第一篇：如何選擇績效考核工具

績效體系建設之三：如何選擇績效考核工具？

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績效考核工具的運用，是推動績效考核實施的重點。通過績效工具的運用，可以針對不同的部門，不同的工作崗位，對員工的工作業(yè)績，工作能力，工作態(tài)度等進行全方位的評估，保證績效考核的客觀性和有效性。那么，請問：

1、你們公司在績效體系建設時，有沒有采用考核工具？ A、有 B、沒有

2、如何選擇績效考核工具，保證績效考核工作的客觀性，有效性，請結合實際，談談你的看法和實操經驗。

第一回答

由于工作經歷關系，我在實際工作中使用過的績效考核工具不是很多，我所在的公司管理方式相對來已經成型，延續(xù)的較多、創(chuàng)新的較少，目前所使用到的績效考核工具主要是360度績效考核、KPI績效考核和關鍵事件法考核。

一、晉升至中層職級的實現考核使用：360度績效考核。

360度績效反饋是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力等在，通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。

由于360度考核相對繁瑣，因此在我單位只有重要部門人員晉升時候會采取，在實施的過程中由其主管領導、平級人員兩名、直接下屬一名共四人進行多維的評價考核一次。由于其考核結果并不能對該員工的晉升起到決定性作用，因此目前很少用到。以我的經驗來看，方法是好的，關鍵在于對你所在的企業(yè)是否適合，我認為只有處于穩(wěn)定期的企業(yè)針對其中高層人士才適合使用該方法。

二、全體非業(yè)務類員工的考核使用：KPI績效考核。

KPI績效考核是將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。這種方法的優(yōu)點是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估。

在企業(yè)中對于管理部門的考核比較適用，因為管理部門所從事的工作往往是難以量化的，因此將根據員工具體工作職責做出的關鍵績效指標做為考核的標準是比較實用的。從我的操作經驗來看員工的關鍵績效指標的制定過程中要注意以下幾點：一是指標制定必須有具體的要求也就是上面說到的SMART原則；二是評價標準必須有明確的約定；三是評價其完成情況的數據支撐必須真實可靠，最好數據的來源要來自本部門以外。

三、其他曾經使用過的方法：關鍵事件法考核。

關鍵事件法，就是通過被評人在工作中極為成功或極為失敗的事件的分析和評價，來考察被評價者工作績效的一種方法。顯然，某一工作的關鍵事件是在有效工作和無效工作之間造成差別的行為。由主管在每個人做這些事時記錄在案，這些記錄為績效評定提供了一個以行為為基礎的出發(fā)點。

在我公司的年終考核有一年實施了關鍵事件考核，效果不很理想，失敗的原因在于各個層面對這一考核方法的理解存在偏差、員工的重視程度不高，關鍵事件的積累日常做的不好，因此之后就被KPI績效考核方法所取代。目前該方法我只是在員工晉升時候作為360度績效考核的輔助來使用。

績效考核工具有很多種，這是屬于沒有最好只有最適合的事情，作為HR部門要根據各自企業(yè)的實際情況來選擇適合自己的方式方法！最后說一句，最近本人新接手了一部分工作，需要投入較多的精力，因此近期的打卡將以學習為主，我也希望能夠有更多的機會和大家進行交流，這一階段也能抽出更多的時間來進行學習！再次向對我支持的卡友們表示感謝，順祝大家工作順利！第二回答 A、有

員工績效考核工具，一般學用都是用關鍵指標及KPI進行，有的特殊崗位或是高層崗位用360度考評方法，360考核的真實真實性與可靠度不高，建議謹慎使用。至于具體選擇用什么工具進行，還得要看不同的部門性質確定，不論用什么方式方法，考核制度必須合理、適用。考評人員必須公平、公正、公開、客觀的態(tài)度進行。

1、關鍵指標（個人目標）：

普通的部門都是以部門的目標分解到每個崗位，再對其崗位員工進行考核。如招聘專員的考核內容及保安員考核內容，如下表：

2、團隊指標法（部門指標）:

團隊目標績效考核法，通常都是用于需要多人一起配合工作才能完成工作項目的。如生產流水線作業(yè)，如果按個人及崗位進行目標考核是很難統(tǒng)計，而且每個崗位員工都所做出來的都是半成品，這樣考核起來工作量與難度都比較困難。所以用團隊目標考核方法相對比較容易操作，也會激勵團隊的士氣。對于員工的工作態(tài)度與能力都是比較優(yōu)秀的，考核人員可以考慮評為優(yōu)秀員工，給預特別我的獎金，以示鼓勵。

3、360度考評法，此方法主要是對于特殊性崗位，如采購、財務、行政等，對于這些較為敏感的崗位，運用360度考評。原因我不說大家也知道。對于360度考評的好處就是可以讓同事、上司、關聯(lián)部門、顧客等對其工作能力（綜合能力）、態(tài)度等進行評價。考評的原則就是考評人員必須公平、公正、客觀的進行。第三回答 A、有

今天的討論話題似乎與周一（如何選擇績效考核方式）有相同的地方。在我看來，績效考核工具包括在績效考核方式里，也就是說，績效考核方式比績效考核工具的范圍更廣些。

具體而言，績效考核方式既包括績效考核工具，還包括一些績效結果的排序法、類比法、強制比例分配法、自評、互評、上級評、同級評、客戶評、述職評、書面評、結果評、過程評等；但是，績效考核工具包括上級直接考核、MBO、關鍵事件法、360度、KPI、BSC等，其中也或多或少地使用了以上不一種或工程績效考核方式。所以說，這二者既有相同之處，也有不同之處。

就我們公司來講，目前主要采用KPI績效考核工具，下面簡單分享下我們的運用。

1、找出關鍵績效指標。

實施時，我們是兩條腿走路，既各崗位、各部門找出自己的關鍵績效指標，并設定當年、當月目標。同時，公司領導集體研究，根據公司生產經營情況，找出公司的關鍵績效指標并設定年、月目標。然后，二者對照、結合、簡化，便是公司的關鍵績效指標。反過去看，如果各部門、各崗位關鍵指標有欠妥之處，也應做出適當修改，以保證公司關鍵指標和目標的上下一致。

2、制定考核辦法和方案。

經過多次研討和按照公司意圖，HR部門便可著手制定公司績效考核管理辦法初稿，主要包括各部門職責、考核流程、結果運用、績效反饋等，考核方案可根據不同職級和部門制定一個樣本，然后經過集中討論修改審批后，各部門依此制定，然后層層審批執(zhí)行?？己宿k法和方案如果在實施過程中發(fā)現明顯不合理的可按流程進行修改和審批后執(zhí)行，而且每年應當進行檢討。

3、采用KPI考核的原因。

我們公司目前成立不久、業(yè)務不穩(wěn)、規(guī)模不大、人數不多、組織結構相對清晰明了，工作流程、規(guī)章制度、崗位職責存在著不完善，如果采用360度考核容易流于形式，如果采用BSC考核則基礎管理工作不具備，如果采用MBO方式則過于簡單，如果采用關鍵事件進行考核難以覆蓋到所有崗位，經過公司領導多次討論，還是采用了KPI的績效考核工具。

4、仍然兼顧CPI考核指標。

重點設置KPI指標的同時，也應設置通用考核指標CPI，比如“出勤率、違紀情況、5S工作、服從情況”等，沒有這些指標，也難以全方位考核部門或員工的整體業(yè)績。

5、使用考核工具的檢討。

公司使用考核工具的有效性、充分性、適合性，每年底HR部門都會組織各部門負責人、公司骨干員工、公司高層領導一起來檢查，大家根據績效考核實施過程，提出各自看法，以更適合公司績效考核，提高員工工作績效。雖然每次討論都只提出了一些小的建議和意見，并未提出要改變考核工具的運用，只是在一些指標、目標和考核細節(jié)上做了局部修改和完善，這也是一種進步，目前而言，公司績效考核基本起到促使員工努力工作的作用。第四回答

A、有

績效考核的工具很多，在周一的打卡中也已經介紹了部分公司實際應用的績效考核工具和方法。不同的考核工具具有不同的特點與適用范圍，因此，為保障績效考核工作的客觀性與有效性，可以對績效考核進行分類，根據不同的類別與特征，采用不同的績效考核工具，以確保確保其信度與效度，減少誤差與失真。

1、針對品質特征性考核

即以考察員工的個人品質特征為目的，用以判斷“員工是一個什么樣的人”。如忠誠度、領導藝術、人際關系、工作主動性等。

該類考核一般我們采用360°考核法和混合標準尺度法。360°考核法在周一的打卡中已有介紹，在具體應用中，只要將品質特征設置為360°考核指標即可。它能承擔品質特征考核的功能但并不僅限于此。

混合標準尺度法，就是將被考核的每一特征，按照績效等級設定，并按該特征占整體特征考評總數的比重賦值。高于陳述水平的（+），相當于的（0），低于的（-）。分別計算每一特征的得分，最后匯總出的分數以確定被考核者特征強度。

該類考核，從某種角度而言似乎更接近于素質測評，與工作績效的相關性較弱。

2、針對行為導向的考核 目的是考察員工怎樣工作。行為導向性的績效考核工具很多，經典教科書上往往還進一步細分為主觀考評法和客觀考評法。前者包括排序法、結構敘述法等，后者包括關鍵事件法、行為觀察法等。

行為導向型的績效考核工具比較適合人際交往頻繁、相關工作質量難以具體量化的工作崗位。我們對前臺的績效考評，就采用了行為觀察法。我們首先進行崗位分析，收集關鍵行為，將包含特定的工作績效所要求的一系列公司期望的行為一一列出，再從中選擇并確定為績效考評的指標，并分別賦上不同的權重，對這些行為的發(fā)生頻率進行評價。舉例如下： 接待訪客時，保持微笑。5（總是如此）4（經常這樣）3（有時）2（偶爾）1（從不）

3、針對結果導向的考核

目的為考察員工工作得怎么樣。尤其適用于以工作目標達成情況為指標的情況。包括目標管理法、短文法、成績記錄法、勞動定額法等。目標管理法在前幾日的打卡中已有涉及。今日介紹一下短文法。

短文法在企業(yè)中很常見，許多企業(yè)都實施工作總結制度，這即是短文法的一種。但以年度、季度或月度為周期進行的評價稍顯長了一些。目前在我們團隊中推行工作周報制度。首先要求被考評者對照工作職責與分工，對本周工作進行總結，描述任務完成情況，即對一周內的業(yè)績作出評價，并制定下周工作計劃與目標，作為考評依據?？荚u者根據被考評者的工作職責與業(yè)績描述，撰寫考評短文進行點評，并對具體工作作出指導。該種績效考評工具與其他考評工具相結合（如目標管理法等），能夠取得良好的效果。

4、綜合型考核應用

單一的考評工具畢竟有其局限性，為了保證績效考核工作的客觀性與有效性，更多的時候往往要多種績效考評工具交叉和綜合使用。如圖解式評價量表法、合成考評法等，不再一一贅述。在綜合運用多項績效考評工具時，HR們還應注意把握績效考評的工作量與成本，并非工具越多越好。

總而言之，考核工具只是一種手段，往往各具特點，既有不同優(yōu)勢，又有各自缺陷和不足。我們應該根據績效類型、特征與需要作出合理判斷與選擇，揚長避短，才能最大限度保證績效考評的客觀性與有效性。對于各種考評工具的特點，參見下圖： 各考評工具匯總表

注：經濟性--實施過程耗費成本大小 可行性--貫徹實施難易程度 準確性--考評結果誤差偏向程度

功能性--在一般性評比、獎勵、和人事決策中的作用 開發(fā)性--對員工技能開發(fā)與行為激勵可發(fā)揮的作用 有效性--可靠、實用、有效程度 X--特別好 Y--比較好 Z--比較差

第二篇：績效考核工具運用

案例分析——績效考核工具

? ? 績效考核工具的運用，是推動績效考核實施的重點。通過績效工具的運用，可以針對不同的部門，不同的工作崗位，對員工的工作業(yè)績，工作能力，工作態(tài)度等進行全方位的評估，保證績效考核的客觀性和有效性。那么，請問：

1、你們公司在績效體系建設時，有沒有采用考核工具？

A、有 B、沒有

2、如何選擇績效考核工具，保證績效考核工作的客觀性，有效性，請結合實際，談談你的看法和實操經驗。

解答一：A（僅供參考）今天的討論話題似乎與周一（如何選擇績效考核方式）有相同的地方。在我看來，績效考核工具包括在績效考核方式里，也就是說，績效考核方式比績效考核工具的范圍更廣些。

具體而言，績效考核方式既包括績效考核工具，還包括一些績效結果的排序法、類比法、強制比例分配法、自評、互評、上級評、同級評、客戶評、述職評、書面評、結果評、過程評等；但是，績效考核工具包括上級直接考核、MBO、關鍵事件法、360度、KPI、BSC等，其中也或多或少地使用了以上不一種或工程績效考核方式。所以說，這二者既有相同之處，也有不同之處。

就我們公司來講，目前主要采用KPI績效考核工具，下面簡單分享下我們的運用。

1、找出關鍵績效指標。

實施時，我們是兩條腿走路，既各崗位、各部門找出自己的關鍵績效指標，并設定當年、當月目標。同時，公司領導集體研究，根據公司生產經營情況，找出公司的關鍵績效指標并設定年、月目標。然后，二者對照、結合、簡化，便是公司的關鍵績效指標。反過去看，如果各部門、各崗位關鍵指標有欠妥之處，也應做出適當修改，以保證公司關鍵指標和目標的上下一致。

2、制定考核辦法和方案。

經過多次研討和按照公司意圖，HR部門便可著手制定公司績效考核管理辦法初稿，主要包括各部門職責、考核流程、結果運用、績效反饋等，考核方案可根據不同職級和部門制定一個樣本，然后經過集中討論修改審批后，各部門依此制定，然后層層審批執(zhí)行?？己宿k法和方案如果在實施過程中發(fā)現明顯不合理的可按流程進行修改和審批后執(zhí)行，而且每年應當進行檢討。

3、采用KPI考核的原因。

我們公司目前成立不久、業(yè)務不穩(wěn)、規(guī)模不大、人數不多、組織結構相對清晰明了，工作流程、規(guī)章制度、崗位職責存在著不完善，如果采用360度考核容易流于形式，如果采用BSC考核則基礎管理工作不具備，如果采用MBO方式則過于簡單，如果采用關鍵事件進行考核難以覆蓋到所有崗位，經過公司領導多次討論，還是采用了KPI的績效考核工具。

4、仍然兼顧CPI考核指標。

重點設置KPI指標的同時，也應設置通用考核指標CPI，比如“出勤率、違紀情況、5S工作、服從情況”等，沒有這些指標，也難以全方位考核部門或員工的整體業(yè)績。

5、使用考核工具的檢討。

公司使用考核工具的有效性、充分性、適合性，每年底HR部門都會組織各部門負責人、公司骨干員工、公司高層領導一起來檢查，大家根據績效考核實施過程，提出各自看法，以更適合公司績效考核，提高員工工作績效。雖然每次討論都只提出了一些小的建議和意見，并未提出要改變考核工具的運用，只是在一些指標、目標和考核細節(jié)上做了局部修改和完善，這也是一種進步，目前而言，公司績效考核基本起到促使員工努力工作的作用。

解答二：

績效考核的工具很多。不同的考核工具具有不同的特點與適用范圍，因此，為保障績效考核工作的客觀性與有效性，可以對績效考核進行分類，根據不同的類別與特征，采用不同的績效考核工具，以確保確保其信度與效度，減少誤差與失真。

1、針對品質特征性考核

即以考察員工的個人品質特征為目的，用以判斷“員工是一個什么樣的人”。如忠誠度、領導藝術、人際關系、工作主動性等。該類考核一般我們采用360°考核法和混合標準尺度法。

360°考核法在周一的打卡中已有介紹，在具體應用中，只要將品質特征設置為360°考核指標即可。它能承擔品質特征考核的功能但并不僅限于此。

混合標準尺度法，就是將被考核的每一特征，按照績效等級設定，并按該特征占整體特征考評總數的比重賦值。高于陳述水平的（+），相當于的（0），低于的（-）。分別計算每一特征的得分，最后匯總出的分數以確定被考核者特征強度。

該類考核，從某種角度而言似乎更接近于素質測評，與工作績效的相關性較弱。

2、針對行為導向的考核

目的是考察員工怎樣工作。行為導向性的績效考核工具很多，經典教科書上往往還進一步細分為主觀考評法和客觀考評法。前者包括排序法、結構敘述法等，后者包括關鍵事件法、行為觀察法等。

行為導向型的績效考核工具比較適合人際交往頻繁、相關工作質量難以具體量化的工作崗位。我們對前臺的績效考評，就采用了行為觀察法。我們首先進行崗位分析，收集關鍵行為，將包含特定的工作績效所要求的一系列公司期望的行為一一列出，再從中選擇并確定為績效考評的指標，并分別賦上不同的權重，對這些行為的發(fā)生頻率進行評價。舉例如下：

接待訪客時，保持微笑。5（總是如此）4（經常這樣）3（有時）2（偶爾）1（從不）

3、針對結果導向的考核

目的為考察員工工作得怎么樣。尤其適用于以工作目標達成情況為指標的情況。包括目標管理法、短文法、成績記錄法、勞動定額法等。今日介紹一下短文法。

短文法在企業(yè)中很常見，許多企業(yè)都實施工作總結制度，這即是短文法的一種。但以、季度或月度為周期進行的評價稍顯長了一些。目前在我們團隊中推行工作周報制度。首先要求被考評者對照工作職責與分工，對本周工作進行總結，描述任務完成情況，即對一周內的業(yè)績作出評價，并制定下周工作計劃與目標，作為考評依據?？荚u者根據被考評者的工作職責與業(yè)績描述，撰寫考評短文進行點評，并對具體工作作出指導。

該種績效考評工具與其他考評工具相結合（如目標管理法等），能夠取得良好的效果。

4、綜合型考核應用

單一的考評工具畢竟有其局限性，為了保證績效考核工作的客觀性與有效性，更多的時候往往要多種績效考評工具交叉和綜合使用。如圖解式評價量表法、合成考評法等，不再一一贅述。在綜合運用多項績效考評工具時，HR們還應注意把握績效考評的工作量與成本，并非工具越多越好。

總而言之，考核工具只是一種手段，往往各具特點，既有不同優(yōu)勢，又有各自缺陷和不足。我們應該根據績效類型、特征與需要作出合理判斷與選擇，揚長避短，才能最大限度保證績效考評的客觀性與有效性。對于各種考評工具的特點，參見下圖：

各考評工具匯總表

注：經濟性--實施過程耗費成本大小 可行性--貫徹實施難易程度 準確性--考評結果誤差偏向程度

功能性--在一般性評比、獎勵、和人事決策中的作用 開發(fā)性--對員工技能開發(fā)與行為激勵可發(fā)揮的作用 有效性--可靠、實用、有效程度 X--特別好 Y--比較好 Z--比較差

第三篇：績效考核工具+實施辦法

7個非常經典實用的績效考核工具

工具 績效考核

1、swot分析法：

strengths：優(yōu)勢 weaknesses：劣勢 opportunities：機會 threats：威脅

意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。

2、pdca循環(huán)規(guī)則

plan：制定目標與計劃 do：任務展開，組織實施 check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查

action：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目 標，制定下一輪計劃。

意義：每一項工作，都是一個pdca循環(huán)，都需要計劃、實施、檢查結果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生3、5w2h法

what：工作的內容和達成的目標 why：做這項工作的原因 who：參加這項工作的具體人員，以及負責人

when：在什么時間、什么時間段進行工作 where：工作發(fā)生的地點 how：用什么方法進行how much：需要多少成本

意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h，能節(jié)約寫報告及看報告的時間。

4、smart原則

s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達到的 r：relevant 相關的t：time based 時間的人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現。

——s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；

——m代表可度量(measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

——a代表可實現(attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

——r代表現實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；

——t代表有時限(time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

5、時間管理-重要與緊急

| 急迫| 不急迫

－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－

| ⅰ| ⅱ

| 緊急狀況| 準備工作

重要| 迫切的問題| 預防措施

| 限期完成的工作| 價值觀的澄清

| 你不做其他人也不能做| 計劃

|| 人際關系的建立

|| 真正的再創(chuàng)造

|| 增進自己的能力

－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－

| ⅲ| ⅳ

不| 造成干擾的事、電話| 忙碌瑣碎的事

重要| 信件、報告| 廣告函件

| 會議| 電話

| 許多迫在眉捷的急事| 逃避性活動

| 符合別人期望的事| 等待時間

優(yōu)先順序=重要性*緊迫性

在進行時間安排時，應權衡各種事情的優(yōu)先順序，要學會“彈鋼琴”。

對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠處理被動之中。

6、任務分解法【wbs】

wbs：任務分解法（work breakdown structure）如何進行wbs分解：目標→任務→工作→活動

wbs分解的原則：

將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成每個任務原則上要求分解到不能再細分為止

wbs分解的方法：

至上而下與至下而上的充分溝通 一對一個別交流 小組討論

wbs分解的標準：

分解后的活動結構清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點 所有活動全部定義清楚

學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心里有數，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌 安排您的時間表

7、二八原則

巴列特定律：“總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的?！?按事情的“重要程度”編排事務優(yōu)先次序的準則是建立在“重要的少數與瑣碎的多數”的原理的基礎上。舉例說明：80%的銷售額是源自20%的顧客；

80%的電話是來自20%的朋友；

80%的總產量來自20%的產品；

80%的財富集中在20%的人手中；

這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復雜的工作中理出頭緒，把資源用在最

重要、最緊迫的事情上。

HR如何應對績效管理？

在績效管理活動中，直線經理的作用至關重要，績效管理的所有舉措最終都要落實到具體的員工，而直線經理則是最佳的傳遞者，所以直線經理的執(zhí)行能力是否足夠強，將直接決定企業(yè)績效管理決策的成敗。

下面談談直線經理如何應對績效管理。

一、與員工成為績效合作伙伴

直線經理應轉變工作方式，重新定義自己和員工的關系。就績效管理而言，直線經理和員工是一種彼此獲益的雙贏關系，任何一方的成績都有對方的努力在里面，員工的成長進步離不開經理的支持、輔導和幫助，經理的業(yè)績也不是憑空得來的，而是員工積極配合，共同努力的成果。

所以，經理和員工之間絕對不是簡單的管理與被管理的關系，而是績效合作伙伴。

對此，經理必須有更加清楚的認識和更加深入的思考，并做出相應的轉變，只有先在角色扮演上做到位，員工才會更加合作，更加支持，才會真心與你溝通，積極參與部門的建設和發(fā)展，一種基于信任的績效溝通環(huán)境才可以逐步得到建立。

與員工成為績效合作伙伴看似簡單，實則不然。我們的直線經理多年來已經養(yǎng)成了權威的管理習慣，如果馬上放下經理姿態(tài)，凡事都去和員工溝通，達成一致，恐怕一時很難做到，這需要一個過程。

沒有關系，任何事情的成功都需要一個過程，何況對直線經理來說績效管理又是一個相對陌生的領域。問題的關鍵在于，直線是否意識到了這個問題，是否認真思考過，權衡過，只要你去想了，去做了，那就一切都好。

二、與員工一起分解并制定績效目標

以往，那種完成任務式的填表工作通常不需要經理和員工去共同制定目標，目標都是人力資源部制定的，而且大多和員工的具體工作沒有太大關系，所以，那個時候的績效考核沒有起到什么作用。

現在則不同，直線經理為了做好本部門的績效管理，為了自己的職業(yè)生涯得到更好的發(fā)展，為了員工的績效能力得到更大的提高，為了本部門能對企業(yè)做出更大貢獻，就必須與員工一起，作為績效合作伙伴，共同分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，從中獲取部門為了完成企業(yè)的任務所必須承擔的目標任務，進而根據部門的崗位設置和具體崗位職責，將目標分解到每個員工。

通過這個分解目標、確定目標的過程，讓員工更加清楚未來一段時間的努力方向，使他

們工作起來目標更加明確，職責權限更加清晰。這樣，員工不但知道該做哪些工作，而且更知道每項工作做到什么程度才是好的，評判標準更加確定，這就有利于員工在工作當中不斷獲得提高，不斷地補充完成目標所需要的知識、經驗和技能，績效水平獲得更大的提升。

同時，因為每個員工的目標已經明確，經理管理起來也就更有的放矢，根據每個員工的目標去指導幫助他們，經理會在很大程度上得到解放，有更多的時間去幫助員工獲得發(fā)展，去做自己該做的事，不用再整天為“救火”而疲于奔命，也不用深入到每個工作的細節(jié)去進行過細管理。

三、抽出更多時間對員工進行績效輔導

目標制定完成之后，經理的職責就基本上已經分解到了每個員工身上，這不是說經理就沒事可干了，可休閑度假了，不是，別忘了，經理可是員工的績效合作伙伴呢！

這個時候，經理的角色就演變成了員工績效輔導員，在完成績效目標的過程中對員工進行績效輔導，及時與員工溝通，經常從員工那里獲取他們?yōu)閱T工績效目標而發(fā)生的困難，比如，他們?yōu)榱送瓿赡稠椖繕?，員工需要什么樣資源支持，經理應及時了解提供，為了完成目標，員工需要什么樣的培訓，經理也應根據實際情況進行安排。當員工在完成目標的過程中，有什么樣的優(yōu)秀表現，經理應及時出現在員工面前，對其進行表揚，激勵他們不斷保持并發(fā)揚優(yōu)秀的工作作風，獲取更大的進步，當員工出了什么差錯，經理也應及時予以糾正，讓員工在第一時間發(fā)現錯誤并在以后的工作中進行改進。

通過持續(xù)不斷的溝通與輔導，員工將不斷受到激勵，得到幫助，更好地完成績效目標，一種基于績效的團隊文化也將不斷得到建立和發(fā)展。

四、為員工建立業(yè)績檔案

我們知道，每個員工都一份完善的人事檔案，通過查閱檔案，我們可以對一個人的生平有比較清楚的了解。同樣，績效管理也需要建立相應的檔案，即員工業(yè)績檔案。

為什么要建立業(yè)績檔案呢？

兩個方面的原因：一是，建立員工業(yè)績檔案可以幫助員工不斷取得進步、獲得發(fā)展，更好地完成績效目標。二是，建立員工業(yè)績檔案可以有效避免在績效考核反饋面談的時候經理和員工對考核結果出現不必要的分歧。

通過建立員工檔案，經理可以幫助員工回憶他們在執(zhí)行績效目標的時候所表現出來的好的和差表現，以便于他們更好地總結提高，另外，績效考核的一個很重要的原則是“沒有意外”，所謂沒有意外，就是說在績效面談的時候，經理和員工對績效考核結果不應出現意外的理解，這個問題，很多經理都有切身的體會，每到考核的時候，他們總是和員工就一些問題爭論不休，誰也說服不了誰，之所以會出現這種情況，最根本的原因就是當初沒有意識到員工業(yè)績檔案的重要性，更沒有為員工建立業(yè)績檔案。

所以，經理應把建立員工業(yè)績檔案作為一項重要的工作來抓，逐步建立并完善員工的業(yè)

績檔案。

五、對員工進行公開、公平、公正的評價。

人們評價以往的績效考核是暗箱操作，一點沒錯，那個時候的考核員工并清楚自己是怎樣被考核的，考核的結果是什么，怎么使用的，經理對自己的哪些表現滿意，對哪些表現不滿意，員工都一概不知道，考核結束之后也沒有反饋，至多也就是找員工簽字確認了事。

這顯然是行不同的，也顯然不能幫助員工提高績效水平，所以，經理應對員工進行公開、公平、公正的評價。

要做到這一點，經理有幾項工作要做：

1、對照當初制定的績效目標和標準對員工進行考核，考核的主要依據是員工的業(yè)績檔案；

2、考核結束后與員工進行一對一的面談溝通，并與員工一起對考核過程進行細致的分析，讓員工非常清晰地了解自己是怎樣被考核的，讓員工認識到自己的長處和不足。

3、與員工一起制定績效改進計劃。針對員工在過去一段時間所表現出來的績效不足，制定建設性的改進計劃，為以后的績效工作掃除障礙。

4、就績效考核結果的使用對員工有所交代。考核完了之后，績效的結果是怎么使用的，應該告知員工，以便于他們更加明確自己的奮斗目標。

六、績效滿意度調查

所謂績效滿意度調查，就是經理就過去一段時間所采用的績效管理體系對員工進行滿意度調查，調查的主要目的是為了使績效管理體系不斷得到完善和提高，比如，員工是否有明確績效目標、是否有明確的績效標準、標準的適意程度如何、員工是否得到了經理的輔導、是否得到了必要的培訓和資源支持，等等。

通過滿意度調查，經理可以準確知道自己在哪些方面做得還不不夠，從而加以改進，為以后更好地做好績效管理奠定基礎。

以上六個方面實際上就是一個完善績效管理體系必備的流程，是直線經理必須做好的工作，只有做到了這六個方面，經理的績效管理工作才能做得更好！

第四篇：常用績效考核工具及法律風險

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常用績效考核工具及法律風險

在咨詢服務中，經常遇到企業(yè)和員工勞資糾紛案過程中，單位辭退員工的理由大部分是能力不足或業(yè)績欠佳或態(tài)度不端正等各種理由甚至無書面理由而“開掉”員工。從勞動合同法來說就是認定員工是否勝任工作的標準不一，這其中牽涉到的一個關鍵問題是績效考核工具如何運用。比如，有個化工廠炒掉一位鍋爐工的理由是“態(tài)度較差，與同事難溝通”。后來員工申請了仲裁，其理由就是績效考核結果不成立，憑此解除合同違法。最后，經調解，單位補償了一筆費用結案。以下談談幾種常見考核工具及其存在的法律風險。

一、幾種常見或常用的績效考核工具

1、“德能勤績”考核法

這是我國傳統(tǒng)的績效評價方法，是典型的模糊考核。大部分國有企業(yè)和政府機關單位采用的都是這種考核工具。這種考核工具在內容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績，“德能勤”也占到非常大的部分?！暗履芮诳儭笨己朔ㄗ畲髥栴}是人情因素占的比重較大，主觀性強，有時“老好人”、“庸人”的考核分數會很高，考核結果與實際績效相脫節(jié)。作為考核工具其風險最高。

操作難度指數：★☆☆☆☆風險指數：★★★★★2、360度績效反饋

360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。360度考核有自身的優(yōu)點，一是它打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。二是反映出不同考核者對于同一被考核者的不同看法。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點也是致命的：一是成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。二是考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。操作難度和風險也較高。

操作難度指數：★★★☆☆風險指數：★★★★☆

3、目標管理法

目標管理（MBO）是管理學家德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中首先提出的，它被公認為是德魯克對管理實踐的主要貢獻。美國總統(tǒng)布什在將2002的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得。德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。它已經在全世界為數眾多的公司中得到了成功的應用。

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目標管理優(yōu)點有：一是形成激勵。目標最好是組織每個層次，每個部門及組織每個成員自己制訂的目標；二是有效管理。因為這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個層次、每個部門及每個成員的目標完成時，也就是組織總目標的實現；三是明確任務；四是達到自我管理。

但目標管理的局限主要有以下幾點：一是強調短期目標。大多數的目標管理中的目標通常是一些短期的目標：季度的、月度的等。短期目標比較具體易于分解，而長期目標比較抽象難以分解，另一方面短期目標易迅速見效，長期目標則不然。所以，在目標管理中，組織似乎常常強調短期目標的實現而對長期目標不關心；二是引導期長。目標管理對管理人員的要求是非常高的，尤其在目標管理初期，要求組織要通過不斷地培訓，來提高管理層員工的考核能力、識別能力、目標設置能力、總結能力；三是動態(tài)性差。目標管理執(zhí)行過程中目標的改變是不可以的，因為這樣做會導致組織混亂。

操作難度指數：：★★★☆☆風險指數：★★★☆☆

4、平衡記分卡

平衡計分卡BSC（BalancedScorecard）是戰(zhàn)略績效管理的有力工具。平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特?？ㄆ仗m和復興方案公司總裁戴維。諾頓在創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系和戰(zhàn)略管理工具。它把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務方面、客戶、經營過程、學習與成長。

其核心思想是：以財務為核心的思想，從而實現了績效評價與財務目標的結合。平衡計分卡作為修正指標體系較為合適，而不宜作為績效評價的上層指標，因為平衡計分卡涉及財務、顧客、內部經營過程、學習與成長四套業(yè)績評價指標（具體的指標可多達20多個）。一方面如果每個指標都成為被測評的目標，那么企業(yè)就有眾多的目標同時去追求和實現，管理者往往就會失去行為準則而茫然無措；另一方面如果有的指標不被測評，那它可能就根本不會起到約束管理者的作用。BSC設計指標復雜，因此能運用BSC的基本上是世界500強，而中小企業(yè)或國內企業(yè)能運用或即使運用成功的極為罕見！

操作難度指數：★★★★☆風險指數：★★☆☆☆

5、關鍵績效指標考核法

關鍵績效指標（KPI）即完成某項任務、勝任某個崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責而設定并與員工工作任務密切相關的衡量標準，體現了各崗位的工作重點。進行考核時，從每個崗位的考核指標中選取3-5個與員工本階段工作密切相關的重要指標，以此為標準，對員工進行績效考核。關鍵績效指標一般不能單獨使用，在目前企業(yè)考核方法中，有的企業(yè)將關鍵績效指標和目標管理相結合，有的企業(yè)將關鍵績效指標和平衡計分卡相結合。也有企業(yè)的單獨使用，關鍵指標在單獨使用時，衡量的是員工的能力與素質，而不是工作業(yè)績，在做綜合評價的時候也能起到一定的作用，適合的或階段性的員工能力素質考評，而不適合短期目標實現情況的考核。

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操作難度指數：★★☆☆☆風險指數：★★☆☆☆

二、績效考核工具作為評定是否勝任存在的法律風險

在HR流行一句話“成也績效考核，敗也績效考核”，著名的SONY公司就曾經栽在績效管理手里。運用績效考核工具要因地、因時制宜，不同企業(yè)規(guī)模運用不同考核工具，中小企業(yè)運用BSC是不現實的。但考核必須要指標化、量化，要遵循指標設計的SMART原則，因此個人比較推崇的考核工具是KPI.但所有的方法工具都是為人所用，如何將結果運用才是最關鍵！績效考核的最大價值在于發(fā)現員工不足從而幫助改進員工績效！當然從純法律角度而言，考核的附產品是發(fā)現不能勝任工作的人。根據法律規(guī)定，不能勝任工作，經過培訓或調崗后，仍然不能勝任的，企業(yè)有權提前一個月或者發(fā)放代通知金后，解除勞動合同，當然，還需要支付經濟補償金。

在運用績效考核結果時要注意二方面：一是在制定能否勝任的標準時，必須要有合法合規(guī)的邏輯遞進關系，如果考核結果不能和勝任標準掛上鉤，一旦盲動，就會賠了夫人又折兵。二是績效考核制度本身就是一項規(guī)章制度，必須經過討論協(xié)商、民主程序和公示。如果，要變換考核方法，這樣的合法性流程必須要重來一次，否則，對被考核人來說，不能勝任的評價就缺乏法律效力。

第五篇：photoshop教案——選擇工具

Photoshop教案――選擇工具

【教學目標】

1、知識與技能：了解PS軟件的界面及功能

掌握矩形選框工具的使用 掌握橢圓選框工具的使用 掌握魔棒工具的使用 掌握磁性套索工具的使用

2、過程與方法：通過體驗photoshop軟件的基本操作了解在圖片處理平面設置的魅力，能夠在今后的學習生活中運用此技術解決問題

3、情感態(tài)度價值觀：提升運用信息技術快捷解決生活的能力，并以此為契機養(yǎng)成探究信息技術其它領域的興趣 【教學重點難點】

重點：掌握矩形選框工具的使用

掌握魔棒工具的使用 掌握磁性套索工具的使用 難點：掌握套索、魔棒工具的使用技巧 【教學方法】演示法和操作練習法結合 【教學過程】

1、復習上節(jié)課的內容

2、知識要點（1）套索工具

使用套索工具可以自由地創(chuàng)建選區(qū)，該工具對于繪制選區(qū)邊框的手繪線段十分有用。它包含3種工具：套索工具、多邊形套索工具和磁性套索工具。

套索工具選項欄包括：選區(qū)的加減、羽化、消除鋸齒和調整邊緣選項。用法與選框工具相同，就不再詳細介紹了。（2）多邊形套索工具

可繪制選框的直線邊框，適合選擇多邊形選區(qū)。（3）磁性套索工具

磁性套索工具可以智能地自動選取，特別適用于快速選擇與背景對比強烈而且邊緣復

雜的對象。

磁性套索工具選項欄：

a.寬度：設置磁性套索工具在選取時的探查距離。可輸入1～40之間的數值，數值越大探查的范圍就越大。

b.對比度：設置磁性套索工具的敏感度?？奢斎?～100%之間的數值，數值越大用來探查對比較強的邊緣，數值越小用來探查對比較弱的邊緣。

c.頻率：設置磁性套索工具連接點的連接速率。可輸入1～100之間的數值，數值越大選區(qū)邊緣固定越快。（4）【魔棒】工具

魔棒工具可以選擇顏色一致或顏色相近的區(qū)域。不必跟蹤其輪廓，特別適用于選擇顏色相近的區(qū)域。它包括2種工具：魔棒工具和快速選擇工具。

魔棒工具選項欄包括：容差、消除鋸齒、連續(xù)、對所有圖層取樣和調整邊緣選項。魔棒工具選項欄

（1）容差：用來設置選定像素的相似點差異。它決定了魔棒工具可選取的顏色范圍。數值越小，選取的顏色范圍越近，數值越高，選取的顏色范圍越大。

（2）消除鋸齒：使用方法與橢圓選框工具相同，這里就不再詳細介紹了。

（3）連續(xù)：用于選擇相鄰的區(qū)域。選擇此項只能選擇具有相同顏色的相鄰區(qū)域。取消選擇此項，則可使具有相同顏色的所有區(qū)域圖像都被選中。

（4）對所有圖層取樣：選擇此選項時，將使用所有可見圖層中的數據選擇顏色。取消選擇此選項時，魔棒工具將只從當前圖層中選擇顏色。（5）調整邊緣：此選項與矩形選框工具的使用相同。提示：不能在位圖模式的圖像中使用【魔棒】工具。

2、課堂練習