第一篇：信息系統(tǒng)項目整體管理 人力資源管理

論信息系統(tǒng)項目的整體管理

摘要：

本文以筆者主持某城市出入口電子警察自動稽查系統(tǒng)建設(shè)項目為實例，探討了信息系統(tǒng)項目的整體管理，以及個人的經(jīng)驗教訓(xùn)。在項目中，筆者以集團項目總監(jiān)的身份，接受委派，擔(dān)任項目經(jīng)理，負責(zé)了該大型項目的整體規(guī)劃、組織實施和管理控制。筆者認為：項目管理是一項綜合性的、系統(tǒng)的、動態(tài)的工作，不能生搬硬套，應(yīng)該靈活地運用項目管理的工具、方法與流程，科學(xué)有效地保障項目的順利實施，達成項目目標(biāo)。該項目成功填補了城市邊緣區(qū)域的安全系統(tǒng)空白，在“平安城市”的大型綜合性體系中，體現(xiàn)出至關(guān)重要的作用。

正文：

筆者在主持某城市出入口電子警察自動稽查系統(tǒng)建設(shè)項目過程中，深刻地體會到：項目整體管理是項目管理中一項綜合性、系統(tǒng)性、動態(tài)的管理工作，它決定了筆者如何整合 范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險管理、采購管理等知識領(lǐng)域的工具方法與流程，活學(xué)活用，在恰當(dāng)?shù)臅r間、正確的地方、與相關(guān)項目干系人緊密結(jié)合，最終達成目標(biāo)，成功地完成項目。

某市城市出入口電子警察自動稽查系統(tǒng)建設(shè)項目，擬在某城市三環(huán)及三環(huán)以外的城市出入口的郊區(qū)區(qū)域，增設(shè)350處多功能高清卡口電子警察設(shè)備，配置獨立的后臺IDC中心設(shè)備，同時開發(fā)增強功能的電子警察應(yīng)用軟件系統(tǒng)。該項目除了具備實時監(jiān)控，抑制交通、治安違法及事故以外，還需具有高清抓拍、大容量高速存儲、自動識別、全程軌跡跟蹤、自動預(yù)警攔截等系統(tǒng)功能，是“平安城市”的核心組成部分。該項目規(guī)模龐大，一期投資3500萬，2008年11月啟動，計劃歷時6個月，負責(zé)管理該市180萬量機動車數(shù)據(jù)，涉及部門人員眾多，涵蓋的知識技術(shù)領(lǐng)域范圍廣，是一個大型的、復(fù)雜的綜合性項目。

由于項目意義重大，為了保證項目的成功實施，由總包承建單位：筆者所在的科技集團公司常務(wù)副總掛帥成立了項目領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)總體協(xié)調(diào)集團內(nèi)外的資源，為項目組保駕護航。受集團委派，筆者擔(dān)任該項目的項目經(jīng)理，主持了項目的全過程工作。筆者認為：作為大型的、復(fù)雜的項目，應(yīng)該嚴(yán)格遵循項目整體管理的思想，靈活運用各種工具和方法，將大量的工作有序地組織起來。本項目的整體管理工作包括：

1、在項目啟動過程階段，集團公司制定了該項目的項目章程，論證了項目上馬的理由，投資收益分析，市公安客戶對于本項目的項目要求，項目大體目標(biāo)，工作說明書，里程碑計劃等內(nèi)容。任命了筆者作為項目經(jīng)理，賦予了較高的項目權(quán)限及授權(quán)的級別，確保了未來項目的順利推進。在此基礎(chǔ)上，筆者通過專家論證會、項目管理方法及信息系統(tǒng)，推出了初步項目范圍說明書，進一步細化了項目的目標(biāo)，邊界、項目組人員組織結(jié)構(gòu)，初步預(yù)期的風(fēng)險、成本概算、配置管理要求等內(nèi)容。

2、在項目的計劃過程階段，是大項目的管理的重點環(huán)節(jié)，有條不紊地，細化各領(lǐng)域的內(nèi)容，如項目范圍、進度、成本、質(zhì)量、團隊規(guī)劃等，制定項目管理計劃，本項目管理計劃內(nèi)容龐大，條目眾多。筆者從多個維度，如按照業(yè)務(wù)板塊（電子警察軟件系統(tǒng)開發(fā)、IDC中心、戶外工程）進行劃分，按照職能部門板塊劃分，通過WBS表、甘特圖、里程碑圖等工具，對項目管理計劃進行細致呈現(xiàn)。與所有的項目干系人明確相關(guān)的項目工作內(nèi)容及時間節(jié)奏，是確保龐大的項目有序?qū)嵤┑那疤帷?/p>

3、在項目執(zhí)行過程階段，帶領(lǐng)激發(fā)項目團隊的成員，調(diào)配好項目資源，嚴(yán)格按時、保質(zhì)保量執(zhí)行項目管理計劃及變更計劃，及時發(fā)布項目的信息給項目干系人（公安客戶、職能模塊成員、業(yè)務(wù)模塊成員），確保項目順利完成。

4、在項目的監(jiān)督和控制過程階段，筆者作為項目經(jīng)理，密切關(guān)注項目的重點過程，收集分析項目日報、周報，全程堅持項目例會制度，分析各方面的項目偏差，如進度比較，成本偏差，質(zhì)量偏差等，對變更的情況進行分析、相關(guān)流程改變、記錄分析，跟蹤項目的風(fēng)險問題（天氣、戶外設(shè)備防盜等），制定風(fēng)險應(yīng)對方案。該項目復(fù)雜，往往其中的一個流程發(fā)生變更，會導(dǎo)致很多連鎖反應(yīng)，應(yīng)及時通報管理計劃的更新，控制好各個業(yè)務(wù)塊的接口很重要，盡量避免模塊之間的過多干擾。

5、在項目收尾過程階段，組織公安客戶、政府部分技術(shù)專家進行項目的整體驗收，確認項目滿足項目干系人的要求，接受本項目系統(tǒng)的性能、安全性、可靠性、可維護性等，符合合同要求。并且，制定了本項目系統(tǒng)后續(xù)運營維護服務(wù)的移交計劃。整理提煉項目經(jīng)驗教訓(xùn)，為未來的項目所借鑒使用。

作為一個大型項目經(jīng)理，筆者在該項目過程中，深刻地體會到項目整體管理的重要性，不但需要具備大局觀，還需要有著超強的協(xié)調(diào)能力與執(zhí)行力，將各個獨立的項目知識領(lǐng)域內(nèi)容，靈活運用，有序組織起來，相互關(guān)聯(lián)促進，加強過程監(jiān)控，整體變更控制，確保項目的整體目標(biāo)得以實現(xiàn)。下面，筆者將從各個項目管理知識領(lǐng)域加以展開，分享一下自己的經(jīng)驗與教訓(xùn)。

人力資源領(lǐng)域：

在人力資源規(guī)劃階段，筆者通過項目的工作說明書，項目干系人的分析，總結(jié)出該項目主要包括三個子項目：

1、出入口電子警察應(yīng)用軟件系統(tǒng)；

2、IDC數(shù)據(jù)中心（中心設(shè)備：Unix小型機、存儲、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等硬件設(shè)備的聯(lián)調(diào)與模擬壓力測試）；

3、戶外工程（如網(wǎng)點扎桿，安裝攝像頭等）。以上三個子項目相互具有獨立性，對于項目組成員的能力要求、能力結(jié)構(gòu)是有很大差異，故筆者在規(guī)劃項目組織結(jié)構(gòu)時，計劃配置3個有經(jīng)驗的子項目經(jīng)理，每個子項目由不同能力結(jié)構(gòu)的成員組成，制定出了項目責(zé)任分工矩陣圖。

項目人力資源計劃經(jīng)過集團項目領(lǐng)導(dǎo)小組審批，在集團高層領(lǐng)導(dǎo)的充分授權(quán)下，筆者著手組建項目團隊，優(yōu)先“搶到了”集團最有經(jīng)驗的張xx（簡稱老張）擔(dān)任 子項目1：出入口電子警察應(yīng)用軟件系統(tǒng)開發(fā)項目經(jīng)理，老張主持過很多影響巨大的在線事務(wù)處理類型的軟件開發(fā)項目。老張根據(jù)WBS拆解出的具體活動進行排序，確定子項目組成員數(shù)：系統(tǒng)分析員1名；架構(gòu)設(shè)計師1名；數(shù)據(jù)庫工程師4名；程序員24名；測試員4名；文檔管理員1名。由于集團公司本身是一家側(cè)重于軟件開發(fā)的公司，以上人力資源豐富，直接由集團全部委派。

針對子項目2：IDC中心的集成測試子項目，委派集團的硬件工程師李xx（簡稱小李）擔(dān)任子項目經(jīng)理，子項目組成員：網(wǎng)絡(luò)測試工程師1名，HP 小型機、存儲測試工程師2名與HP廠商小機工程師2名組成測試虛擬團隊，軟硬聯(lián)調(diào)及系統(tǒng)模擬壓力測試工程師2名。除HP廠商工程師外，其他工程師由集團公司抽調(diào)委派。

針對子項目3：戶外工程項目，委派年輕、精力旺盛的王xx（簡稱小王）任子項目經(jīng)理，戶外工程督導(dǎo)1人，考慮到戶外工程主要工作內(nèi)容是戶外的基建和安裝，故小王通過合作公司以采購的方式，招募了10名建筑工和10名戶外安裝工，總計20人，分成10個小組，在城市卡口處分片區(qū)工作。

項目團隊組建以后，筆者總結(jié)，整體項目組的成員大概分為三類：

1、資深技術(shù)人員（如系統(tǒng)分析員，數(shù)據(jù)庫工程師，系統(tǒng)模擬壓力測試工程師等）；

2、中級技術(shù)人員（如程序員，部分工程師等）；

3、技術(shù)工人（如戶外工程人員）。針對以上不同類型的人員，在項目團隊建設(shè)方面，需要采取不同的方式和方法：對于資深技術(shù)人員，筆者及子項目經(jīng)理需要充分尊重他們，不需要過程指導(dǎo)，需明確階段性目標(biāo)，賦予一些榮譽激勵。中級技術(shù)人員，是筆者比較重視的團隊人群，屬于執(zhí)行層面的人群，對項目的進度、質(zhì)量方面影響較大。技術(shù)工人大部分集中在戶外工程組，而且是新近招募的人員，重點從一些保健因素對他們予以關(guān)懷。同時，事前需要以書面的制度，明確獎懲措施，并堅決執(zhí)行。為了培養(yǎng)良好的團隊氛圍，加強團隊的凝聚力，提高團隊績效，筆者協(xié)同子項目經(jīng)理開展了以下幾方面的工作：

1、在集團辦公區(qū)，協(xié)調(diào)了3個大型會議室作為項目辦公室，將抽調(diào)來的項目人員按照子項目集中起來辦公。降低溝通成本，提高團隊的工作效率，項目工作氛圍濃厚。

2、對于戶外工程組成員，適當(dāng)?shù)卦黾右恍敉饩筒脱a助，惡劣天氣補貼等關(guān)懷措施。同時獎勤罰懶，對于不合格的工人，堅決快速地清理出項目團隊。

3、請本項目中幾位資深的技術(shù)人員，給予一定的獎勵，鼓勵他們分享經(jīng)驗給中級技術(shù)人員，定期組織培訓(xùn)會。通過培訓(xùn)和交流機制，提高年輕人的技術(shù)水平和實戰(zhàn)能力。

4、成立項目臨時工會，持續(xù)開展一些團隊建設(shè)活動，如定期的羽毛球活動，郊游爬山等體育運動，讓窩在辦公室里的人員動起來，強健身體，增強疾病的抵抗力。針對年輕人的K歌大賽，組織觀看大片電影等，將緊張的氛圍變得活躍起來。

對于項目團隊的管理，筆者認為需要嚴(yán)格遵循管理的流程制度，不能隨意，虎頭蛇尾。例如最常規(guī)的例會制度，需要嚴(yán)格執(zhí)行，同時將會議的記錄及決議及時通報給相關(guān)的項目成員及其他干系人。應(yīng)定期評估各個子項目組的團隊績效，實時監(jiān)控，找出偏差，及時變更，執(zhí)行改進措施。由于規(guī)劃充分，用人及激勵得當(dāng)，細致的管理，及時的應(yīng)對，使得本項目整體執(zhí)行順利，圓滿地完成了項目目標(biāo)。但是，還是有些美中不足，筆者認為在沖突管理方面，有一些經(jīng)驗教訓(xùn)和大家一起分享。

筆者在項目前期，重點關(guān)注子項目1：應(yīng)用軟件開發(fā)，子項目2：IDC中心設(shè)備測試，與子項目經(jīng)理老張、小李一起，嚴(yán)格控制過程，出現(xiàn)問題及偏差及時調(diào)整，子項目的進度、成本控制比較好。但是，對于子項目3：戶外工程，只是和子項目經(jīng)理小王檢查階段性目標(biāo)達成情況，忽視了 戶外工程 項目團隊的氛圍。小王，年輕、精力旺盛，處理問題略有急躁，粗暴，對于有些拖沓的工人，時常惡語相加。工人們迫于他的權(quán)力，忍著不滿施工，團隊氛圍緊張，項目質(zhì)量、進度還算是在計劃內(nèi)。隨后的一次沖突，將矛盾激發(fā)：小王與2名怠工的工人發(fā)生爭吵，產(chǎn)生肢體沖突。怠工的工人趁機挑頭，說小王毆打工人，傷害人格，組織戶外工程組的所有工人罷工兩周，戶外工程停頓，形勢危急。筆者得知情況后，火速召開子項目3團隊成員會議，請集團公司常務(wù)副總列席，會上決定對小王行政處罰，調(diào)離本項目；同時開除了挑頭的2名怠工工人。由子項目3的原督導(dǎo)，小謝，擔(dān)任子項目經(jīng)理，同時，從工人中挑出穩(wěn)重、踏實的老潘，擔(dān)任督導(dǎo)，本著求同存異的原則，出面安撫工人趕工，額外支出加班費，終于在3周后，趕上計劃進度。

在戶外工人罷工期間，戶外卡口設(shè)備的安裝，落后于計劃進度，隨后產(chǎn)生了連鎖反應(yīng)，子項目2經(jīng)理投訴子項目3經(jīng)理，表示由于卡口終端太少，無法模擬系統(tǒng)壓力測試。同時，子項目1經(jīng)理老張抱怨HP的小型機、存儲國外進口產(chǎn)品，進關(guān)流程復(fù)雜，遲遲不能到貨，應(yīng)用軟件的系統(tǒng)測試無法推進。針對以上沖突，筆者召開整體項目協(xié)調(diào)會，邀請集團的3名專家參加，本著解決問題的原則，要求IDC中心測試團隊制作一部分模擬卡口數(shù)據(jù)，提前測試，戶外工程進度正常后，再過渡到實體數(shù)據(jù)壓力測試；要求軟件開發(fā)團隊，先在已經(jīng)到貨的PC 服務(wù)器上，進行應(yīng)用軟件系統(tǒng) 功能 測試，等HP小機等到貨后再進行跨硬件平臺測試及整體系統(tǒng)測試。確保3個子項目之間，雖然關(guān)聯(lián)，但是不會產(chǎn)生連鎖干擾，順利完成項目目標(biāo)。

筆者通過以上的事件，總結(jié)出沖突的處理，應(yīng)少采取強迫、撤退、妥協(xié)的方法，盡量采用求同存異、解決問題的方法，實現(xiàn)多贏才是王道，這通常也是對項目經(jīng)理的綜合能力的挑戰(zhàn)。得當(dāng)?shù)臎_突處理，壞事變好事；錯誤的沖突處理，甚至?xí)?dǎo)致項目整體失敗！

項目需求及范圍管理：

需求開發(fā)的4個階段（需求獲取、分析、定義、驗證）

1、原始需求

2、分析需求原因，展開，尋找出影響需求的關(guān)鍵因素

3、明確的細化的項目需求定義

4、與客戶確認，專家判斷，權(quán)威的第三方評審

5、工作說明書

項目需求和范圍管理的關(guān)系：涵蓋需求，過程范圍的管理。

1、范圍規(guī)劃，以工作規(guī)格說明書和初步范圍說明書為輸入，生成范圍管理計劃，指導(dǎo)項目團隊 如何管理項目范圍：怎么樣做？

2、根據(jù)計劃，初步范圍說明書，制定出詳細的項目范圍說明書。

包括：項目目標(biāo)，產(chǎn)品范圍描述，項目需求，項目邊界，項目的可交付物，產(chǎn)品可以接受的標(biāo)準(zhǔn)，項目的約束條件，項目的假設(shè)條件，初始組織，初始的風(fēng)險，進度里程碑，資金限制，成本估算，項目配置管理要求，項目規(guī)范，已批準(zhǔn)的請求。

3、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)，摘要、工作包，每個人80小時。表格形式，樹形結(jié)構(gòu)。

4、范圍確認

5、范圍控制

6、根據(jù)實例，闡述范圍變更的流程。風(fēng)險管理：

該項目歷經(jīng)艱辛，在所有項目成員的共同努力下，終于保質(zhì)保量按時達成項目目標(biāo)。該系統(tǒng)已經(jīng)正式上線兩年，在機動車數(shù)量每年10%的增長下，運行穩(wěn)定，近兩年xx市的機動車事故率顯著降低，在城鄉(xiāng)結(jié)合部區(qū)域的社會治安狀況明顯好轉(zhuǎn)，同時依靠該系統(tǒng)的輔助，破獲了一批大案要案，通過強大的威懾作用，為“平安城市”保駕護航，在2010年底，該項目被評為xx省電子政務(wù)樣板工程示范項目，屢獲表彰。筆者認為，該項目的成功，得益于項目綜合性的、系統(tǒng)的、動態(tài)的整體管理工作和人力資源管理工作。

第二篇：信息系統(tǒng)項目管理師論文整體管理

論工商信息協(xié)同系統(tǒng)整體管理

[摘要]：

2004年6月，我作為項目經(jīng)理開始參與某省煙草公司工商信息協(xié)同項目的開發(fā)，主要負責(zé)系統(tǒng)的組織規(guī)劃實施開發(fā)與項目管理，該系統(tǒng)工程浩大，外部運行環(huán)境復(fù)雜，具有嚴(yán)格的安全，穩(wěn)定，時實高效和可靠性能要求，是一個基于網(wǎng)絡(luò)的大型數(shù)據(jù)庫實時分布式系統(tǒng)，該系統(tǒng)由數(shù)據(jù)交換存儲子系統(tǒng)，信息分析查詢子系統(tǒng)，產(chǎn)銷銜接子系統(tǒng)，管理監(jiān)控子系統(tǒng)四部分組成，統(tǒng)一于服務(wù)器端軟件模塊，系統(tǒng)建設(shè)從數(shù)據(jù)中心中獲取銷售、訂單數(shù)據(jù)，與商業(yè)企業(yè)核心的專賣、計劃決策、訂單處理及庫存管理、CRM系統(tǒng)以及呼叫中心等系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)交互，通過統(tǒng)一的數(shù)據(jù)傳輸層進行數(shù)據(jù)的傳遞。同時分公司一級的工商信息協(xié)同系統(tǒng)與省公司一級的工商信息協(xié)同系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)交互，形成整個的工商信息協(xié)同系統(tǒng).分段我們采用分期建設(shè)，研發(fā)與試點同步推進的開發(fā)方案，使用RUP軟件工程方法對項目進行管理。一個項目成功離不開項目經(jīng)理對整個項目的全局把握。本文以該項目為例，結(jié)合作者實踐，討論了該項目整體管理方面的問題，主要通過在計劃階段制定完整的項目管理計劃，實施階段對項目的進度，成本和質(zhì)量進行跟蹤和控制，力求三大目標(biāo)的統(tǒng)一，正確處理變革等方法和策略對項目進行整體管理。目前該系統(tǒng)已開發(fā)完畢并全面推廣，運行狀況良好，受到客戶一致好評 [正文]2004年6月，我作為項目經(jīng)理開始參與某省煙草公司工商信息協(xié)同項目的開發(fā)，主要負責(zé)系統(tǒng)的組織規(guī)劃實施開發(fā)與項目管理，工商信息協(xié)同系統(tǒng)完成了工商企業(yè)之間的銷售預(yù)測和合同數(shù)量的達成，并自動的實現(xiàn)國家局電子交易系統(tǒng)的數(shù)據(jù)上報，減少了現(xiàn)有合同簽訂的工作量，也保證了合同數(shù)據(jù)的合理、可靠。該系統(tǒng)采用分公司分布方案，并統(tǒng)一建設(shè)在商業(yè)企業(yè)一方，系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)包括系統(tǒng)展現(xiàn)層，4個應(yīng)用子系統(tǒng)，數(shù)據(jù)傳輸層，支撐層數(shù)據(jù)傳輸層，支撐層。系統(tǒng)展現(xiàn)層是該系統(tǒng)用戶界面的接口，使用BEA的Portal產(chǎn)品來實現(xiàn)展示。四個應(yīng)用子系統(tǒng)分別是數(shù)據(jù)交換存儲子系統(tǒng)，信息分析查詢子系統(tǒng)，產(chǎn)銷銜接子系統(tǒng)，管理監(jiān)控子系統(tǒng)。傳輸層部署工作流引擎，傳輸引擎和各類系統(tǒng)插件（WEB SERVICE），支撐層上架設(shè)應(yīng)用服務(wù)器BEA WebLogic Server，消息中間件（IBM MQ）、后臺數(shù)據(jù)庫軟件Oracle和LDAP目錄服務(wù)，硬件平臺使用IBM小型機和PC服務(wù)器，系統(tǒng)平臺是WINDOWSNT，UNIX或者LINUX。在各分公司，要提供各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)接口，實現(xiàn)工商信息協(xié)同系統(tǒng)與核心運營CRM，營銷系統(tǒng)，專賣系統(tǒng)，數(shù)據(jù)中心CALL CENTER 的無縫集成，省公司工商信息協(xié)同系統(tǒng)建設(shè)需要國家局電子交易平臺提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)接口.在本項目中，我們采用分期建設(shè)，研發(fā)與試點同步推進的開發(fā)方案，并使用RUP 軟件工程方法，進行項目的開發(fā)和管理，項目開發(fā)周期為1年，項目人員配置情況如下：客戶方項目組由客戶方項目領(lǐng)導(dǎo)小組3人 客戶顧問1人 客戶方項目負責(zé)人1人 客戶方實施人員2人一共7人組成，負責(zé)監(jiān)督項目的實施，和開發(fā)方溝通，明晰需求。開發(fā)方項目組由開發(fā)方項目領(lǐng)導(dǎo)小組3人，開發(fā)放顧問組3人，項目經(jīng)理1人，分析設(shè)計組3人，開發(fā)組6人，測試組3人，界面美工1人，工程實施組3人，配置管理人員1人，質(zhì)量管理人員1人，質(zhì)量保證人員1人一共26人組成。項目的成功很大程度上歸功于我對項目的整體管理。在該項目中，我主要使用microsoft project 2003 作為輔助工具，并通過在計劃階段制定完整的項目管理計劃，實施階段對項目的進度，成本和質(zhì)量進行跟蹤和控制，力求三大目標(biāo)的統(tǒng)一，正確處理變革等方法和策略對項目進行整體管理

計劃階段制定完整的項目管理計劃

我?guī)ш犜诮?jīng)過兩個月的整體規(guī)劃和可行性分析之后，項目于2004年8月正式立項建設(shè)。項目計劃是實施時的依據(jù)和指南，好的項目計劃可以有效地指導(dǎo)項目的實施。在該項目中，我制定了如下計劃：工作計劃，主要說明該項目的實施方案以及對資源的有效利用；人員組織計劃，主要說明工作分解結(jié)構(gòu)圖中的各項任務(wù)有誰來承擔(dān)；設(shè)備采購供應(yīng)計劃，主要需要采購哪些設(shè)備，采購的具體流程；資源供應(yīng)計劃，它是有關(guān)項目全過程資源供應(yīng)的方案；變更控制計劃，主要說明如何處理變更請求，進度計劃，擬定項目的進度，完成時間以及各階段目標(biāo)，成本投資計劃，包括各層次項目單元成本，文件控制計劃是保證項目順利文件管理的方案；支持計劃，主要包括培訓(xùn)，考評，系統(tǒng)測試等支持方式，比如：在采購計劃，我制定了IBM小型機，PC服務(wù)器，其它硬件設(shè)備和中間件產(chǎn)品都需從外部采購，并要求必須嚴(yán)格按照采購流程完成，比如：合同編制，招標(biāo)，供方選擇，合同管理，收尾等。

進度，成本，質(zhì)量進行跟蹤和控制，力求三大目標(biāo)統(tǒng)一。

實施階段要進行進度的跟蹤和控制，在確定項目開發(fā)計劃時，我們制定了詳細的工作進度表，在確定每項任務(wù)時都確定了該任務(wù)的工作量，開始時間，結(jié)束時間，持續(xù)時間，同時要讓每個小組成員都知道自己承擔(dān)的任務(wù)時間表，根據(jù)自己的任務(wù)制定詳細的工作計劃.工作日志是了解每個小組成員工作情況的最好方式，我要求每個小組成員都要對自己的工作情況做日志，詳細記錄自己每天的工作。在每周5下班前通過內(nèi)網(wǎng)B/S項目管理信息系統(tǒng)PMIS 提交《項目周報》，把各自本周內(nèi)完成的任務(wù)進度情況和下周任務(wù)計劃做出匯報，報告要嚴(yán)格按照百分比量化任務(wù)完成的情況，因為PMIS只提供具體的百分比選擇，每個小組成員都要對自己的總結(jié)報告做出負責(zé)，我把各項任務(wù)實際完成數(shù)據(jù)輸入到項目進度計劃中，Project自動完成甘特圖的繪制并生成成本統(tǒng)計表，通過查看甘特圖就可以交好的把握項目的總體進度績效，隨時了解項目進度,并確定是否調(diào)整下一階段的進度計劃

一個產(chǎn)品是否合格，取決該產(chǎn)品的質(zhì)量是否達標(biāo)。在該項目中，我要求開發(fā)人員要和質(zhì)量管理人員，質(zhì)量保證人員要緊密配合，對他們提出的問題都要有清晰的文檔紀(jì)錄。同時，我們公司還引入CMM3質(zhì)量保證體系，有效地指導(dǎo)了項目的質(zhì)量保證工作，并盡力保證成本，進度，質(zhì)量三大目標(biāo)的平衡。正確處理變更。

在一個項目中，便更是必然的，也是不可避免的，進度拖延，成本失控，客戶有新的需求等都會引起項目的變更。在本項目中，我要求有處于工作狀態(tài)的產(chǎn)品，開發(fā)人員才可以對其任意修改，修改完成后，重新入庫即可。而作為基線入庫的產(chǎn)品，需進行修改時，必須提交變更請求，經(jīng)CCB變更完成后，并經(jīng)評審后，確認變更無誤方可重新入庫，使其恢復(fù)到受控狀態(tài)。CCB由用戶代表，軟件質(zhì)量控制人員，配置控制人員和包括我在內(nèi)的4個人構(gòu)成。工商信息協(xié)同系統(tǒng)已于2005年6月下旬開發(fā)完畢并全面推廣，目前運行狀況良好，受到客戶和有關(guān)部門的一致好評。項目能夠成功，作好整體管理工作實非常重要的，但是在管理過程中也遇到一些問題，進度和成本控制不到位，團隊成員溝通力度不夠，客戶參與不足。在這些我的確有待加強在今后的項目中，我會不斷努力和提高。

第三篇：論信息系統(tǒng)項目管理

論信息系統(tǒng)項目的溝通管理

[摘要]2015年3月，我參與了某市規(guī)劃局規(guī)劃管理信息系統(tǒng)的項目管理。該系統(tǒng)是以B /S模式架構(gòu)，數(shù)據(jù)庫采用了Oracle11g,GIS平臺采用了ARCGIS10.0。該系統(tǒng)包括規(guī)劃業(yè)務(wù)審批，行政辦公，GIS圖形分析等功能，是OA、MIS、GIS 的集成應(yīng)用。項目歷時10個月，最終較為順利地完成了項目建設(shè)。該規(guī)劃管理信息系統(tǒng)在市局、八個分局、六個直屬單位全面投入運行，獲得一致好評。本文結(jié)合作者實踐，以該項目為例，探討了信息系統(tǒng)項目中的溝通管理，包括編制項目溝通管理計劃，信息分發(fā)，績效管理，項目干系人管理等幾個方面，論述了溝通管理在本項目實施過程中的實踐經(jīng)歷和經(jīng)驗教訓(xùn)，認為溝通不暢，干系人不能及時準(zhǔn)確的了解項目進展是導(dǎo)致項目失敗的一個重要原因。本文在最后總結(jié)了在項目溝通管理方面的經(jīng)驗和不足。[正文]某市規(guī)劃管理信息系統(tǒng)是在為市政務(wù)部門及民眾提供相關(guān)信息化應(yīng)用服務(wù)和輔助決策性支持，增強城市規(guī)劃管理部門的管理水平和領(lǐng)導(dǎo)決策準(zhǔn)確性的背景下，于2015年3月啟動的，我公司中標(biāo)該項目，中標(biāo)金額為680萬元。根據(jù)項目章程，任命我為該項目的項目經(jīng)理，負責(zé)項目的全面管理。項目歷時10個月，于2015年12月在市局、八個分局及六個直屬單位全面運行，通過了客戶方驗收。

該項目旨在建立一套集規(guī)劃業(yè)務(wù)審批、行政辦公、GIS圖形分析、CAD 繪圖編輯于一體的系統(tǒng)。其中，“一書兩證”業(yè)務(wù)審批的圖件、文檔、表格、會議、材料信息，實現(xiàn)了在市局及八個分局之間的方便快捷流轉(zhuǎn)，隨著審批流程的流轉(zhuǎn)，達到了全程帶圖作業(yè)，實現(xiàn)了圖文雙向查詢，用戶可以任意查詢每個案件的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、辦理情況、辦理過程以及相關(guān)的必備材料信息，同時，可以在審批流程的任意一個環(huán)節(jié)調(diào)用疊加與案件相關(guān)的各種地形圖、控規(guī)圖、詳規(guī)圖、專題圖、影像圖以及各種屬性信息進行分析和對比，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)辦理與圖形瀏覽、分析和計算的緊密結(jié)合。系統(tǒng)中的內(nèi)網(wǎng)信息發(fā)布模塊，分為通知公告、政策法規(guī)、輿情監(jiān)測、職工工會四個欄目。內(nèi)網(wǎng)信息發(fā)布模塊，自全面運行至今，內(nèi)網(wǎng)信息發(fā)布百余條。系統(tǒng)中的電子報建模塊，實現(xiàn)了遠程報建及報建文件一鍵錄入。一方面，建設(shè)單位通過在市規(guī)劃局門戶網(wǎng)站免費下載電子報建軟件，填寫申請表單和上傳報建材料，完成報建項目預(yù)錄入并保存為磁盤文件。另一方面，窗口人員根據(jù)建設(shè)單位提交的磁盤報建文件一鍵錄入系統(tǒng)，避免信息的繁瑣輸入，實現(xiàn)高效、透明、規(guī)范的審批目標(biāo)。

由于該項目具有規(guī)模大，周期長，涉及干系人眾多等特點，要保證系統(tǒng)按時上線，溝通管理顯得尤為重要。為保證項目的順利進行，公司采用了強矩陣型組織結(jié)構(gòu)，在對公司成功案例經(jīng)驗總結(jié)基礎(chǔ)上，充分運用項目溝通管理知識，結(jié)合發(fā)起人的業(yè)務(wù)需求和公司管理規(guī)程，有效保證了甲乙雙方溝通順暢，提升了干系人的滿意度，項目順利完成，獲得用戶方和領(lǐng)導(dǎo)的一致好評。

良好的項目溝通管理對項目的成敗起著關(guān)鍵作用，不少失敗的項目案例都是因為甲乙雙方溝通不暢，信息不對稱，而導(dǎo)致了項目的失敗。在本項目中，我通過做好干系人分析，編制詳細的溝通管理計劃；及時全面的信息分發(fā)；制定項目績效報告；做好項目干系人管理等工作，對項目進行溝通管理，保障項目工作有條不紊地進行。

一、做好干系人分析，編制詳細的溝通管理計劃

要實施有效的干系人管理，就要盡早識別出項目干系人。因此，項目中標(biāo)后，我就參照項目章程，項目范圍說明書，列出該項目的主要干系人，登記在“干系人花名冊”中，花名冊詳細記錄了干系人的姓名、職位，在項目中充當(dāng)?shù)慕巧?，對項目的支持程度，可能對項目產(chǎn)生的影響以及建議的應(yīng)對措施。項目團隊成立之后，我又帶領(lǐng)項目組成員通過召開頭腦風(fēng)暴會議，更新了項目干系人花名冊。由于項目涉及市局、八個分局還有直屬單位等機構(gòu)，有規(guī)模大、干系人眾多的特點，我和團隊根據(jù)干系人關(guān)心的不同內(nèi)容，將干系人分為三組。第一組干系人有公司領(lǐng)導(dǎo)和市局的主管領(lǐng)導(dǎo)，而市局主管領(lǐng)導(dǎo)又是本項目的發(fā)起人之一，需要在項目中及時給他遞送項目的進展情況，以獲得他對整個項目的信任；第二組項目干系人包括各項目組負責(zé)人和市局信息中心主任，是項目的直接負責(zé)人，他們關(guān)心的是項目的具體功能是否符合要求，需要定期分發(fā)階段評審的結(jié)果。第三組項目干系人關(guān)心的是項目質(zhì)量，要確保項目按質(zhì)按進度正常開展，要定時召開技術(shù)評審會議。

通過多次團隊會議，我和團隊利用項目范圍說明書，項目管理計劃等，結(jié)合項目干系人分析，制定了項目溝通計劃。

二、按照溝通管理計劃，做好信息分發(fā)

信息分發(fā)是向項目干系人及時地提供所需的信息，包括實施溝通管理計劃以及對始料不及的信息需求的應(yīng)對。按照溝通計劃，實施內(nèi)外有別的溝通策略，對公司外部干系人，我通過工作會議、郵件、電話等方式及時為項目干系人提供項目進展情況，以獲取對項目的信任。對于公司內(nèi)部的團隊成員，我利用公司內(nèi)部的RTX即時溝通軟件作為輔助溝通手段，并于每周五召開周例會，總結(jié)上周的工作，計劃下周的工作。在向外部干系人進行信息分發(fā)時，我充分注重溝通技巧。在與信息中心主任溝通時，我多采用非正式的溝通方式，采取面對面交流的方式，盡量避免使用專業(yè)術(shù)語，這樣既可以保證將項目進展及時準(zhǔn)確地傳遞給干系人，也有利于建立雙方的信任關(guān)系，了解干系人對項目的滿意度。

三、定期發(fā)布項目的績效報告

定期發(fā)布項目的績效報告主要是為了定時進行工作的匯報。我要求項目組成員每周提報工作情況匯報，包括上周工作完成情況和下周工作計劃。一方面是便于周例會進行工作總結(jié)與安排；另一方面是便于跟蹤和控制項目進展情況，每兩周對工作完成情況使用掙值分析，形成項目目前的狀態(tài)，進展情況和對未來的預(yù)測。項目干系人通過績效報告可以獲得項目在特定時間的進展、資源使用情況等信息。制定績效報告的時候，我還使用了公司績效報告的Excel模板，模板的“總覽報表”為管理高層提供了他們希望看到的規(guī)管系統(tǒng)每周概況信息。而“成本報表”提供了項目現(xiàn)金流等信息。我通過及時完成和提交績效報告，使項目團隊成員和項目干系人隨時掌握項目情況，保證項目順利實施。

四、做好項目干系人管理，提升干系人滿意度

項目干系人管理就是對項目溝通進行管理，滿足項目干系人的需求并解決項目干系人間的問題，對公司及市局的主管領(lǐng)導(dǎo)，一定要匯報他所關(guān)注的點，如進度問題、成本使用情況，及各單位對于項目的意見和反饋，以期望達到項目重要干系人給予我最大的信任，對市局信息中心主任，各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人，主要都是實際業(yè)務(wù)負責(zé)人，對實際業(yè)務(wù)流程方面有一定的權(quán)威，需要采用嚴(yán)謹?shù)闹贫?，寬松的工作氛圍和適當(dāng)?shù)莫剟罘椒?，來提升團隊的積極性。

盡管在項目初期制訂了項目溝通管理計劃，以及在實施過程中嚴(yán)格對績效進行跟蹤報告、信息分發(fā)和項目干系人管理，但由于溝通對象是人，而且項目中涉及人員眾多，難免會出現(xiàn)問題。比如在對外部的溝通上，主要表現(xiàn)在項目組人員尤其是技術(shù)人員溝通能力不足，比如在開發(fā)過程中，開發(fā)人員就部分功能實現(xiàn)與分局信息中心發(fā)生沖突，針對這個問題，我利用項目實施過程中的間隙對項目組人員進行了溝通技巧的培訓(xùn)，讓他盡量避免使用專業(yè)術(shù)語。在團隊內(nèi)部的溝通上，由于有2名剛畢業(yè)的大學(xué)生，初次參與項目，對做項目不熟悉，也沒有經(jīng)驗，而團隊其他成員也各自忙著自己負責(zé)的開發(fā)任務(wù)，這兩名團隊成員開始消極怠工，針對這樣的情況，我和各業(yè)務(wù)負責(zé)人商議，在兩周的周例會結(jié)尾，安排半小時的項目培訓(xùn)或召開經(jīng)驗交流會，如果部門的培訓(xùn)內(nèi)容豐富或取得一定效果，則給予一定的獎勵，從而提升了團隊的整體能力。經(jīng)過10個月的努力，該規(guī)劃審批系統(tǒng)終于順利完成交付。至今，系統(tǒng)運行正常，受到客戶有關(guān)部門的一致好評。項目的圓滿成功離不開項目的溝通管理。綜上所述，項目溝通管理的理論有效地指導(dǎo)了此次項目的實施，保證了甲乙雙方溝通順暢，提升了干系人的滿意度。通過此次實踐，我對項目溝通管理有了更加深入的理解，為以后的工作積累了寶貴的經(jīng)驗。

第四篇：信息系統(tǒng)項目管理案例分析

信息系統(tǒng)項目管理案例分析

王先生剛出任項目經(jīng)理，并承接了一個中型軟件項目。上任時公司高層再三叮嚀他一定要尊重客戶，充分滿足客戶需求。項目開始比較順利，但進入到后期，客戶頻繁的需求變更帶來很多額外工作。王先生動員大家加班，保持了項目的正常進度，客戶相當(dāng)滿意。

但需求變更卻越來越多。為了節(jié)省時間，客戶的業(yè)務(wù)人員不再向王先生申請變更，而是直接找程序員商量。程序員疲于應(yīng)付，往往直接改程序而不做任何記錄，很多相關(guān)文檔也忘記修改。很快王先生就發(fā)現(xiàn)：需求、設(shè)計和代碼無法保持一致，甚至沒有人能說清楚現(xiàn)在系統(tǒng)“到底改成什么樣了”。版本管理也出現(xiàn)了混亂，很多人違反配置管理規(guī)定，直接在測試環(huán)境中修改和編譯程序。但在進度壓力下，他也只能佯裝不知此事。但因頻繁出現(xiàn)“改好的錯誤又重新出現(xiàn)”的問題，客戶已經(jīng)明確表示“失去了耐心”。

而這還只是噩夢的開始。一個程序員未經(jīng)許可擅自修改了核心模塊，造成系統(tǒng)運行異常緩慢，大量應(yīng)用程序超時退出。雖然最終花費了整整3天的時間解決了這個問題，但客戶卻投訴了，表示“無法容忍這種低下的項目管理水平”。更糟糕的是，因為擔(dān)心系統(tǒng)中還隱含著其他類似的錯誤，客戶高層對項目的質(zhì)量也疑慮重重。

隨后發(fā)生的事情讓王先生更加為難：客戶的兩個負責(zé)人對界面風(fēng)格的看法不一致，并為此發(fā)生了激烈爭執(zhí)。王先生知道如果發(fā)表意見可能會得罪其中一方，于是保持了沉默。最終客戶決定調(diào)整所有界面，王先生只好立刻動員大家抓緊時間修改?？珊髞懋?dāng)聽說因修改界面而造成了項目一周的延誤后，客戶方原來發(fā)生爭執(zhí)的兩人這次卻非常一致，同時氣憤地質(zhì)問王先生：“為什么你不早點告訴我們要延期！早知這樣才不會讓你改呢！”王先生委屈極了，疑惑自己到底錯在哪里了。

從上面的案例中可以看到各種變更失控的現(xiàn)象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些錯誤呢？ 【問題1】請說明上述情況中存在著哪些問題？

【問題2】 請說明上述情況可能會導(dǎo)致什么樣的后果？ 【問題3】 請說明完整的變更處置流程。參考答案 【問題1】

請說明上述情況中存在著哪些問題？ 答：

1.沒有對項目進行整體管理，沒有制定詳細的項目管理計劃，并對之進行有效控制。2.項目的變更控制出現(xiàn)了問題，每一次的變更都應(yīng)該嚴(yán)格按照變更程序進行，即遵循申請、評審、批準(zhǔn)、執(zhí)行、評估、記錄的變更原則。

3.項目的溝通出現(xiàn)了問題，在與用戶的溝通中只是一味地退讓，沒有將調(diào)整需要花費的成本和時間代價也同時告知用戶，并為他們分析其中的利害關(guān)系，最后讓用戶來解決是犧牲時間和成本來進行調(diào)整，還是維持現(xiàn)狀或是在不影響全局的情況下進行微調(diào)。4.項目的進度控制出現(xiàn)了問題，沒有對每一次的變更進行項目計劃及進度的更新。5.項目的風(fēng)險管理沒有做好，沒有對每一次變更進行風(fēng)險識別、分析、制定相應(yīng)對策和控制。6.沒有做好版本的控制管理?！締栴}2】 請說明上述情況可能會導(dǎo)致什么樣的后果？ 答：

1．沒有整體管理，將會導(dǎo)致整個項目失控，不能成功完成任務(wù)。

2．沒有嚴(yán)格執(zhí)行變更控制流程，導(dǎo)致后續(xù)產(chǎn)生了太多的需求、設(shè)計和代碼無法保持一致，甚至沒有人能說清楚現(xiàn)在系統(tǒng)“到底改成什么樣了”，致使整個項目失敗。

3．在項目溝通上，由于溝通不暢通，會使項目組陷入吃力不討好的局面，導(dǎo)致整個項目不能在規(guī)定 的項目約束內(nèi)完成。4．在項目的進度控制上，不能在規(guī)定的時間內(nèi)交付成果，項目失敗。

5．在風(fēng)險管理上，沒有規(guī)避可能的風(fēng)險，沒有有效的控制風(fēng)險，最后讓風(fēng)險搞垮了項目。6．缺乏版本管理，會導(dǎo)致項目版本失控?！締栴}3】

請說明完整的變更處置流程。答：

變更處置流程一般按照以下幾點來操作：

第一步：申請。需要變更的時候，需要及時以書面的形式提出變更申請。第二步：評審。提出變更申請之后，由專門的變更控制委員會評審。第三步：批準(zhǔn)。變更控制委員會在審查通過后，發(fā)出變更通知。第四步：實施。按照變更通知實施變更，實施的做好監(jiān)控。第五步：評估。實施完成后，評估變更結(jié)果。第六步：記錄。把變更過程記錄存檔。---

某電子政務(wù)項目涉及到保密信息；【問題1】請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因；【問題2】簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進該項目；【問題3】請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖；參考答案；[問題1]；請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因；答：；

1、項目承建單位對項目的管理沒有形成一套嚴(yán)格的制；

2、項目經(jīng)理對項目的影響是部分的，沒有足夠的權(quán)限；

3、項目的管理沒有各種計

某電子政務(wù)項目涉及到保密信息。項目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因為如果把項目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時間，等待審核結(jié)果也需要一段時間，這將嚴(yán)重危及到項目的交付日期。當(dāng)項目團隊內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項目。

【問題1】 請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。

【問題2】 簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進該項目，應(yīng)如何進行？

【問題3】 請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。

參考答案

[問題1]

請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。

答：

1、項目承建單位對項目的管理沒有形成一套嚴(yán)格的制度，沒有組織級的項目管理體系。

2、項目經(jīng)理對項目的影響是部分的，沒有足夠的權(quán)限，副總裁可以越過項目經(jīng)理調(diào)動人員。

3、項目的管理沒有各種計劃作保證，沒有有效的項目控制、成本控制、時間控制、質(zhì)量控制、范圍控制、人員控制等保證項目順利完成的保障措施；

4、項目沒有風(fēng)險控制意識，沒有對項目的各種變更進行有效的風(fēng)險識別和控制。

[問題2]

簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進該項目，應(yīng)如何進行？

答：

首先，項目經(jīng)理要求要有足夠的授權(quán)，以履行自己的職責(zé)；

其二，對項目的現(xiàn)狀作出一個整體的評估，按照目前人員的資源情況，重新調(diào)整各項計劃，給出在項目的時間、成本、質(zhì)量均能滿足用戶要求的前提下，所需要的人力資源情況，并對項目進行有效的跟蹤和控制；

第三，加強與上層領(lǐng)導(dǎo)的溝通，確保項目完成的最低資源情況；加強與項目干系人，特別是與用戶的溝通，使之能接受目前的項目的各種計劃和控制；

第四，加強內(nèi)部的項目控制力度，對項目的各項變更進行嚴(yán)格的流程控制，以保證項目的順利完成。

[問題3]

請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。

答：

1．針對多個項目之間的資源沖突，需要引進項目的組織級管理。建立項目管理辦公室，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各項目資源，提高項目的管理能力。

2． 當(dāng)多個項目之間的資源產(chǎn)生沖突時，可以采用如多項目管理、項目成組管理、項目組合管理及大型及復(fù)雜項目管理等方法進行管理。根據(jù)項目的優(yōu)先級、項目各階段的資源需求情況等從整體上來對各項目的各項資源進行平衡。

3．將項目的各種計劃做細做全，將資源的需求分解到工作包。優(yōu)化項目的活動圖，提高資源利用效率。

4．采用全部或部分外包方式實施項目。

馬先生是XYZ信息系統(tǒng)集成公司的項目經(jīng)理，負責(zé)一電子政務(wù)項目的管理。劉先生是甲方負責(zé)該項目的項目經(jīng)理。一次，馬先生邀請劉先生出去吃飯，同行的還有雙方的部分團隊成員。幾杯酒過后，馬先生團隊有兩名成員由項目的技術(shù)架構(gòu)開始爭論，進而抱怨項目的激勵政策，最后開始攻擊XYZ公司，指出其人力資源管理方面的諸多問題。馬先生感到非常沒面子，認為在外人面前貶低團隊和公司是一種非常惡劣的行為。事后，這兩名隊員打電話給劉先生，聲稱他們負責(zé)的模塊含有“邏輯炸彈”代碼。這件事給馬先生負責(zé)的項目造成了很大的被動。

【問題1】請說明這件事為什么發(fā)生？團隊建設(shè)出了哪些問題？

【問題2】如何解決這件事情？

【問題3】如果馬先生同時負責(zé)多個同樣的電子政務(wù)項目，這些項目只是甲方不同，他應(yīng)該怎么組織多個電子政務(wù)項目的團隊建設(shè)？

參考答案

問題一

1、項目經(jīng)理缺乏威信。

2、公司內(nèi)部的激勵機制和人力資源管理和員工的期望存在很大差距。

3、缺乏適當(dāng)?shù)膱F隊建設(shè)活動，團隊成員互相缺乏溝通和團結(jié)

4、缺乏適當(dāng)?shù)膱F隊管理方式，項目經(jīng)理對團隊成員的工作情況和思想狀態(tài)未能及時掌握。缺乏沖突管理或沖突管理不當(dāng)

5、.在項目的監(jiān)督和審核機制上存在嚴(yán)重問題,沒有對各個模塊進行很好的監(jiān)督

問題二

1、開展增加團隊溝通和凝聚力的團隊建設(shè)活動

2、采用多種方式，加強對項目團隊管理。

3、按照溝通計劃，與客戶積極溝通，提供必要的測試手段和測試方案。

4、改進團隊的激勵體制,優(yōu)化人員和組織架構(gòu)，必要時對團隊成員進行調(diào)整

5、爭取更多支持和資源。

問題三

1、注重團隊管理

2、注重團隊建設(shè)

3.優(yōu)化管理機制和監(jiān)督機制

4.優(yōu)化激勵機制

A 公司組織結(jié)構(gòu)屬于弱矩陣結(jié)構(gòu)，該公司的項目經(jīng)理小劉正在接手公司售后部門轉(zhuǎn)來的一個項目，要為某客戶的企業(yè)管理軟件實施重大升級。小劉的項目組由5個人組成，項目組中只有資深技術(shù)人員M參加過該軟件的開發(fā)，主要負責(zé)研發(fā)該軟件最難的核心模塊。根據(jù)公司與客戶達成的協(xié)議，需要在一個月之內(nèi)升級完成M原來開發(fā)過的核心模塊。

M隸屬于研發(fā)部，由于他在日常工作中經(jīng)常遲到早退，經(jīng)研發(fā)部經(jīng)理口頭批評后仍沒有改善，研發(fā)部經(jīng)理萌生了解雇此人的想法。但是M的離職會嚴(yán)重影響項目的工期，因此小劉提醒M要遵守公司的有關(guān)規(guī)定，并與研發(fā)部經(jīng)理協(xié)商，希望給M一個機會，但M仍然我行我素。項目開始不久，研發(fā)部經(jīng)理口頭告訴小劉要解雇M，為此，小劉感到很為難。

【問題1】 從項目管理的角度，請簡要分析造成小劉為難的主要原因。

【問題2】 請簡要敘述面對上述困境應(yīng)如何妥善處理。

【問題3】 請簡要說明該公司和項目經(jīng)理應(yīng)采取哪些措施以避免類似情況的發(fā)生。參考答案

問題一

1、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、項目資源分配與項目優(yōu)先產(chǎn)生沖突。

2、公司和職能部門缺乏適當(dāng)?shù)募顧C制和約束措施

3、項目經(jīng)理缺乏必要的團隊建設(shè)措施

4、項目經(jīng)理未能選擇到合適的項目成員，核心模塊只有單人負責(zé)

問題二

1、加強團隊建設(shè)，以提高團隊凝聚力和工作效率。

2、采取適當(dāng)?shù)募畲胧﹣硖岣邌T工工作積極性

3、與高層進行溝通，爭取更多授權(quán)。

4、加強管理,建立良好的激勵機制 問題三

1、項目經(jīng)理和職能經(jīng)理在選擇團隊成員時要充分考慮環(huán)境和組織因素

2、加強公司組織過程資產(chǎn)的管理

3、加強溝通工作，爭取支持

4、改進組織結(jié)構(gòu)。

A公司是從事糧倉自動通風(fēng)系統(tǒng)開發(fā)和集成的企業(yè)，公司內(nèi)的項目管理部作為研發(fā)與外部的接口，在銷售人員的協(xié)助下完成與客戶的需求溝通。

某日，銷售人員小王給項目管理部提交了一條信息，說客戶甲要求對“JK型產(chǎn)品的P1組件更換為另外型號的組件”的可行性進行技術(shù)評估。項目經(jīng)理接到此信息后，發(fā)出正式通知讓研發(fā)部門修改 JK 型產(chǎn)品并進行了測試，再把修改后的產(chǎn)品給客戶試用。但客戶甲對此非常不滿，因為他們的意圖并不是要單一改變JK產(chǎn)品的這個P1組件，而還要求把JK產(chǎn)品的P1組件放到其他型號產(chǎn)品的外殼中，上述技術(shù)評估只是他們需求的一個方面。

經(jīng)項目管理部了解，銷售部其實知道客戶的目的，只是認為 P1 組件的評估是最關(guān)鍵的，所以只向項目經(jīng)理提到這個要求，而未向項目經(jīng)理說明詳細情況?！締栴}1】 請分析上案例中A 公司在管理中主要存在哪些問題導(dǎo)致客戶非常不滿。

【問題2】 請簡要敘述需求管理流程的主要內(nèi)容。

【問題3】 請簡要敘述上述案例中，項目經(jīng)理在接到銷售部的信息后應(yīng)如何處理。

參考答案

問題一

1、需求理解模糊，定義不準(zhǔn)確。

2、未進行需求分析和需求驗證。

3、未做好需求管理工作。

4、缺乏有效溝通。

問題二

1.制定需求管理計劃。2.求得對需求的理解。

3.求得對需求的承諾。

4.管理需求變更。

5.維護對需求的雙向跟蹤性。

6.識別項目工作與需求之間的不一致。

問題三

1、完成需求定義、需求分析、需求驗證。

2、建立各方干系人參與的需求管理和溝通管理流程。

3、加強整體管理，制定計劃，指導(dǎo)與執(zhí)行研發(fā)計劃。

4、維護對需求的雙向跟蹤性。跟蹤監(jiān)控計劃執(zhí)行情況

A公司是一家專門從事ERP系統(tǒng)研發(fā)和實施的IT企業(yè)，目前該公司正在進行的一個項目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā)ERP系統(tǒng)。

A公司同甲方關(guān)系比較密切，但也正因為如此，合同簽的較為簡單，項目執(zhí)行較為隨意。同時甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項目需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化，項目范圍和進度經(jīng)常要進行臨時調(diào)整。

經(jīng)過項目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進入試運行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進行正式驗收，至今項目也未能結(jié)項。

[問題 1] 請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結(jié)項”的可能原因。

[問題 2] 針對該項目現(xiàn)狀，請簡要說明為了促使該項目進行驗收，可采取哪些措施。

[問題 3] 為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請簡要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理手段。

參考答案

問題一

1、缺乏范圍管理

2、缺乏變更管理和需求管理

3、合同中沒有明確規(guī)定項目范圍、項目邊界

4、缺乏干系人管理

5、無項目無質(zhì)量控制

問題二

1、細化合同，明確項目范圍、邊界；

2、成立變更控制委員會，加強變更管理；

3、對階段成果進行驗收確認

4、加強溝通，促進客戶參與。

問題三

1、進行組織項目管理體系建設(shè)。

2、加強項目整體管理，做好項目計劃。

3、加強項目范圍管理，明確項目目標(biāo)。

4、加強溝通管理和項目干系人管理。

加強變更管理。

某企業(yè)ERP建設(shè)項目經(jīng)國家主管部門批準(zhǔn)立項，建設(shè)；1.依法經(jīng)本市工商部門注冊的合格法人2.工商銀行；3.必須具有計算機信息系統(tǒng)集成一級資質(zhì)證書；4.必須為本項目指派具有計算機信息系統(tǒng)集成項目經(jīng)；8.近期沒有可能會帶來不良影響的重大訴訟事件；A公司是一家開發(fā)ERP系統(tǒng)的軟件公司，但是沒有計；C公司是一家大型信息產(chǎn)業(yè)集團公司，具有計算機信息；【問題1】請說明招標(biāo)

某企業(yè)ERP建設(shè)項目經(jīng)國家主管部門批準(zhǔn)立項，建設(shè)資金包括國家技術(shù)改造專項資金，配套資金和單位自有資金。按照有關(guān)規(guī)定，該企業(yè)委托某招標(biāo)代理機構(gòu)采用公開招標(biāo)方式選擇承建單位，招標(biāo)公告中對投標(biāo)人資格提出如下要求：

1.依法經(jīng)本市工商部門注冊的合格法人 2.工商銀行的信用等級為A 3.必須具有計算機信息系統(tǒng)集成一級資質(zhì)證書

4.必須為本項目指派具有計算機信息系統(tǒng)集成項目經(jīng)理資質(zhì)證書的項目經(jīng)理 5.完成過三個以上（含三個）ERP的計算機信息系統(tǒng)集成項目 6.對本項目所需的主要軟件擁有著作權(quán) 7.近兩年運營狀況良好，無虧損記錄

8.近期沒有可能會帶來不良影響的重大訴訟事件

A公司是一家開發(fā)ERP系統(tǒng)的軟件公司，但是沒有計算機信息系統(tǒng)集成資質(zhì)證書；B公司是一家從事計算機信息系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的公司，具有計算機信息系統(tǒng)集成一級資質(zhì)證書，但是從來沒有進行過ERP項目，于是A、B兩家公司決定組成一個聯(lián)合體，以一個投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)。

C公司是一家大型信息產(chǎn)業(yè)集團公司，具有計算機信息系統(tǒng)集成一級證書，其屬下的軟件開發(fā)公司從事ERP開發(fā)兩年以上，完成過三個以上的類似項目。D公司是一家上市印刷企業(yè)，因經(jīng)營不善造成嚴(yán)重虧損。C公司以購買股權(quán)的方式，成為D公司的控股股東，后來又以資產(chǎn)置換的方式將軟件開發(fā)公司的全部資產(chǎn)置換到D公司。由于D不具備投標(biāo)人資格，C公司決定單獨投標(biāo)，并與D公司簽署協(xié)議，擬在中標(biāo)后將項目整體轉(zhuǎn)包給D公司?！締栴}1】請說明招標(biāo)公告中對投標(biāo)人資格所提條件中，哪些是合法的，哪些是違法的?！締栴}2】A、B兩公司所組成的聯(lián)合體是否符合招標(biāo)文件對投標(biāo)人資格條件的規(guī)定 【問題3】C公司的做法是否符合有關(guān)的法律規(guī)定。參考答案 問題一

本題目考察采購管理中的招投標(biāo)問題

由于該項目使用了國家技術(shù)改造專項資金，因此必須依法進行招標(biāo)。并且按照公開找投表規(guī)定，不得進行地區(qū)和部門限制。要求“本市工商部門注冊”是違法的。除此之外的其他要求都是合法的。問題二

組成聯(lián)合體投標(biāo)要求聯(lián)合體各方都必須具有承擔(dān)招標(biāo)項目的能力和相應(yīng)資質(zhì)。并且聯(lián)合體的資質(zhì)由資質(zhì)等級較低的單位確定資質(zhì)扽高級。因此兩公司組成聯(lián)合體也不具備招標(biāo)文件對投標(biāo)人資格條件的規(guī)定。問題三

C公司雖然具有計算機信息系統(tǒng)集成一級資質(zhì)證書，但是他的系統(tǒng)集成部已經(jīng)被置換到D公司，已經(jīng)不具備承擔(dān)系統(tǒng)集成能力。因此，C的做法是部符合招投標(biāo)法有關(guān)規(guī)定的。李某是某A公司一位參加工作8年的高級軟件工程師，工作經(jīng)驗豐富，在公司里很受領(lǐng)導(dǎo)器重。公司此時贏得一份三千萬合同，李某被任命為項目經(jīng)理。李某與職能經(jīng)理一起為這一項目配備了現(xiàn)有的最好人員，大家都是一起工作多年的同事。但是高級技術(shù)經(jīng)理這一職位空缺，于是公司從競爭對手那里挖過來了小丁。小丁有20年的工作經(jīng)驗，薪水標(biāo)準(zhǔn)很高。李某對小丁的工作特別關(guān)注，進行了幾次面談，然而會談時幾乎總是李一個人說話，建議項目怎樣設(shè)計，完全不理會小丁的意見。于是丁質(zhì)問李為什么總是檢查他的工作多于其他工程師。李說，我不必要檢查他們的工作，我了解他們的工作方式，你是新來的，我想讓你理解我們這里的工作方式，因為這里可能與你以前的工作方法不同。

丁向李提出他有一個創(chuàng)新設(shè)計方案，能降低系統(tǒng)成本，然而李卻說，盡管我沒有博士頭銜，我也知道這個方案沒有意義，不要故作高深，要做好基本的過程設(shè)計。

丁為李對他的方式感到苦惱。認為李在項目中的作用，與其說是項目經(jīng)理，倒不如說是軟件工程師。并且對于軟件設(shè)計，自己忘記的比他知道的還要多，他說的軟件設(shè)計方法早都已經(jīng)過時了。丁打算向職能經(jīng)理報告這一情況，心想早知道是這個樣子，怎么也不會來A公司?！締栴}1】請分析項目中出現(xiàn)這些情況的可能原因

【問題2】你認為高級項目經(jīng)理應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某。【問題3】如果你是項目經(jīng)理，你將如何處理上述問題。參考答案 問題一

1項目經(jīng)理不合格，從項目經(jīng)理的職責(zé)，角色，能力和素質(zhì)上展開。2項目組缺乏一個有效的溝通計劃

3在人力資源的管理上也存在問題,總經(jīng)理在組建項目團隊的時候沒有仔細考察小李是否能夠勝任項目經(jīng)理這一職責(zé)

4小丁應(yīng)該掌握溝通原則，嘗試先與項目經(jīng)理小李進行溝通,在沒有與小李進行溝通前而向職能經(jīng)理匯報是不明智的做法.問題二

1要小李轉(zhuǎn)換角色 2對小李進行指導(dǎo)和培訓(xùn) 3建立項目體系 問題三

1定義項目團隊成員各自的職責(zé),確定管理協(xié)調(diào)人、技術(shù)負責(zé)人等,各人專注于自己的職責(zé)。2建立團隊溝通計劃,建立溝通原則，重視團隊成員之間溝通的重要性，充分信任團隊成員的意見 3建立項目文檔評審制度,技術(shù)事宜采用評審方式,不由一個人的意見決定方向。4對于小張的問題，將采用對方能夠接收的溝通方式進行溝通,采用非正式的溝通方式進行溝通。

A公司是一家物流公司，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，以前采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)顯得力不從心。因此公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)。項目經(jīng)過前期的一些工作后，公司任命李某為該項目的項目經(jīng)理，李某組建了項目團隊，并且根據(jù)項目前期的情況，開始進行項目計劃，初步項目進度計劃如下 【問題1】

假如你是項目前期負責(zé)人，在接到任務(wù)后，你將如何啟動項目 【問題2】

作為項目經(jīng)理，你認為項目進度控制中的重點是什么？請描述你在項目進度控制中的甘特圖，以及雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別。【問題3】 假如公司要求提前完工，作為項目經(jīng)理你將如何處理？ 參考答案 問題一

1識別項目需求 2解決方案的確定 3項目可行性分析 4項目立項 5項目章程的確定 問題二

項目進度控制中的重點是管好關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別

甘特圖簡單、清晰、形象、易懂、使用方便?？梢灾苯釉趫D中進行各項資源需要量統(tǒng)計。一般用于比較簡單的小型項目。但是不能系統(tǒng)表達一個項目所包含的各項工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進行定量的計算和分析。

1網(wǎng)絡(luò)圖把項目中的各項工作組成了一個有機的整體，能全面而明確地表達各項工作的先后順序和相互關(guān)系（緊前緊后關(guān)系）；

2能進行各種時間參數(shù)的計算，找出決定項目工期的關(guān)鍵工作和關(guān)鍵路線，便于管理者集中力量抓主要矛盾，避免盲目搶工； 3能夠從許多可行方案中選擇最優(yōu)方案； 4便于進行合理的進度調(diào)整；

5利用網(wǎng)絡(luò)圖中各項工作的時差，可以更好地調(diào)配資源，已達到降低成本的目的； 6能夠運用相應(yīng)的計算機軟件，方便快捷的進行網(wǎng)絡(luò)圖、最佳工期、關(guān)鍵路線的計算與輸出。問題三

1對近期內(nèi)即將發(fā)生的活動進行控制 2關(guān)注工期估計最長或預(yù)算估計最大的活動 3加班或追加人員 4更有經(jīng)驗的成員 5外包或縮小范圍 6變更操作或施工方法 7分解任務(wù)或重排任務(wù) 8加強溝通與知識共享 9實行變更控制與版本管理 試題十 小張是某項目的項目經(jīng)理。項目組主要有4個人，其中三個都是很強勢的人。由于他參加工作時間短，對業(yè)務(wù)和技術(shù)都不很懂，所以他平時就什么都不敢說也不敢管。并且，很強勢的3個人都不是全職做這個項目。

這個項目涉及的技術(shù)大家都沒有人用過。因此大家一起討論，然后詳細設(shè)計，每個人分一塊來寫，項目經(jīng)理收齊后合并成一份文檔，交給領(lǐng)導(dǎo)審批。開發(fā)時，再打亂分下來一人開發(fā)一個模塊。由于部門今年內(nèi)增加了很多規(guī)章制度，要求文檔要齊全，格式要標(biāo)準(zhǔn)，并且要經(jīng)過技術(shù)委員會審批。因此當(dāng)這一切做完，已經(jīng)到年中了。然后架構(gòu)師開始搭開發(fā)框架，成員開始開發(fā)。開發(fā)時碰到一些問題： 1）使用的新技術(shù)我們都不熟；

2）詳細設(shè)計文檔不夠詳細，需要不斷地詢問；

3）項目經(jīng)理不統(tǒng)一項目開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和管理項目事項。4）每個人都有其他事情不斷地打斷開發(fā)?！締栴}1】 分析發(fā)生上述問題的原因？

【問題2】 根據(jù)你的經(jīng)驗，就上述問題談?wù)勀愕慕鉀Q方法?！締栴}3】 請你闡述信息系統(tǒng)項目管理的基本過程。參考答案 問題一

1項目經(jīng)理不具備任職能力 2人力資源規(guī)劃不合理 3缺乏項目整體管理 4沒有制定相應(yīng)的項目管理計劃 5團隊建設(shè)與團隊管理每做好 6沒有制定溝通管理計劃，并實施 問題二

1轉(zhuǎn)換角色，加強學(xué)習(xí)，增強工作能力，爭取授權(quán)和支持

2規(guī)劃項目核心人員，依據(jù)溝通管理計劃，分析干系人需求，加強干系人管理 3加強項目整體管理，制定項目管理計劃

4采用有效措施，加強團隊建設(shè)與團隊管理。問題三 1啟動 2計劃 3執(zhí)行 4監(jiān)控 5收尾。

第五篇：信息系統(tǒng)項目管理工程師-心得1

演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案

信息系統(tǒng)項目管理工程師-心得1

本人參考前的個人狀況：

劣勢：1.已工作八年，記憶力嚴(yán)重衰退，常常昨天讀的內(nèi)容今天就忘；

2.因長期用電腦打字，時不時會突然忘記一些常用字如何手寫。

3.工作后未參加各類筆試，用筆寫字若超過百字，會感手腕僵硬，同時字跡開始潦草。

4.軟件工程方面知識基本為0.優(yōu)勢：1.因從事網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)管理相關(guān)的工作，所以計算機網(wǎng)絡(luò)和信息安全知識部分基本不用再看。

2.作為甲方，有主持過數(shù)個百萬左右信息系統(tǒng)項目的實際建設(shè)經(jīng)驗，從招標(biāo)－》建設(shè)－》驗收 －》上線運行 －》維護。

原本對軟考是沒有任何概念的，也從未想過要去考。但是今年8月份在送評高級職稱的時候，因我屬于計算機方向，根據(jù)省里面的新規(guī)定，要以考代評。不得不匆忙上馬?？戳艘幌驴荚嚳颇浚杏X信管跟我的實際工作比較貼近，因此就選了信管師。報完名一看，離11月8日只有2個月的準(zhǔn)備時間。那就按兩個月來準(zhǔn)備吧。三十好幾的人了，唉。。

精心收集

精心編輯

精致閱讀

如需請下載！

演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案

第一個月：看參考書

網(wǎng)上胡亂搜了一下，先找到了張友生、田俊國等主編的信息系統(tǒng)項目管理師輔導(dǎo)教程（上、下冊），于是就下來看了。精讀了第一遍，三個星期就沒了（其中計算機網(wǎng)絡(luò)知識部分還跳過）。讀完后做了一次網(wǎng)上下的模擬試題，發(fā)現(xiàn)啥都沒記住，錯的一塌糊涂。這記憶力，唉。。

然后又從網(wǎng)上下到清華大學(xué)出版的，柳純錄編的《信息系統(tǒng)項目管理師教程》，也精讀了一遍。由于有前三個星期的基礎(chǔ)，這次看得就比較快了，一個星期就看完。同時對整個信息管理知識的脈絡(luò)也開始有所掌握－－關(guān)鍵能是把第三章項目管理過程中那幾個過程組的圖清晰地串接起來。

第一個月就這么過去了。成果是精讀了三本教程一遍。

第二個月第1－2周：繼續(xù)看書

又找了套模擬試題做了一下，感覺比上次好點，上次是一片空白，這次是有點模模糊糊的概念，但結(jié)果同樣是慘不忍睹。因此決定，再再看這三本參考書，加深記憶。

這次的速度就快多了，通讀第二遍，三本教程花了10天的時間；然后又讀了第三遍，花了三天的時間。

三遍下來，收獲是教程的要點基本上都能記住了。糟糕的是時間又過去了兩個星期。。

精心收集

精心編輯

精致閱讀

如需請下載！

演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案

第二個月第3周：做上午模擬題

從網(wǎng)上搜了各式各樣的上午模擬題十幾套，以每天三套的速度進行。。做題的時間倒是不長，不過在對答案花的時間更多。因為我習(xí)慣把題目的答題點在參考書中的相關(guān)部分順便復(fù)習(xí)一遍。這樣做相當(dāng)于把項管師的知識點又過了一次。

十幾套模擬題做下來，感覺不是很好，答對率都在40％－50％之間。。

時間又過了一周，離原定考試只有最后一周了。第二個月第4周：做案例分析模擬題，想想論文怎么寫

看了一遍05－07年的案例分析題真題，感覺很不好，有種無從下手的惶恐。?；巳鞎r間。

剩最后兩天，要想想論文怎么寫。時間來不及的，只能在大腦中打打草稿了。

11月7日上午，試著用筆寫了一下論文，發(fā)現(xiàn)雖然在腦袋里能天馬行空想了很多，但到了筆尖卻不知如何表達。沒時間了。。看來是沒戲了。

這時。。收到一條短信通知。。奇跡出現(xiàn)了。?？荚嚲尤谎悠诹?。。這下至少又多了一個月的時間，豪氣頓生。。

第三個月第一周：

翻了一下存在電腦中的一大堆下載下來的參考資料，意外地發(fā)現(xiàn)

精心收集

精心編輯

精致閱讀

如需請下載！

演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案

了一本好書：就是電子工業(yè)出版社出版的《PMP:項目管理專家全息教程》。之前看的前三本書都是理論，而這本書則是教我如何將理論融入實際。它結(jié)合了很多很鮮活的案例來說明問題。邊看這些案例，就邊對應(yīng)到我工作中的實際經(jīng)歷。然后通過把這些工作經(jīng)驗跟理論對應(yīng)起來，又加深了對理論的理解。這本書還有個另外的好處，就是復(fù)習(xí)題都是英文的，這下連專業(yè)英語也順便復(fù)習(xí)了。這一周是突破性的一周，我開始對通過項管師的考試有信心了。

第三個月的第二周：

重新做案例分析題，用筆一字一字的解答，對答案要點。。有了第四本書的指導(dǎo)，這次做題有條理多了。

第三個月的第三周：

寫論文?？戳艘幌職v年的考試題目，發(fā)現(xiàn)這個論文其實是有個類似八股文的格式。首先是要描述一個你參與過的項目，這個是放之各個論文的摘要和正文開始部分而皆準(zhǔn)的。然后再根據(jù)論文的題目要求，就項管中的某個知識點展開論述。發(fā)現(xiàn)了這個格式，我在五天的時間內(nèi)，寫了六篇論文，包括成本、范圍、風(fēng)險、進度、團隊、質(zhì)量部分。這六篇論文有個共同特點，就是摘要和正文要求的對項目的描述（占整個論文1/3的內(nèi)容）基本相同。而且我也相信，這部分到考試的時候也是必用無疑的（事實果然如此，在考試的時候，我花半個小時的時間就把摘要（三百字）和項目描述（正文的頭八百字）寫完了，精心收集

精心編輯

精致閱讀

如需請下載！

演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案

剩下一個半小時可以很充裕地用來寫之前沒預(yù)先準(zhǔn)備的采購管理部分（一千五百字）。

論文在考試準(zhǔn)備的時候還是要實際動手寫啊。光在腦子里打草稿或列大綱是沒用的。。

最后兩周：

基本上就是再過一下四本參考書，看看之前做過的模擬題。到了考前三天，反倒是最輕松的。

然后。參加考試

考完試的感覺：頭很痛，很疲憊。。

不過，總算一次通過。。雖然準(zhǔn)備考試的那三個月很辛苦，工作日每天堅持復(fù)習(xí)六個小時（中午2小時＋晚上4小時），周末則是8個小時。過了，那就都不算什么了。

精心收集

精心編輯

精致閱讀

如需請下載！