

（3）確立業(yè)主在工程建設(shè)中的主導(dǎo)地位，有利于正確把握工程建設(shè)大方向。為了實(shí)現(xiàn)“建設(shè)一流工程，總結(jié)一流經(jīng)驗(yàn)，教養(yǎng)一流人才”的總體目標(biāo)，在建設(shè)過(guò)程中，以理順生產(chǎn)關(guān)系為內(nèi)容的調(diào)整，確立了業(yè)主在建設(shè)管理中的主導(dǎo)作用，堅(jiān)持重大問(wèn)題由業(yè)主決策，充分發(fā)揮業(yè)主對(duì)各方的協(xié)調(diào)作用，同時(shí)將業(yè)主與監(jiān)理、設(shè)計(jì)、施工單位的關(guān)系職責(zé)全部以合同形式進(jìn)行規(guī)范，用合同來(lái)明確各方的權(quán)力和義務(wù)，約束和規(guī)范各方的行為。業(yè)主負(fù)責(zé)制解決了多頭向國(guó)家負(fù)責(zé)、參建單位分工不清的問(wèn)題，明確了責(zé)任主體，形成了各負(fù)其責(zé)，相互協(xié)作的建設(shè)管理框架為取得工程質(zhì)量?jī)?yōu)良、工程提前、投資節(jié)約的好成績(jī)打下了良好的基礎(chǔ)。（5）充分發(fā)揮專(zhuān)家作用，有助于協(xié)作攻克技術(shù)難關(guān)。

小浪底工程組織了小浪底工程建設(shè)技術(shù)委員會(huì)，對(duì)重大技術(shù)和管理問(wèn)題提供決策咨詢(xún)。聘請(qǐng)了世界特別咨詢(xún)團(tuán)和國(guó)際咨詢(xún)公司（CIPM、CCPI）為工程建設(shè)、合同管理提供咨詢(xún)，多方面聽(tīng)取專(zhuān)家意見(jiàn)，為重大問(wèn)題的決策提供了有益的幫助。

案例三：TCL問(wèn)題1答： 項(xiàng)目研發(fā)成本的控制案例

（1）TCL以研發(fā)過(guò)程的成本控制和目標(biāo)成本作為整個(gè)項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵，從細(xì)節(jié)出著手，分析預(yù)算成本，保持成本和收益的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，維持成本和收益的一定比例。

（2）非常有效，TCL成功的關(guān)鍵之一就是對(duì)項(xiàng)目研發(fā)成本的控制。

TCL的發(fā)展不僅有賴(lài)于敏銳的觀察力、強(qiáng)勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷(xiāo)售力，還得益于對(duì)項(xiàng)目研發(fā)成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進(jìn)入市場(chǎng)便以?xún)?yōu)越的性能價(jià)格比迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高。

（3）由于成本在廣義上包含了設(shè)計(jì)（研發(fā)）成本、制造成本、銷(xiāo)售成本三大部分，也就是說(shuō)，很多人在成本控制方面往往只關(guān)注制造成本、銷(xiāo)售成本等方面的控制。

如果以研發(fā)過(guò)程的成本控制作為整個(gè)項(xiàng)目成本控制的起點(diǎn)，這才是產(chǎn)品控制成本的關(guān)鍵。研發(fā)成本的控制有效。

我們知道，一個(gè)產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期三個(gè)階段，這三個(gè)階段的成本控制管理重點(diǎn)是不同的，即設(shè)計(jì)成本、生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售服務(wù)成本。實(shí)際上，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)是我們生產(chǎn)、銷(xiāo)售的源頭之所在，一個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)成本其實(shí)在設(shè)計(jì)成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實(shí)際制造成本）來(lái)說(shuō)，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過(guò)程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費(fèi)用）。

有一個(gè)觀點(diǎn)是被普遍認(rèn)同的，就是產(chǎn)品成本的80％是約束性成本，并且在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定。也就是說(shuō)，一個(gè)產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標(biāo)材料成本、目標(biāo)人工成本便已基本定性，制造中心很難改變?cè)O(shè)計(jì)留下的先天不足。如何保證我們?cè)O(shè)計(jì)的產(chǎn)品在給定的市場(chǎng)價(jià)格、銷(xiāo)售量、功能的條件下取得可以接受的利潤(rùn)水平，我們?cè)诋a(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)階段引進(jìn)了目標(biāo)成本和研發(fā)成本的控制。目標(biāo)成本的計(jì)算又稱(chēng)為“由價(jià)格引導(dǎo)的成本計(jì)算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導(dǎo)的價(jià)格計(jì)算”（即由成本加成計(jì)算價(jià)格）相對(duì)應(yīng)。

產(chǎn)品價(jià)格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一旦確定了產(chǎn)品的目標(biāo)，包括價(jià)格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計(jì)人員將以目標(biāo)價(jià)格扣除目標(biāo)利潤(rùn)得出目標(biāo)成本。目標(biāo)成本就是我們?cè)谠O(shè)計(jì)、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計(jì)工作的動(dòng)因，同時(shí)也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計(jì)指明了方向和提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

問(wèn)題2答：

（1）通過(guò)確認(rèn)改善的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在不犧牲功能的前提下，削減產(chǎn)品部件和制造成本。通過(guò)關(guān)注產(chǎn)品的功能，設(shè)計(jì)人員會(huì)經(jīng)?？紤]其他產(chǎn)品執(zhí)行同樣功能的零部件，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化程度，這有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)降低產(chǎn)品的成本，通過(guò)削減產(chǎn)品不必要的功能或復(fù)雜程度來(lái)降低成本。

（2）減少設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，這是核算一個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本投入的一個(gè)指標(biāo)。很多事實(shí)現(xiàn)實(shí)，許多時(shí)候新產(chǎn)品往往要費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間才能批量投入市場(chǎng)，最大的原因是因?yàn)楫a(chǎn)品不能一次性達(dá)到設(shè)計(jì)要求，通常需要被重新設(shè)計(jì)并重新測(cè)試好幾次，而為減少錯(cuò)誤而重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)間延誤將會(huì)使產(chǎn)品較晚打入市場(chǎng)，勿失良機(jī)而損失的銷(xiāo)售額更是令人痛心。因此，研發(fā)設(shè)計(jì)人員的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，在不影響成本，性能的情況下，應(yīng)盡量提高一次設(shè)計(jì)的成功率。

問(wèn)題3答：

（1）作用是在項(xiàng)目成本的形成過(guò)程中，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開(kāi)支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時(shí)糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用控制在計(jì)劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。施工項(xiàng)目成本控制的目的，在于降低項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

選擇合適的管理理念和管理方法：目前項(xiàng)目管理和施工企業(yè)管理應(yīng)該還是一個(gè)比較新的課題，國(guó)內(nèi)外的理論工作者和實(shí)踐者都在不斷研究、不斷探索，正處在諸子百家、群雄并起的階段，況且隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等先進(jìn)技術(shù)手段的不斷出現(xiàn)，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，這對(duì)選擇決策既是機(jī)會(huì)更是難題。同時(shí)，管理者在決策前還必須考慮到理論與實(shí)踐的差別，考慮到國(guó)內(nèi)與國(guó)外的差別，考慮到企業(yè)所管理的項(xiàng)目的差別，考慮到企業(yè)自身的基礎(chǔ)情況等，因此，選擇好切實(shí)可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關(guān)重要的。

（2）目的是在于降低項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。然而項(xiàng)目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入。因?yàn)?，只有在增加收入的同時(shí)節(jié)約支出，才能提高施工項(xiàng)目成本的降低水平。

合理確定項(xiàng)目成本管理考核標(biāo)準(zhǔn)。管好項(xiàng)目成本必須有明確的努力方向和考核標(biāo)準(zhǔn)，只有明確項(xiàng)目成本管理目標(biāo)，才能使項(xiàng)目成本管理有了努力方向和考核依據(jù)，因此，每個(gè)項(xiàng)目在實(shí)施管理前必須明確項(xiàng)目成本管理目標(biāo)。項(xiàng)目成本管理目標(biāo)包括兩個(gè)方面：

1、確定項(xiàng)目成本管理的標(biāo)準(zhǔn)：管好成本不是簡(jiǎn)單的完成盈利指標(biāo)，一個(gè)在投標(biāo)時(shí)就知道肯定是虧損的項(xiàng)目，管好施工成本的標(biāo)準(zhǔn)是什么？這將是一個(gè)衡量項(xiàng)目

成本管理好壞的重要的概念性問(wèn)題，在沒(méi)有明確這一概念的情況下，很難評(píng)價(jià)施工項(xiàng)目成本管理的好壞。所以，項(xiàng)目成本管理好與壞的評(píng)價(jià)應(yīng)該建立在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中相關(guān)人員的工作職責(zé)基礎(chǔ)上。要把成本目標(biāo)進(jìn)行分解，量?jī)r(jià)要分離，評(píng)價(jià)也應(yīng)該細(xì)化。

2、確定項(xiàng)目成本控制指標(biāo)：要想實(shí)施成本管理和控制，就必須確定成本控制指標(biāo)，指標(biāo)包括：項(xiàng)目總成本，分包價(jià)格水平，材料價(jià)格水平、分部分項(xiàng)材料消耗量，機(jī)械費(fèi)用水平、租賃單價(jià)，以及管理費(fèi)用水平等等。

第四篇：IT項(xiàng)目管理案例分析

1.2.1案例場(chǎng)景

A公司是一家經(jīng)營(yíng)紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來(lái)采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來(lái)越顯得力不從心，因此，經(jīng)過(guò)公司董事會(huì)研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時(shí)，請(qǐng)公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的啟動(dòng)。

副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開(kāi)始了項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。項(xiàng)目經(jīng)過(guò)前期的一些工作后，副總經(jīng)理任命小丁為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小丁組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并根據(jù)項(xiàng)目前期的情況，開(kāi)始進(jìn)行項(xiàng)目的計(jì)劃，表1一1所示為初步項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表。

項(xiàng)目進(jìn)行了一半，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理，小丁對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整，保證了項(xiàng)自的提前完工。

【問(wèn)題1】(7分)

請(qǐng)用400字以?xún)?nèi)的文字描述你作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到任務(wù)后將如何啟動(dòng)項(xiàng)目？

【問(wèn)題2】(9分)

作為項(xiàng)目經(jīng)理，你項(xiàng)目的進(jìn)度控制中的重點(diǎn)是什么？請(qǐng)描述你在項(xiàng)目進(jìn)度控制中的甘特圖，以及雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別。

【問(wèn)題3】(9分)假設(shè)公司總經(jīng)理要求提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理將如何處理，請(qǐng)用400字以?xún)?nèi)的文字描述你應(yīng)該如何處理？

【問(wèn)題1】(7分)

本題中，項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司副總經(jīng)理，在項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人選。作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到項(xiàng)目的任務(wù)后將開(kāi)始項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。項(xiàng)目的啟動(dòng)包括了以下幾個(gè)主要活動(dòng)：

(1)識(shí)別項(xiàng)目的需求。

(2)解決方案的確定。

(3)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析。

(4)項(xiàng)目立項(xiàng)。

(5)項(xiàng)目章程的確定。

【問(wèn)題2】(9分)

項(xiàng)目時(shí)間管理中的重點(diǎn)是把握好關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，項(xiàng)目甘特圖繪制如圖1-1所示。

項(xiàng)目雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖繪制如圖1一2所示。

甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別：

甘特圖直觀、簡(jiǎn)單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡(jiǎn)單的小型項(xiàng)目，可用于WBS的任何層次、進(jìn)度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費(fèi)用計(jì)劃。但是不能系統(tǒng)地表達(dá)一個(gè)項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計(jì)算和分析，以及計(jì)劃的優(yōu)化等。

采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來(lái)完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，并且可以預(yù)先確定各任務(wù)的時(shí)差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進(jìn)度的變化對(duì)后續(xù)工程和總工期的影響度，．便于及時(shí)地采取措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。

【問(wèn)題3】(9分)

項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本相關(guān)聯(lián)，因此，在進(jìn)度控制和成本管理上考慮：

(1)在進(jìn)度管理上，可以采用加班等方式進(jìn)行。

(2)投入更多的人力、物力。

(3)把握關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。

在實(shí)際處理的過(guò)程中，因?yàn)樾峦度肴肆Φ巾?xiàng)目，而且新的人力對(duì)項(xiàng)目的熟悉程度不一，新員工需要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培訓(xùn)才能適應(yīng)項(xiàng)目，所以，最佳的方式應(yīng)該是采用加班方式來(lái)提前完成項(xiàng)目，同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，在關(guān)鍵路徑上加班，縮短關(guān)鍵路徑的長(zhǎng)度。第3章項(xiàng)目時(shí)間管理案例

項(xiàng)目管理的首要任務(wù)是制定一個(gè)構(gòu)思良好的項(xiàng)目計(jì)劃，以確定項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度和費(fèi)用。在給定的時(shí)間完成項(xiàng)目是項(xiàng)目的重要約束性目標(biāo)，能否按進(jìn)度交付是衡量項(xiàng)目是否成功的重要標(biāo)志。因此，進(jìn)度控制是項(xiàng)目控制的首要內(nèi)容，是項(xiàng)目的靈魂。同時(shí)，由于項(xiàng)目管理是一個(gè)帶有創(chuàng)造性的過(guò)程，項(xiàng)目不確定性很大，項(xiàng)目的進(jìn)度控制是項(xiàng)目管理中的最大難點(diǎn)。3．1案例一：時(shí)間管理

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中時(shí)間管理問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題4。3.1.1案例場(chǎng)景

小張為希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)IT主管，最近接到公司總裁的命令，負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)一個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)。小張粗略地估算該項(xiàng)目在正常速度下需花費(fèi)的時(shí)間和成本。由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司總裁急于啟動(dòng)電子商務(wù)平臺(tái)項(xiàng)目，因此，要求小張準(zhǔn)備一份關(guān)于盡快啟動(dòng)電子商務(wù)平臺(tái)項(xiàng)目的時(shí)間和成本的估算報(bào)告。

在第一次項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議上，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定出了與項(xiàng)目相關(guān)的任務(wù)如下：

第一項(xiàng)任務(wù)是比較現(xiàn)有電子商務(wù)平臺(tái)，按照正常速度估算完成這項(xiàng)任務(wù)需要花10天，成本為15000元。但是，如果使用允許的最多加班工作量，則可在7天、18750元的條件下完成。

一旦完成比較任務(wù)，就需要向最高層管理層提交項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目定義文件，以便獲得批準(zhǔn)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)估算完成這項(xiàng)任務(wù)按正常速度為5天，成本3750元，如果趕工為3天，成本為4500元。

當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲得高層批準(zhǔn)后，各項(xiàng)工作就可以開(kāi)始了。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)估計(jì)需求分析為15天，成本45000元，如加班則為10天，成本58500元。

設(shè)計(jì)完成后，有3項(xiàng)任務(wù)必須同時(shí)進(jìn)行：①開(kāi)發(fā)電子商務(wù)平臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)； ②開(kāi)發(fā)和編寫(xiě)實(shí)際網(wǎng)頁(yè)代碼；③開(kāi)發(fā)和編寫(xiě)電子商務(wù)平臺(tái)表格碼。估計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)的開(kāi)發(fā)在不加班的時(shí)候?yàn)?0天和9000元，加班時(shí)可以在7天和11250元的情況下完成。同樣，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)估算在不加班的情況下，開(kāi)發(fā)和編寫(xiě)網(wǎng)頁(yè)代碼需要10天和17500元，加班則可以減少兩天，成本為19500元。開(kāi)發(fā)表格工作分包給別的公司，需要7天、成本8400元。開(kāi)發(fā)表格的公司并沒(méi)有提供趕工多收費(fèi)的方案。

最后，一旦數(shù)據(jù)庫(kù)開(kāi)發(fā)出來(lái)，網(wǎng)頁(yè)和表格編碼完畢，整個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)就需要進(jìn)行測(cè)試、修改，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)估算需要3天，成本4500元。如果加班的話，則可以減少一天，成本為6750元。

【問(wèn)題1】(6分)

如果不加班，完成此項(xiàng)目的成本是多少？完成這一項(xiàng)目要花多長(zhǎng)時(shí)間？

【問(wèn)題2】(6分)

項(xiàng)目可以完成的最短時(shí)間量是多少？在最短時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目的成本是多少？

【問(wèn)題3】(6分)

假定比較其他電子商務(wù)平臺(tái)的任務(wù)執(zhí)行需要13天而不是原來(lái)估算的10天。小張將采取什么行動(dòng)保持項(xiàng)目按常規(guī)速度進(jìn)行？

【問(wèn)題4】(7分)

假定總裁想在35天內(nèi)啟動(dòng)項(xiàng)目，小張將采取什么行動(dòng)來(lái)達(dá)到這一期限？在35天完成項(xiàng)目將花費(fèi)多少？

【問(wèn)題1】

對(duì)于該問(wèn)題，需要進(jìn)行關(guān)鍵路徑的計(jì)算，關(guān)鍵路徑法(CPM)的工作原理是：為每個(gè)最小任務(wù)單位計(jì)算工期、定義最早開(kāi)始和結(jié)束日期、最遲開(kāi)始和結(jié)束日期、按照活動(dòng)的關(guān)系形成順序的網(wǎng)絡(luò)邏輯圖，找出必需的最長(zhǎng)的路徑，即為關(guān)鍵路徑。

一般可以通過(guò)兩個(gè)原則來(lái)確認(rèn)關(guān)鍵路徑：

(1)總持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的線路稱(chēng)為關(guān)鍵線路。

(2)總時(shí)差最小的工作組成的線路為關(guān)鍵線路。

由此判斷，關(guān)鍵路徑為：①②③④⑥⑧⑨。

累加關(guān)鍵路徑上的時(shí)間即為完成這一項(xiàng)目所要花費(fèi)的時(shí)間。

【問(wèn)題2】

顯然在趕工情況下項(xiàng)目完成時(shí)間最短，因此，累加關(guān)鍵路徑上趕工的時(shí)間即可得出項(xiàng)目完成最短工作量，累加趕工成本即可得出在最短時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目的成本是多少。

容易產(chǎn)生的失誤地方就是在關(guān)鍵路徑的選擇上，被題干中所描述的“最短時(shí)間量”所迷惑，在④-⑤開(kāi)發(fā)電子商務(wù)平臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)、④-⑥開(kāi)發(fā)和編寫(xiě)實(shí)際網(wǎng)頁(yè)代碼、④-⑦開(kāi)發(fā)和編寫(xiě)電子商務(wù)平臺(tái)表格碼這三項(xiàng)任務(wù)上選擇④-⑤或④-⑥，導(dǎo)致時(shí)間量和項(xiàng)目成本計(jì)算全部出錯(cuò)。

【問(wèn)題3］

假定比較其他電子商務(wù)平臺(tái)的任務(wù)執(zhí)行需要13天而不是原來(lái)估算的10天。那么，由于①-②比較其他電子商務(wù)平臺(tái)位于關(guān)鍵路徑上，因此，將導(dǎo)致整個(gè)工期延長(zhǎng)3天，為此，小張必須考慮趕工來(lái)保證項(xiàng)目按進(jìn)度完成。趕工原則是“采用優(yōu)先考慮趕工費(fèi)用率最低的工作”。根據(jù)表3-3推導(dǎo)出表3-4.根據(jù)表3-4的信息，為保證項(xiàng)目完成，要求在關(guān)鍵路徑上趕工3天，趕工費(fèi)用率最低的是②-③，但②-③進(jìn)行趕工2天后，還差1天。此時(shí)，可以在關(guān)鍵路徑④-⑥上趕工1天，使得④-⑥的完成時(shí)間變?yōu)?天，但此時(shí)④-⑥的趕工導(dǎo)致④-⑤也必須趕工1天。由此，計(jì)算出趕工的費(fèi)用。本題容易產(chǎn)生錯(cuò)誤的地方為：只考慮了④-⑥趕工的費(fèi)率，而沒(méi)有考慮④-⑤相應(yīng)的變化。

【問(wèn)題4】

與問(wèn)題3類(lèi)似，同樣，必須采用趕工的方式，也必須考慮關(guān)鍵路徑上活動(dòng)的變化導(dǎo)致了其他非關(guān)鍵路徑的變化的情況。由于，原有關(guān)鍵路徑上的工期為10+5+15+10+3=43，現(xiàn)要求35天完成，因此，必須趕工8天時(shí)間。

首先，我們列出并行的3個(gè)任務(wù)④-⑤、④-⑥．、④-⑦的趕工費(fèi)用率，如表3-5所示。

④-⑦是不可調(diào)整的，④一⑥趕工時(shí)間為8，因此，最多可趕工2天，如表3-6所示。

趕工的優(yōu)先順序如表3-7所示。

因此，趕工費(fèi)用為103150+750+3750+3500+2250=113400.3.1.3參考答案

【問(wèn)題1】(6分)

本題的關(guān)鍵是確定關(guān)鍵路徑，完成這一項(xiàng)目要花43天。如果不加班，完成此項(xiàng)目的成本是103150元。

【問(wèn)題2】(6分)

項(xiàng)目可以完成的最短時(shí)間量是30天，在最短時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目的成本是127 650元。

【問(wèn)題3】(6分)

在關(guān)鍵路徑②一③“向最高管理層提交項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目定義文件”進(jìn)行趕工2天后，在關(guān)鍵路 徑④-⑥“開(kāi)發(fā)和編寫(xiě)實(shí)際網(wǎng)頁(yè)代碼”上趕工1天，同時(shí)，在④-⑤“開(kāi)發(fā)電子商務(wù)平臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)”也必須趕工1天。

【問(wèn)題4】(7分)

總共需要趕工8天，在②-③“向最高管理層提交項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目定義文件”上趕工2天，在①-②“比較現(xiàn)有電子商務(wù)平臺(tái)”上趕工3天，在④-⑤“開(kāi)發(fā)

電子商務(wù)平臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)”，④-⑥“開(kāi)發(fā)和編寫(xiě)實(shí)際網(wǎng)頁(yè)代碼”上趕工2天，在⑧-⑨“測(cè)試，修改”上趕工1天。

在35天內(nèi)完成項(xiàng)目將花費(fèi)為113400元。第4章項(xiàng)目成本管理案例 4.1 案例一：成本估算

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中成本估算方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3。4.1.1案例場(chǎng)景

希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI主要致力于為國(guó)內(nèi)教育提供信息化服務(wù)，成立業(yè)內(nèi)一流的研發(fā)中心，不斷研究和推出深受用戶歡迎的軟件產(chǎn)品，客戶遍布中國(guó)每個(gè)省/市/自治區(qū)。公司創(chuàng)立8年來(lái)，通過(guò)不斷加強(qiáng)和改進(jìn)技術(shù)管理來(lái)完善產(chǎn)品和提升服務(wù)品質(zhì)，已成為中國(guó)教育軟件研發(fā)領(lǐng)域首家通過(guò)CMM3評(píng)估項(xiàng)目的公司。

張工是CSAI的項(xiàng)目經(jīng)理，1個(gè)月前剛接手某高校學(xué)生管理系統(tǒng)研發(fā)項(xiàng)目。完成項(xiàng)目需求調(diào)研后，張工開(kāi)始制定詳細(xì)的進(jìn)度和成本計(jì)劃。表4-1和表4-2

分別是張工用兩種方法做的項(xiàng)目成本估算，估算貨幣單位為(元)。

【問(wèn)題1】(8分)

請(qǐng)用200字以?xún)?nèi)說(shuō)明信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程進(jìn)行成本估算的基本方法。

【問(wèn)題2】(8分)

表4-1和表4一2分別采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各為多少？

【問(wèn)題3】(9分)

請(qǐng)結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，用300字以?xún)?nèi)文字分析信息系統(tǒng)項(xiàng)目成本估算過(guò)程中的主要困難和應(yīng)該避免的常見(jiàn)錯(cuò)誤。4.1.2案例分析

【問(wèn)題2】

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了參數(shù)法成本估算方法。

項(xiàng)目經(jīng)理的成本是30元/小時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理張工參與項(xiàng)目的時(shí)間是500小時(shí)，而分析人員的成本參數(shù)是20元/小時(shí)，2個(gè)分析人員，每人參與項(xiàng)目時(shí)間是500小時(shí)，編程人員的成本參數(shù)是13元/小時(shí)，2個(gè)編程人員，每人參與項(xiàng)目時(shí)間是500小時(shí)，由于參數(shù)模型是簡(jiǎn)單的線性模型，所以，很方便計(jì)算出人力成本是61000元；其間接成本包括一般管理費(fèi)和額外費(fèi)用，一般管理費(fèi)是人力成本的35%，額外費(fèi)用是人力成本和管理成本的25％；這樣合計(jì)為98820元；還有設(shè)備費(fèi)用及其間接費(fèi)用13000元，項(xiàng)目成本總計(jì)111820元，詳見(jiàn)表4-3.對(duì)于表4-1，估計(jì)分解之后每個(gè)任務(wù)的規(guī)模，然后總計(jì)項(xiàng)目的總規(guī)模成本。

采用自下而上的估算方法，用的模型是：

估算總值＝估算值＋風(fēng)險(xiǎn)基金＋稅 其中

估算值=直接估算值＋間接估算值

間接估算值=直接估算值× 15%

風(fēng)險(xiǎn)基金=估算值× 20%

稅=估算值×5%

要求估算的誤差應(yīng)該保持在－5%～+5%

按照這個(gè)算法并根據(jù)表4-3的WBS的分析結(jié)果圖示，估算過(guò)程如下：

直接成本＝202000元

間接成本＝202 000 × 0.15＝3030元

估算值＝202 000+3 030＝23230元

總成本＝23 230+23 230 × 20%+23 230 × 5 %＝29037.5元

經(jīng)過(guò)計(jì)算，兩表中A為202000元，B為111820元。

【問(wèn)題3】

4.1.3參考答案

【問(wèn)題1】(8分)

信息系統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)行成木估算的基術(shù)方法包括：

(1)自頂向下估算法或類(lèi)比估算法。

(2)自下而上估算法。

(3)參數(shù)估算法。

(4)專(zhuān)家估算法。

(5)猜測(cè)估算法等。

【問(wèn)題2】(8分)

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了參數(shù)法成本估算方法。經(jīng)過(guò)計(jì)算，兩表中估算值A(chǔ)為202000元，B為111820元。

【問(wèn)題3】(9分)

綜合起來(lái)，信息系統(tǒng)的項(xiàng)目成本估算的困難主要包括以下方面：

(1)需求信息的復(fù)雜性。

(2)開(kāi)發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。

(3)缺乏類(lèi)似的項(xiàng)目估算數(shù)據(jù)可供參考。

(4)缺乏專(zhuān)業(yè)和富有經(jīng)驗(yàn)的人才。

(5)信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。

(6)管理層的壓力與誤解。

在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本估算時(shí)，應(yīng)該避免以下的常見(jiàn)錯(cuò)誤：

(1)草率的成本估算。

(2)在項(xiàng)目范圍尚未確定時(shí)就進(jìn)行成本估算。

(3)過(guò)于樂(lè)觀或者保守的估算。4.2 案例二：成本估算

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中成本估算問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題4。4.2.1案例場(chǎng)景

希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和精湛的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持沿著產(chǎn)品技術(shù)專(zhuān)業(yè)化道路，為銀行、證券、保險(xiǎn)等領(lǐng)域提 供完整全面的解決方案。李工是CSAI證券事業(yè)部的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，目前正負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)B銀行信貸業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。作為項(xiàng)目經(jīng)理，李工必須制定高質(zhì)量的項(xiàng)目管理計(jì)劃，以有效實(shí)現(xiàn)范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量等項(xiàng)目管理目標(biāo)。

項(xiàng)目正式立項(xiàng)后，李工制定了一份初步的項(xiàng)目成本計(jì)劃。李工估計(jì)出了每項(xiàng)工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也給出了每項(xiàng)工作除人力資源費(fèi)用外的其他固定費(fèi)用(如硬件設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等)。

【問(wèn)題1】(6分)

請(qǐng)計(jì)算表4-4中每項(xiàng)工作所需安排的人力資源數(shù)量(按每天8小時(shí)工作制計(jì)算)。

【問(wèn)題2】(6分)

假設(shè)每種人力資源的小時(shí)成本如下：測(cè)試員30元/小時(shí)，程序員40元/小時(shí)，軟件設(shè)計(jì)師60元/小時(shí)，系統(tǒng)分析師100元/小時(shí)。請(qǐng)計(jì)算每項(xiàng)工作所需的總費(fèi)用(每周按照5個(gè)工作日計(jì)算)。

【問(wèn)題3】(6分)

計(jì)算每項(xiàng)工作每周的平均費(fèi)用(每周按照5個(gè)工作日計(jì)算)。

【問(wèn)題4】(7分)

假設(shè)該項(xiàng)目計(jì)劃的甘特圖如圖4-1所示，請(qǐng)繪制該項(xiàng)目的費(fèi)用預(yù)算曲線圖(時(shí)間單位為周，每周按照5個(gè)工作日計(jì)算)。4.4.2案例分析

在費(fèi)用預(yù)算方面，如按時(shí)間坐標(biāo)來(lái)分析，有兩種表現(xiàn)方式：一是費(fèi)用預(yù)算曲線圖，二是費(fèi)用預(yù)算累計(jì)曲線圖。圖4-3和圖4-4為Project 2000繪制的費(fèi)用預(yù)算曲線圖和費(fèi)用預(yù)算累計(jì)成本曲線圖。

人力資源數(shù)=工作量÷8÷工期，如方案設(shè)計(jì)階段系統(tǒng)分析師人數(shù)=160÷8÷10=2,其他階段計(jì)算類(lèi)似；

總費(fèi)用=固定費(fèi)＋工作量×成本，如詳細(xì)設(shè)計(jì)階段總費(fèi)用=6 400+160×60=16000, 其他階段總費(fèi)用計(jì)算類(lèi)似。各階段總費(fèi)用累加得到項(xiàng)目總費(fèi)用為493000.平均每周費(fèi)用＝總費(fèi)用÷(工期÷5),如主界面設(shè)計(jì)階段平均每周費(fèi)用=73000÷(50÷5)=7300。4.2.3參考答案

【問(wèn)題1】(6分)【問(wèn)題2】(6分)【問(wèn)題3】(6分)參考答案見(jiàn)表4-5?！締?wèn)題4】(7分)根據(jù)圖4-1和表4-5計(jì)算每周費(fèi)用總和，如圖4-5所示。4.3 案例三：掙值管理

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中掙值管理和項(xiàng)目成本管理方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1-問(wèn)題4。4.3.1案例場(chǎng)景

財(cái)政基本建設(shè)管理信息系統(tǒng)是一套能夠?yàn)樨?cái)政服務(wù)，提供財(cái)政基本建設(shè)資金管理，財(cái)務(wù)監(jiān)督、審核，為財(cái)政的基建科、預(yù)算科和國(guó)庫(kù)科等相關(guān)部門(mén)提供數(shù)據(jù)互享的工程項(xiàng)目管理的應(yīng)用系統(tǒng)。系統(tǒng)充分地體現(xiàn)財(cái)政部門(mén)對(duì)基本建設(shè)項(xiàng)目的管理，對(duì)國(guó)家預(yù)算安排的基本建設(shè)資金的使用的管理，反映財(cái)政部門(mén)對(duì)基本建設(shè)項(xiàng)目的管理，更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)政的管理監(jiān)督的職能作用。

張工是大型電子政務(wù)系統(tǒng)集成商希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)的項(xiàng)目經(jīng)理，目前正作為項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)CSAI與某地財(cái)政局開(kāi)發(fā)的基本建設(shè)管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目，項(xiàng)目組成員包括項(xiàng)目經(jīng)理1人、系統(tǒng)分析師1人、高級(jí)程序員3人、程序員3人、軟件界面美工1人、測(cè)試人員2人、客戶方技術(shù)人員2人。由于財(cái)政等因素，項(xiàng)目的計(jì)劃工期為40周，預(yù)算成本為50萬(wàn)元。根據(jù)該項(xiàng)目的需求和進(jìn)度等要求，項(xiàng)目具有工期緊、技術(shù)要求高、業(yè)務(wù)復(fù)雜等特點(diǎn)。為順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量等目標(biāo)，CSAI項(xiàng)目管理部門(mén)和高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該項(xiàng)目格外重視，要求項(xiàng)目組每周匯報(bào)進(jìn)度狀態(tài)。

在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，第19周時(shí)張工向公司經(jīng)理報(bào)告項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，在狀態(tài)報(bào)告中經(jīng)理列出了第18周(包含第18周)的項(xiàng)目狀態(tài)數(shù)據(jù)，詳細(xì)情況如下：

(1)截至項(xiàng)目狀態(tài)日期，項(xiàng)目實(shí)際已完成的工作量為50%.(2)截至項(xiàng)目狀態(tài)日期，項(xiàng)目已完成工作量的實(shí)際成本(AC)為28萬(wàn)元。

(3)截至項(xiàng)目狀態(tài)日期，項(xiàng)目的計(jì)劃成本(PV)為26萬(wàn)元。

【問(wèn)題1】(6分)

試確定項(xiàng)目截止到項(xiàng)目狀態(tài)日期已完成工作量的掙值EV。

【問(wèn)題2】(6分)

預(yù)測(cè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的總成本EAC。

【問(wèn)題3】(6分)

請(qǐng)對(duì)該項(xiàng)目在費(fèi)用控制方面的執(zhí)行狀況進(jìn)行分析。

【問(wèn)題4】(7分)

項(xiàng)目經(jīng)理在檢查經(jīng)費(fèi)超支時(shí)發(fā)現(xiàn)，有一項(xiàng)任務(wù)F還沒(méi)有開(kāi)始實(shí)施，但為F任務(wù)購(gòu)買(mǎi)設(shè)備的支票已經(jīng)支付，其費(fèi)用為4萬(wàn)元。另外，還有一張已經(jīng)支付的支票，其費(fèi)用為3萬(wàn)元，是作為整個(gè)H任務(wù)的硬件費(fèi)用，但H任務(wù)在狀態(tài)日期完成的工作量為40%.根據(jù)這一信息再預(yù)測(cè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的總成本。4.3.2案例分析

掙值管理(Earned Value Management)，是一種綜合了范圍、進(jìn)度計(jì)劃、資源和項(xiàng)目績(jī)效度量的方法，它通過(guò)對(duì)計(jì)劃完成的工作、實(shí)際掙得的收益、實(shí)際花費(fèi)的成本進(jìn)行比較，以確定成本與進(jìn)度是否按計(jì)劃進(jìn)行，提供分析、決策依據(jù)，從而選取不同的應(yīng)對(duì)措施，以保證最終完成項(xiàng)目目標(biāo)。

根據(jù)圖4-6在測(cè)量時(shí)間點(diǎn)上，有必要先了解14個(gè)重要的概念，如表4-6所示。

(1)應(yīng)完成多大工作量？

計(jì)劃成本PV(Planned Value)，也稱(chēng)為計(jì)劃工作的預(yù)算成本(BCWS)。

在圖4-6中，PV＝1000元。

(2)“已完成”工作的成本是多少？

實(shí)際成本AC(Actual Cost)，也稱(chēng)為已完成工作的實(shí)際成本(ACWP)。

在圖4-6中，AC＝1100元。

(3)已完成多大工作量？

掙值EV(Earned Value)，也稱(chēng)為已完成工作的預(yù)算成本(BCWP)。

對(duì)EV的解釋?zhuān)河幸豁?xiàng)任務(wù)預(yù)定在測(cè)量時(shí)間點(diǎn)上完工，其計(jì)劃成本為1000元。但只完成這項(xiàng)任務(wù)的95%0這樣，就完成了950元的工作量，這就是掙值(EV)。

(4)成本偏差CV(Cost Variance)：

CV＝EV-AC

CV是項(xiàng)目任務(wù)的掙值與實(shí)際成本之間的差異，已完成了950元的工作量(EV)，但為完成這一工作實(shí)際花費(fèi)了1100元(AC)。完成這項(xiàng)工作比原先預(yù)想的多花了150元(CV)。

(5)進(jìn)度偏差SV(Schedule Variance)

SV＝EV-PV

SV是項(xiàng)目或項(xiàng)目任務(wù)的掙值與預(yù)算值之間的差異。對(duì)于一項(xiàng)工作，原先預(yù)計(jì)到測(cè)量時(shí)間點(diǎn)為止會(huì)完成1 000元的工作量(PV)。而實(shí)際上完成了950元的工作量(EV)。這樣，就比原計(jì)劃少完成了50元的工作量(SV)。

(6)成本績(jī)效指數(shù)CPI(Cost Performance Index)：

CPI＝EV÷AC

CPI是總掙值除以總成本。仍以圖4一6為例，已完成了950元的工作量(EV)，而為完成這項(xiàng)工作花了1100元(AC)。實(shí)際花一元完成了0.864元的工作量(成 本與績(jī)效之比)。

(7)進(jìn)度績(jī)效指數(shù)SPI(Schedule Performance Index)：

SPI＝EV÷PV

SPI是總掙值除以總預(yù)算成本。在圖4一6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而計(jì)劃工作的價(jià)值是1000元(PV)。這樣，計(jì)劃完成一元工作量，實(shí)際完成了0.95元的工作量(進(jìn)度績(jī)效之比)。

(8)全部工作假定價(jià)值，即完工預(yù)算BAC(Budget At Completion)或稱(chēng)“總預(yù)算”。

BAC=完成時(shí)的預(yù)算一項(xiàng)目預(yù)計(jì)總成本的基線

在圖4-6中，BAC＝2000元。

(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)價(jià)值，即從開(kāi)始到完成項(xiàng)目將還需要花費(fèi)多少成本。ETC＝EAC-AC

在圖4一6中，ETC為：ETC＝2315-1100＝1215(元)

(l0)完工估算EAC(Estimate At Completion),反映了根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展總成本是多少，如表4-6所示。

最常用的兩個(gè)公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC。在計(jì)算過(guò)程中，優(yōu)先使用第一個(gè)公式，如果有明確的理由說(shuō)明第一個(gè)公式不可用，則采用第二個(gè)公式。在圖4-6中，EAC＝2000÷0.864＝2315(元)

(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作預(yù)算價(jià)值(BAC)與全部工作概算價(jià)值(EAC)之差。

VAC＝BAC-EAC

正值是項(xiàng)目組追求的目標(biāo)，表明成本比預(yù)計(jì)情況要好。

在圖4-6中，有： VAC＝2000-2315＝-315(元)

(12)績(jī)效指數(shù)TCPI(To Complete Performance Index)：

TCPI＝(BAC-EV)÷(BAC-AC)

在圖4-6中，有：TCPI＝(2000-950)÷(2000-1100)＝1.7

從這一點(diǎn)出發(fā)，必須取得效益，即每花費(fèi)一元要完成1.17元的價(jià)值，以便用預(yù)計(jì)剩下的資金完成余下的工作。

(13)任務(wù)完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占總工作量的比例。

PC＝EV ÷BAC

在圖4-6中，有：PC＝950 ÷2000＝47.5％

(14)成本消耗百分比PS(Percent Spent)是指已經(jīng)消耗的成本占項(xiàng)目總預(yù)算的比例。在圖4-6中，有： PS＝1100÷2000＝55％

所有的價(jià)值，無(wú)論是計(jì)劃的還是實(shí)際的，都用貨幣值表示偏差。這會(huì)使大家認(rèn)為掙值與貨幣有關(guān)，但它反映的是項(xiàng)目績(jī)效(Project Performance).因此，掙值是溝通管理的一個(gè)重要工具，也是項(xiàng)目績(jī)效度量的一個(gè)非常有幫助的工具。

進(jìn)度偏差和成本偏差對(duì)項(xiàng)目的影響如表4-7所示。4.3.3參考答案

【問(wèn)題1】(6分)

截至項(xiàng)目狀態(tài)日期已經(jīng)完成工作量的預(yù)算成本，即掙值EV：EV=50×50%=25萬(wàn)元。

【問(wèn)題2】(6分)

項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的總成本：EAC=28÷50%=56萬(wàn)元。

【問(wèn)題3】(6分)

由于AC>PV>EV,說(shuō)明項(xiàng)目實(shí)際費(fèi)用支出超前，與實(shí)際完成工作量相比費(fèi)用超支，項(xiàng)目實(shí)際完成工作量與計(jì)劃工作量相比出現(xiàn)拖期。

【問(wèn)題4】(7分)重新預(yù)計(jì)的項(xiàng)目完工總成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4萬(wàn)元。第5章項(xiàng)目質(zhì)量管理案例 5．1案例一：計(jì)劃及跟蹤

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中質(zhì)量管理方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3。5.1.1案例場(chǎng)景

某銀行信息系統(tǒng)工程項(xiàng)目，包含省級(jí)廣域網(wǎng)工程、儲(chǔ)蓄所終端安裝工程、主機(jī)系統(tǒng)工程、存儲(chǔ)系統(tǒng)工程、備份系統(tǒng)工程、銀行業(yè)務(wù)軟件開(kāi)發(fā)工程等若干子項(xiàng)目。此工程項(xiàng)目通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)方式確定承建單位，希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)經(jīng)過(guò)激烈競(jìng)標(biāo)爭(zhēng)奪，贏得工程合同。合同約定，工程項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)周期預(yù)算為36周。

由于銀行對(duì)于應(yīng)用軟件質(zhì)量要求很高，CSAI也非常重視工程質(zhì)量，安排有資深資歷的高級(jí)工程師張工全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施。在工程正式開(kāi)工之前，張工對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行了分解，根據(jù)工程分析，張工認(rèn)為此工程項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度的關(guān)鍵在于銀行業(yè)務(wù)定制應(yīng)用軟件的開(kāi)發(fā)。除工程整體的開(kāi)發(fā)計(jì)劃外，張工還針對(duì)應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)制定了詳細(xì)的開(kāi)發(fā)計(jì)劃，定制應(yīng)用軟件的開(kāi)發(fā)周期為36周。網(wǎng)絡(luò)工程、終端安裝工程、主機(jī)系統(tǒng)工程、存儲(chǔ)系統(tǒng)工程、備份系統(tǒng)工程等與應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)并行實(shí)施。

張工對(duì)工程項(xiàng)目在需求分析、概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、單元測(cè)試、集成測(cè)試等各個(gè)環(huán)節(jié)要求均非常嚴(yán)格。根據(jù)張工安排，需求分析、概要設(shè)計(jì)均安排有多年工作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)軟件工程師擔(dān)任，各個(gè)階段的階段成果均組織了嚴(yán)格的評(píng)審，以保證各個(gè)階段成果的質(zhì)量。

在軟件編碼及單元測(cè)試工作完成之后，張工安排軟件測(cè)試組的工程師編制了詳細(xì)軟件測(cè)試計(jì)劃、測(cè)試用例，包括集成測(cè)試、功能測(cè)試、性能測(cè)試、安全性測(cè)試，等等。

張工在安排軟件測(cè)試任務(wù)的時(shí)候，在動(dòng)員軟件開(kāi)發(fā)小組時(shí)宣講：“軟件測(cè)試環(huán)節(jié)是軟件系統(tǒng)質(zhì)量形成的主要環(huán)節(jié)，各開(kāi)發(fā)小組，特別是測(cè)試小組，應(yīng)重視軟件系統(tǒng)測(cè)試工作”。因此，張工安排給測(cè)試組進(jìn)行測(cè)試的時(shí)間非常充足，測(cè)試周期占整個(gè)軟件系統(tǒng)開(kāi)發(fā)周期的40%,約14.5周。在軟件系統(tǒng)測(cè)試的過(guò)程中，張工安排了詳細(xì)的測(cè)試跟蹤計(jì)劃，統(tǒng)計(jì)每周所發(fā)現(xiàn)軟件系統(tǒng)故障數(shù)量，以及所解決的軟件故障。根據(jù)每周測(cè)試的結(jié)果分析，軟件系統(tǒng)故障隨時(shí)間的推移呈明顯的下降趨勢(shì)，第1周發(fā)現(xiàn)約100個(gè)故障，第2周發(fā)現(xiàn)約90個(gè)故障，第3周發(fā)現(xiàn)50個(gè)故障，??，第10周發(fā)現(xiàn)2個(gè)故障，第11周發(fā)現(xiàn)1個(gè)故障，第12周發(fā)現(xiàn)I個(gè)故障。于是張總工斷言軟件系統(tǒng)可以在完成第14周測(cè)試之后順利交付給用戶，并進(jìn)行項(xiàng)目驗(yàn)收。

【問(wèn)題1】(7分)

請(qǐng)以300字內(nèi)回答，張工的軟件開(kāi)發(fā)計(jì)劃中是否存在問(wèn)題？為什么？

【問(wèn)題2】(8分)

請(qǐng)以200字內(nèi)回答，張工根據(jù)對(duì)定制軟件系統(tǒng)測(cè)試的跟蹤統(tǒng)計(jì)分析結(jié)論，得出項(xiàng)目可于計(jì)劃的測(cè)試期限結(jié)束后達(dá)到驗(yàn)收交付的要求，你認(rèn)為可行嗎，為什么？

【問(wèn)題3】(10分)

請(qǐng)以300字內(nèi)回答，若你是本項(xiàng)目的總工，你將怎樣改進(jìn)工作，以提高軟件系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的質(zhì)量，保證工程項(xiàng)目按期驗(yàn)收？ 5.1.3參考答案

【問(wèn)題1】(7分)

張工安排測(cè)試計(jì)劃的編制時(shí)機(jī)不對(duì)。測(cè)試計(jì)劃和測(cè)試用例的編制應(yīng)當(dāng)與軟件系統(tǒng)的概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)同步進(jìn)行。

測(cè)試計(jì)劃不夠全面，還應(yīng)當(dāng)包含系統(tǒng)整體測(cè)試、運(yùn)行測(cè)試。運(yùn)行測(cè)試是對(duì)應(yīng)用軟件系統(tǒng)整體功能的全面檢驗(yàn)，也是最能夠說(shuō)明軟件系統(tǒng)質(zhì)量的測(cè)試環(huán)節(jié)。

系統(tǒng)測(cè)試計(jì)劃、確認(rèn)測(cè)試計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在需求分析階段制定，測(cè)試用例、測(cè)試說(shuō)明應(yīng)當(dāng)在概要設(shè)計(jì)階段制定。

集成測(cè)試計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在概要設(shè)計(jì)階段制定，測(cè)試用例、測(cè)試說(shuō)明應(yīng)當(dāng)在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段制定。

單元測(cè)試計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段制定，測(cè)試用例、測(cè)試說(shuō)明應(yīng)當(dāng)在編碼階段制定。

【問(wèn)題2】(8分)

在定制軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中，根據(jù)測(cè)試結(jié)果判定軟件系統(tǒng)的質(zhì)量是不夠的，因?yàn)檐浖到y(tǒng)中的缺陷可能由于多種原因而未在測(cè)試中被發(fā)現(xiàn)，如測(cè)試環(huán)境與運(yùn)行環(huán)境的區(qū)別、測(cè)試人員的能力問(wèn)題、測(cè)試計(jì)劃和測(cè)試用例的局限及缺陷。

由于軟件系統(tǒng)質(zhì)量、功能、性能具有很強(qiáng)隱蔽性的特點(diǎn)，用戶往往不大可能根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)小組的測(cè)試結(jié)論來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目的驗(yàn)收。最好讓用戶組織對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行試運(yùn)行，以試運(yùn)行的結(jié)論來(lái)作為驗(yàn)收的依據(jù)之一是比較有說(shuō)服力的。

【問(wèn)題3】(10分)

(1)在進(jìn)行需求分析的時(shí)候，同步制定功能確認(rèn)測(cè)試計(jì)劃和測(cè)試用例，同步制定系統(tǒng)整體測(cè)試計(jì)劃和測(cè)試用例。

(2)在進(jìn)行軟件系統(tǒng)概要設(shè)計(jì)的時(shí)候，制定集成測(cè)試計(jì)劃和測(cè)試用例。

(3)在進(jìn)行軟件系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)的時(shí)候，制定單元測(cè)試計(jì)劃和測(cè)試用例。

(4)在項(xiàng)目計(jì)劃驗(yàn)收日期前，提前與用戶協(xié)商系統(tǒng)試運(yùn)行計(jì)劃，并給用戶進(jìn)行充分的培訓(xùn)，包括領(lǐng)導(dǎo)和一般操作人員，讓系統(tǒng)接受實(shí)際運(yùn)行的考驗(yàn)，在試運(yùn)行過(guò)程中暴露出來(lái)的問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行解決。以軟件系統(tǒng)實(shí)際運(yùn)行所表現(xiàn)出來(lái)的功能、性能來(lái)說(shuō)服用戶對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，這通常是更可行的方法。

第8章項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理案例 8．1案例一：風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中人群風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3。8.1.1案例場(chǎng)景

某公司召開(kāi)會(huì)議，商量是否實(shí)施ERP項(xiàng)目，三個(gè)部門(mén)主要負(fù)責(zé)人就此問(wèn)題發(fā)表自己的看法。

甲：我們公司不應(yīng)該實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目?，F(xiàn)在我們剛把辦公自動(dòng)化系統(tǒng)搞好，還沒(méi)有適應(yīng)，工作效率也沒(méi)提高多少，再上ERP有些不適應(yīng)，而且這個(gè)ERP項(xiàng)目花費(fèi)太大。ERP在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都搞失敗了，成功的幾率不會(huì)多大。如果我們也失敗了，會(huì)給公司帶來(lái)災(zāi)難性的后果。利用搞ERP的這些錢(qián)我們可以做一些短、平、快的項(xiàng)目，多招一些開(kāi)發(fā)高手，提高公司的收益，而不是搞這些無(wú)端的風(fēng)險(xiǎn)投資。

乙：不應(yīng)該一棒子打死ERP o ERP是一種新興事務(wù)，ERP不是萬(wàn)能的，但是不上ERP又是萬(wàn)萬(wàn)不行的。企業(yè)規(guī)模到了一定程度，管理和決策就是一個(gè)重要的問(wèn)題。ERP是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理方案，是面向供應(yīng)鏈和“流程制”的智能決策支持系統(tǒng)，其先進(jìn)的管理思想可以幫助企業(yè)最大限度地利用已有資源，解決管理和決策問(wèn)題。但是實(shí)施 ERP風(fēng)險(xiǎn)很大，很多企業(yè)都失敗了，主要原因在于項(xiàng)目實(shí)施的管理問(wèn)題，沒(méi)有及時(shí)識(shí)別項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)并及時(shí)處理，項(xiàng)目監(jiān)控機(jī)制不好，高層支持不夠，老員工的適應(yīng)性差等，最終導(dǎo)致“ERP天折”。我們公司以后想獲得更大發(fā)展，應(yīng)該實(shí)施ERP o現(xiàn)在有些條件不夠，整體上ERP不太可行，我們可以分步實(shí)施。我們可以借鑒其他企業(yè)實(shí)施ERP的經(jīng)驗(yàn)，先進(jìn)行小范圍ERP試驗(yàn)、積累經(jīng)驗(yàn)，等以后時(shí)機(jī)成熟了，我們就整體實(shí)施ERP。

丙：ERP應(yīng)該上，而且要迅速上，不應(yīng)該等。如果其他企業(yè)都上了ERP,那么我們公司再依靠ERP獲得收益就沒(méi)有什么希望了。ERP本身就是一把雙刃劍，雖然有風(fēng)險(xiǎn)，但是收益也大，現(xiàn)在我們的目標(biāo)是收益，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)要想法化解。項(xiàng)目實(shí)施中要注意借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，摸著石頭過(guò)河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和決策水平，爭(zhēng)取把公司做大做強(qiáng)。小的、可以自己解決的風(fēng)險(xiǎn)自己處理；難以處理的、不確定的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行外包，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移；如果管理有問(wèn)題的話，可以從專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司招聘顧問(wèn)來(lái)?yè)?dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理的職務(wù)?？傊M一切可能實(shí)施ERP，實(shí)現(xiàn)收益最大化。

【問(wèn)題1】(8分)

如圖8-1所示，橫軸表示項(xiàng)目投資的大小，縱軸表示項(xiàng)目成功的概率，A、B, C代表三種不同應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的人。請(qǐng)寫(xiě)出A,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分別屬于哪一種對(duì)象(250字左右)。

【問(wèn)題2】(8分)

如果公司有以下三種職位，你認(rèn)為甲、乙、丙分別適合做什么：項(xiàng)目經(jīng)理、程序員、產(chǎn)品銷(xiāo)售人員(請(qǐng)說(shuō)清楚原因，不超過(guò)150字

【問(wèn)題1】(8分)

A為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者：屬于保守派。他們自始至終都不愿意接受較大的風(fēng)險(xiǎn)，希望利用少量投資就可以得到較高的成功概率；隨著投資的增加，他們希望成功概率越來(lái)越大，最后達(dá)到百分之百。

B為風(fēng)險(xiǎn)中立者：屬于中庸派。當(dāng)投入少時(shí)，他們可以接受較大的風(fēng)險(xiǎn)；當(dāng)投入逐漸增加時(shí)，他們就開(kāi)始變得謹(jǐn)慎起來(lái)，希望獲得成功的概率提高了，最后達(dá)到百分之百。

C為風(fēng)險(xiǎn)冒險(xiǎn)者：屬于冒險(xiǎn)派。他們自始至終都愿意接受較大的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)投入少時(shí)，他們可以接受較大的風(fēng)險(xiǎn)；隨著投入的增加，他們也會(huì)變得謹(jǐn)慎一些，希望成功概率有所增加，最后達(dá)到百分之百。

上述案例中，甲、乙、丙分別對(duì)應(yīng)A, B, C.【問(wèn)題2】(8分)

甲屬于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者，做事小心謹(jǐn)慎，不愿意冒大風(fēng)險(xiǎn)，比較適合做程序員。

乙屬于風(fēng)險(xiǎn)中立者，做事深思熟慮、講究章法，制定計(jì)劃切實(shí)可行、可進(jìn)可退，比較適合做項(xiàng)目經(jīng)理。

丙屬于風(fēng)險(xiǎn)冒險(xiǎn)者，做事大膽，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，一切以效益為先，積極追求成功，具有強(qiáng)烈的成功欲望，比較適合做產(chǎn)品銷(xiāo)售人員。8．4案例四：風(fēng)險(xiǎn)管理方案

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)管理方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3。8.4.1案例場(chǎng)景

2000年，國(guó)內(nèi)一家省級(jí)電信公司(H公司)打算上某項(xiàng)目，經(jīng)過(guò)發(fā)布RFP(需求建議書(shū))，以及談判和評(píng)估，最終選定希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)為其提供IP電話設(shè)備。宏達(dá)公司作為CSAI的代理商，成為了該項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商。李先生是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。

該項(xiàng)目的施工周期是三個(gè)月。由CSAI負(fù)責(zé)提供主要設(shè)備，宏達(dá)公司負(fù)責(zé)全面的項(xiàng)目管理和系統(tǒng)集成工作，包括提供一些主機(jī)的附屬設(shè)備和支持設(shè)備，并且負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整個(gè)運(yùn)作和管理。CSAI和宏達(dá)公司之間的關(guān)系是一次性付賬。這就意味著CSAI不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，而宏達(dá)公司雖然有很大的利潤(rùn)，但是也承擔(dān)了全部的風(fēng)險(xiǎn)。

3個(gè)月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運(yùn)行之日起，不斷有問(wèn)題暴露出來(lái)。H公司要求宏達(dá)公司負(fù)責(zé)解決，可其中很多問(wèn)題涉及CSAI的設(shè)備問(wèn)題。因而，宏達(dá)公司要求CSAI予以配合。但由于開(kāi)發(fā)周期的原因，CSAI無(wú)法馬上達(dá)到新的技術(shù)指標(biāo)并滿足新的功能。于是，項(xiàng)目持續(xù)延期。為完成此項(xiàng)目，宏達(dá)公司只好不斷將CSAI的最新升級(jí)系統(tǒng)(軟件升級(jí))提供給H公司，甚至派人常駐在H公司(外地)。

又經(jīng)過(guò)了3個(gè)月，H公司終于通過(guò)了最初驗(yàn)收。在宏達(dá)公司同意承擔(dān)系統(tǒng)升級(jí)工作直到完全滿足RFP的基礎(chǔ)上，H公司支付了10%的驗(yàn)收款。然而，2002年底，CSAI由于內(nèi)部原因暫時(shí)中斷了在中國(guó)的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果致使該項(xiàng)目的收尾工作至今無(wú)法完成。

【問(wèn)題1】(8分)

請(qǐng)用200字以?xún)?nèi)文字描述該項(xiàng)目存在的主要問(wèn)題和原因。

【問(wèn)題2】(8分)

請(qǐng)用300字以?xún)?nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，描述如何解決案例中所述問(wèn)題的辦法。

【問(wèn)題3】(9分)

請(qǐng)用400字以?xún)?nèi)文字說(shuō)明如果你是李經(jīng)理，·你覺(jué)得應(yīng)如何制定有效的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方案？

8.4.3參考答案

【問(wèn)題1】(8分)

該項(xiàng)目最終失敗的原因主要在于風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制。在很多IT項(xiàng)目中，由于競(jìng)爭(zhēng)和其他原因造成了風(fēng)險(xiǎn)過(guò)度集中在某一個(gè)相對(duì)弱勢(shì)的角色身上。在本案例中，宏達(dá)公司就處于這樣的境地：一方面它需要依賴(lài)代理CSAI的產(chǎn)品生存，另一方面要它還必須要滿足用戶的具體需求。

【問(wèn)題2】(8分)

一般情況下，如果項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目合同簽訂以前加入項(xiàng)目，可以充分利用項(xiàng)目采購(gòu)管理一章的知識(shí)，了解自己公司在項(xiàng)目中的位置，對(duì)買(mǎi)方提出的RFP認(rèn)真回答，規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)，這是非常重要的。對(duì)于RFP中過(guò)高的要求不能完全滿足時(shí)，應(yīng)充分說(shuō)明。在項(xiàng)目的進(jìn)行過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目的擁有人要將風(fēng)險(xiǎn)管理納入日常工作的重要步驟。要明確成本與風(fēng)險(xiǎn)、成本與時(shí)間的關(guān)系。制定完善的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，建立管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。

【問(wèn)題3】(9分)

在全面分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)因素的基礎(chǔ)上，制定有效的管理方案是風(fēng)險(xiǎn)管理工作的成敗之關(guān)鍵，它直接決定管理的效率和效果。因此，翔實(shí)、全面、有效成為方案的基本要求，其內(nèi)容應(yīng)包括：風(fēng)險(xiǎn)管理方案的制定原則和框架、風(fēng)險(xiǎn)管理的措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的工作程序等。10.6案例六：項(xiàng)目估算

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中綜合性管理問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3。10.6.1案例場(chǎng)景

軟件項(xiàng)目開(kāi)發(fā)通常用LOC(line of Code)衡量項(xiàng)目規(guī)模，希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI))經(jīng)過(guò)多年 的開(kāi)發(fā)，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，經(jīng)過(guò)分析統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)公司每一萬(wàn)行C語(yǔ)言源代碼形成的源文件(.c和.h文件)約為250KB。

現(xiàn)公司承接某一項(xiàng)目，該項(xiàng)目源文件大小為3.75MB,項(xiàng)目累計(jì)投入工作量為240人月，每人月費(fèi)用為10000元(包括人均工資、福利以及辦公費(fèi)用分?jǐn)偟?。

現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理小丁帶領(lǐng)的項(xiàng)目組承接該項(xiàng)目，經(jīng)過(guò)研究，項(xiàng)目組把該軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目分為了需求分析、設(shè)計(jì)編碼、測(cè)試和安裝部署等4個(gè)活動(dòng)，各個(gè)活動(dòng)順序進(jìn)行，沒(méi)有時(shí)間上的重疊，活動(dòng)的完成時(shí)間估計(jì)如表10-4所示。

【問(wèn)題1】(8分)

請(qǐng)計(jì)算該項(xiàng)目中1個(gè)LOC的價(jià)值以及項(xiàng)目的人月均代碼行數(shù)？

【問(wèn)題2】(8分)

項(xiàng)目在開(kāi)發(fā)中，需要使用一些組件，這些組件估計(jì)有10000行代碼，假定30%需要重新設(shè)計(jì)，50%需要重新編碼，70％需要重新測(cè)試，請(qǐng)問(wèn)項(xiàng)目經(jīng)理該如何安排人力資源的投入？

【問(wèn)題3】(9分)

請(qǐng)為項(xiàng)目組計(jì)算軟件開(kāi)發(fā)中各項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間和項(xiàng)目周期。10.6.2案例分析

【問(wèn)題1】

軟件開(kāi)發(fā)的工作量和工期的估算歷來(lái)比較復(fù)雜，因?yàn)檐浖旧淼膹?fù)雜性、歷史經(jīng)驗(yàn)的缺乏、估算工具的缺乏，以及一些人為的錯(cuò)誤，導(dǎo)致軟件項(xiàng)目的規(guī)模估算往往和實(shí)際情況相差甚遠(yuǎn)，因此，估算錯(cuò)誤被列入軟件項(xiàng)目失敗的4大原因之一。

軟件項(xiàng)目開(kāi)發(fā)通常用LOC(line of Code)衡量項(xiàng)目規(guī)模，LOC指所有可執(zhí)行的源代碼行數(shù)，包括可交付的語(yǔ)句、數(shù)據(jù)定義、數(shù)據(jù)類(lèi)型聲明、等價(jià)聲明及輸入/輸出格式聲明等。項(xiàng)目經(jīng)理可以根據(jù)對(duì)歷史項(xiàng)目的審計(jì)來(lái)核算組織的單行代碼值。

本題考察項(xiàng)目進(jìn)度控制中的工作量和工期的估計(jì)。

【問(wèn)題1】(8分)

該項(xiàng)目中1個(gè)LOC的價(jià)值為：(240 ×10000)÷150000＝16元/LOC。

該項(xiàng)目的人月均代碼行數(shù)為：150000÷240 = 625 LOC/人月。

【問(wèn)題2】(8分)

[(30%+50%+70%)÷3]× 10 000＝5000等價(jià)代碼行

根據(jù)該項(xiàng)目的人月均代碼行數(shù)為625 LOCI人月，則需投入人力為5000÷625＝76.9人月。

【問(wèn)題3】(9分)

根據(jù)公式Ti＝(4mi＋ai＋bi)/6,其中，ai表示第i項(xiàng)活動(dòng)的樂(lè)觀時(shí)間，mi表示第i項(xiàng)活動(dòng)的最可能時(shí)間，bi表示第i項(xiàng)活動(dòng)的悲觀時(shí)間。

T需求分析＝(7+4×11＋15)÷6＝11

T設(shè)計(jì)編碼＝(14+4×20+32)÷6＝21

T測(cè)試=(5+4×7+9)÷6=7

T安裝部署=(5+4×15+13)÷6 =13

所以，項(xiàng)目完成時(shí)間t的期望值T為：T =11+21+7+13=53

第五篇：項(xiàng)目管理案例分析

項(xiàng)目管理案例分析

1.某安裝工程鍋爐間3#棧橋處，一塊方木從8米層墜落，打中正在施工的員

工唐某的頭部，令其當(dāng)場(chǎng)昏迷，3分鐘后才醒來(lái)。唐某當(dāng)時(shí)正確佩戴有安全帽。事故的直接原因是土建單位拆除模板時(shí)無(wú)警戒線、無(wú)人監(jiān)護(hù)、未發(fā)通知導(dǎo)致。

下午4:20項(xiàng)目部劉某從主廠房檢查工作后走出來(lái)時(shí)，被一塊輕質(zhì)水泥磚從16米層高度墜落時(shí)，直接打在劉某的右肩和右后背之間，安全帽刮破，劉當(dāng)即昏倒。后經(jīng)市人民醫(yī)院進(jìn)行全面檢查后，劉勁雙肺清晰、心肺正常，但右第4、5節(jié)肋骨骨折。事故的原因目前正在業(yè)主、監(jiān)理的參與下進(jìn)行調(diào)查。此地段下午4：30分以前是甲單位施工，4：30分后為乙單位筑爐隊(duì)施工，磚頭只有這兩單位使用。

1、上述兩起事故同一天發(fā)生，雖然直接原因不不同，但從其中可以看到安全管理工作仍有許多不足和欠缺。如何預(yù)防他人傷害?

2、業(yè)主為趕工期，一般都是土建施工未完成，就要求安裝單位施工，造成交叉作業(yè)，在趕工期與安全管理工作中，如何確保工期？如何加強(qiáng)安全管理？

參考答案

工程項(xiàng)目的安全管理貫穿項(xiàng)目實(shí)施階段的全過(guò)程，在項(xiàng)目實(shí)施階段安全管理極其重要，各相關(guān)單位和責(zé)任人要高度重視。建立健全安全生產(chǎn)的組織措施和技術(shù)措施，進(jìn)行安全教育、落實(shí)崗前交底，提高安全意識(shí)，真正做到全員參與、群眾監(jiān)督，杜絕盲目指揮、野蠻操作。運(yùn)用組織措施層層落實(shí)安全責(zé)任，及時(shí)發(fā)現(xiàn)安全隱患，制定糾偏措施，消除危險(xiǎn)。檢查、監(jiān)督安全防護(hù)設(shè)施是否正確運(yùn)行，確?！鞍踩谝?，預(yù)防為主”的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

應(yīng)該制定詳細(xì)的項(xiàng)目責(zé)任章程，建立誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)監(jiān)督的機(jī)制，建立好溝通原則，通過(guò)規(guī)章制度來(lái)要求。

除上述分析外,因整個(gè)工程項(xiàng)目由兩個(gè)不同的單位進(jìn)行操作,可能存在溝通上的問(wèn)題,所以該項(xiàng)目中應(yīng)有專(zhuān)職進(jìn)行項(xiàng)目溝通的成員。

2.目前有一項(xiàng)醫(yī)療電子設(shè)備開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目，參加項(xiàng)目的基本上是在校的大學(xué)生。因?yàn)樵擁?xiàng)目是某老師自己出資，所以資金比較缺乏，學(xué)生基本上沒(méi)有任何工資。老師的想法很簡(jiǎn)單，學(xué)生們參加項(xiàng)目是來(lái)學(xué)習(xí)的，自然不會(huì)有什么報(bào)酬。目前項(xiàng)目已經(jīng)開(kāi)始，我感覺(jué)到學(xué)生最初的熱情已經(jīng)慢慢消失，具體的原因，我覺(jué)得和老師過(guò)分看重資金有關(guān)系。但是按照我對(duì)該老師的了解，我無(wú)法說(shuō)服他付給學(xué)生報(bào)酬。這種情況下，我該如何調(diào)動(dòng)大家的積極性？

你可根據(jù)所學(xué)知識(shí)分析以上問(wèn)題并找出解決方案。參考答案（分析）：

無(wú)論是誰(shuí)，付出后自然就希望有收獲。

學(xué)生在開(kāi)始時(shí)候都明白不是為報(bào)酬而參與到項(xiàng)目中來(lái)的，是抱著學(xué)東西想法中來(lái)的，從以上的案例來(lái)看，顯然學(xué)生是在項(xiàng)目進(jìn)行中覺(jué)察到實(shí)際上學(xué)習(xí)到的東西比較少，或者付出不等于收獲，于是原來(lái)收獲的目標(biāo)由學(xué)東西轉(zhuǎn)移到金錢(qián)報(bào)酬上。針對(duì)這樣的情況，應(yīng)對(duì)措施一：學(xué)生本來(lái)期望的目標(biāo)應(yīng)該還沒(méi)有改變，老師應(yīng)該在該項(xiàng)目上多引入一些新的技術(shù)以及項(xiàng)目的實(shí)施方法，讓學(xué)生重新把收獲的目標(biāo)引導(dǎo)到學(xué)東西上來(lái)，這樣也不需要再引入資金，而且學(xué)生的積極性也會(huì)有所提高，這才是上策。應(yīng)對(duì)措施二：這個(gè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的案例。做任何事情都是需要成本的。你要節(jié)省成本，就必然要犧牲質(zhì)量。這一點(diǎn)，應(yīng)該要導(dǎo)師有充爭(zhēng)的理解。在沒(méi)有金錢(qián)激勵(lì)的情況下，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的熱情，應(yīng)該在下面幾個(gè)方面做些文章：

1、讓學(xué)生知道自己目前工作對(duì)未來(lái)的影響。找一些類(lèi)似的案例，說(shuō)明參加這類(lèi)的工作對(duì)以后就業(yè)、能力等方面的促進(jìn)；

2、讓學(xué)生的工作和畢業(yè)成績(jī)聯(lián)系起來(lái)；

3、實(shí)施一些投入不高的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，增強(qiáng)成員的凝聚力，加深感情，讓大家在工作中感到愉快。

3.一個(gè)公司的IT部門(mén)分為規(guī)劃部和研發(fā)部，規(guī)劃部負(fù)責(zé)出方案，和客戶談單，規(guī)劃部門(mén)的人對(duì)業(yè)務(wù)熟悉，但是不熟悉軟件技術(shù)和項(xiàng)目管理，研發(fā)部有開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)（開(kāi)發(fā)經(jīng)理），屬于技術(shù)能力很強(qiáng)，在團(tuán)隊(duì)中很有影響力，但是不熟悉業(yè)務(wù)，不擅長(zhǎng)溝通協(xié)調(diào)。兩者都不是項(xiàng)目經(jīng)理的最佳人選，但是又必須有一個(gè)PM角色對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)，但是這兩者立了誰(shuí)，都不合適（誰(shuí)做另一個(gè)人的上級(jí)都欠妥）。于是有人提出了“雙項(xiàng)目經(jīng)理”概念，由兩個(gè)人來(lái)共同承擔(dān)這個(gè)角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個(gè)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的人，面對(duì)上級(jí)是一個(gè)人，決策由兩人互補(bǔ)長(zhǎng)短來(lái)進(jìn)行，但是這需要這兩人有非常高的默契協(xié)作能力。這個(gè)“雙項(xiàng)目經(jīng)理制”，可行嗎？你可根據(jù)所學(xué)知識(shí)分析以上問(wèn)題并找出解決方案。

參考答案 分析一

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，沒(méi)有一個(gè)清晰的領(lǐng)導(dǎo)人員，最容易造成權(quán)責(zé)模糊，執(zhí)行力下降。更何況文中都說(shuō)到兩位高級(jí)人才，無(wú)論誰(shuí)壓著誰(shuí)都不好，說(shuō)明兩人的領(lǐng)導(dǎo)能力旗鼓相當(dāng)，如果兩人發(fā)生權(quán)利之爭(zhēng)，又該如何保證項(xiàng)目如期進(jìn)行呢？

本身業(yè)務(wù)和軟件技術(shù)兩個(gè)領(lǐng)域相差的就比較遠(yuǎn)，兩位項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自己不熟悉的領(lǐng)域會(huì)一些看不到的東西，但是很容易為了自身的臉面而堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)（國(guó)人還是比較看重這個(gè)的）。

建議：由軟件技術(shù)的人出任PM，最大限度可以保證項(xiàng)目正常進(jìn)行完成，同時(shí)熟悉業(yè)務(wù)的人員以顧問(wèn)或監(jiān)督的形式參與項(xiàng)目，監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)度以及質(zhì)量，但是不可以插手項(xiàng)目具體的工作。

分析二：

過(guò)去有位老水手說(shuō)過(guò)一句話：[出海不要帶兩塊表，帶一塊或者三塊]。雙項(xiàng)目經(jīng)理的機(jī)制特別是在中國(guó)的人文環(huán)境下，95%變成一種互相牽制的機(jī)制，其缺點(diǎn)我不想多說(shuō)，其實(shí)是不用多說(shuō)了。我的建議僅供參考：

以規(guī)劃部為主設(shè)定管理機(jī)制，理由很簡(jiǎn)單他們更接近客戶，他們對(duì)于項(xiàng)目的目標(biāo)（單只產(chǎn)品）的理解較開(kāi)發(fā)部更加明確。但是我們也要考慮不符合實(shí)現(xiàn)規(guī)范的設(shè)計(jì)會(huì)帶來(lái)的成本問(wèn)題，這一點(diǎn)在后面說(shuō)明。

從斑竹的需求中我可以感覺(jué)到這兩個(gè)人在職位的問(wèn)題上必然是不太好“搞”得人，否則斑竹可能也就沒(méi)有這樣的煩惱了。所以在實(shí)際的操作中不能有明確的“高低”之分，否則可能會(huì)引起兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的“協(xié)調(diào)性”，影響開(kāi)發(fā)的情緒。所以，兩個(gè)人的職位這樣來(lái)定位： 規(guī)劃部負(fù)責(zé)客戶需求分析及設(shè)計(jì)。開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)更具規(guī)劃部設(shè)計(jì)的內(nèi)容實(shí)現(xiàn)功能 3 規(guī)劃部和開(kāi)發(fā)部體制上是“平行的”（表面而言）4 規(guī)劃部充當(dāng)開(kāi)發(fā)部同客戶之間交流的橋梁。5 所有的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)以客戶要求為準(zhǔn)。當(dāng)因設(shè)計(jì)修改導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)存在成本過(guò)分提高的情況，須提交上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審核。1，2只是簡(jiǎn)單的定位，沒(méi)有實(shí)際作用 3 是一種安撫的意味 4 為5作鋪墊 定義規(guī)劃部為主導(dǎo) 當(dāng)成本為題出現(xiàn)時(shí)，高一級(jí)才須要介入。

分析三：

1.項(xiàng)目組織的特殊性, 用不找爭(zhēng)職位高低

項(xiàng)目組織是為了, 完成某一項(xiàng)目臨時(shí)組織的團(tuán)體, 他的生命周期僅限于項(xiàng)目期間, 項(xiàng)目結(jié)束組織也就散了, 還是回到公司原來(lái)的崗位, 個(gè)盡其責(zé).很多大項(xiàng)目都是調(diào)用各部門(mén), 各公司的精英組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì), 那豈不亂了? 2.PM作用

Proejct Manager最重要的是協(xié)調(diào)各組織(客戶, 公司領(lǐng)導(dǎo), 項(xiàng)目團(tuán)體), 獲得最大限度可用資源, 排除危險(xiǎn)因素.項(xiàng)目經(jīng)理不用常駐項(xiàng)目站點(diǎn), 適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)反問(wèn)客戶排除危險(xiǎn)因素, 并對(duì)項(xiàng)目的重大決策拍板 3.PL作用

Project Leder 可以常駐項(xiàng)目站點(diǎn), 進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo), 推動(dòng)項(xiàng)目計(jì)劃, 安排人力, 碰見(jiàn)危險(xiǎn)因素先與客戶協(xié)商, 重大問(wèn)題調(diào)用項(xiàng)目經(jīng)理 4.PM/PL制

-制造多級(jí)緩沖區(qū), 對(duì)危險(xiǎn)因素進(jìn)行過(guò)濾, 若2個(gè)PM找誰(shuí), PM解決不了找誰(shuí)?找老總?-提高PM的決策威信, 決策重大問(wèn)題, 提高PL的技術(shù)威信, 技術(shù)上鎮(zhèn)住客戶, 在客戶面前的威信非常沖要

4.尼克在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命為一個(gè)非常重要的生物技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理。這個(gè)項(xiàng)目包括為用于組合人類(lèi)基因組的一個(gè)DNA排序儀器開(kāi)發(fā)軟件與設(shè)計(jì)硬件。這個(gè)生物技術(shù)項(xiàng)目是公司最大的項(xiàng)目，并且預(yù)測(cè)將來(lái)會(huì)有巨大的增長(zhǎng)潛力和潛在收益。不幸的是，這個(gè)項(xiàng)目的管理存在許多問(wèn)題。這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了3年，項(xiàng)目經(jīng)理也換了3次，在高級(jí)管理層任命尼克為項(xiàng)目經(jīng)理之前，他是該項(xiàng)目首席軟件開(kāi)發(fā)員。高級(jí)管理層指示，無(wú)論如何必須在4個(gè)月內(nèi)推出DNA排序儀軟件的第一版，并在9個(gè)月內(nèi)推出應(yīng)用版。

1、你認(rèn)為該案中存在的真正問(wèn)題是什么？

2、該案例是否反映了現(xiàn)實(shí)生活中的一個(gè)真實(shí)場(chǎng)景，為什么？

3、尼克是不是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理？為什么？

4、要成為一個(gè)更好的項(xiàng)目經(jīng)理，尼克本應(yīng)該怎么做？

5、上級(jí)管理人員應(yīng)該怎樣去幫助尼克？

6、你預(yù)測(cè)本案例的結(jié)局會(huì)怎樣？

參考答案

一、案例中存在的真實(shí)問(wèn)題：管理混亂。

1、尼克從技術(shù)人員，直接被提升為項(xiàng)目經(jīng)理，而沒(méi)有經(jīng)過(guò)相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)培訓(xùn)。尼克做首席軟件開(kāi)發(fā)員，只能證明他的技術(shù)水平夠強(qiáng)。但不能代表，他有能力去管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，能夠?qū)⑦M(jìn)度、資源、質(zhì)量協(xié)調(diào)的很好。并且被指派的尼克做項(xiàng)目經(jīng)理未必能夠服眾。從這點(diǎn)上，可以看出該公司在人才的培養(yǎng)上有很大的問(wèn)題，強(qiáng)行指派不是解決問(wèn)題的好辦法。

2、工作的安排，尼克做為首席的軟件開(kāi)發(fā)員，其擔(dān)任的開(kāi)發(fā)任務(wù)是相當(dāng)?shù)拇蟮模鰹轫?xiàng)目經(jīng)理其工作量更比一般的開(kāi)發(fā)人員大的多。尼克任項(xiàng)目經(jīng)理后，勢(shì)必難在二者之間把握平衡，必將造成二者都作不好的結(jié)果。

3、工作量的科學(xué)估算。工作量需要通過(guò)科學(xué)的方法進(jìn)行估算，來(lái)確定合理的進(jìn)度。不能強(qiáng)行指定項(xiàng)目時(shí)間。即使有其他資源的增加，也要通過(guò)合理估算，才能確定。

二、該案例確實(shí)反應(yīng)了現(xiàn)實(shí)生活的一個(gè)真實(shí)場(chǎng)景。從其中的一點(diǎn)可以看出，比如開(kāi)發(fā)時(shí)間確定的共十三個(gè)月，三年換三個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的原因，可能也就是基于此，每年一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，就是因?yàn)樵谑齻€(gè)月的時(shí)間內(nèi)，沒(méi)能完成指派的任務(wù)。

三、尼克是一個(gè)好的開(kāi)發(fā)人員，未必是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理。原因如第一條第1項(xiàng)所答。

四、成為一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理

1、首先，要具備項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)，參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)的培訓(xùn)。

2、轉(zhuǎn)換角色，從技術(shù)轉(zhuǎn)為管理。培養(yǎng)新的首席開(kāi)發(fā)員。

3、與管理層溝通，合理安排項(xiàng)目進(jìn)度。

五、上級(jí)管理人員應(yīng)該提前對(duì)尼克進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)的培訓(xùn)，幫助尼克在項(xiàng)目中樹(shù)立威信。為尼克配備好接替的開(kāi)發(fā)人員。

六、預(yù)測(cè)尼克在一年后，會(huì)成為該項(xiàng)目離職的第四個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。

5.佩頓公司決定參與一項(xiàng)政府招標(biāo)項(xiàng)目，內(nèi)容是一種研究與開(kāi)發(fā)工作，要求項(xiàng)目在確定開(kāi)始之后90天內(nèi)完成，條件是固定的成本和相關(guān)費(fèi)用。

這一工作主要由開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)室完成，根據(jù)政府的規(guī)定，估計(jì)的成本應(yīng)該基于整個(gè)部門(mén)的平均成本，為每小時(shí)19美圓。

佩頓公司贏得合同，總值305000美圓。項(xiàng)目開(kāi)始一個(gè)星期后，通過(guò)對(duì)一星期工作報(bào)告的分析，發(fā)現(xiàn)開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)室實(shí)際每小時(shí)花費(fèi)28.5美圓。項(xiàng)目經(jīng)理決定和開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)室的管理人員討論這一問(wèn)題。

項(xiàng)目經(jīng)理：“顯然你知道我為什么到這里來(lái)，以你花錢(qián)的速度，我們將超過(guò)預(yù)算，多花費(fèi)50%?！?/p>

實(shí)驗(yàn)室主管：“這是你的問(wèn)題，不是我的。在我估算這一工作的成本時(shí)，我提交的只是根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)所花費(fèi)的小時(shí)數(shù)，是定價(jià)部門(mén)將這些小時(shí)樹(shù)基于部門(mén)平均的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為所需要的資金數(shù)目。”

項(xiàng)目經(jīng)理：“那我們?yōu)槭裁匆米畎嘿F的人員呢？顯然有薪水更底的人能夠從事這一工作?！?/p>

實(shí)驗(yàn)室主管：“是的，我們有薪水更底得人員，但是沒(méi)有一個(gè)人能夠如合同要求的2個(gè)月內(nèi)完成這一工作，我必須使用在學(xué)習(xí)曲線上地位高得人員，單使用他們不便宜。你應(yīng)該告訴定價(jià)部門(mén)增加部門(mén)的平均成本?！?/p>

項(xiàng)目經(jīng)理：“我希望我能夠，但政府規(guī)定不允許。唯一的手段是為在這個(gè)項(xiàng)目中工作的那些高薪水的雇員設(shè)立一個(gè)新部門(mén)，這樣部門(mén)平均薪水就正確了。不幸的是為僅僅2個(gè)月的工作而增加一個(gè)臨時(shí)單位的管理費(fèi)用太高了，對(duì)長(zhǎng)期項(xiàng)目這種方法可以被采用。你為什么不增加工作時(shí)數(shù)以補(bǔ)償所增加的經(jīng)費(fèi)呢？”

實(shí)驗(yàn)室主管：“我必須提交我所估算的所有小時(shí)數(shù)的證據(jù)，如果我那樣做被檢查的話，我的工作就保不住了。你應(yīng)該知道，我們必須為所有工作提交證據(jù)以作為申請(qǐng)的一部分。下一次管理人員在投標(biāo)一個(gè)短期項(xiàng)目時(shí)可能應(yīng)該多想一想。你應(yīng)該向顧客說(shuō)明一下我們的處境?！?/p>

項(xiàng)目經(jīng)理：“他的反應(yīng)可能還是一樣，看來(lái)我的獎(jiǎng)金是難保了?！?問(wèn)題

1、這一案例中的基本問(wèn)題是什么？

2、上述所指的“學(xué)習(xí)曲線”是什么意思？請(qǐng)解釋一下。

3、是誰(shuí)的錯(cuò)誤？該如何應(yīng)付這一困難？

(參考答案)

1、答：這一案例的基本問(wèn)題是：佩頓公司獲得的某一政府研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算成本與實(shí)際成本不符，預(yù)算成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于實(shí)際成本。原因之一是：實(shí)驗(yàn)室的實(shí)際單位成本為28.5美圓，而在招標(biāo)時(shí)，根據(jù)政府的規(guī)定，估算的成本應(yīng)該基于整個(gè)部門(mén)的平均成本，為19美圓；原因之二是：由于在投標(biāo)時(shí)提交了估算所有小時(shí)數(shù)證據(jù)，而無(wú)法相應(yīng)延長(zhǎng)項(xiàng)目時(shí)間數(shù)。

2、答：人們?cè)谥貜?fù)一項(xiàng)工作時(shí)工作效率會(huì)逐步提高。一般而言，當(dāng)產(chǎn)量以倍數(shù)增加時(shí)工作效率以固定比率提高，即當(dāng)產(chǎn)量增加一倍時(shí)，單位產(chǎn)量需要的工作時(shí)間會(huì)以固定的比例減少，這一比率稱(chēng)為學(xué)習(xí)率。

3、答：這一錯(cuò)誤既不能歸咎于實(shí)驗(yàn)室主管，也不能歸咎于項(xiàng)目經(jīng)理，更不能歸咎于政府。錯(cuò)誤的主要原因在于實(shí)驗(yàn)室主管與項(xiàng)目經(jīng)理在投標(biāo)前的項(xiàng)目預(yù)算中缺乏有效溝通。在項(xiàng)目管理和項(xiàng)目預(yù)算等活動(dòng)中，只有統(tǒng)籌兼顧，相互溝通，才能把工作做好，各自為政到最后只能是弄得自食其果。

6.案例分析題

為某省某運(yùn)營(yíng)商建立一個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)，并采用合作分成的方式。也就是說(shuō)所有的投資由我方負(fù)擔(dān)，平臺(tái)投入商用之后運(yùn)營(yíng)商所收取的收入按照一定的比例跟我們作分成。

同一時(shí)間，平臺(tái)有兩個(gè)廠家一起進(jìn)行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨(dú)立，也就是說(shuō)同時(shí)有兩個(gè)平臺(tái)提供同一種服務(wù)，兩個(gè)平臺(tái)分別負(fù)責(zé)不同類(lèi)型的用戶。但是整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了10個(gè)月，并經(jīng)歷了一個(gè)月試用期之后。準(zhǔn)備商用的第一天，運(yùn)營(yíng)商在沒(méi)有任何通知的情況下，將所有用戶轉(zhuǎn)到了我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平臺(tái)上去，也就是停止使用我們的平臺(tái)。

整個(gè)項(xiàng)目投資超過(guò)兩百萬(wàn)，包括軟、硬件以及各種集成、支持、差旅費(fèi)用等等?，F(xiàn)在我們所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒(méi)有被遺棄，運(yùn)營(yíng)商口頭聲稱(chēng)還會(huì)履行合同，按照原來(lái)的分成比例給我們收入。但是我們無(wú)法得知每個(gè)月的使用情況、用戶多少，所以根本無(wú)法知道我們究竟應(yīng)該拿到多少分成。所以，運(yùn)營(yíng)商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當(dāng)天，項(xiàng)目經(jīng)理呆若木雞。

你可根據(jù)所學(xué)知識(shí)分析以上問(wèn)題并找出解決方案。以下是不同的案例具體分析，同學(xué)們可以參考他們的意見(jiàn)。

分析一：

拋開(kāi)別的因素不說(shuō)，我想大家能不能給我一點(diǎn)啟發(fā): 1.從項(xiàng)目管理的九大知識(shí)體系來(lái)講，我們能不能避免這樣的事情發(fā)生？ 2.出這樣的事情，項(xiàng)目經(jīng)理有沒(méi)有責(zé)任？

3.對(duì)于‘合作分成’這樣的平臺(tái)建設(shè)方式，項(xiàng)目本身有什么樣的特點(diǎn)？

7.小王被任命管理一個(gè)重要的軟件項(xiàng)目，項(xiàng)目組有3個(gè)成員。如果該項(xiàng)目不能按照客戶的質(zhì)量要求如期完成，公司將損失大筆收入，這一損失將影響到公司的未來(lái)發(fā)展。但結(jié)果是項(xiàng)目在小王手上失敗了!項(xiàng)目不但延期了25%，而且客戶還在公司的成員各自開(kāi)發(fā)的模塊間發(fā)現(xiàn)了明顯的集成問(wèn)題。情形是這樣的：

·小王過(guò)去是一個(gè)很好的程序員，在去年被提拔為經(jīng)理。

·成員A是一個(gè)有能力的程序員，在項(xiàng)目的過(guò)程中他被小王的經(jīng)理調(diào)去參加公司的培訓(xùn)課程，這造成了他30%的工作延期，培訓(xùn)回來(lái)以后，公司宣布他在完成該項(xiàng)目后將被提拔到新的崗位，于是他一直忙于熟悉新的崗位和經(jīng)理，他的項(xiàng)目后期工作質(zhì)量受到了嚴(yán)重影響。

·成員B是最沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的程序員，他的開(kāi)發(fā)進(jìn)度較慢，不幸的是在項(xiàng)目過(guò)程當(dāng)中他生了5天病，這更加減慢了他的進(jìn)度。盡管他努力追趕但由于沒(méi)有任何有經(jīng)驗(yàn)成員的幫助，他還是不能按時(shí)完成任務(wù)。

·成員C是最有經(jīng)驗(yàn)的程序員，他的績(jī)效是公司的一個(gè)標(biāo)桿。他被分配完成這個(gè)項(xiàng)目最困難的任務(wù)，并提前25%完成了該項(xiàng)工作。他還被分配負(fù)責(zé)集成所有的軟件并進(jìn)行測(cè)試，但他聲稱(chēng)由于A和B的延誤、A的低質(zhì)量的原因，在你規(guī)定的發(fā)布時(shí)限之前，他沒(méi)有時(shí)間對(duì)軟件作徹底的測(cè)試。小王曾經(jīng)跟A就他不能專(zhuān)注于眼前的工作問(wèn)題有過(guò)幾次談話，但沒(méi)能見(jiàn)到任何改進(jìn)。要求休完病假的B加班以趕上進(jìn)度，他也照辦了。小王要C幫助B，他說(shuō)他做過(guò)努力，但他認(rèn)為B缺乏經(jīng)驗(yàn)太難交流。

綜上所述，究竟誰(shuí)該為項(xiàng)目的失敗負(fù)主要責(zé)任? 請(qǐng)綜合運(yùn)用項(xiàng)目管理理論進(jìn)行全面分析。

8.在一個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理原本把項(xiàng)目管理得很好，而且項(xiàng)目也按照計(jì)劃如期的進(jìn)行，這時(shí)，用戶與公司銷(xiāo)售人員之間因?yàn)轫?xiàng)目相關(guān)費(fèi)用問(wèn)題發(fā)生了沖突，部門(mén)經(jīng)理對(duì)于用戶的行為也有較大的意見(jiàn)。

于是，在召開(kāi)項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)期間，部門(mén)經(jīng)理要求項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)此項(xiàng)目的人員和費(fèi)用都下調(diào)，并且告訴項(xiàng)目經(jīng)理希望看到此項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的一些問(wèn)題，這樣來(lái)達(dá)到讓用戶知道項(xiàng)目的重要性的目的。

如果出現(xiàn)項(xiàng)目故障，項(xiàng)目經(jīng)理難辭其咎，而且他也不想看到項(xiàng)目失敗。請(qǐng)運(yùn)用項(xiàng)目管理的綜合知識(shí)分析項(xiàng)目經(jīng)理在這種情況下改怎么辦呢？