第一篇：碧桂園項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理案例解析

碧桂園項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理案例解析

應(yīng)用背景

在業(yè)界，碧桂園一直以快速和規(guī)模性開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目而著稱。開(kāi)發(fā)一個(gè)項(xiàng)目，從拿地到銷售，碧桂園僅僅只需短短6個(gè)月的時(shí)間。而隨著其2007年4月在香港上市后，其規(guī)模也隨即從廣東省內(nèi)拓展到江蘇、湖南、安徽、重慶、遼寧、內(nèi)蒙等省外地區(qū)，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)量及交樓量與上市前相比實(shí)現(xiàn)了成倍增長(zhǎng)：從數(shù)量上來(lái)看，2008年碧桂園的在開(kāi)發(fā)項(xiàng)目達(dá)51個(gè)，開(kāi)發(fā)量比上市前增長(zhǎng)了一倍；從規(guī)模上看，碧桂園08年的交樓面積超過(guò)了06、07兩年之和。另?yè)?jù)碧桂園相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：截至2008年10月30日，碧桂園已取國(guó)土證的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的總建筑面積高達(dá)4618萬(wàn)平方米，其中，在建總可售建筑面積高達(dá)1606萬(wàn)平方米。

隨著上市后項(xiàng)目開(kāi)發(fā)量及交樓量的成倍增長(zhǎng)，碧桂園集團(tuán)多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的難度越來(lái)越大，面臨的問(wèn)題也越來(lái)越多。比如，如何讓最稀缺的高層時(shí)間，鎖定在最關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)上？如何確保項(xiàng)目計(jì)劃的合理性、嚴(yán)謹(jǐn)性？如何科學(xué)的評(píng)估項(xiàng)目的執(zhí)行結(jié)果？如何管理組織的隱性經(jīng)驗(yàn)并植入日常的業(yè)務(wù)？如何高效的對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃作出合理調(diào)整與決策？如何快速?gòu)?fù)制、培養(yǎng)復(fù)合型人才等。

面對(duì)公司的規(guī)模化擴(kuò)張，碧桂園高層意識(shí)到了信息化管理的急迫性和重要性。從07年4月份上市之后，碧桂園集團(tuán)便立即啟動(dòng)了“碧桂園ERP計(jì)劃”，先后上馬了ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)管理、采購(gòu)管理、資金管理以及HR管理等系統(tǒng)。2008年7月，碧桂園再次攜手房地產(chǎn)管理軟件專家明源軟件，重點(diǎn)引入“碧桂園ERP計(jì)劃”的核心系統(tǒng)——能管控和支撐房地產(chǎn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的項(xiàng)目管理ERP系統(tǒng)。

就項(xiàng)目管理ERP系統(tǒng)的實(shí)施，碧桂園投入了前所未有的龐大資源，集團(tuán)高層深度參與、高度重視，項(xiàng)目實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)直接由集團(tuán)執(zhí)行總裁崔建波及執(zhí)行董事楊惠妍擔(dān)任。同時(shí)，為了確保ERP項(xiàng)目的順利實(shí)施，碧桂園還抽調(diào)專人，成立了項(xiàng)目管理ERP辦公室，專項(xiàng)開(kāi)展ERP項(xiàng)目實(shí)施的管理與推進(jìn)工作。

碧桂園項(xiàng)目管理ERP解決方案

項(xiàng)目管理ERP系統(tǒng)是碧桂園整個(gè)集團(tuán)的核心系統(tǒng)工程，觸及集團(tuán)上下，甚至涉及到碧桂園整個(gè)管理流程和標(biāo)準(zhǔn)的梳理與再造。該系統(tǒng)重點(diǎn)圍繞碧桂園地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的全生命周期，從“進(jìn)度、質(zhì)量、成本和現(xiàn)金流”四條主線實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的全面管理。分別覆蓋“項(xiàng)目發(fā)展（包括項(xiàng)目論證、項(xiàng)目可行性分析）、規(guī)劃設(shè)計(jì)、項(xiàng)目建設(shè)（包括采購(gòu)招投標(biāo)、施工等）和銷售與服務(wù)”等項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的重要階段，以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目規(guī)范化、流程化和精細(xì)化的全方位管理。

據(jù)明源公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)人介紹，為確保此次系統(tǒng)的實(shí)施成功，明源實(shí)施團(tuán)隊(duì)對(duì)集團(tuán)總部、增城、遼寧和重慶等區(qū)域進(jìn)行了為期2個(gè)多月的深入調(diào)研，從集團(tuán)現(xiàn)狀、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和崗位說(shuō)明等多個(gè)維度展開(kāi)分析，同時(shí)也考慮到碧桂園當(dāng)前項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的現(xiàn)狀與特點(diǎn)，融入目前行業(yè)內(nèi)較為先進(jìn)的管理思想與方法，制定出適合當(dāng)前情況下的《碧桂園項(xiàng)目管理ERP業(yè)務(wù)解決方案》。方案中明確了碧桂園項(xiàng)目ERP系統(tǒng)的第一個(gè)試點(diǎn)區(qū)域公司。2008年年末，該系統(tǒng)在試點(diǎn)區(qū)域公司經(jīng)過(guò)半年的上線實(shí)施后成功驗(yàn)收，并在進(jìn)度、合同、審批流、知識(shí)庫(kù)等方面取得顯著成效。

（一）、項(xiàng)目進(jìn)度系統(tǒng)

項(xiàng)目進(jìn)度系統(tǒng)的實(shí)施目標(biāo)

規(guī)范管理，實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)級(jí)—區(qū)域公司級(jí)—項(xiàng)目部級(jí)”的三級(jí)管控模式；

規(guī)范項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃，明確開(kāi)發(fā)步驟及開(kāi)發(fā)周期；

通過(guò)系統(tǒng)分析了解項(xiàng)目開(kāi)發(fā)情況，可作為項(xiàng)目部考核指標(biāo)；

以形象進(jìn)度形式更直觀、更及時(shí)的反映項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)情況。

項(xiàng)目進(jìn)度系統(tǒng)的應(yīng)用

（進(jìn)度系統(tǒng)整體業(yè)務(wù)模型）

◆ 碧桂園在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的管理上，采用了分級(jí)計(jì)劃管理體系，即“區(qū)域公司級(jí)、項(xiàng)目總經(jīng)理級(jí)、項(xiàng)目職能部門”三級(jí)管控模式。根據(jù)集團(tuán)總體要求，由區(qū)域公司、項(xiàng)目部、集團(tuán)派駐部門討論確定主項(xiàng)計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃初稿，經(jīng)審批后由項(xiàng)目部執(zhí)行。編制主項(xiàng)計(jì)劃時(shí)，區(qū)分一般工作項(xiàng)與集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，讓最稀缺的高層時(shí)間，鎖定在最關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)上。

◆ 項(xiàng)目部計(jì)劃分為主項(xiàng)計(jì)劃和專項(xiàng)計(jì)劃，專項(xiàng)計(jì)劃按照項(xiàng)目部職能部門分為施工計(jì)劃（工程部）、配套計(jì)劃（配套部）、開(kāi)發(fā)計(jì)劃（綜合部），并將工作計(jì)劃細(xì)化到以“周”為單位，按照區(qū)域公司要求，各職能部門以圖片等現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況的展現(xiàn)形式，進(jìn)行每周匯報(bào)，并由區(qū)域相應(yīng)責(zé)任人進(jìn)行反饋，以監(jiān)督推動(dòng)項(xiàng)目運(yùn)行。

◆ 系統(tǒng)在項(xiàng)目導(dǎo)航查詢界面，可以同時(shí)查詢主項(xiàng)計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃及項(xiàng)目形象進(jìn)度。計(jì)劃項(xiàng)對(duì)應(yīng)到責(zé)任人及責(zé)任部門，便于項(xiàng)目總經(jīng)理管理整個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)和施工情況。

◆ 進(jìn)度系統(tǒng)支持計(jì)劃與執(zhí)行偏差的預(yù)警，并提供計(jì)劃達(dá)成率的數(shù)據(jù)分析支持，方便管理層掌握項(xiàng)目部實(shí)際開(kāi)發(fā)情況，并對(duì)比各個(gè)項(xiàng)目部的工作成果。集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)達(dá)成率分析：對(duì)于集團(tuán)公司重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)達(dá)成率進(jìn)行單獨(dú)分析，便于集團(tuán)從宏觀角度管理項(xiàng)目開(kāi)發(fā)情況；公司計(jì)劃按時(shí)達(dá)成率：集團(tuán)、區(qū)域公司、項(xiàng)目部按照各自需要選擇不同的查詢方式來(lái)監(jiān)控項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行情況；項(xiàng)目計(jì)劃按時(shí)達(dá)成率：不同項(xiàng)目部不同部門之間的計(jì)劃達(dá)成率可以進(jìn)行橫向比較，結(jié)果可為績(jī)效考核提供一個(gè)參考指標(biāo)。

（二）、合同系統(tǒng)

ERP系統(tǒng)中合同系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)

改變傳統(tǒng)合同管理方式，實(shí)現(xiàn)電子化管理；

便于對(duì)合同執(zhí)行情況進(jìn)行分析，全面掌握項(xiàng)目開(kāi)發(fā)情況；

便于對(duì)合同付款情況進(jìn)行分析，進(jìn)而掌握項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的資金流；

與審批流緊密聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)電子化的合同、付款審批。

ERP系統(tǒng)中合同系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用

目前試點(diǎn)區(qū)域公司正在進(jìn)行實(shí)施的成本系統(tǒng)就是以系統(tǒng)中錄入的合同為基礎(chǔ)進(jìn)行的，因此合同的規(guī)范管理是實(shí)施成本控制、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的前提。目前，試點(diǎn)區(qū)域公司在系統(tǒng)中的合同近千份，同時(shí)，系統(tǒng)還支持合同分析、付款分析。

（三）、審批流

ERP系統(tǒng)中審批流系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)

提高工作效率，節(jié)省審批時(shí)間；

代替?zhèn)鹘y(tǒng)的傳真形式，實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化辦公；

規(guī)范審批過(guò)程，明確審批步驟；

體現(xiàn)每一個(gè)步驟的審批意見(jiàn)，供領(lǐng)導(dǎo)參考；

審批表單及附件使審批領(lǐng)導(dǎo)更全面的掌握審批需要的信息。

進(jìn)度款審批流程

（進(jìn)度款審批流程圖）

發(fā)起人上傳合同或付款相關(guān)文件，終審領(lǐng)導(dǎo)上傳手工簽字掃描件，每一步驟責(zé)任人均可給出意見(jiàn)，不同意的情況下可以打回。目前。試點(diǎn)區(qū)域公司已通過(guò)的各類審批流近千條，實(shí)現(xiàn)了合同審批、付款審批、項(xiàng)目部周計(jì)劃審批、行政審批等在ERP系統(tǒng)中的順利運(yùn)行，提高了審批效率并使區(qū)域在一定程度上實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化的無(wú)紙化辦公。

（四）、知識(shí)管理

知識(shí)庫(kù)的實(shí)施目標(biāo)

對(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，取其精華，去其糟粕，使以后的新開(kāi)發(fā)項(xiàng)目更加規(guī)范，開(kāi)發(fā)更加順利；

對(duì)一些經(jīng)驗(yàn)不足的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行培訓(xùn)，指導(dǎo)其工作；

知識(shí)庫(kù)包含內(nèi)容及應(yīng)用

1、會(huì)議制度

會(huì)議是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策、溝通信息的重要方式，一個(gè)企業(yè)會(huì)議管理的水平，從某種程度上可以反映出該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。目前，試點(diǎn)區(qū)域公司基于項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)，細(xì)化了會(huì)議體系，即在原體系（項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、區(qū)域周例會(huì)）基礎(chǔ)之上，將區(qū)域周例會(huì)分解為項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)半月會(huì)議以及專題研討會(huì)，并另外增加了階段性成果審查會(huì)。

同時(shí)，試點(diǎn)區(qū)域公司利用系統(tǒng)規(guī)范會(huì)前的輸入產(chǎn)物和會(huì)后的輸出產(chǎn)物，將項(xiàng)目月度的例行執(zhí)行報(bào)告進(jìn)行自動(dòng)匯總，統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率生成執(zhí)行結(jié)果，使開(kāi)會(huì)時(shí)完全聚焦在討論與決策上，根據(jù)決策結(jié)果立刻調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃，并直接落實(shí)責(zé)任部門、責(zé)任人，這樣既保障了項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的真正落地，又有效提高項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)決策的效率和決策的質(zhì)量，規(guī)避決策的風(fēng)險(xiǎn)。

2、“標(biāo)準(zhǔn)工作指引庫(kù)”及“項(xiàng)目管理知識(shí)庫(kù)”

試點(diǎn)區(qū)域公司利用系統(tǒng)建立起“標(biāo)準(zhǔn)工作指引庫(kù)”及“項(xiàng)目管理知識(shí)庫(kù)”，并對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中的具體工作項(xiàng)操作及實(shí)施進(jìn)行說(shuō)明，以供經(jīng)驗(yàn)不足的員工進(jìn)行查詢和操作。并通過(guò)對(duì)經(jīng)驗(yàn)的不斷總結(jié)和更新使操作流程更加合理，為新項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)提供重要參考。

應(yīng)用效果

ERP系統(tǒng)在試點(diǎn)區(qū)域公司的實(shí)施改變了傳統(tǒng)管理項(xiàng)目的方式，更直觀、快速和準(zhǔn)確的反映項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)開(kāi)發(fā)的情況，對(duì)集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的企業(yè)管理、規(guī)范項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理等方面產(chǎn)生了積極的推動(dòng)作用。

● 進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)是項(xiàng)目管理的核心

規(guī)范、合理的編制及執(zhí)行計(jì)劃保證了項(xiàng)目按照預(yù)計(jì)完工、盈利；

集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)可以通過(guò)ERP系統(tǒng)快速查詢項(xiàng)目部主項(xiàng)計(jì)劃、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成情況及達(dá)成率，通過(guò)項(xiàng)目形象進(jìn)度了解項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)情況，從而及時(shí)掌控項(xiàng)目的整體開(kāi)發(fā)情況；

區(qū)域公司及所屬部門可以依照各自職能，分別監(jiān)督項(xiàng)目部主項(xiàng)計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃的執(zhí)行情況，并根據(jù)項(xiàng)目部的計(jì)劃達(dá)成率進(jìn)行評(píng)價(jià)，引導(dǎo)項(xiàng)目合理快速的開(kāi)發(fā)；

項(xiàng)目總經(jīng)理和項(xiàng)目部門經(jīng)理權(quán)責(zé)分明，分別關(guān)注各自對(duì)應(yīng)的主、專項(xiàng)計(jì)劃執(zhí)行情況并進(jìn)行及時(shí)匯報(bào)。保證項(xiàng)目部在最大程度上按照預(yù)期開(kāi)發(fā)及交樓。

● 合同系統(tǒng)是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)

合同的合理簽訂及款項(xiàng)的合理規(guī)劃保證了項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的進(jìn)度和質(zhì)量。通過(guò)合同分析，了解各項(xiàng)目部不同類別的合同在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中所占的比例，并利用項(xiàng)目的數(shù)據(jù)沉淀對(duì)合約規(guī)劃起到一定的指導(dǎo)作用；通過(guò)付款分析，了解項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的資金投入及使用情況，便于合理的規(guī)劃項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的資金流。

● 審批流聯(lián)系項(xiàng)目、區(qū)域公司和集團(tuán)公司的紐帶

審批流充分、合理的應(yīng)用提高了工作效率，規(guī)范了管理流程；

根據(jù)定義好的步驟自動(dòng)流轉(zhuǎn)，規(guī)范了審批流程；

每一步驟處理完成第一時(shí)間傳遞至下一步驟，大大提高了審批效率。

● 知識(shí)庫(kù)是項(xiàng)目管理的精華和沉淀

系統(tǒng)支持更為規(guī)范的會(huì)議體系，提供會(huì)議卡片，使會(huì)議制度規(guī)范化、會(huì)議內(nèi)容具體化，避免個(gè)別問(wèn)題影響整個(gè)會(huì)議議程，另外，參會(huì)人員也可以根據(jù)卡片的指引作充分的會(huì)議準(zhǔn)備，從而節(jié)省時(shí)間，提高工作效率；

通過(guò)建立 “項(xiàng)目管理知識(shí)庫(kù)”，對(duì)具體工作項(xiàng)操作及實(shí)施進(jìn)行說(shuō)明，累積與沉淀過(guò)程中的成果、經(jīng)驗(yàn)，可以為新員工、新項(xiàng)目和新公司的快速成長(zhǎng)提供強(qiáng)大的知識(shí)積累。通過(guò)建立“標(biāo)準(zhǔn)工作指引庫(kù)”，可以讓相關(guān)人員快速了解工作要求、工作規(guī)范、工作流程等信息，實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理與工作關(guān)聯(lián)。真正做到在過(guò)程中沉淀，并在過(guò)程中快速應(yīng)用。為快速?gòu)?fù)制、培養(yǎng)復(fù)合型人才提供支撐。

第二篇：案例——碧桂園[模版]

碧桂園項(xiàng)目管理案例介紹

一、應(yīng)用背景

上市后規(guī)模化擴(kuò)張

在業(yè)界，碧桂園一直以快速和規(guī)模性開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目而著稱。開(kāi)發(fā)一個(gè)項(xiàng)目，從拿地到銷售，碧桂園僅僅只需短短6個(gè)月的時(shí)間。而隨著其2007年4月在香港上市后，規(guī)模也隨即從廣東省內(nèi)拓展到江蘇、湖南、安徽、重慶、遼寧、內(nèi)蒙等省外地區(qū)，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)量及交樓量與上市前相比實(shí)現(xiàn)了成倍增長(zhǎng)：從數(shù)量上來(lái)看，2008年碧桂園的在開(kāi)發(fā)項(xiàng)目達(dá)51個(gè)，開(kāi)發(fā)量比上市前增長(zhǎng)了一倍；從規(guī)模上看，碧桂園08年的交樓面積超過(guò)了06、07兩年之和。另?yè)?jù)碧桂園相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：截至2008年10月30日,碧桂園已取國(guó)土證的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的總建筑面積高達(dá)4618萬(wàn)平方米，其中，在建總可售建筑面積高達(dá)1606萬(wàn)平方米。

擴(kuò)張下的管理壓力

隨著碧桂園擴(kuò)張力度的進(jìn)一步加大，集團(tuán)面臨的管理壓力也越來(lái)越大。比如，集團(tuán)的管控模式為快速?zèng)Q策和調(diào)動(dòng)資源帶來(lái)一定困難；人才供應(yīng)和人才培養(yǎng)成為企業(yè)一大難題；資金計(jì)劃的準(zhǔn)確率讓人擔(dān)憂；合作伙伴資源和知識(shí)管理沒(méi)有專門和系統(tǒng)的維護(hù)，給企業(yè)的信息流失埋下隱患；合同簽訂、合同變更以及項(xiàng)目報(bào)告體系的粗放式管理導(dǎo)致“大企業(yè)病”，嚴(yán)重影響集團(tuán)整體的辦事效率等問(wèn)題接踵而來(lái)。

ERP信息化建設(shè)成必然趨勢(shì)

面對(duì)公司的規(guī)?；瘮U(kuò)張，碧桂園高層意識(shí)到了信息化管理的急迫性和重要性。從07年4月份上市之后，碧桂園集團(tuán)便立即啟動(dòng)了“碧桂園ERP計(jì)劃”，先后上馬了ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)管理、采購(gòu)管理、資金管理以及HR管理等系統(tǒng)。2008年7月，碧桂園再次攜手房地產(chǎn)管理軟件專家明源軟件，重點(diǎn)引入“碧桂園ERP計(jì)劃”的核心系統(tǒng)——項(xiàng)目管理ERP系統(tǒng)。

二、項(xiàng)目管理ERP應(yīng)用方案

碧桂園集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目管理ERP系統(tǒng)的實(shí)施投入了前所未有的龐大資源，項(xiàng)目實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)直接由集團(tuán)執(zhí)行總裁崔健波及執(zhí)行董事楊惠妍擔(dān)任。同時(shí)，為了確保ERP項(xiàng)目的順利實(shí)施，碧桂園還抽調(diào)專人，成立了“碧桂園項(xiàng)目管理ERP辦公室”，專項(xiàng)開(kāi)展ERP項(xiàng)目實(shí)施的管理與推進(jìn)工作。

項(xiàng)目管理ERP系統(tǒng)是碧桂園整個(gè)集團(tuán)的核心系統(tǒng)工程，觸及集團(tuán)上下，甚至涉及到碧桂園整個(gè)管理流程和標(biāo)準(zhǔn)的梳理與再造。該系統(tǒng)重點(diǎn)圍繞碧桂園地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的全生命周期，從“進(jìn)度、質(zhì)量、成本和現(xiàn)金流”四條主線實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的全面管理。分別覆蓋“項(xiàng)目發(fā)展（包括項(xiàng)目論證、項(xiàng)目可行性分析）、規(guī)劃設(shè)計(jì)、項(xiàng)目建設(shè)（包括采購(gòu)招投標(biāo)、施工等）和銷售與服務(wù)”等項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的重要階段，以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目規(guī)范化、流程化和精細(xì)化的全方位管理。

2008年5月至8月，明源實(shí)施專家對(duì)碧桂園集團(tuán)20多個(gè)一級(jí)部門以及若干個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了深度調(diào)研，全面了解碧桂園項(xiàng)目管理的業(yè)務(wù)狀況，并最終確定“試點(diǎn)先行→建立內(nèi)部標(biāo)桿→分階段目標(biāo)，全面推廣”的實(shí)施方案。2008年10月1日，項(xiàng)目管理ERP在第一個(gè)試點(diǎn)區(qū)域正式上線，上線的系統(tǒng)包括進(jìn)度的計(jì)劃系統(tǒng)、合同付款系統(tǒng)、成本系統(tǒng)以及工作審批流等四大系統(tǒng)。

三、項(xiàng)目管理ERP的應(yīng)用模式

進(jìn)度系統(tǒng)

碧桂園在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的管理上，采用了分級(jí)計(jì)劃管理體系，即“區(qū)域公司級(jí)、項(xiàng)目總經(jīng)理級(jí)、項(xiàng)目職能部門”三級(jí)管控模式。根據(jù)集團(tuán)總體要求，由區(qū)域公司、項(xiàng)目部、集團(tuán)派駐部門討論確定主項(xiàng)計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃初稿，經(jīng)審批后由項(xiàng)目部執(zhí)行。編制主項(xiàng)計(jì)劃時(shí)，區(qū)分一般工作項(xiàng)與集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，讓最稀缺的高層時(shí)間鎖定在最關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)上。

合同系統(tǒng)

合同的規(guī)范管理是實(shí)施成本控制、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的前提。目前，試點(diǎn)區(qū)域公司的合同已錄入系統(tǒng)上千份。在合同錄入系統(tǒng)的情況下，系統(tǒng)還支持合同分析，比如按照合同簽訂的類別分類顯示各類合同簽訂的金額，并對(duì)合同變更、付款等情況進(jìn)行分析，使合同簽訂狀況、應(yīng)付款、已付款等情況都在系統(tǒng)里一目了然。審批流

發(fā)起人上傳合同或付款相關(guān)文件，終審領(lǐng)導(dǎo)上傳手工簽字掃描件，每一步驟責(zé)任人均可給出意見(jiàn)，不同意的情況下可以打回。目前，試點(diǎn)區(qū)域公司已通過(guò)的各類審批流近千條，實(shí)現(xiàn)了合同審批、付款審批、項(xiàng)目部周計(jì)劃審批、行政審批等在ERP系統(tǒng)中的順利運(yùn)行，提高了審批效率并使區(qū)域在一定程度上實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化的無(wú)紙化辦公。

知識(shí)管理（1）會(huì)議制度

試點(diǎn)區(qū)域公司基于項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)，細(xì)化會(huì)議體系，即在原體系（項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、區(qū)域周例會(huì)）基礎(chǔ)之上，將區(qū)域周例會(huì)分解為項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)半月會(huì)議以及專題研討會(huì)，并另外增加了階段性成果審查會(huì)。同時(shí)，利用系統(tǒng)規(guī)范會(huì)前的輸入產(chǎn)物和會(huì)后的輸出產(chǎn)物，將項(xiàng)目月度的例行執(zhí)行報(bào)告進(jìn)行自動(dòng)匯總，統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率生成執(zhí)行結(jié)果，使開(kāi)會(huì)時(shí)完全聚焦在討論與決策上，根據(jù)決策結(jié)果立刻調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃，并直接落實(shí)責(zé)任部門、責(zé)任人，這樣既保障了項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的真正落地，又有效提高項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)決策的效率和決策的質(zhì)量，規(guī)避決策的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）“標(biāo)準(zhǔn)工作指引庫(kù)”及“項(xiàng)目管理知識(shí)庫(kù)”

試點(diǎn)區(qū)域公司利用系統(tǒng)建立 “標(biāo)準(zhǔn)工作指引庫(kù)”及“項(xiàng)目管理知識(shí)庫(kù)”，并對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中的具體工作項(xiàng)操作及實(shí)施進(jìn)行說(shuō)明，以供經(jīng)驗(yàn)不足的員工進(jìn)行查詢和操作。并通過(guò)對(duì)經(jīng)驗(yàn)的不斷總結(jié)和更新使操作流程更加合理，為新項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)提供重要參考。

四、應(yīng)用效果

進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)——項(xiàng)目管理的核心

1、形成計(jì)劃編制、執(zhí)行、匯報(bào)、調(diào)整（PDCA）的一個(gè)閉環(huán)管理模式；

2、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)可以通過(guò)系統(tǒng)快速查詢項(xiàng)目部主項(xiàng)計(jì)劃、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成情況及達(dá)成率，通過(guò)項(xiàng)目形象進(jìn)度了解項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)情況，從而及時(shí)掌控項(xiàng)目的整體開(kāi)發(fā)情況；

3、區(qū)域公司及所屬部門依照各自職能，可以監(jiān)督項(xiàng)目部主項(xiàng)計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃的執(zhí)行情況，并根據(jù)項(xiàng)目部的計(jì)劃達(dá)成率進(jìn)行評(píng)價(jià)，引導(dǎo)項(xiàng)目合理快速的開(kāi)發(fā)；

4、項(xiàng)目總經(jīng)理和項(xiàng)目部門經(jīng)理權(quán)責(zé)分明，分別關(guān)注各自對(duì)應(yīng)的主項(xiàng)計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃執(zhí)行情況并進(jìn)行及時(shí)匯報(bào)，以保證項(xiàng)目部在最大程度上按照預(yù)期開(kāi)發(fā)及交樓；

5、規(guī)范管理，實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)級(jí)-區(qū)域公司級(jí)-項(xiàng)目部級(jí)”三級(jí)管控；

6、規(guī)范項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃，明確開(kāi)發(fā)步驟及開(kāi)發(fā)周期；

7、通過(guò)系統(tǒng)分析了解項(xiàng)目開(kāi)發(fā)情況，可作為項(xiàng)目部考核指標(biāo)；

8、領(lǐng)導(dǎo)層可以通過(guò)形象進(jìn)度的形式更直觀、更及時(shí)的了解項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)情況。知識(shí)庫(kù)——項(xiàng)目管理的精華和沉淀

1、對(duì)具體工作項(xiàng)操作及實(shí)施進(jìn)行說(shuō)明，方便經(jīng)驗(yàn)不足的員工進(jìn)行查詢和操作；

2、通過(guò)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和更新使操作流程更加合理；

3、對(duì)于新項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)有重要的參考價(jià)值。合同系統(tǒng)——項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)

1、改變傳統(tǒng)合同管理方式，實(shí)現(xiàn)電子化管理；

2、便于對(duì)合同執(zhí)行情況進(jìn)行分析，全面掌握項(xiàng)目開(kāi)發(fā)情況；

3、在合同管理基礎(chǔ)上進(jìn)行成本控制、合約規(guī)劃，使項(xiàng)目管理規(guī)范化；

4、與審批流緊密聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)電子化的合同、付款審批。審批流——聯(lián)系項(xiàng)目、區(qū)域公司和集團(tuán)公司的紐帶

1、實(shí)現(xiàn)了合同審批、付款審批、項(xiàng)目部周計(jì)劃審批、行政審批等在ERP系統(tǒng)中的順利運(yùn)行；

2、根據(jù)定義好的步驟自動(dòng)流轉(zhuǎn)，每一步驟處理完成第一時(shí)間傳遞至下一步驟，大大提高了審批效率，規(guī)范了審批流程；

3、代替?zhèn)鹘y(tǒng)的傳真形式，實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化辦公；

4、規(guī)范審批過(guò)程，明確審批步驟；

5、體現(xiàn)每一個(gè)步驟的審批意見(jiàn)，供領(lǐng)導(dǎo)參考；

6、系統(tǒng)中的審批表單及附件使領(lǐng)導(dǎo)審批時(shí)能夠更全面的掌握審批需要的信息。

五、小結(jié)

項(xiàng)目管理ERP系統(tǒng)在試點(diǎn)區(qū)域公司的實(shí)施改變了傳統(tǒng)管理項(xiàng)目的方式，更直觀、快速和準(zhǔn)確的反映項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)開(kāi)發(fā)的情況，對(duì)集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的企業(yè)管理、規(guī)范項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理等方面產(chǎn)生了積極的推動(dòng)作用。

點(diǎn)評(píng)1：阮家聲

碧桂園集團(tuán)項(xiàng)目管理ERP辦公室主任

去年7月份的啟動(dòng)會(huì)是碧桂園與明源在項(xiàng)目管理ERP合作的一個(gè)開(kāi)始，也標(biāo)志著一個(gè)“偉大”的信息化工程的開(kāi)始。這次的合作我個(gè)人覺(jué)得有幾個(gè)特點(diǎn)是希望和大家分享的：

從項(xiàng)目的維度分享：第一，此次的合作所涵蓋的項(xiàng)目規(guī)模應(yīng)該是明源公司有史以來(lái)最大的。由于開(kāi)發(fā)模式的特殊性，我們碧桂園一個(gè)項(xiàng)目的規(guī)模有可能等同于同行開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目規(guī)模的好幾倍，甚至是好幾十倍。因此，導(dǎo)致在業(yè)務(wù)解決方案、培訓(xùn)實(shí)施等的一般工作項(xiàng)都出現(xiàn)了很多意想以外的困難；第二，變化速度快。從正式啟動(dòng)開(kāi)始，雙方團(tuán)隊(duì)合作的實(shí)施計(jì)劃已經(jīng)由最初的1.0方案到3.0方案，而且按集團(tuán)高層的指示，我們的項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入全面實(shí)施的計(jì)劃階段。這對(duì)此次的合作增加了相當(dāng)大的難度；第三，要求高。這體現(xiàn)在我司對(duì)實(shí)施效率和效果的要求上。第一個(gè)試點(diǎn)，沈陽(yáng)區(qū)域，從7月份到10月份就完成了計(jì)劃、合同、付款、行政審批的實(shí)施上線工作，并且在12月份進(jìn)行了成本系統(tǒng)上線和知識(shí)庫(kù)工作的開(kāi)展。目前，沈陽(yáng)區(qū)域的項(xiàng)目管理ERP已經(jīng)成為了碧桂園全國(guó)范圍內(nèi)推廣項(xiàng)目管理工作的第一個(gè)標(biāo)桿。

從合作的維度分享，我想這樣來(lái)形容：溝通密切、分工清晰、服務(wù)意識(shí)強(qiáng)、知識(shí)傳遞效果好、愉快、享受！

我們預(yù)見(jiàn)到的挑戰(zhàn)是巨大的，但我相信，只要堅(jiān)持著這份態(tài)度、這份執(zhí)著、這份責(zé)任、這份激情，成功將和我們?cè)絹?lái)越近！

點(diǎn)評(píng)2：楊維國(guó)

明源軟件高級(jí)實(shí)施顧問(wèn) 碧桂園集團(tuán)07年上市后在全國(guó)高速擴(kuò)張，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理面臨很大的挑戰(zhàn)和壓力：項(xiàng)目公司有五十多個(gè)、缺乏統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)、缺乏有經(jīng)驗(yàn)的管理人員、管理半徑大、地域遍及全國(guó)、各地差異很大??如何保證軟件系統(tǒng)成功落地、兌現(xiàn)客戶價(jià)值？這是擺在實(shí)施團(tuán)隊(duì)面前的一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題。

經(jīng)過(guò)雙方團(tuán)隊(duì)詳細(xì)深入的業(yè)務(wù)調(diào)研和分析，具體實(shí)施策略經(jīng)過(guò)不斷調(diào)整，最終確定為“試點(diǎn)先行→建立內(nèi)部標(biāo)桿→分階段目標(biāo)，全面推廣”的實(shí)施方案，具體做法為：

【試點(diǎn)先行】選擇管理基礎(chǔ)較好、資源較充足、管理層意識(shí)較好的區(qū)域試點(diǎn)，可以降低實(shí)際落地風(fēng)險(xiǎn)。

【建立內(nèi)部標(biāo)桿】在試點(diǎn)項(xiàng)目建立配套管理措施、標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整管理流程、崗位，完善優(yōu)化軟件系統(tǒng)。在取得較好的應(yīng)用效果后，作為集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)用標(biāo)桿，為在其他項(xiàng)目中進(jìn)行管理復(fù)制、系統(tǒng)應(yīng)用模式復(fù)制打好基礎(chǔ)。

【分階段目標(biāo)，全面推廣】試點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施上線，取得成果和各方面認(rèn)可后，就可以在集團(tuán)全面推廣，進(jìn)行復(fù)制。在全面推廣時(shí)，需要把實(shí)施目標(biāo)分解成若干個(gè)階段性目標(biāo)，控制實(shí)施步驟，保證每個(gè)目標(biāo)可以順利實(shí)現(xiàn)。

目前碧桂園集團(tuán)的實(shí)施已經(jīng)推進(jìn)到了【分階段目標(biāo)，全面推廣】中第二個(gè)實(shí)施目標(biāo)，預(yù)期將在09年5月前后，完成進(jìn)度、合同系統(tǒng)的全面實(shí)施，并開(kāi)始成本管理的全面推廣工作。

第三篇：資源與運(yùn)營(yíng)管理案例解析6

資源與運(yùn)營(yíng)管理案例解析

案例26 2006年10月3日，空客宣布：由于對(duì)之前的線路重裝問(wèn)題所需時(shí)間和困難估計(jì)不足，盡管研發(fā)人員有足夠的能力，A380將不得不在16個(gè)月內(nèi)第三次延遲交機(jī)。此時(shí)，整個(gè)交機(jī)進(jìn)度已經(jīng)延后約兩年。

如果說(shuō)有什么能夠給空客的延期時(shí)間表做最佳的注腳，那一定是“走馬燈式”的領(lǐng)導(dǎo)層更迭。A380試飛的當(dāng)天，空客公司宣布重大人事調(diào)整，任命馬里奧?海寧為A380項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，取代原負(fù)責(zé)人。當(dāng)時(shí)，空客已面臨賠償，海寧上任后的首要任務(wù)便是確保A380不再延遲交貨。接著，7月上任的首席執(zhí)行官克里斯蒂安?斯特雷夫上任僅僅100天便憤然宣布辭職。繼任者路易?加洛瓦推行一個(gè)新的節(jié)約成本計(jì)劃：解決超支問(wèn)題，并將新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短為2年。

發(fā)貨時(shí)間推遲兩年，項(xiàng)目成本增加了至少30％的空客公司，不得不通過(guò)大規(guī)模的重組、毫不留情的裁員和關(guān)閉工廠的舉動(dòng)來(lái)確保收支平衡。

如果說(shuō)A380**能有受益者的話，那一定是宿敵波音。對(duì)未來(lái)一段時(shí)間準(zhǔn)備采購(gòu)大容量飛機(jī)的客戶們來(lái)說(shuō)，波音的747擴(kuò)大型“夢(mèng)幻客機(jī)”將是更好的選擇。根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1、不屬于空客的交貨計(jì)劃一拖再拖的原因是（A）。

A、研發(fā)人員能力不足 B、領(lǐng)導(dǎo)層更換太頻繁 C、對(duì)困難的預(yù)計(jì)不足 D、項(xiàng)目的時(shí)間安排不合理

2、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中可能發(fā)生變化這一問(wèn)題的看法，不正確的是（B）。A、造成某一項(xiàng)目發(fā)生變化的原因可能是多方面的 B、項(xiàng)目在進(jìn)行過(guò)程中發(fā)生變化肯定是不好的

C、主要團(tuán)隊(duì)成員離開(kāi)也可能造成項(xiàng)目發(fā)生變化 D、顧客改變初衷會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生變化

3、根據(jù)目前的情況，A380項(xiàng)目可能無(wú)法通過(guò)項(xiàng)目PCT測(cè)試，其原因在于（D）。A、員工能力差 B、供應(yīng)商的問(wèn)題

C、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手過(guò)強(qiáng) D、成本超支和時(shí)間推延

4、關(guān)于項(xiàng)目PCT測(cè)試，說(shuō)法正確的是（C）。

A、項(xiàng)目按計(jì)劃執(zhí)行就行，結(jié)果不重要，無(wú)需進(jìn)行測(cè)試 B、項(xiàng)目測(cè)試中的“P”指的是成本

C、成本的增加意味著得到的結(jié)果并非物有所值 D、項(xiàng)目測(cè)試中的“C”指的是時(shí)間

5、從案例中項(xiàng)目屢次通不過(guò)要求，可見(jiàn)一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備一定的項(xiàng)目管理技能，其中包括（D）。

A、時(shí)間管理能力 B、解決問(wèn)題能力

C、計(jì)劃、組織和管理資源的能力 D、其他選項(xiàng)都對(duì) 案例27 在一家成立不久的臺(tái)資制造型企業(yè)中，公司老總決定使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由制造部主管小張、生產(chǎn)技術(shù)部主管小王、品質(zhì)部主管小李、業(yè)務(wù)部主管小趙構(gòu)成，并任命小趙為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

由于對(duì)項(xiàng)目過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題分析不全面，原來(lái)制定的計(jì)劃是在一個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，結(jié)果四個(gè)月過(guò)去了，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的樣品卻第8次(暫稱為T1-T8)送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對(duì)公司的未來(lái)具有很重要的意義，所以老總也非常焦急。

小張每次都非常投入地制作樣品，但每次都因?yàn)榉N種技術(shù)條件達(dá)不到而制作失敗。而且T9在即，他卻實(shí)在抽不出人力來(lái)制作樣品。

小王的部門人員不齊，不愿管理技術(shù)支持方面的事。本來(lái)樣品的制作應(yīng)該由小王的部門主導(dǎo)完成，但他們?cè)谕瓿闪斯ぞ咧颇：?，?duì)樣品的制作便不聞不問(wèn)了。

小李部門內(nèi)有品質(zhì)工程師，前幾次品質(zhì)工程師都會(huì)在現(xiàn)場(chǎng)跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，后來(lái)每次通知小李到現(xiàn)場(chǎng)跟蹤，他總是推說(shuō)有很多事，叫小張把東西送到品質(zhì)部檢驗(yàn)即可。

小趙作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，主導(dǎo)每次去客戶處送樣，樣品制作，問(wèn)題點(diǎn)的分析和解決，項(xiàng)目進(jìn)度的控制，例會(huì)的召開(kāi)，甚至生產(chǎn)線缺人時(shí)自己還親自去做。根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中可能發(fā)生變化這一問(wèn)題的看法，不正確的是（B）。A、造成某一項(xiàng)目發(fā)生變化的原因可能是多方面的 B、項(xiàng)目在進(jìn)行過(guò)程中發(fā)生變化肯定是不好的

C、主要團(tuán)隊(duì)成員離開(kāi)也可能造成項(xiàng)目發(fā)生變化 D、顧客改變初衷會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生變化

2、從目前來(lái)看，如果該項(xiàng)目通不過(guò)PCT測(cè)試，其原因不包括（D）。A、項(xiàng)目目標(biāo)太大，公司技術(shù)條件達(dá)不到 B、項(xiàng)目缺乏控制 C、項(xiàng)目組織運(yùn)作能力太差 D、供應(yīng)商的問(wèn)題

3、項(xiàng)目原來(lái)制定的計(jì)劃是在一個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，結(jié)果四個(gè)月過(guò)去了，項(xiàng)目產(chǎn)品還未得到客戶的認(rèn)可。該項(xiàng)目發(fā)生這種變化的原因是（C）。

A、顧客改變了初衷 B、高層管理人員的重組

C、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)不足 D、管理層希望改變項(xiàng)目的重點(diǎn)

4、嚴(yán)格的說(shuō)，在項(xiàng)目實(shí)施后除了對(duì)成本進(jìn)行測(cè)試外，還需對(duì)（A）進(jìn)行測(cè)試。A、績(jī)效和時(shí)間 B、時(shí)間和人員 C、人員和績(jī)效 D、資源和績(jī)效

5、從案例中項(xiàng)目屢次通不過(guò)要求，可見(jiàn)一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備一定的項(xiàng)目管理技能，其中包括（D）。

A、時(shí)間管理能力 B、解決問(wèn)題能力

C、計(jì)劃、組織和管理資源的能力 D、其他選項(xiàng)都對(duì) 案例28 某公司是一家專門從事系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)的公司，公司的銷售部除了將公司現(xiàn)有的產(chǎn)品推銷給客戶之外，也會(huì)根據(jù)客戶的具體需要，承接應(yīng)用軟件的研發(fā)項(xiàng)目。

今年元旦，銷售部門與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)軟件系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目，合同規(guī)定，5月1日之前系統(tǒng)必須完成，并且進(jìn)行試運(yùn)行。在合同簽定后，銷售部門將此合同移交給了軟件開(kāi)發(fā)部進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施。

王偉被指定為這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。王偉做過(guò)5年金融系統(tǒng)應(yīng)用軟件研發(fā)工作，有豐富的經(jīng)驗(yàn)，做過(guò)系統(tǒng)分析員，但作為項(xiàng)目經(jīng)理還是第一次。項(xiàng)目組還有另外4名成員，1個(gè)系統(tǒng)分析員，2個(gè)有1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1個(gè)技術(shù)專家。

王偉制定了項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃和工作任務(wù)書(shū)(SOW)，簡(jiǎn)單描述如下： 1月10日～2月1日，需求分析；

2月1日～2月25日，系統(tǒng)設(shè)計(jì)，包括概要設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)； 2月26日～4月1日，編碼； 4月2日～4月30日，系統(tǒng)測(cè)試； 5月1日，試運(yùn)行。

但是這個(gè)SOW沒(méi)有跟團(tuán)隊(duì)成員商量。團(tuán)隊(duì)成員雖然對(duì)SOW有一些意見(jiàn)，但王偉認(rèn)為這些

意見(jiàn)并不影響項(xiàng)目實(shí)施，也就沒(méi)有主動(dòng)找他們溝通了解情況。要求團(tuán)隊(duì)成員按照SOW的部署盡快開(kāi)展項(xiàng)目。

項(xiàng)目實(shí)行一段時(shí)間之后，有兩個(gè)主要成員找借口退出項(xiàng)目組。2月17日，王偉檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計(jì)剛剛開(kāi)始，2月25日肯定完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)，王偉有些慌了，他到5月1日能否完成這個(gè)項(xiàng)目呢？

根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、2月17日，王偉檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計(jì)才剛剛開(kāi)始。發(fā)生這種情況主要是由于（A）。A、主要團(tuán)隊(duì)成員的離開(kāi) B、高級(jí)管理人員重組 C、系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作太復(fù)雜 D、人員的工作技能較差

2、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中可能發(fā)生變化這一問(wèn)題的看法，不正確的是（B）。A、造成某一項(xiàng)目發(fā)生變化的原因可能是多方面的 B、項(xiàng)目在進(jìn)行過(guò)程中發(fā)生變化肯定是不好的

C、主要團(tuán)隊(duì)成員離開(kāi)也可能造成項(xiàng)目發(fā)生變化 D、顧客改變初衷會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生變化

3、如果5月1日完不成這個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目就通不過(guò)PCT測(cè)試，通不過(guò)PCT測(cè)試的原因是（C）。A、供應(yīng)商問(wèn)題 B、預(yù)算和其他資源沒(méi)有到位 C、缺乏控制，時(shí)間拖延 D、項(xiàng)目目標(biāo)太大

4、嚴(yán)格地說(shuō)，在項(xiàng)目實(shí)施后除了對(duì)時(shí)間進(jìn)行測(cè)試外，還需對(duì)（A）進(jìn)行測(cè)試。A、績(jī)效和成本 B、成本和人員 C、人員和績(jī)效 D、資源和績(jī)效

5、案例中王偉制定的SOW沒(méi)有跟團(tuán)隊(duì)成員商量，雖然有人有意見(jiàn)，但還是要求他們按計(jì)劃執(zhí)行，以至于有成員要求退出，可見(jiàn)王偉欠缺項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的（D）。A、時(shí)間管理能力 B、解決問(wèn)題能力 C、分析能力 D、溝通和合作能力 案例29 OTD是NASA（美國(guó)國(guó)家航空航天局）的一個(gè)檢測(cè)來(lái)自地球低軌道的閃電的項(xiàng)目。它不僅是一個(gè)科學(xué)實(shí)驗(yàn)，還是一個(gè)管理實(shí)驗(yàn)。這個(gè)實(shí)驗(yàn)有了失敗的經(jīng)歷，所以拖延了時(shí)間。現(xiàn)在要在七個(gè)月內(nèi)完成任務(wù)。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)非常困難，但是，大家非常樂(lè)觀，因?yàn)楦呒?jí)管理層給團(tuán)隊(duì)自主決策權(quán)，快速?zèng)Q策權(quán)自然也給了OTD的首席工程師佛瑞德?桑德?tīng)枺ㄒ粋€(gè)從來(lái)不知道放棄的人，具有堅(jiān)持不懈、精力充沛和緊迫感等可貴品質(zhì)的人）?？紤]到問(wèn)題的復(fù)雜性，佛瑞德首先對(duì)任務(wù)進(jìn)行了分解。制定了項(xiàng)目時(shí)間表。

佛瑞德和團(tuán)隊(duì)其他成員討論如何才能縮短修復(fù)時(shí)間，使OTD回到原進(jìn)度。佛瑞德想出了一個(gè)非常冒險(xiǎn)的主意：他自己加固支架。他有知識(shí)、技術(shù)和工具；他所需要的只是符合質(zhì)量要求的飛行硬件。

第一次測(cè)試失敗后，佛瑞德畫出了支架的硬件改動(dòng)草圖。他建議，用金屬面板加固現(xiàn)有的支架。由于能給支架必要的支撐，因而是可行的。當(dāng)天下午，佛瑞德就采取了行動(dòng)。第二天，測(cè)試?yán)^續(xù)進(jìn)行，硬件通過(guò)振動(dòng)測(cè)試。

OTD在九個(gè)月內(nèi)交付了，比原定目標(biāo)多兩個(gè)月，但是我們?cè)谒罱K被集成到宇宙飛船之前完成。OTD至今已運(yùn)行了三年半，建立了世界上首個(gè)全球閃電數(shù)據(jù)庫(kù)，并改變了科學(xué)家們對(duì)閃電速度和暴風(fēng)雨演變的理解。根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1、不屬于OTD項(xiàng)目的項(xiàng)目關(guān)系人的是（D）。

A、佛瑞德 B、案例中的“大家” C、NASA的高級(jí)管理層 D、政府官員

2、“在七個(gè)月內(nèi)完成任務(wù)”涉及到項(xiàng)目范圍所包括內(nèi)容中的（B）。

A、該項(xiàng)目將涉及誰(shuí) B、該項(xiàng)目將花多長(zhǎng)時(shí)間完成 C、該項(xiàng)目需要誰(shuí)加入其中 D、該項(xiàng)目需要什么資源

3、OTD項(xiàng)目的完成需要某些資源的支持，否則就無(wú)法進(jìn)行下去，這些資源不包括（D）。A、飛行硬件 B、技術(shù)人員 C、時(shí)間 D、激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

4、考慮到問(wèn)題的復(fù)雜性，佛瑞德首先對(duì)任務(wù)進(jìn)行了分解，制定了項(xiàng)目時(shí)間表。這個(gè)過(guò)程發(fā)生在項(xiàng)目生命周期的（A）階段。

A、項(xiàng)目計(jì)劃的制訂 B、項(xiàng)目啟動(dòng)

C、項(xiàng)目可行性分析 D、項(xiàng)目監(jiān)督和控制

5、佛瑞德和團(tuán)隊(duì)人員討論如何才能縮短修復(fù)時(shí)間，使OTD回到原進(jìn)度，這一情況應(yīng)該發(fā)生在項(xiàng)目生命周期的（B）階段。

A、項(xiàng)目可行性分析 B、項(xiàng)目監(jiān)督和控制 C、項(xiàng)目啟動(dòng) D、項(xiàng)目收尾 案例30 吉德公司在長(zhǎng)期的軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中積累了豐富的項(xiàng)目管理實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。在此基礎(chǔ)上，吉德公司逐步建立起自己的項(xiàng)目管理體系。

該體系覆蓋了公司內(nèi)所有軟件項(xiàng)目類型，并實(shí)現(xiàn)了公司級(jí)、部門級(jí)和項(xiàng)目級(jí)不同層面的管理和監(jiān)督，確保項(xiàng)目在既定的時(shí)間和成本范圍內(nèi)，達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)，滿足客戶的需求。

吉德公司軟件項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)是軟件項(xiàng)目計(jì)劃，通過(guò)項(xiàng)目周報(bào)、里程碑報(bào)告等方式來(lái)跟蹤項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行狀況，并參照項(xiàng)目計(jì)劃對(duì)比偏差，從而采取相應(yīng)的措施來(lái)保證軟件項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目初期編寫工作任務(wù)書(shū)和制定項(xiàng)目時(shí)間表，在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中根據(jù)實(shí)際完成的工作更新項(xiàng)目計(jì)劃。如果項(xiàng)目計(jì)劃出現(xiàn)重大變更，則根據(jù)變更后的項(xiàng)目計(jì)劃來(lái)執(zhí)行工作。

部門經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告的項(xiàng)目計(jì)劃、里程碑報(bào)告等方式跟蹤項(xiàng)目的階段偏差、風(fēng)險(xiǎn)管理等內(nèi)容，處理項(xiàng)目組解決不了的問(wèn)題。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)重大偏差時(shí)，決定是否變更項(xiàng)目計(jì)劃及采取有效措施。

位于公司層面的項(xiàng)目管理部收集整個(gè)公司范圍內(nèi)所有項(xiàng)目的項(xiàng)目周報(bào)和項(xiàng)目里程碑報(bào)告，并通過(guò)數(shù)據(jù)匯總與分析，計(jì)算項(xiàng)目TQC（進(jìn)度、質(zhì)量和成本）偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采取相應(yīng)的措施。

良好的項(xiàng)目管理幫助吉德公司取得了很大的業(yè)績(jī)。根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1、項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目初期就制定項(xiàng)目時(shí)間表，主要體現(xiàn)了項(xiàng)目范圍中的（B）要素。A、項(xiàng)目關(guān)系人 B、項(xiàng)目時(shí)間 C、項(xiàng)目參與人 D、項(xiàng)目所需資源

2、在吉德公司，項(xiàng)目經(jīng)理在初期要確定項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目范圍一般不包括（D）。A、該項(xiàng)目將涉及誰(shuí) B、該項(xiàng)目將涉及什么事情 C、該項(xiàng)目將花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間 D、該項(xiàng)目將獲得什么利益

3、部門經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析并采取相應(yīng)的措施應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)分析屬于項(xiàng)目生命周期中的（C）階段。

A、項(xiàng)目啟動(dòng) B、項(xiàng)目計(jì)劃制訂 C、項(xiàng)目可行性分析 D、項(xiàng)目收尾

4、位于公司層面的項(xiàng)目管理部收集整個(gè)公司范圍內(nèi)所有項(xiàng)目的項(xiàng)目周報(bào)和項(xiàng)目里程碑報(bào)告，并通過(guò)數(shù)據(jù)匯總與分析，計(jì)算項(xiàng)目TQC（進(jìn)度、質(zhì)量和成本）偏差情況，然后根據(jù)偏差情況

采取相應(yīng)的措施。這一階段屬于項(xiàng)目生命周期中的（A）階段。A、項(xiàng)目的監(jiān)督和控制 B、項(xiàng)目計(jì)劃制訂 C、項(xiàng)目啟動(dòng) D、項(xiàng)目收尾

5、吉德公司已逐步建立起自己的項(xiàng)目管理體系，在項(xiàng)目的收尾階段需要撰寫（C）。A、任務(wù)說(shuō)明書(shū) B、項(xiàng)目企劃書(shū) C、項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告 D、職位描述書(shū)

第四篇：資源與運(yùn)營(yíng)管理案例解析7

資源與運(yùn)營(yíng)管理案例解析

案例

31張繼是前程公司健康和安全小冊(cè)子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由小唐、小李和小張三人組成，趙總是項(xiàng)目發(fā)起人。由于前程公司內(nèi)部沒(méi)有設(shè)計(jì)和撰寫此類小冊(cè)子的專家，所以必須聘請(qǐng)外面的人士，印刷工作也要由其他單位來(lái)承擔(dān)。

總經(jīng)理非常關(guān)注該項(xiàng)目的實(shí)施是否可以有效減少事故。其他的項(xiàng)目關(guān)系人也完全支持該項(xiàng)目，包括公司的保險(xiǎn)商，因?yàn)樵擁?xiàng)目對(duì)于保險(xiǎn)金的支付數(shù)量有影響，法律顧問(wèn)必須確保該小冊(cè)子符合健康和安全方面的法律要求。還有兩位部門經(jīng)理雖然是項(xiàng)目關(guān)系人，但仍不同意，他們認(rèn)為關(guān)注員工的健康和安全問(wèn)題是浪費(fèi)時(shí)間和金錢。

下面是前程公司項(xiàng)目的里程碑：

階段一：項(xiàng)目分析和項(xiàng)目規(guī)范—2002年9-10月

階段二：項(xiàng)目資源計(jì)劃—2002年11月

階段三：成立編輯小組并布置工作—2002年12月-2003年1月

階段四：編輯小冊(cè)子—2002年1月-2003年3月

階段五：印制小冊(cè)子和項(xiàng)目終止—2003年3月

根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1、不屬于此項(xiàng)目的項(xiàng)目關(guān)系人的是（D）。

A、張繼和他的團(tuán)隊(duì)B、趙總

C、法律顧問(wèn)D、當(dāng)?shù)卣?/p>

2、在項(xiàng)目初期,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人首先要確定項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目范圍一般不包括（D）。

A、該項(xiàng)目將涉及誰(shuí)B、該項(xiàng)目將涉及什么事情

C、該項(xiàng)目將花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間D、該項(xiàng)目將獲得什么利益

3、為了有效完成項(xiàng)目，除了明確各個(gè)時(shí)間段的主要任務(wù)以外，還應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化任務(wù)、人員、資源和時(shí)間的安排，這應(yīng)在項(xiàng)目生命周期的（C）階段進(jìn)行。

A、項(xiàng)目啟動(dòng)B、項(xiàng)目可行性分析

C、項(xiàng)目計(jì)劃制訂D、項(xiàng)目收尾

4、在項(xiàng)目實(shí)施之前還應(yīng)對(duì)項(xiàng)目過(guò)程中可能存在的問(wèn)題和突發(fā)事件進(jìn)行分析，也就是風(fēng)險(xiǎn)分析。風(fēng)險(xiǎn)分析屬于項(xiàng)目生命周期的（B）階段。

A、項(xiàng)目計(jì)劃制訂B、項(xiàng)目可行性分析

C、項(xiàng)目監(jiān)督和控制D、項(xiàng)目收尾

5、張繼帶領(lǐng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在（D）階段總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。

A、項(xiàng)目啟動(dòng)B、項(xiàng)目可行性分析

C、項(xiàng)目計(jì)劃制訂D、項(xiàng)目收尾

案例

32卓越公司為達(dá)到“零事故率”的生產(chǎn)目標(biāo)，公司特意組織一個(gè)項(xiàng)目小組來(lái)制作一個(gè)工作安全的小冊(cè)子。公司任命劉先生為此項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。劉先生對(duì)此做出了下面的項(xiàng)目階段安排：階段1：項(xiàng)目分析和具體參數(shù)—2005年3-5月

階段2：資源計(jì)劃—2005年6月

階段3：任命設(shè)計(jì)小組并布置工作—2005年7月-2005年9月

階段4：撰寫和設(shè)計(jì)小冊(cè)子—2005年10月-2005年11月

階段5：出版小冊(cè)子和項(xiàng)目收尾—2005年12月

項(xiàng)目在實(shí)施中遇到了幾個(gè)問(wèn)題，在階段1中，有兩個(gè)部門對(duì)于調(diào)查問(wèn)卷的反饋意見(jiàn)很不理想，但這一點(diǎn)通過(guò)其他部門的良好反饋而得到了彌補(bǔ)。在階段2中，團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)成員辭

職。

第4階段的問(wèn)題更多，因?yàn)楣ぷ靼踩〗M對(duì)于第一個(gè)草稿感到不滿意，拖了一段時(shí)間，致使編寫工作超出預(yù)計(jì)的時(shí)間。最后不滿意的問(wèn)題得到了解決，但使得成本超出了預(yù)計(jì)的范

圍。令劉先生高興的是，盡管項(xiàng)目拖后了一個(gè)星期，增加了一些成本，但他還是設(shè)法控制住

了其他大多數(shù)的成本開(kāi)支。

在項(xiàng)目的收尾階段，公司對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了驗(yàn)收，項(xiàng)目通過(guò)了PCT測(cè)試，領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)

小冊(cè)子反映也都很好，大家普遍認(rèn)為該小冊(cè)子能對(duì)公司的工作安全管理有所貢獻(xiàn)。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1、卓越公司的這個(gè)項(xiàng)目所需要的資源不包括（D）。

A、時(shí)間B、編寫人員

C、紙張D、廠房

2、不屬于這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目關(guān)系人的是（C）。

A、團(tuán)隊(duì)成員B、劉先生

C、政府官員D、參與調(diào)查的部門

3、按照項(xiàng)目管理的一般程序，在出版小冊(cè)子和項(xiàng)目收尾之后還需要撰寫（C）。

A、任務(wù)說(shuō)明書(shū)B(niǎo)、項(xiàng)目企劃書(shū)

C、項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告D、職位描述書(shū)

4、在項(xiàng)目初期，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人首先要確定項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目范圍一般不包括（D）。

A、該項(xiàng)目將涉及誰(shuí)B、該項(xiàng)目將涉及什么事情

C、該項(xiàng)目將花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間D、該項(xiàng)目將獲得什么利益

5、為了有效完成項(xiàng)目，除了明確各個(gè)時(shí)間段的主要任務(wù)以外，還應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化任務(wù)、人員、資源和時(shí)間的安排，這應(yīng)在項(xiàng)目生命周期的（C）階段進(jìn)行。

A、項(xiàng)目啟動(dòng)B、項(xiàng)目可行性分析

C、項(xiàng)目計(jì)劃制訂D、項(xiàng)目收尾

案例3

3海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首。海爾有9

種產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場(chǎng)占有率在行業(yè)前三位，在智能家居集

成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平?！皠?chuàng)新驅(qū)

動(dòng)”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙

贏。海爾“人單合一”的發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫(kù)存和逾期應(yīng)收提供了創(chuàng)新思維。海爾的優(yōu)勢(shì)很多，同時(shí)又存在很多不足之處。海爾在傳播和公關(guān)技巧方面十分欠缺，海

爾只注重對(duì)技術(shù)、知識(shí)的考察而忽略了對(duì)個(gè)人能力的考察。盡管海爾的信息化進(jìn)行得如火如

荼，但是集團(tuán)內(nèi)部的信息化還好說(shuō)，外部的信息化尤其是與國(guó)內(nèi)供應(yīng)商等的電子數(shù)據(jù)交換，一直處于兩難境地。面對(duì)海爾的信息化，國(guó)內(nèi)同行們是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊

加緊自身內(nèi)部信息化的推進(jìn)。

海爾成為中國(guó)走向世界的標(biāo)志。海爾之所以能取得這么大的成就，很大一部分原因在于

企業(yè)文化。海爾在未來(lái)必須繼續(xù)以企業(yè)文化為基準(zhǔn)，同時(shí)要注重科技創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化。

面對(duì)新的全球化競(jìng)爭(zhēng)條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略，啟動(dòng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)

精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國(guó)人自己的世

界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！

根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1、根據(jù)SWOT分析法，海爾集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)不包括（D）。

A、海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商

B、海爾集團(tuán)在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處

于世界領(lǐng)先水平

C、海爾集團(tuán)是中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首

D、海爾集團(tuán)只注重對(duì)技術(shù)、知識(shí)的考察

2、根據(jù)SWOT分析法，海爾集團(tuán)的威脅是（B）。

A、海爾要不斷地提高科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新水平

B、國(guó)內(nèi)同行的競(jìng)爭(zhēng)激烈

C、海爾只注重對(duì)技術(shù)、知識(shí)的考察忽略了對(duì)個(gè)人能力的考察

D、海爾在傳播和公關(guān)技巧方面欠缺

3、通過(guò)SWOT分析，關(guān)于海爾集團(tuán)應(yīng)做出的決策，說(shuō)法不正確的是（B）。

A、海爾集團(tuán)要防微杜漸，防止問(wèn)題擴(kuò)大

B、目前優(yōu)勢(shì)大于劣勢(shì)，所以順其自然就好

C、提高在公關(guān)和傳播方面的能力

D、確立全球化品牌戰(zhàn)略，啟動(dòng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神

4、對(duì)海爾進(jìn)行SWOT分析的過(guò)程是決策制定“四步法”的（B）階段。

A、第一步 查明問(wèn)題B、第二步 尋求解決方案

C、第三步 做出決策D、第四步 執(zhí)行與評(píng)估

5、對(duì)海爾可能存在的問(wèn)題，可以采用5W1H的分析方法，這屬于決策制定“四步法”的（A）階段。

A、查明問(wèn)題B、尋求解決方案

C、做出決策D、執(zhí)行與評(píng)估

案例3

4在零售業(yè)面臨日趨激烈的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，北辰購(gòu)物中心卻一枝獨(dú)秀，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)連年大幅度增長(zhǎng)，創(chuàng)下每平方米銷售量連續(xù)兩年在全國(guó)大型百貨商店中排名第一的佳績(jī)。

但是，北辰購(gòu)物中心的劉總經(jīng)理認(rèn)為公司還要解決的問(wèn)題是：如何通過(guò)適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，以適當(dāng)?shù)姆绞剑瑸轭櫩吞峁┧麄冃枰纳唐泛头?wù)，從而讓所有股東、員工、供應(yīng)商等其他利益相關(guān)者滿意。核心在于如何在有效滿足顧客需求的前提下獲得最大的資本效益。

依據(jù)調(diào)查和分析，他們做了如下工作：

（1）調(diào)查研究。圍繞“顧客是誰(shuí)？他們需要什么？”等問(wèn)題，北辰購(gòu)物中心的相關(guān)人員進(jìn)行了反復(fù)、細(xì)致的顧客研究。

（2）進(jìn)行新的業(yè)態(tài)組合。根據(jù)市場(chǎng)研究的結(jié)果，北辰購(gòu)物中心創(chuàng)造性地將超市與百貨商場(chǎng)兩種業(yè)態(tài)進(jìn)行了有機(jī)組合，起到了互相促進(jìn)、互相補(bǔ)充、連帶消費(fèi)的作用。

（3）北辰購(gòu)物中心創(chuàng)造性地把“顧客到北辰購(gòu)物中心的交通方便與否”作為其商圈劃分的依據(jù)。他們根據(jù)交通狀況，確立了“南客北調(diào)”的基本思路，以中軸線及108路電車沿線區(qū)域及三橋(安定門橋、安貞橋、安慧橋)附近的消費(fèi)群體作為其主要爭(zhēng)取的顧客。

（4）無(wú)論什么時(shí)候都要保證商品的質(zhì)量。

（5）要提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1、北辰公司要解決的問(wèn)題是如何通過(guò)適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，以適當(dāng)?shù)姆绞?，為其顧客提供他們需要的商品和服?wù)，從而讓所有股東、員工、供應(yīng)商等其他利益相關(guān)者滿意。根據(jù)制定決策的“四步法”，公司首先要做的是（A）。

A、查明問(wèn)題B、尋求解決方案

C、作出決策D、執(zhí)行和評(píng)估

2、北辰公司要想有效地查明并解決所遇到的問(wèn)題，可以利用SWOT分析法，其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析角度一般不包括（B）。

A、文化和結(jié)構(gòu)B、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

C、團(tuán)隊(duì)技能D、提供服務(wù)的質(zhì)量

3、SWOT分析法是一種有效的戰(zhàn)略分析工具，它通常用于對(duì)（D）進(jìn)行分析。

A、組織B、企業(yè)

C、團(tuán)隊(duì)D、其他選項(xiàng)都對(duì)

4、北辰公司“調(diào)查研究”屬于決策制定“四步法”中的（A）。

A、查明問(wèn)題B、尋求解決方案

C、作出決策D、執(zhí)行和評(píng)估

5、北辰公司決定進(jìn)行新的業(yè)態(tài)組合，屬于決策制定“四步法”中的（C）。

A、查明問(wèn)題B、尋求解決方案

C、作出決策D、執(zhí)行和評(píng)估

案例3

5某煉油廠是我國(guó)最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史。1995年通過(guò)國(guó)際ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，成為我國(guó)煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。

該廠研究開(kāi)發(fā)能力比較強(qiáng)，能用自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類型的潤(rùn)滑油。當(dāng)年德國(guó)大眾的桑塔納落戶上海，該廠制定目標(biāo)：研制出符合德國(guó)桑塔納的標(biāo)準(zhǔn)油品。最后該煉油廠研制成功，從桑塔納在上海落戶到拿到桑塔納配套用油的認(rèn)可證只花了一年的時(shí)間。

但是，該煉油廠作為一個(gè)生產(chǎn)型的國(guó)有老廠，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售都由國(guó)家統(tǒng)一配置，負(fù)責(zé)銷售的人員只有30多人，只是做些記賬、統(tǒng)賬之類的工作，沒(méi)有真正做到面向市場(chǎng)。在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過(guò)程中，主要產(chǎn)品在一定程度上仍受到國(guó)家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營(yíng)銷方面也難以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)。

上海市的小包裝潤(rùn)滑油市場(chǎng)每年約2.5萬(wàn)噸，其中進(jìn)口油占65%以上，國(guó)產(chǎn)油處于劣勢(shì)。之所以造成這種局面：一方面在產(chǎn)品宣傳上，進(jìn)口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢(shì)可謂是細(xì)致入微，隨處可見(jiàn)。而國(guó)產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無(wú)力；另一方面，該廠油品大都是大桶散裝，大批量從廠里直接銷售，供應(yīng)大企業(yè)，而很少以小包裝上市，加上銷售點(diǎn)又少，一般用戶難以買到經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的國(guó)產(chǎn)油，只好購(gòu)買昂貴的進(jìn)口油。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1、當(dāng)年德國(guó)大眾的桑塔納落戶上海，對(duì)該廠既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)，在這種情況下該廠制定了“研制出符合德國(guó)桑塔納的標(biāo)準(zhǔn)油品”的目標(biāo)，這屬于決策制定“四步法”中的（C）。

A、查明問(wèn)題B、尋求解決方案

C、作出決策D、執(zhí)行和評(píng)估

2、根據(jù)SWOT分析法，該煉油廠的優(yōu)勢(shì)不包括（A）。

A、該廠油品都是大桶散裝

B、該廠研究開(kāi)發(fā)能力比較強(qiáng)，能以自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類型的潤(rùn)滑油

C、該廠是我國(guó)最大的煉油廠之一

D、1995年通過(guò)國(guó)際ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證

3、根據(jù)SWOT分析法，該煉油廠的劣勢(shì)不包括（B）。

A、該廠的銷售工作還沒(méi)有真正做到面向市場(chǎng)，其產(chǎn)品仍受到國(guó)家的宏觀調(diào)控

B、該煉油廠有50多年的歷史

C、該廠油品都是大桶散裝

D、產(chǎn)品宣傳不到位

4、根據(jù)SWOT分析法，該煉油廠的威脅是（C）。

A、國(guó)產(chǎn)油經(jīng)濟(jì)實(shí)惠B、該廠研究開(kāi)發(fā)能力比較弱

C、進(jìn)口油的競(jìng)爭(zhēng)D、1995年通過(guò)國(guó)際ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證

5、該煉油廠可以根據(jù)SWOT分析法制定企業(yè)的戰(zhàn)略，這個(gè)過(guò)程屬于決策制定“四步法”中的（B）。

A、第一步 查明問(wèn)題B、第二步 尋求解決方案

C、第三步 做出決策D、第四步 執(zhí)行與評(píng)估

第五篇：資源與運(yùn)營(yíng)管理案例解析1

資源與運(yùn)營(yíng)管理案例解析

1案例1

場(chǎng)景一:“我們的辦公地點(diǎn)非常狹小，因此空間常常很擁擠。整個(gè)辦公場(chǎng)地是開(kāi)放式設(shè)計(jì)的，基本沒(méi)有正規(guī)辦公室。我們一般在會(huì)議室進(jìn)行面試，但是有一次會(huì)議室用于展示活動(dòng)，所以有兩位候選人是在我的隔間逐一進(jìn)行面試的。這次面試對(duì)于我來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是一場(chǎng)噩夢(mèng)。環(huán)境嘈雜、人們走來(lái)走去，盡管事先我警告團(tuán)隊(duì)不要打擾我，但還是有三個(gè)人來(lái)打擾我。候選人都處理得很好，但是這對(duì)他們是不公平的，因?yàn)榇蠹叶己茈y將注意力集中在面試上?！眻?chǎng)景二:“我們招募新員工的時(shí)候組建了一個(gè)招聘小組對(duì)各個(gè)應(yīng)聘者分別進(jìn)行面試。小組成員有銷售經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和我。問(wèn)題是，人力資源部經(jīng)理好像覺(jué)得在招募方面自己懂得多，她希望我們能附和她的意見(jiàn)。我感到自己不受重視，似乎我的意見(jiàn)毫無(wú)用處。這簡(jiǎn)直可笑，想想看我才是那個(gè)將和新員工共事的人！”

1、場(chǎng)景一中采用的面試方式是（A）。

A、個(gè)別面試B、成組面試

C、小組面試D、會(huì)議型面試

2、在第一個(gè)面試場(chǎng)景中，由于環(huán)境干擾，所采用的面試方法的（B）優(yōu)點(diǎn)沒(méi)有得以發(fā)揮。

A、提高判斷的準(zhǔn)確性B、有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系

C、克服個(gè)人偏見(jiàn)D、便于做出用人決策

3、場(chǎng)景二中采用的面試方式是（C）。

A、個(gè)別面試B、成組面試

C、小組面試D、會(huì)議型面試

4、第二個(gè)面試場(chǎng)景中，人力資源部經(jīng)理的錯(cuò)誤是（A）。

A、一個(gè)人占主導(dǎo)地位B、給候選人很大壓力

C、面試的時(shí)間長(zhǎng)D、客觀性較強(qiáng)

5、要想避免第二個(gè)面試場(chǎng)景中出現(xiàn)的問(wèn)題，可以采用（B）的方法。

A、非結(jié)構(gòu)化面試B、結(jié)構(gòu)化面試

C、隨機(jī)提問(wèn)D、不直接提問(wèn)

案例2

在某大學(xué)的一個(gè)小型會(huì)議室里，某公司正在對(duì)前來(lái)應(yīng)聘的大學(xué)生進(jìn)行逐一的面試。以下是畢業(yè)生小李與主考官的對(duì)話實(shí)錄：

主考官甲：請(qǐng)坐！介紹一下自己，好嗎？

小李：您好，我叫李華。我對(duì)軟件開(kāi)發(fā)很感興趣，同時(shí)作為班團(tuán)干部也參與、組織了不少社會(huì)活動(dòng)。這是我的成績(jī)單和個(gè)人簡(jiǎn)歷，請(qǐng)您過(guò)目。

主考官甲：你了解我們公司嗎？

小李：貴公司是國(guó)內(nèi)著名的電訊公司，我從上大學(xué)起就十分向往畢業(yè)后到貴公司工作。我認(rèn)為到貴公司工作能最大限度地展示我的才華，我不怕吃苦，就怕無(wú)事可做。

主考官甲：你學(xué)過(guò)的課程與我們的工作有什么關(guān)系？

小李：計(jì)算機(jī)技術(shù)的廣泛采用是電訊業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)。我們計(jì)算機(jī)專業(yè)的課程設(shè)置幾乎涵蓋了硬件和軟件技術(shù)的主要方面，這為我們打下了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)，同時(shí)也使我們有較強(qiáng)的適應(yīng)能力，前面我已說(shuō)過(guò)對(duì)軟件開(kāi)發(fā)有興趣，我想這方面的知識(shí)和能力也許是將來(lái)的工作需要的。

主考官乙：你對(duì)加班、出差怎么看？

小李：我近幾年不會(huì)考慮結(jié)婚，沒(méi)有家庭負(fù)擔(dān)，加班沒(méi)有問(wèn)題。至于出差更是樂(lè)意的。主考官們對(duì)小李提出一系列與工作相關(guān)的問(wèn)題后，告訴小李一個(gè)星期內(nèi)他們將公布此次招聘的畢業(yè)生名單。

1、從面試的過(guò)程中可以看出，小李與該公司之間進(jìn)行的是（B）。

A、個(gè)別面試B、小組面試

C、成組面試D、會(huì)議型面試

2、不同的面試方式各有優(yōu)點(diǎn)，該公司采取的面試方式的優(yōu)點(diǎn)在于（D）。

A、加深應(yīng)聘者與面試人員的相互了解

B、有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系

C、增加不同面試者之間的可比性

D、提高判斷的準(zhǔn)確性，克服個(gè)人偏見(jiàn)

3、根據(jù)主考官在面試中的提問(wèn)種類，此次面試屬于（B）面試。

A、非結(jié)構(gòu)化B、結(jié)構(gòu)化

C、不直接提問(wèn)D、集成化

4、在這種面試的實(shí)施過(guò)程中，建立關(guān)系階段考官應(yīng)該（C）。

A、直接切入主題，從源頭上提高面試的效率

B、給面試者核實(shí)應(yīng)聘者工作水平的機(jī)會(huì)

C、提出一些無(wú)關(guān)工作的封閉式話題，幫助應(yīng)聘者放松心情

D、不再引入新話題

5、在這種面試的實(shí)施過(guò)程中，核心階段考官應(yīng)該（A）。

A、提出考核問(wèn)題，搜集應(yīng)聘者的相關(guān)信息

B、向面試者展示友好的態(tài)度，消除其緊張心理

C、不再引入新話題

D、提出兩三個(gè)開(kāi)放式問(wèn)題，傾聽(tīng)?wèi)?yīng)聘者的回答

案例3

一家公司在廣州新開(kāi)的店在開(kāi)始經(jīng)營(yíng)的頭6個(gè)月，店鋪中人員流動(dòng)率達(dá)50%。經(jīng)理助理已經(jīng)換了3次，一般的銷售人員平均只呆2個(gè)月。小王被總公司派往廣州調(diào)查這個(gè)問(wèn)題。小王讓李經(jīng)理描述他在挑選人員時(shí)所用的雇用實(shí)踐，李經(jīng)理做了以下答復(fù)：

“我做出的選擇是建立在我對(duì)每個(gè)求職者一一進(jìn)行面試的基礎(chǔ)之上的。我向所有求職者提出某些基礎(chǔ)性問(wèn)題，如他們是否樂(lè)意在周末工作并且是否樂(lè)意加班。除此之外，我并不是按事前確定的問(wèn)題順序去發(fā)問(wèn)，恰當(dāng)?shù)卣f(shuō)，我盡力使問(wèn)題適合于每一位申請(qǐng)人?！比缓笮⊥鯁?wèn)李經(jīng)理，他是如何確定哪一位求職者可以被雇傭的，李經(jīng)理做了如下陳述：“求職者給我的第一印象是相當(dāng)重要的，并且確實(shí)對(duì)我的最后決策有決定性影響?！?/p>

1、從李經(jīng)理的描述中，可以得知，在面試過(guò)程中他采取的是（A）面試方式。

A、個(gè)別B、小組

C、會(huì)議D、成組

2、李經(jīng)理在招聘過(guò)程中使用的面試方式的優(yōu)點(diǎn)是（C）。

A、提高判斷的準(zhǔn)確性

B、對(duì)應(yīng)聘者的考查更可信

C、有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系

D、能夠以某人的觀點(diǎn)為主

3、李經(jīng)理的面試可分為兩個(gè)階段，第一階段向所有求職者都提某些相同的基礎(chǔ)性問(wèn)題，這屬于（A）面試。

A、結(jié)構(gòu)化B、發(fā)散型

C、隨機(jī)提問(wèn)型D、不直接提問(wèn)型

4、在李經(jīng)理面試的第二階段：“我并不是按事前確定的問(wèn)題順序去發(fā)問(wèn)，恰當(dāng)?shù)卣f(shuō)，我盡力使問(wèn)題適合于每一位申請(qǐng)人”這種提問(wèn)方式屬于（B）面試。

A、啟發(fā)型B、非結(jié)構(gòu)化

C、固定模式型D、直接提問(wèn)型

5、李經(jīng)理認(rèn)為第一印象是非常重要的，但有時(shí)第一印象可能并不準(zhǔn)確，為了避免由于李經(jīng)理個(gè)人的第一印象做出的錯(cuò)誤決策，可以采用（B）面試方式。

A、個(gè)別B、小組

C、一對(duì)多D、成組

案例4

超越公司是一家網(wǎng)絡(luò)公司，在發(fā)展的過(guò)程中，由于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)非常順利，業(yè)務(wù)量急劇增加，原有員工的工作壓力也越來(lái)越大，尤其是網(wǎng)絡(luò)研發(fā)部門特別需要增加人員以緩解目前業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)的壓力。

趙經(jīng)理是公司人力資源部門的經(jīng)理，他根據(jù)研發(fā)部門的要求和報(bào)出的所需人員數(shù)量，在一個(gè)專門的招聘網(wǎng)站上發(fā)布了招聘信息。人力資源部門根據(jù)反饋回來(lái)的應(yīng)聘人員簡(jiǎn)歷開(kāi)始篩選、面試。由于研發(fā)部門經(jīng)理比較忙，沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行面試。趙經(jīng)理就和人力資源部門的其他三位同事一起對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行了逐一面試，面試中，趙經(jīng)理和同事們根據(jù)事先列好的提綱向每個(gè)應(yīng)聘者都提出了一系列與工作相關(guān)的問(wèn)題，以提高面試的可靠性和準(zhǔn)確性。幾天辛苦的招聘工作完成后，趙經(jīng)理和他的同事為研發(fā)部門招募了幾名人員。新員工就職以后，研發(fā)部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)招聘來(lái)的人員并不適合本部門的工作，對(duì)新員工開(kāi)始不聞不問(wèn)。新員工們發(fā)現(xiàn)，他們來(lái)到公司后無(wú)所適從，不知道該干什么怎樣干。公司的規(guī)章制度他們不熟悉，也沒(méi)有人告訴他們，他們感到很迷茫。對(duì)此，趙經(jīng)理也很納悶，花費(fèi)了這么多時(shí)間和費(fèi)用，辛辛苦苦招來(lái)的人員為什么會(huì)不合適呢？

1、趙經(jīng)理和人力資源部門的其他幾個(gè)同事一起對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行了逐一面試，這種面試組織形式屬于（C）。

A、個(gè)別面試B、會(huì)議型面試

C、小組面試D、成組面試

2、趙經(jīng)理采用的這種面試組織形式的優(yōu)點(diǎn)是（B）。

A、有利于建立較為親密的關(guān)系B、從多角度考察，提高判斷的準(zhǔn)確性，克服個(gè)人偏見(jiàn)

C、給應(yīng)聘者造成壓力D、應(yīng)聘者之間形成比較，提高面試的效率

3、根據(jù)趙經(jīng)理和同事們?cè)诿嬖囍械奶釂?wèn)種類，他們招聘時(shí)的面試屬于（A）。

A、結(jié)構(gòu)化面試B、非結(jié)構(gòu)化面試

C、集成化面試D、非集成化面試

4、人力資源部門采用的這種面試提問(wèn)方式的優(yōu)點(diǎn)是（A）。

A、減少面試的主觀性，提高準(zhǔn)確性和可靠性B、比較靈活

C、因應(yīng)聘者的不同會(huì)獲得不同的信息D、討論更加深入

5、趙經(jīng)理和同事們所采用的面試形式的核心階段工作是（D）。

A、提出一些隨意的、與工作無(wú)關(guān)的封閉式話題幫助應(yīng)聘者放松心情

B、提出兩三個(gè)開(kāi)放式問(wèn)題，積極傾聽(tīng)?wèi)?yīng)聘者的回答，做出初步判斷

C、不再引入新話題，給面試者核實(shí)應(yīng)聘者工作水平的機(jī)會(huì)

D、提出素質(zhì)考核問(wèn)題，搜集應(yīng)聘者技術(shù)、知識(shí)、行為和人際交往能力的信息

案例

5資料一：李興所在的部門需要招聘一名文員，要求英語(yǔ)專業(yè)的女性。作為一家全國(guó)知名公司，公司的招聘消息在網(wǎng)上發(fā)布后沒(méi)多久，就接到了大量的求職簡(jiǎn)歷。經(jīng)過(guò)對(duì)幾十個(gè)人的初步篩選后，李興選定了一些人來(lái)面試。而后李興分別對(duì)每個(gè)人進(jìn)行了面試，他覺(jué)得其中幾個(gè)人實(shí)力相當(dāng)，難以取舍。但她們當(dāng)中有一個(gè)人在面試時(shí)說(shuō)自己喜歡讀書(shū)，李興覺(jué)得她的寫作能力應(yīng)該也很強(qiáng)，于是決定選擇這位女士。

資料二：劉欣最近剛進(jìn)入一家公司的行政部門工作，她以前曾在一家小公司擔(dān)任行政部門的經(jīng)理，工作能力非常出色。她覺(jué)得憑著自己的工作經(jīng)驗(yàn)，她肯定能在新公司取得很大的成績(jī)。但工作幾天后，她發(fā)現(xiàn)情況和她想象的完全不同。部門成員都覺(jué)得她是個(gè)威脅，在工作中都不配合她，讓她很失望，部門領(lǐng)導(dǎo)明知到這種情況但也不聞不問(wèn)，劉欣很氣憤，決定要辭職，離開(kāi)這家新公司。

1、在面試中，有一些問(wèn)題需要盡力避免，（A）不屬于面試時(shí)應(yīng)避免的問(wèn)題。

A、努力傾聽(tīng)B、一位主考官一天面試50位應(yīng)聘者

C、說(shuō)話隨意D、按自己的喜惡給出評(píng)價(jià)

2、李興根據(jù)一位應(yīng)聘者的話就推斷她寫作能力很強(qiáng)，這犯了面試時(shí)應(yīng)該避免的（D）的問(wèn)題。

A、鏡像效應(yīng)B、太隨意

C、行話過(guò)多D、做出錯(cuò)誤假設(shè)

3、根據(jù)資料二，劉欣的離職原因不包括（C）。

A、團(tuán)隊(duì)成員的不配合B、部門領(lǐng)導(dǎo)的不關(guān)心

C、劉欣工作能力遜色D、公司領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有正確處理好新老員工的關(guān)系

4、劉欣決心離開(kāi)這家公司，她的離職會(huì)對(duì)公司造成的影響不包括（D）。

A、公司聘用接替人員要花費(fèi)一定費(fèi)用B、在新員工適應(yīng)前會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)效率

C、公司失去了一名能力出眾的優(yōu)秀員工D、其他團(tuán)隊(duì)的績(jī)效受到影響

5、優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，要想留住他們需要給他們提供機(jī)會(huì)，其中最關(guān)鍵的要點(diǎn)不包括（B）。

A、關(guān)系密切的團(tuán)隊(duì)B、靈活的工作時(shí)間

C、豐富多彩的工作D、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)