第一篇：視野軟件全面預(yù)算管理軟件實(shí)踐注意事項(xiàng)

視野軟件:全面預(yù)算管理軟件實(shí)踐注意事項(xiàng)

全面預(yù)算管理含義

實(shí)踐中視野軟件發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對預(yù)算的理解有失偏差因而影響了整個(gè)預(yù)算過程。通過對理論與實(shí)踐的再認(rèn)識，視野軟件重新詮釋了對預(yù)算的理解。在視野軟件的認(rèn)識里，預(yù)算的理解分三個(gè)層次預(yù)算、全面預(yù)算、全面預(yù)算管理體系。

狹義的預(yù)算僅指實(shí)施預(yù)算管理的基本工具。擴(kuò)展的預(yù)算是指全面預(yù)算管理，是指一種管理機(jī)制。在公司管理以生產(chǎn)管理為中心階段，全面預(yù)算管理是一種科學(xué)預(yù)測得到需求量來計(jì)劃和調(diào)整產(chǎn)品流量、分配資源的管理機(jī)制;當(dāng)企業(yè)演進(jìn)到較高級的階段，其管理重心在價(jià)值的管理上，高管層的職能逐漸歸集于對資源的長遠(yuǎn)規(guī)劃和對下級的績效考核上，對經(jīng)營的分權(quán)成為必然。全面預(yù)算管理兼具控制、激勵和評價(jià)等功能的一種管理機(jī)制，成為落實(shí)責(zé)任和分權(quán)的重要工局。

廣義的預(yù)算是指全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理體系包括： 預(yù)算組織及職責(zé) 預(yù)算管理程序

預(yù)算管理工具其他管理系統(tǒng)的支持(包括公司整體組織架構(gòu)、計(jì)劃體系、考評體系和信息系統(tǒng)平臺等)2：豐富預(yù)算定義的內(nèi)涵

國內(nèi)的企業(yè)管理者一般對預(yù)算熟悉程度不足，對預(yù)算理解不透徹，往往從字面上理解預(yù)算的要義。因此預(yù)算定義直接影響對預(yù)算的理解，進(jìn)而影響預(yù)算的整個(gè)操作流程。由于表述方式不同，理論著作對預(yù)算的定義顯得很多、很雜，但是究其核心，可歸集抽象為：

預(yù)算是經(jīng)營計(jì)劃數(shù)量化，價(jià)值化的表現(xiàn)形式，預(yù)算是戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃的細(xì)化。上述定義比較客觀的從預(yù)算的形式上界定了預(yù)算，但是其內(nèi)涵并沒有涵蓋預(yù)算的功能。因此，在指導(dǎo)操作的過程中，實(shí)踐者容易只把關(guān)注點(diǎn)放在數(shù)量化的過程和目標(biāo)細(xì)化的過程，忽略預(yù)算作為管理工具應(yīng)具有的落實(shí)責(zé)任、落實(shí)權(quán)力、明確目標(biāo)、集成管理信息的功能。使得預(yù)算成型之后，只是一些表格和數(shù)字，沒有賦予其管理內(nèi)涵，不能作為明確目標(biāo)、落實(shí)責(zé)任、集成管理信息的工具來應(yīng)用，因而往往流于形式，起不到應(yīng)有的管理作用。

為避免上述問題，在與客戶共同建設(shè)預(yù)算模型時(shí)，視野軟件特別強(qiáng)調(diào)了預(yù)算的下列功用： a)預(yù)算是重要的管理工具 b)預(yù)算是明確目標(biāo)的工具 c)預(yù)算是落實(shí)責(zé)任的工具 d)預(yù)算是管理信息生成的基礎(chǔ)

上述補(bǔ)充除去從表象上定義預(yù)算外，也從功能上定義了預(yù)算，豐富了預(yù)算的內(nèi)涵，將用戶的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了落實(shí)預(yù)算功用上。當(dāng)用戶在預(yù)算過程中發(fā)現(xiàn)由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，責(zé)任邊界不清晰，責(zé)任中心目標(biāo)不明確因而無法落實(shí)預(yù)算責(zé)任和統(tǒng)一管理信息口徑時(shí)，將對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，重新劃分責(zé)任中心以落實(shí)預(yù)算責(zé)任。

落實(shí)了預(yù)算責(zé)任，可以改變企業(yè)的管理模式，下放預(yù)算責(zé)任內(nèi)的權(quán)利，在管理者預(yù)算責(zé)任內(nèi)，考核其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。此外，在預(yù)算管理實(shí)施過程中，生成一系列的預(yù)算信息反饋報(bào)告，對預(yù)算信息進(jìn)行加工、整理和提煉，形成管理報(bào)告，為企業(yè)決策者提供決策支持信息。

3：界定預(yù)算目標(biāo)的子目標(biāo)

預(yù)算是經(jīng)營計(jì)劃的有機(jī)部分，是依托于經(jīng)營計(jì)劃的。做預(yù)算的大前提是必須有完善的經(jīng)營計(jì)劃。計(jì)劃有自己的系統(tǒng)性，也有自己的計(jì)劃目標(biāo)體系。很多企業(yè)在預(yù)算實(shí)踐過程中，把經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)等同于預(yù)算目標(biāo)，把經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)，如收入目標(biāo)、利潤目標(biāo)、成本目標(biāo)等作為預(yù)算目標(biāo)拿過來分解，這在理論上是沒有歧異的。但是，目標(biāo)利潤、成本目標(biāo)等作為預(yù)算目標(biāo)的外延過大，使得預(yù)算目標(biāo)內(nèi)涵的適用度過于寬泛。由于缺乏引導(dǎo)，很多企業(yè)在分解目標(biāo)時(shí)采用算數(shù)平均的簡易方法，分解下來的目標(biāo)可實(shí)現(xiàn)度很低。

利潤目標(biāo)、成本目標(biāo)是預(yù)算管理的結(jié)果，預(yù)算管理的強(qiáng)調(diào)點(diǎn)是過程，要義是通過管理收入到利潤的過程實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。因此，預(yù)算目標(biāo)重點(diǎn)應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)過程中形成的子目標(biāo)。實(shí)踐過程中，除去由經(jīng)營計(jì)劃平移過來的大項(xiàng)目標(biāo)外，視野軟件引導(dǎo)客戶將關(guān)注點(diǎn)放在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程上，指導(dǎo)客戶界定新的，為實(shí)現(xiàn)大項(xiàng)目標(biāo)所必須完成的，內(nèi)涵適用度更高的子目標(biāo)。將子目標(biāo)作為預(yù)算責(zé)任落實(shí)在責(zé)任單位頭上，作為過程管理的重點(diǎn)予以關(guān)注，從而保障了預(yù)算過程的嚴(yán)謹(jǐn)性和預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性，避免了較大的預(yù)算執(zhí)行偏差。

4：預(yù)算的口徑

現(xiàn)行的預(yù)算模式下，營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算等的編制大多依賴的是財(cái)務(wù)會計(jì)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，以核算口徑為主，所提供的財(cái)務(wù)信息大都為核算信息，最后的財(cái)務(wù)預(yù)算的三張表也都是對外披露用的標(biāo)準(zhǔn)格式表。這樣的預(yù)算大多不能提供支持日常管理決策的管理信息。

提供管理信息的管理會計(jì)與核算會計(jì)對很多費(fèi)用項(xiàng)的歸集有很大的不同，這就要求作為管理信息基礎(chǔ)的預(yù)算應(yīng)以管理會計(jì)口徑為主。預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)信息，應(yīng)當(dāng)生成管理報(bào)表，必要時(shí)再還原成核算口徑的報(bào)表。咨詢實(shí)踐中視野軟件發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對費(fèi)用的歸集、劃分、分配相當(dāng)混亂，幾乎沒有財(cái)務(wù)管理口徑的費(fèi)用項(xiàng)和科目的歸集。所以，在預(yù)算模型的設(shè)置過程中，視野軟件協(xié)助企業(yè)按管理口徑設(shè)置新的科目，以新的管理科目為基礎(chǔ)編制預(yù)算。

5：預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)

重視預(yù)算的企業(yè)往往過分強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理組織，經(jīng)常犯的錯誤是將預(yù)算過程和預(yù)算管理過程作為單獨(dú)的職能獨(dú)立出來，設(shè)置專門的職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，冀望于通過一個(gè)龐大的機(jī)構(gòu)落實(shí)預(yù)算責(zé)任，將預(yù)算過程和實(shí)施過程管理起來。有一家中型民營企業(yè)，其營業(yè)額約2.5億元。在請視野軟件進(jìn)入之前，自己導(dǎo)入了預(yù)算管理。由于對理論理解上的偏差，過分強(qiáng)調(diào)了預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置。該企業(yè)設(shè)置了一個(gè)預(yù)算管理委員會，由經(jīng)營班子主要負(fù)責(zé)人和分子公司總經(jīng)理組成。此外，出于加強(qiáng)預(yù)算過程和預(yù)算管理過程力度的考慮，又設(shè)置了一個(gè)預(yù)算管理中心，一個(gè)預(yù)算管理委員會秘書，2個(gè)高級預(yù)算主管、6個(gè)預(yù)算主管、37個(gè)預(yù)算管理專員，共兩個(gè)機(jī)構(gòu)，47個(gè)專職和兼職預(yù)算管理和操作人員，這在某種程度上曲解了預(yù)算管理組織的要義，實(shí)質(zhì)上已經(jīng)將預(yù)算管理職能從責(zé)任中心的管理職能中獨(dú)立出來，形成了新的權(quán)利體系，給企業(yè)的權(quán)利結(jié)構(gòu)帶來負(fù)面的影響，對經(jīng)營影響很大。

做預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行過程中的管理是責(zé)任中心管理者職責(zé)的一部分，在規(guī)模不大的企業(yè)中將預(yù)算職能單獨(dú)獨(dú)立出來進(jìn)行管理往往達(dá)不到預(yù)想的效果。這種設(shè)置不僅增加了不必要的組織結(jié)構(gòu)層級，制約效率，更大的問題是將預(yù)算責(zé)任和預(yù)算管理責(zé)任從責(zé)任中心和責(zé)任人頭上轉(zhuǎn)移到了既無實(shí)際權(quán)利，也不實(shí)際參與經(jīng)營決策的預(yù)算員、預(yù)算主管和預(yù)算中心頭上，從而使預(yù)算落實(shí)責(zé)任的過程變得含混不清，預(yù)算的嚴(yán)謹(jǐn)性和準(zhǔn)確性得不到保障;由于預(yù)算責(zé)任沒有落在實(shí)處、預(yù)算管理層級過多，使得執(zhí)行預(yù)算時(shí)混亂不堪，效率低下。

視野軟件在咨詢實(shí)踐中，抽象理論的精髓，從實(shí)際出發(fā)，順應(yīng)企業(yè)的效率需要和管理需要，不拘于形式和理論，把重點(diǎn)放在落實(shí)責(zé)任、落實(shí)目標(biāo)、落實(shí)權(quán)力、落實(shí)考核上，從而能夠簡潔地處理預(yù)算組織問題。視野軟件進(jìn)入該企業(yè)后，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況，只保留了預(yù)算管理委員會。同時(shí)，視野軟件強(qiáng)調(diào)計(jì)劃和預(yù)算是經(jīng)理最重要的職能之一，強(qiáng)調(diào)預(yù)算是落實(shí)目標(biāo)、落實(shí)責(zé)任、落實(shí)執(zhí)行權(quán)力的過程，預(yù)算的執(zhí)行是經(jīng)營過程，必須由責(zé)任中心經(jīng)理負(fù)責(zé)。因此，預(yù)算過程和執(zhí)行過程是責(zé)任中心經(jīng)理責(zé)任的一部分，必須由責(zé)任中心來做。此外，在財(cái)務(wù)部設(shè)預(yù)算管理員一名，其職責(zé)也僅限于對預(yù)算執(zhí)行狀況做及時(shí)的統(tǒng)計(jì)分析，分報(bào)管理層和相關(guān)責(zé)任人以起到督促、監(jiān)察和指導(dǎo)作用。在實(shí)際運(yùn)作的過程中，企業(yè)征求視野軟件意見后，用總裁預(yù)算辦公會取代了常設(shè)的預(yù)算管理委員會。因?yàn)?，沒有經(jīng)營班子以外的董事會成員參加，預(yù)算管理委員會的職能和總裁辦公會沒有大的差別。該企業(yè)在預(yù)算過程與執(zhí)行過程中，幾乎沒有專職的預(yù)算管理人員，但預(yù)算質(zhì)量很高，執(zhí)行效果很好。

6：執(zhí)行過程中的控制：

預(yù)算過程是落實(shí)責(zé)任的過程，是放權(quán)的過程與放權(quán)后管理和控制的工具。但是，對控制內(nèi)涵的理解，制約著企業(yè)的效率。一般講，企業(yè)經(jīng)營者強(qiáng)調(diào)控制大于信任，這并沒有什么不妥之處。麻煩的是大部分企業(yè)老總重視的是直觀的、看得見的、審批式的控制，忽略以信息的反饋、審計(jì)式或激勵式的控制。

由于對控制內(nèi)涵理解上的偏差，使得企業(yè)不能通過預(yù)算放權(quán)。很多情況下，目標(biāo)和責(zé)任落實(shí)到責(zé)任中心，相應(yīng)的權(quán)利卻集中在財(cái)務(wù)部。很多企業(yè)在財(cái)務(wù)部下設(shè)預(yù)算執(zhí)行與控制室，審批每項(xiàng)預(yù)算的支出。這樣做使財(cái)務(wù)流程上憑空增加了一個(gè)節(jié)點(diǎn)，延長了審批過程，影響企業(yè)效率，也使財(cái)務(wù)成為預(yù)算執(zhí)行矛盾的焦點(diǎn)。當(dāng)責(zé)任中心或責(zé)任人做出業(yè)務(wù)決策時(shí)，財(cái)務(wù)很難對其決策及相關(guān)支出的合理性和必要性做出判別，只能機(jī)械的把握預(yù)算的額度，從預(yù)算額度上判斷是否可以支付。這種把握尺度經(jīng)常造成這種尷尬的局面，有預(yù)算時(shí)申請得到批準(zhǔn)，但是花的可能是不該花的錢;沒預(yù)算時(shí)，申請不能得到批準(zhǔn)，該花的錢得不到，直接影響企業(yè)的經(jīng)營效率與效果，打擊經(jīng)理人員的積極性。

咨詢實(shí)踐過程中，視野軟件強(qiáng)調(diào)預(yù)算的責(zé)任落實(shí)、目標(biāo)落實(shí)和權(quán)力落實(shí)的功能，將預(yù)算內(nèi)審批權(quán)力下放并通過輔助的制度和流程將審批過程透明度提高。將財(cái)務(wù)的職責(zé)定位于預(yù)算執(zhí)行過程信息提供者，將預(yù)算的執(zhí)行狀況以管理報(bào)表的方式隨時(shí)反饋給預(yù)算責(zé)任人和管理層，一者使預(yù)算責(zé)任人時(shí)時(shí)把握自己的預(yù)算進(jìn)度，二者使管理層時(shí)時(shí)把握整體的預(yù)算執(zhí)行狀況和財(cái)務(wù)狀況，既提高了效率，也起到相應(yīng)的控制作用。盡管研究預(yù)算的專著不多，但預(yù)算管理理論還是很成形的，洋著作和國內(nèi)名家的著作都對預(yù)算做了較完整的論述，對實(shí)踐工作有巨大的指導(dǎo)意義。但是，理論著作中闡述的預(yù)算目標(biāo)、流程是通用的，帶有普遍性，并不針對個(gè)例。此外，預(yù)算理論的實(shí)施有一個(gè)假設(shè)大前提，即：編制，實(shí)施預(yù)算的企業(yè)已經(jīng)具備了相應(yīng)的管理平臺，比如，邊界清晰的責(zé)任中心，健全的管理賬目系統(tǒng)等。但是，國內(nèi)的企業(yè)，特別是高速發(fā)展企業(yè)的管理平臺往往缺失很多。在做預(yù)算的過程中單純地本著理論，通過將計(jì)劃數(shù)量化地轉(zhuǎn)換成預(yù)算，往往忽略預(yù)算的真諦，造成實(shí)施過程中的困難。因此，企業(yè)在做預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)抽象理論的精髓，從自己的實(shí)際出發(fā)處理自己的預(yù)算過程和預(yù)算管理過程。

第二篇：全面預(yù)算討論稿

山西壓縮天然氣集團(tuán)有限集團(tuán) 全面預(yù)算管理辦法（討論稿）

第一章

總則

第一條

為推動山西壓縮天然氣集團(tuán)有限集團(tuán)（以下簡稱本集團(tuán)）全面預(yù)算管理的實(shí)施，按照《會計(jì)法》及有關(guān)規(guī)定，結(jié)合本集團(tuán)的實(shí)際情況，特制定本管理辦法。

第二條 全面預(yù)算管理的作用

全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的先進(jìn)而科學(xué)的管理方法。是以全面預(yù)算管理制度為依托，建立在集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上的目標(biāo)責(zé)任體系。通過業(yè)績評價(jià)和有效的激勵機(jī)制，使集團(tuán)各部門和各子分公司圍繞著集團(tuán)的總體目標(biāo)而運(yùn)營。

第三條 全面預(yù)算管理的目標(biāo)

全面預(yù)算管理的總體目標(biāo)是：建立一套適合集團(tuán)的預(yù)算管理制度，通過“權(quán)責(zé)分散，監(jiān)督集中”的方式，體現(xiàn)集團(tuán)的整體優(yōu)勢，為集團(tuán)創(chuàng)造“持續(xù)的競爭優(yōu)勢”。

全面預(yù)算管理的具體目標(biāo)是：建立預(yù)算指標(biāo)體系、信息反饋體系、激勵體系和目標(biāo)責(zé)任體系。預(yù)算指標(biāo)及信息反饋體系為規(guī)范和控制、評價(jià)各部門各公司的行為提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；預(yù)算管理中的激勵體系為集團(tuán)各部門全體員工實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)注入動力，使集團(tuán)的管理和運(yùn)作進(jìn)入良性循環(huán)；目標(biāo)責(zé)任體系使得集團(tuán)各部門和員工在追求“個(gè)體”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)完成集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

第四條

全面預(yù)算管理的基本原則 1.量入為出，綜合平衡 2.效益優(yōu)先，確保重點(diǎn) 3.權(quán)責(zé)明確，分級實(shí)施 4.科學(xué)考核，獎懲分明 第五條

全面預(yù)算的編制依據(jù)

1.國家的有關(guān)方針政策和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境及市場發(fā)展趨勢 2.董事會確定的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、階段性經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營策略 3.過去實(shí)際經(jīng)營情況及本期預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)指標(biāo) 第六條

全面預(yù)算管理的期間

1.短期預(yù)算為預(yù)算，以每年的11月15日至下一年的11月14日。

2.中長期預(yù)算為3——5年。

第七條

本辦法適用于山西壓縮天然氣集團(tuán)有限公司各部門及各子分公司。

第二章

組織機(jī)構(gòu)

第八條

集團(tuán)全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室和預(yù)算責(zé)任單位（包括集團(tuán)各部門及各子分公司）。

第五條

預(yù)算管理委員會是實(shí)施全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)，以預(yù)算會議的形式審議各預(yù)算事項(xiàng)，委員會主任由集團(tuán)董事長兼任，委員會成員由總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成。預(yù)算管理辦公室為處理全面預(yù)算管理日常事務(wù)的職能部門，預(yù)算管理辦公室主任由

兼任。成員由項(xiàng)目部、安全部、技術(shù)運(yùn)行部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、黨群工作部等 部門人員組成。預(yù)算責(zé)任單位是預(yù)算管理的執(zhí)行層，由集團(tuán)各部門和各子分公司組成。集團(tuán)全面預(yù)算由預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。各子分公司比照集團(tuán)總部成立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本級預(yù)算管理。

第九條

預(yù)算管理委員會的職責(zé)

1.審議通過有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度。2.組織有關(guān)部門對目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)測。

3.審議批準(zhǔn)目標(biāo)利潤、預(yù)算編制的方針和程序。

4.審查整體預(yù)算方案及各部門各子分公司編制的預(yù)算草案，并就必要的改進(jìn)對策提出建議。

5.在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，對各部門及各子分公司之間發(fā)生的分歧進(jìn)行協(xié)調(diào)。

6.定期接受預(yù)算與實(shí)際比較的預(yù)算報(bào)告并予以審查、分析，提出改進(jìn)的建議。

7.對全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的矛盾或問題進(jìn)行調(diào)解或仲裁。

8.對預(yù)算責(zé)任單位提出的預(yù)算調(diào)整申請進(jìn)行審批。

第十條 預(yù)算管理辦公室的職責(zé)

1．傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序，具體指導(dǎo)各部門各子分公司預(yù)算草案的編制。

2．根據(jù)預(yù)算編制方針，對各部門各子分公司編制的預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)、平衡和匯總后，編制集團(tuán)的預(yù)算草案，報(bào)預(yù)算管理委員會審查。

3．為各部門各子分公司的預(yù)算編制、管理提供咨詢。4．監(jiān)控各部門及各子分公司的預(yù)算執(zhí)行情況

5．編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告，提交預(yù)算管理委員會審議。

6．遇有特殊情況，向預(yù)算管理委員會提出預(yù)算修改建議。

7．協(xié)助預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。

第十一條

預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)

1．嚴(yán)格執(zhí)行擬定的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。

2．將預(yù)算指標(biāo)具體落實(shí)到經(jīng)營和管理中，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與其他基礎(chǔ)管理的有機(jī)結(jié)合。

3．提供預(yù)算管理所需的各種實(shí)際業(yè)績的反饋，為預(yù)算管理職能部門進(jìn)行預(yù)算編制、預(yù)算跟蹤提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

預(yù)算責(zé)任單位按照性質(zhì)和責(zé)任劃分為成本費(fèi)用中心和利潤中心、投資中心。集團(tuán)各職能部門為費(fèi)用中心，各子分公司為利潤中心和投資中心。

第十二條

預(yù)算管理涉及面廣、業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)多，各有關(guān)部門必須做到分工協(xié)作、職責(zé)明確從、充分溝通、密切配合。各級預(yù)算單位通過逐級授權(quán)、分解、下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，明確各級預(yù)算編制和管理責(zé)任人，形成各級預(yù)算編制和管理的組織體系。

第三章

預(yù)算管理體系

第十三條

預(yù)算管理的全過程包括預(yù)算的編制、審核、上報(bào)、審批、分解下達(dá)、執(zhí)行、控制、分析、評價(jià)和考核。集團(tuán)對預(yù)算實(shí)行統(tǒng)一計(jì)劃、分級管理的預(yù)算管理體制。第十四條

統(tǒng)一計(jì)劃是指集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)實(shí)行集中統(tǒng)一的管理原則。分級管理是指各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)由集團(tuán)統(tǒng)一向各部門和各子分公司分解下達(dá)。已經(jīng)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)由各部門和各子分公司負(fù)責(zé)落實(shí)。

第十五條

集團(tuán)各部門和各子分公司要將預(yù)算作為控制日常經(jīng)營活動和進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的依據(jù)，切實(shí)保證各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成。集團(tuán)通過定期召開業(yè)績考評回憶，檢查預(yù)算指標(biāo)的完成情況，并根據(jù)既定的獎懲制度進(jìn)行表彰獎勵和扣罰。

第四章

預(yù)算編制

第十六條

集團(tuán)預(yù)算編制按照“由上而下、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、總體平衡”的程序進(jìn)行。具體編制程序和時(shí)間要求如下：

1.每年9月15日前集團(tuán)預(yù)算管理委員會根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和董事會確定的經(jīng)營方針，制定下一年的預(yù)算目標(biāo)。每年10月1日前，預(yù)算管理辦公室制定下一的預(yù)算編制大綱，報(bào)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)并下發(fā)給各預(yù)算責(zé)任單位。

2.各預(yù)算責(zé)任單位按照集團(tuán)預(yù)算管理委員會下達(dá)的全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合自身實(shí)際情況，按照統(tǒng)一格式，編制本單位（部門）的預(yù)算草案，于10月30日前報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理辦公室。

3.預(yù)算管理辦公室對各單位（部門）上報(bào)的預(yù)算草案進(jìn)行審查、匯總，提出綜合平衡意見，并與11月15日前反饋給各預(yù)算責(zé)任單位進(jìn)行修改。

4.預(yù)算管理辦公室在各責(zé)任單位修改調(diào)整草案的基礎(chǔ)上，匯總編制 集團(tuán)的全面預(yù)算草案，于11月30日前上報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理委員會審議。

5.審議批準(zhǔn)后的總預(yù)算，由預(yù)算管理辦公室組織落實(shí)，逐級下達(dá)各預(yù)算責(zé)任單位（部門）。

第十七條

預(yù)算編制方針（包括但不限于以下方面）1.各子分公司的目標(biāo)利潤 2.各公司市場開發(fā)及經(jīng)營方針 3.投融資計(jì)劃 4.資本運(yùn)營計(jì)劃 5.部門費(fèi)用預(yù)算編制方針 6.其他與預(yù)算有關(guān)的測算 第十八條

預(yù)算編制的分工

集團(tuán)的各項(xiàng)預(yù)算本著“誰執(zhí)行預(yù)算，誰就編制草案”的原則確定。第十九條

預(yù)算編制的準(zhǔn)備工作

在編制每年的預(yù)算之前，預(yù)算管理辦公室與各責(zé)任單位要做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，包括組織調(diào)查研究，檢查總結(jié)當(dāng)期預(yù)算內(nèi)的執(zhí)行情況，測算有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)，研究預(yù)算期發(fā)展的趨勢等。

第五章

預(yù)算的執(zhí)行

第二十條

各責(zé)任單位負(fù)責(zé)人要與集團(tuán)預(yù)算管理委員會簽訂預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書，獎罰分明。

第二十一條

預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，各預(yù)算責(zé)任單位必須認(rèn)真組織落實(shí)。將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各部門、環(huán)節(jié)和崗位，構(gòu)建“千斤 重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

第六章

預(yù)算控制和考評

第二十二條

預(yù)算管理委員會負(fù)有預(yù)算監(jiān)控職責(zé)。預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)對全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行日常監(jiān)督，是預(yù)算監(jiān)控中心和預(yù)算信息處理反饋中心。

第二十三條

在預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門預(yù)算內(nèi)支出由各部門經(jīng)理進(jìn)行控制，預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)監(jiān)督，財(cái)務(wù)總監(jiān)審批。預(yù)算外支出原則上由預(yù)算管理委員會審批。

第二十四條

各預(yù)算責(zé)任單位都要建立全面預(yù)算管理簿，按預(yù)算的項(xiàng)目詳細(xì)記錄預(yù)算額、實(shí)際發(fā)生額和差異額。

第二十五條

在預(yù)算管理過程中，必須本著“先算后花、先算后干”的原則，以預(yù)算作為控制依據(jù)。一般情況下，沒有預(yù)算的要堅(jiān)決控制其發(fā)生。集團(tuán)預(yù)算管理委員會對各預(yù)算責(zé)任單位的費(fèi)用預(yù)算實(shí)行總額控制

第二十六條

預(yù)算的節(jié)約額不能跨使用。

第二十七條

除下列兩種情況之外，各預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后，不得調(diào)整。

1．無爭議地證明現(xiàn)時(shí)條件與預(yù)算編制時(shí)的條件發(fā)生了重大變化。

2．技術(shù)性調(diào)整。（如延遲付款與提前收款）。

第二十八條

當(dāng)某一項(xiàng)或幾項(xiàng)因素向著不利方向變化，影響預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)，應(yīng)首先挖掘其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補(bǔ)，只有在無法彌補(bǔ)的情況下，才能提出預(yù)算修正申請。第二十九條

預(yù)算修正的權(quán)限與程序 預(yù)算的修正權(quán)屬于預(yù)算管理委員會。當(dāng)遇到特殊情況時(shí)，必須由預(yù)算責(zé)任單位提出預(yù)算修正分析報(bào)告，詳細(xì)說明修正原因以及對今后發(fā)展趨勢的預(yù)測，提交預(yù)算管理委員會審批，預(yù)算管理委員會審查批準(zhǔn)后方能執(zhí)行。

第三十條 每年年末，各預(yù)算責(zé)任單位對本單位當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行對比分析并出具分析報(bào)告，于次年2月1日前上報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理辦公室，由辦公室匯總后出具集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告并上報(bào)預(yù)算管理委員會，同時(shí)報(bào)集團(tuán)資料室備案。

第三十一條

為調(diào)動預(yù)算責(zé)任單位的積極性，集團(tuán)要制定相應(yīng)的獎懲措施。對各子分公司獎懲的基本原則是費(fèi)用、成本、利潤、投資全面考核，實(shí)行“嚴(yán)考核，應(yīng)兌現(xiàn)；先審計(jì)，后兌現(xiàn)”；確保全年預(yù)算的切實(shí)完成。對職能部門獎懲的基本原則是：預(yù)算中規(guī)定的費(fèi)用總額不得突破，節(jié)約的辦公費(fèi)用根據(jù)工作完成情況，按一定比例獎勵給相應(yīng)部門。

第七章

附則

第三十二條 本辦法由山西壓縮天然氣集團(tuán)有限公司預(yù)算管理辦公室擬定，經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后實(shí)施。

第三十三條

本辦法的修訂權(quán)、解釋權(quán)歸集團(tuán)預(yù)算管理委員會。

第三篇：易磐科技：全面預(yù)算管理軟件建設(shè)三大誤區(qū)

易磐科技：全面預(yù)算管理軟件建設(shè)三大誤區(qū)

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年年都難做的預(yù)算工作，讓一些企業(yè)頭疼不已。為此，筆者聯(lián)系上了國內(nèi)專業(yè)的預(yù)算管理信息化的領(lǐng)導(dǎo)廠商—易磐科技。易磐咨詢經(jīng)理趙靈鐘說：全面預(yù)算管理系統(tǒng)的建設(shè)，既能形成對企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)的有效補(bǔ)充，也能提高企業(yè)的資源規(guī)劃能力；但在實(shí)際建設(shè)過程中，企業(yè)要盡量避免系統(tǒng)建設(shè)認(rèn)識上的三大誤區(qū)。

預(yù)算管理年年都難做

你看這家企業(yè)：單位每年都會撥款給IT部門幾百萬元作為整個(gè)集團(tuán)的信息技術(shù)建設(shè)費(fèi)用。今年的預(yù)算用得差不多了，剩下的錢買了42臺扣肉機(jī)，但是現(xiàn)在還剩下每人1500~2000元的預(yù)算沒用完，領(lǐng)導(dǎo)要找一下有趣的和工作多少扯上一點(diǎn)關(guān)系的東西，最好要1500元左右，超過了1600元，就要打報(bào)告，很麻煩。想來想去都不知道買啥好，很多東西都已經(jīng)有了，移動硬盤剛剛換的60G，光驅(qū)/刻錄機(jī)單位用2個(gè)、家里2個(gè)，U盤、mp3每年都會換1~2次，多到可以給遠(yuǎn)房親戚用。攝影器材可以考慮，但是1500元好像買不到什么好貨啊??。

很多企業(yè)的預(yù)算管理存在類似現(xiàn)象：“許多人感慨，預(yù)算管理的弊病是管得不好還不如不管，比如，今年的招待費(fèi)花了6萬元，明年預(yù)算，財(cái)務(wù)打算給我多少招待費(fèi)?怎么也得給8萬吧?到了十一月份花了5.5萬元，剩下2.5萬元怎么辦?年底肯定花掉，年初搶指標(biāo)，年末搶花錢，預(yù)算不但沒有起到控制費(fèi)用的目的，相反，成為誘導(dǎo)費(fèi)用擴(kuò)張的重要手段?！?/p>

誤區(qū)一：層層簽字即有效預(yù)算

“有一家企業(yè)，報(bào)銷一筆20元錢的出租費(fèi)，從報(bào)銷單遞出去，到錢拿到手，需要一個(gè)半月，結(jié)果你看到報(bào)銷單上有十一個(gè)人簽字，我們對這十一個(gè)簽字人進(jìn)行走訪，問他們?yōu)槭裁春炞?我發(fā)現(xiàn)，第一個(gè)簽字的人，對這筆費(fèi)用是否應(yīng)該報(bào)銷還能有明確判斷，越往后，越?jīng)]有判斷依據(jù)，但是又不能不簽字，所以看到前面人簽字，自己也就簽字，官兒越大，越不知道自己在簽啥，只是字，越簽越漂亮。”趙靈鐘談了自己的親身感受。

發(fā)達(dá)國家，CPA一般都在會計(jì)師事務(wù)所做事，企業(yè)很少雇傭他們，他們不擅長進(jìn)行“過程算賬”，企業(yè)會大量雇用“管理會計(jì)師”，如何為企業(yè)算好預(yù)算這筆賬，是每一個(gè)管理會計(jì)所不能逃避的問題。國內(nèi)的管理會計(jì)怎樣看待預(yù)算? “預(yù)算管理累死人，費(fèi)力不討好，上面批評，下面應(yīng)付，真是沒辦法，預(yù)算似乎是財(cái)務(wù)部門自己的事?！边@是企業(yè)財(cái)務(wù)人員普遍的抱怨。

為何老板、會計(jì)、員工都很累?“預(yù)算控制成了一些企業(yè)內(nèi)部低效率的預(yù)算游戲，怎樣合理控制，是一個(gè)很大的學(xué)問，你是在企業(yè)建立一個(gè)官僚機(jī)構(gòu)，還是一個(gè)充滿活力、高效有序的運(yùn)營機(jī)構(gòu)?”趙靈鐘說。

誤區(qū)二：費(fèi)用考核等于預(yù)算控制

“不管預(yù)算管理的形式如何，深入許多企業(yè)的內(nèi)部，你就會發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理效率很低，到了會計(jì)那里，都是既成事實(shí)的東西，你說那‘茅臺酒’不該喝，我已經(jīng)喝完了，你怎么管?你就是管上天，酒已經(jīng)下肚，不能再變回錢來。你發(fā)現(xiàn)管理使不上勁兒，為什么?問題的關(guān)鍵是事后，既成事實(shí)的被動管理?！币恍┢髽I(yè)對預(yù)算管理直搖頭。

企業(yè)預(yù)算指標(biāo)如何真正起到目標(biāo)導(dǎo)向作用，以減少搶指標(biāo)、討價(jià)還價(jià)的行為，是管理層非常撓頭的事情。大多數(shù)人認(rèn)為，對管理費(fèi)用實(shí)施預(yù)算管理的主要目的就是通過預(yù)算控制費(fèi)用，使費(fèi)用支出不超過預(yù)算，很多企業(yè)都規(guī)定了管理費(fèi)用超支或節(jié)約的獎懲辦法。可是在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中存在不少問題和誤區(qū)，重點(diǎn)不在于企業(yè)有無預(yù)算管理制度，正確的做法是采用零基管理的方法，進(jìn)行預(yù)算考核時(shí)，應(yīng)首先看其中管理活動是否按質(zhì)完成，重在預(yù)算管理是否有效實(shí)施和落實(shí)。預(yù)算指標(biāo)定在什么位置，預(yù)算編報(bào)單位基本上心中有數(shù)，但由于信息的不對稱，管理層往往無法合理確定比較可行的方案。”

誤區(qū)三：數(shù)據(jù)裁判替代企業(yè)文化

會計(jì)們?yōu)槭裁匆沧卟怀鲱A(yù)算的誤區(qū)?有調(diào)查顯示：會計(jì)人員的職業(yè)興趣最低。

1000多個(gè)會計(jì)接受調(diào)查，98%不愿意在下輩子繼續(xù)做會計(jì);職業(yè)創(chuàng)新最少。加班加點(diǎn)最多的是財(cái)務(wù)人員，245人接受調(diào)查，95%的財(cái)務(wù)人員，每周加班20小時(shí)以上，節(jié)假日加班更多，基本上沒有加班費(fèi);職業(yè)貢獻(xiàn)認(rèn)同最小。78%的財(cái)務(wù)人員在為公司做出突出貢獻(xiàn)時(shí)不喜歡張揚(yáng)，財(cái)務(wù)人員普遍存在“只干不說，默默無聞”。80%的企業(yè)老板不知道財(cái)務(wù)人員有什么貢獻(xiàn);與企業(yè)發(fā)展差距最大。企業(yè)在發(fā)展壯大，別的系統(tǒng)都在改變，財(cái)務(wù)系統(tǒng)的變化最小，67%公司老板認(rèn)為財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)提高不夠;會計(jì)改行最多。由于中國企業(yè)財(cái)務(wù)還沒有從“算賬型”向“管理型”轉(zhuǎn)變，工作挑戰(zhàn)性很低，價(jià)值小，改行男性居多。

“預(yù)算會計(jì)需要改變的是，從為算賬轉(zhuǎn)成為‘管理’算賬;從報(bào)告‘結(jié)果’轉(zhuǎn)為報(bào)告‘過程’;從‘裁判員’轉(zhuǎn)為‘運(yùn)動員’。這些需要管理會計(jì)加快順應(yīng)職業(yè)轉(zhuǎn)型，放開思路，樂于創(chuàng)新，更重要的是讓每個(gè)員工與企業(yè)融為一體?！?/p>

中醫(yī)講究“痛則不通，通則不痛”，那么預(yù)算管理的痛在哪里? “病根在于公司各部門缺乏溝通，各自為政，預(yù)算指標(biāo)定在什么位置，預(yù)算編報(bào)單位基本上心中有數(shù)，但由于信息不對稱，管理者往往無法確定比較可行的方案。要想讓預(yù)算管理發(fā)揮應(yīng)有的作用，如何不掉鏈子?這就需要上下、左右各級、各部門的溝通，有效溝通不可輕視?！?/p>

告別無聊控制

“要在錢變成紙之前來管，管理者要讓員工在端起酒杯之前‘三思而后飲’。這就要對花錢的過程先進(jìn)行設(shè)定，然后把期望的結(jié)果也設(shè)定在預(yù)算里，有了承諾，再去考核。不是對該不該喝茅臺酒做評價(jià)，而是對你喝酒以后的結(jié)果做評價(jià)，這樣，你會主動改成‘二鍋頭’，喝完‘二鍋頭’，還是沒有結(jié)果，你會主動改喝‘礦泉水’。當(dāng)大家全面都喝‘礦泉水’的時(shí)候，預(yù)算管理也就落到了實(shí)處，企業(yè)財(cái)務(wù)管理也就成功的登上了第二個(gè)臺階。”趙靈鐘說。花完錢才管理，已經(jīng)晚了三秋!為解決管理會計(jì)的被動、滯后，預(yù)算管理作為財(cái)務(wù)管理的手段之一，被推到了前臺。趙靈鐘接著說：“要著眼于財(cái)務(wù)分析控制，實(shí)現(xiàn)全程預(yù)算管理，讓我想到‘半夜雞叫’里挨打的周扒皮的可貴之處，從財(cái)務(wù)分析控制的某種程度上看‘半夜雞叫’就是‘關(guān)注過程’。對過程跟蹤和管理，通過財(cái)務(wù)分析來了解業(yè)務(wù)、費(fèi)用現(xiàn)在做成什么樣了?離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)?下一步應(yīng)該怎么辦?管理措施是不是已經(jīng)到位?財(cái)務(wù)分析實(shí)際上是預(yù)

算管理中‘跟蹤預(yù)警裝置’，發(fā)現(xiàn)偏差的‘校準(zhǔn)器’，這樣周扒皮也就成了現(xiàn)代的管理大師了?！?/p>

“預(yù)則立，不預(yù)則廢。”在“預(yù)”字上怎么做文章?趙靈鐘將其比作金字塔，要想登上金字塔，管理會計(jì)就要轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)動員，全員、全程參與預(yù)算，不拿效率置換無聊控制;不拿資金填補(bǔ)管理缺失??讓財(cái)務(wù)“半夜雞叫”，應(yīng)斬?cái)嗔b絆，與“無聊控制”告別。

國內(nèi)企業(yè)全面預(yù)算管理還有很長的路要走，趙靈鐘說：“作為國內(nèi)最專業(yè)的預(yù)算管理信息化解決方案提供商，易磐科技見證了企業(yè)推行預(yù)算管理的艱難、陣痛、變革和成功，他山之石、可以攻玉，預(yù)算管理的提升是不可能一蹴而就的，企業(yè)需要3-5年的時(shí)間，從簡到繁，再從繁到簡，逐步進(jìn)入預(yù)算管理提升的螺旋型上升循環(huán)?！?/p>

第四篇：全面預(yù)算管理的實(shí)踐探索[推薦]

全面預(yù)算管理的實(shí)踐探索

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編輯整理: 會計(jì)網(wǎng)上學(xué)習(xí)編輯:aiyimingba 文章來源：新浪

【摘要】隨著醫(yī)療市場的逐步開放,公立醫(yī)院面臨日益激烈的市場競爭,如何降低醫(yī)療成本,走“優(yōu)質(zhì)、低耗、高效”的質(zhì)量效益發(fā)展道路,成為醫(yī)院管理者亟待解決的問題。本文通過對我國公立醫(yī)院預(yù)算管理理論體系演變過程的闡述,揭示了目前醫(yī)院預(yù)算管理中普遍存在的問題。推廣了新鄉(xiāng)中原醫(yī)院管理有限公司將全面預(yù)算管理理論引入公司及所屬醫(yī)院經(jīng)營管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),經(jīng)過5年時(shí)間使市場競爭力得到大幅提高。

第五篇：中小企業(yè)推行全面預(yù)算管理實(shí)踐探討

中小企業(yè)推行全面預(yù)算管理實(shí)踐探討

發(fā)布機(jī)構(gòu)：杭州財(cái)稅 發(fā)布時(shí)間：2010-09-17 閱讀人數(shù)：

◎ 浙江省華源電熱有限公司趙寧

浙江省華源電器有限公司成立于上世紀(jì)90年代中期，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，從原來山溝溝里的小作坊到現(xiàn)在地處富春江經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，占地60余畝，建筑面積3萬多平方米，擁有多項(xiàng)核心知識產(chǎn)權(quán)的高新技術(shù)企業(yè)，公司發(fā)展的重心也正逐步從研發(fā)為主轉(zhuǎn)向市場，正努力形成科研成果的產(chǎn)業(yè)化。近幾年，公司每年業(yè)績增長超過50%，目前已初具規(guī)模，未來3-5年的發(fā)展目標(biāo)是成功在創(chuàng)業(yè)板上市，是富陽地區(qū)13家擬上市公司之一。在這個(gè)過程中，引入科學(xué)的管理方法發(fā)揮了決定性的作用，其中，推行全面預(yù)算管理便是一項(xiàng)重要舉措。

一、明確預(yù)算管理的目的從山溝溝里走出來，原先的小作坊式的管理已不能適應(yīng)公司的發(fā)展，要做大做強(qiáng)，必須建立科學(xué)合理的管理制度，原先管理制度不健全、工作計(jì)劃性不強(qiáng)，想到哪做到哪，正在成為公司發(fā)展道路上的障礙。公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，中間要經(jīng)歷艱苦奮斗的過程，必須將未來的目標(biāo)結(jié)合現(xiàn)有的實(shí)際狀況，制定出切實(shí)可行的計(jì)劃，并付諸實(shí)施，老板深深認(rèn)識到這些。在2006年，公司開始推行預(yù)算管理。

將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并通過企業(yè)內(nèi)部管理活動得以實(shí)現(xiàn)，利用全面預(yù)算管理來規(guī)范企業(yè)的各項(xiàng)管理，使之規(guī)范化、科學(xué)化，是公司推行預(yù)算管理的目的。公司當(dāng)時(shí)各部門管理水平還很低，相當(dāng)一部分管理者對預(yù)算管理的認(rèn)識幾乎為零，財(cái)務(wù)部人員利用專業(yè)的相對優(yōu)勢，責(zé)無旁貸地?fù)?dān)負(fù)起建立預(yù)算管理制度、組織協(xié)調(diào)各部門完善預(yù)算管理所需的基礎(chǔ)工作，包括對各部門員工的動員及培訓(xùn)、各部門預(yù)算編制過程中的輔導(dǎo)、協(xié)調(diào)以及預(yù)算分析考核等工作。

二、預(yù)算管理制度的主體和建立原則

全面預(yù)算管理是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，涉及面廣，技術(shù)性強(qiáng)，一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會直接影響到整個(gè)預(yù)算管理的順利進(jìn)行。因此，預(yù)算管理要特別重視規(guī)章制度的建設(shè)，使全面預(yù)算管理的實(shí)施有章可循。由于公司規(guī)模小，不可能像大的集團(tuán)公司那樣，設(shè)專門的機(jī)構(gòu)部門來負(fù)責(zé)預(yù)算管理的相關(guān)工作，只能因地制宜，遵循成本效益原則。財(cái)務(wù)部根據(jù)預(yù)算管理的基本要求，結(jié)合公司實(shí)際情況，依據(jù)公司現(xiàn)有的內(nèi)控制度，制定了包括基本制度、工作制度和責(zé)任制度三大類的預(yù)算管理制度。在制定過程中，特別注意到制度的可操作性及制度建立后的貫徹執(zhí)行的問題，既要滿足全面預(yù)算管理的需要，又要簡便易行；既要保持制度的相對穩(wěn)定，又要能適應(yīng)情況的變化而適時(shí)修訂；既要維護(hù)制度的嚴(yán)肅性，也要允許在制度允許范圍內(nèi)，合理解決一些特殊問題。

三、做好預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作155 人次

實(shí)施全面預(yù)算管理不僅必須企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和支持，更需要全體員工的配合和參與。全體員工是預(yù)算的執(zhí)行者，推行預(yù)算管理必須以人為本，大家積極參與到編制、執(zhí)行和控制中來，才能將預(yù)算管理做好。首先要轉(zhuǎn)變觀念，提高全體員工的管理意識，公司聘請專家組織對各部門員工的培訓(xùn)，使大家認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性和必要性。公司上下員工有了這樣的共識，為之后預(yù)算編制、執(zhí)行奠定了良好的基礎(chǔ)。實(shí)施全面預(yù)算管理必須加強(qiáng)各項(xiàng)管理工作，首先必須做好基礎(chǔ)工作，這也可以幫助提高各部門的管理水平和管理效果。公司原先落后的管理，很多基礎(chǔ)工作沒做到位，如原始記錄不完整、定額不準(zhǔn)、價(jià)格工作不到位等等。財(cái)務(wù)部會同各相關(guān)部門，找出當(dāng)前管理中必須要有的原始記錄，進(jìn)行必要的完善，既要考慮到管理需要達(dá)到的目標(biāo)，也要考慮到管理成本，盡量做到全面完整、真實(shí)可靠、序時(shí)及時(shí)。針對原先定額不標(biāo)準(zhǔn)，重新修訂了消耗定額、工資定額、費(fèi)用定額等，使之更接近實(shí)際，更趨于合理。制定計(jì)劃價(jià)格，編制計(jì)劃價(jià)格手冊，為預(yù)算的編制、控制、分析和考核提供了依據(jù)。

四、預(yù)算的編制過程

1.預(yù)算目標(biāo)的確定及分解

在編制預(yù)算的過程中，首先是確定預(yù)算目標(biāo)及目標(biāo)的分解，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，在市場預(yù)測和平衡企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源的基礎(chǔ)上，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)具體化、數(shù)量化，經(jīng)過公司投資者、決策者、經(jīng)營者以及內(nèi)部各預(yù)算執(zhí)行部門反復(fù)協(xié)調(diào)、測算確定，使之成為預(yù)算期內(nèi)企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的指南。通過預(yù)算目標(biāo)的層層分解和細(xì)化，將企業(yè)預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門、各層次以及每名員工的責(zé)任目標(biāo)和工作目標(biāo)，從而明確了企業(yè)及各部門的工作重點(diǎn)和方向，提供了評價(jià)各部門和員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)注意目標(biāo)制定既要經(jīng)得起市場的考驗(yàn)，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)，具有一定的彈性和應(yīng)變能力；也要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低?？紤]到公司現(xiàn)有產(chǎn)品的不同生命周期需采取的不同營銷策略對預(yù)算目標(biāo)的影響，確定預(yù)算目標(biāo)的重點(diǎn)，如尚處于市場培育期的新產(chǎn)品，公司采用的高定價(jià)搞促銷策略，預(yù)算目標(biāo)的重點(diǎn)是將公司人力、物力、財(cái)力資源集中用于開發(fā)產(chǎn)品市場上，此時(shí)，利潤目標(biāo)就不是該階段的預(yù)算重點(diǎn)。對處于市場成長期次新產(chǎn)品，營銷重點(diǎn)在保證良好的產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)方面，與之相適應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)是以銷售為中心搞好產(chǎn)品的供產(chǎn)銷總量平衡，利潤目標(biāo)是該階段的預(yù)算重點(diǎn)。

2.構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系

主要包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)上考慮了企業(yè)的產(chǎn)能、銷售和利潤三類指標(biāo)；非財(cái)務(wù)指標(biāo)上考慮了市場占有率、行業(yè)排名、企業(yè)創(chuàng)新能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、客戶滿意度等指標(biāo)等，用以衡量企業(yè)的經(jīng)營水平和滿足客戶需要能力，綜合反映企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)。通過明確各責(zé)任中心的預(yù)算指標(biāo)，將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解。

3.預(yù)算編制

公司的預(yù)算編制采用了自上而下、自下而上、上下結(jié)合的互動、靈活的編制方法；首先由董事會根據(jù)預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算期內(nèi)的預(yù)算草案，然后各部門將預(yù)算草案進(jìn)行分解、落實(shí)，并將預(yù)算草案完善、修改后反饋給董事會；董事會根據(jù)反饋意見，經(jīng)過綜合平衡后最終確定審議批準(zhǔn)并下達(dá)執(zhí)行。全面預(yù)算從編制到審批下來，經(jīng)過自上而下、自下而上的反復(fù)，在預(yù)算編制和審批過程中，各部門之間加強(qiáng)了交流和溝通，從而使預(yù)算更加合理和準(zhǔn)確，使預(yù)算既符合企業(yè)的全局利益，又結(jié)合企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的具體情況，避免由于高層管理人員主管臆斷而造成預(yù)算脫離實(shí)際的情況。

五、預(yù)算的執(zhí)行控制及分析考評

1.預(yù)算的執(zhí)行與控制

預(yù)算的執(zhí)行必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格控制，預(yù)算的執(zhí)行與控制是整個(gè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)。預(yù)算的執(zhí)行和控制相輔相成，有執(zhí)行沒有控制，執(zhí)行將處于不確定狀態(tài)，有控制沒有執(zhí)行，控制也是空中樓閣。因此，預(yù)算的執(zhí)行與控制是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵。公司各預(yù)算執(zhí)行部門嚴(yán)格以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)從事各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動，在預(yù)算執(zhí)行前、執(zhí)行中和執(zhí)行后的三個(gè)基本階段采取一系列控制方法和措施，做好預(yù)算執(zhí)行過程中的事前控制、事中控制和事后控制。由于公司剛剛開始推行全面預(yù)算管理，大家對預(yù)算管理還不夠熟悉，加之外部市場的變化，導(dǎo)致有時(shí)預(yù)算與實(shí)際偏差較大，及時(shí)調(diào)整預(yù)算顯得尤為重要。在執(zhí)行過程中，通過不斷分析、調(diào)整，逐步趨于完善，使預(yù)算既保持一定的靈活性，又不失控制力，保證了預(yù)算的順利執(zhí)行。

2.預(yù)算的分析考評

在預(yù)算執(zhí)行過程中，對預(yù)算執(zhí)行情況及其控制成效進(jìn)行日常性分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中的偏差和存在的問題，為預(yù)算控制提供資料和依據(jù)。對一定期間預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，總結(jié)預(yù)算執(zhí)行的情況和結(jié)果，評價(jià)企業(yè)及各部門的工作業(yè)績，揭示企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中存在的問題，找出解決的方案，并作為對各預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)行考核、評價(jià)和獎懲兌現(xiàn)的依據(jù)。實(shí)施獎懲，激勵員工，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力。在制定考核的指標(biāo)和獎懲制度時(shí)要保證客觀公正、科學(xué)合理，全面考慮差異出現(xiàn)的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境造成的。否則，可能出現(xiàn)被考核方過多地強(qiáng)調(diào)客觀因素的不利影響，而考核方則摻雜個(gè)人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會使考核流于形式，無法達(dá)到激勵員工共同奮斗的目的。推行預(yù)算管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從實(shí)施到趨于完善需要一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，不可能一蹴而就、一步到位。公司通過幾年的實(shí)踐，逐步規(guī)范了企業(yè)管理，提高了管理的效率，保證了公司業(yè)績穩(wěn)步增長。相信只要我們善于學(xué)習(xí)、勇于探索，全面預(yù)算管理一定能取得更大成效，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮更大的作用?！?/p>