第一篇：上市公司經(jīng)理人激勵(lì)工具選擇

上市公司經(jīng)理人激勵(lì)工具選擇

摘要：本文構(gòu)造了一個(gè)上市公司股東優(yōu)化股票價(jià)格的靜態(tài)委托代理模型，模型中經(jīng)理人薪酬同時(shí)含有年金激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)。由模型證明了股權(quán)激勵(lì)與年金激勵(lì)的效率好壞在于股票價(jià)格方差與企業(yè)價(jià)值的主觀方差之間的比較，而兩者的聯(lián)合激勵(lì)效率同時(shí)優(yōu)于單純年金以及單純股權(quán)激勵(lì)。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)效率；股權(quán)激勵(lì)；委托代理

中圖分類號(hào)：F832．39

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1006―1428(2005)01―0034―03

第二篇：職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)法則

職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)法則

職業(yè)經(jīng)理人非天生，他的領(lǐng)導(dǎo)魅力更非天賦，有能力成為一名職業(yè)經(jīng)理人，但并不一定保證能勝任這份高風(fēng)險(xiǎn)高收益的工作。如何讓自己成為一個(gè)有魅力的管理者？如何更有效地激勵(lì)員工的士氣？如何適當(dāng)授權(quán)，使部屬自動(dòng)自發(fā)地向前并命中目標(biāo)，達(dá)到管理的至高境界？

精神火柴摩擦法：升華管理的概念

著名管理顧問尼爾森提出：“未來企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要趨勢(shì)之一，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者不再像過去那樣扮演權(quán)威角色，而是要設(shè)法以更有效的方法，間接引爆員工潛力，創(chuàng)造企業(yè)最高效益?！蔽覀儾唤麜?huì)問，這些更有效率的方法或者叫做法則的東西，到底是什么呢？如果我們不小心違反了它們，難道真的會(huì)受到懲罰嗎？

激勵(lì)法則一：認(rèn)可——?jiǎng)澇鰡T工的熱情

毫無疑問，這是一個(gè)非常行之有效的方法，如果你有意或無意間不斷地違反它的話，你身邊就不可能有干勁十足的人。

認(rèn)可有很多種不同的形式：從提升某個(gè)人在公司中的地位到簡(jiǎn)短到只有幾行字的感謝信；從你介紹一個(gè)下屬的方式到你看似不經(jīng)意間提到的對(duì)公司里鮮花擺放的滿意程度；從鼓勵(lì)你的助手接受雜志的訪談到全公司的員工一起坐在會(huì)議室里觀看他們?cè)谘胍曨l道《絕對(duì)挑戰(zhàn)》節(jié)目中的露臉。為了獲得這種結(jié)果非常短暫的認(rèn)可，人們往往會(huì)盡自己最大的努力去實(shí)現(xiàn)它。

因?yàn)樵谒腥丝磥恚词故呛敛黄鹧鄣恼J(rèn)可，都是人生中非常重要的時(shí)刻，它美好猶如黑暗中你所擦亮的第一根火柴，讓你看見希望在握。也讓員工學(xué)會(huì)自我欣賞、自我肯定從而更加積極。

激勵(lì)法則二：參與——企業(yè)生存的氧氣

通常，與人們?cè)诠ぷ髦斜粚?duì)待的方式相比，人們被使用的方式似乎更能激發(fā)他們的好奇心和動(dòng)力。

如果人們覺得他們正在成為一個(gè)計(jì)劃和項(xiàng)目的不可分割的一部分的時(shí)候，那他們的積極性會(huì)空前高漲。這一點(diǎn)也使我們充分意識(shí)到?jīng)]有人愿意長(zhǎng)期受管理者的任意擺布，如果不讓他們參與到?jīng)Q策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人重視他們的話，那么，這將是一個(gè)會(huì)令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對(duì)的局面。

還是來思索一下劃亮火柴的一個(gè)最重要的因素吧：氧氣！是的，如果我們奢望在沒有氧氣的前提下去點(diǎn)燃火柴，很顯然這是多么愚蠢而又不現(xiàn)實(shí)的做法。但是否你也會(huì)如此這般地想到，如果沒有看似普通卻無處不在的氧氣——員工的參與，那么思想和創(chuàng)意的火花是永遠(yuǎn)也不可能被劃亮的！

激勵(lì)法則三：樂趣——持續(xù)動(dòng)力的源泉

人生的本質(zhì)是在尋找一種快樂的滿足，職業(yè)的本質(zhì)也是如此。如果能把這種滿足加以引導(dǎo)，比如，工作上的成就感所引發(fā)的快樂，就一定會(huì)對(duì)員工持久的熱情起到驚人的效果。我們不妨把一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的工作也看成是一個(gè)大游戲的一部分，前提是凡參與到其中的人都以尋求樂趣為前提。在這個(gè)游戲中，無論是劃亮火柴的人，還是被點(diǎn)燃的人，都無一例外地被游戲吸引而全情投入。也只有如此，人們才會(huì)在一個(gè)工作的樂趣消失后，不斷地探索著新的工作的樂趣。

一直以來，火柴早就已經(jīng)不是我們獲得火種的惟一方式，可是，它仍然被我們保留的理由很簡(jiǎn)單：我們從中所能汲取的樂趣！

激勵(lì)法則四：燃點(diǎn)——尊重人性的關(guān)鍵

選擇燃點(diǎn)是激勵(lì)員工的關(guān)鍵，就好比你要知道你手中每一根火柴它最容易被點(diǎn)燃的部分一樣，當(dāng)你摩擦它的正確地方的時(shí)候，才能適時(shí)地劃亮它。如果火柴潮濕或者已經(jīng)破損了，無論你再如何努力地再三嘗試，也只有失敗的結(jié)果。每一個(gè)員工的“燃點(diǎn)”都不盡相同，比如有的人重視和諧的工作環(huán)境和開放的溝通渠道；有的人需要明確個(gè)人在企業(yè)中的前途和是否有充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；還有的人非常注意自己是否有足夠的隱私空間以及平和的人事安排。

職業(yè)經(jīng)理人在公司內(nèi)部應(yīng)該營(yíng)造一種濃厚的“氛圍”：尊重他人就是尊重自己。如果一個(gè)有前途、有才干的下屬有一天突然要求辭職，那絕對(duì)是一件令人遺憾的事情。但應(yīng)該深刻檢討的實(shí)際上不是員工本身，關(guān)鍵在于那個(gè)不懂得點(diǎn)燃他的人。

激勵(lì)法則五：目標(biāo)——獲取成功的希望

職業(yè)經(jīng)理人，總經(jīng)理，銷售總監(jiān)和經(jīng)理們，請(qǐng)你們不要忘記一點(diǎn)：不要把目標(biāo)制定得太高，要符合實(shí)際。令人沮喪的是一些人總是認(rèn)為高目標(biāo)可以激發(fā)人們的斗志，因?yàn)樵谒麄兛磥?，只有高目?biāo)才是一種挑戰(zhàn)。然而，如果大多數(shù)人都認(rèn)為這是不可能完成的任務(wù)的話，結(jié)果將是整個(gè)團(tuán)隊(duì)都對(duì)此失去信心。

雖然說星星之火有時(shí)候的確可以燎原，但是在實(shí)際的操作中，切記還是不要將自己手中的一小把火柴全都付之一炬了好，妥帖的做法是先點(diǎn)燃了一支能熊熊燃燒的火把再說。

激勵(lì)法則六：寬容——允許點(diǎn)火失敗

當(dāng)我們?cè)趧澮桓鸩竦臅r(shí)候有兩種必然的可能：成功或者失敗。有些火柴我們要?jiǎng)澾^很多次才能燃燒起來，而有些甚至就不可能再被劃亮了。把“敢于失敗”作為企業(yè)的文化理念，是職業(yè)經(jīng)理人寬容和成熟的開始。因?yàn)榧?lì)會(huì)帶來變革，而變革必然伴隨失敗。如果員工因太在乎不要犯錯(cuò)誤而求穩(wěn)妥，也許就可能招致更大的錯(cuò)誤發(fā)生。在工作中采取一種“敢于失敗”的態(tài)度，使員工敢于正視自己的“失敗”，其實(shí)是職業(yè)經(jīng)理人的另類激勵(lì)。松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一個(gè)誠實(shí)的錯(cuò)誤，公司可以寬恕你，并把它作為一筆學(xué)費(fèi)。但如果背離了公司的精神價(jià)值，就會(huì)受到嚴(yán)厲的批評(píng)直至被解雇?！?/p>

寬容的意義在于承認(rèn)失敗是一種奉獻(xiàn)，事實(shí)上，失敗乃成功之母。沒有失敗，就沒有最終的成功。從這個(gè)意義上說，沒有失敗的員工，也就沒有成功的管理者。

第三篇：民營(yíng)企業(yè)如何激勵(lì)經(jīng)理人

民營(yíng)企業(yè)如何激勵(lì)經(jīng)理人

對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)，使得創(chuàng)維在黃宏生入獄后仍持續(xù)壯大；光明乳業(yè)的品牌危機(jī)，則可能與其高管激勵(lì)方案失衡有關(guān)。針對(duì)職業(yè)經(jīng)理人和家族經(jīng)理人，家族企業(yè)需要不同的激勵(lì)方案，對(duì)前者可采用錦標(biāo)賽式薪酬設(shè)計(jì)，對(duì)后者需確保其股利與股權(quán)繼承，如果家族使用信托方式持股，則需給予后者更多的薪酬回報(bào)作為彌補(bǔ)。

創(chuàng)維的經(jīng)驗(yàn)：

激勵(lì)經(jīng)理人大有必要

一家企業(yè)的經(jīng)理人，無論是創(chuàng)辦者的家族成員還是非家族成員，只有獲得合理的待遇，才會(huì)對(duì)企業(yè)作出最大的貢獻(xiàn)；激勵(lì)機(jī)制的缺失，則可能造成優(yōu)秀經(jīng)理人出走，致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)受到?jīng)_擊。這方面，黃宏生家族控制的創(chuàng)維集團(tuán)有過深刻的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

被譽(yù)為“彩電業(yè)第一職業(yè)經(jīng)理人”的陸強(qiáng)華，1996年離開上海廣電股份公司加入創(chuàng)維后，在4年間將創(chuàng)維的年銷售額由7億元提升到44億元?？上S宏生對(duì)員工的激勵(lì)不足，有報(bào)道指，黃對(duì)陸的薪酬承諾很難兌現(xiàn)，這導(dǎo)致了陸2000年帶領(lǐng)手下150多名銷售骨干離任，投奔同行業(yè)的高路華。創(chuàng)維集團(tuán)的營(yíng)銷系統(tǒng)遭到空前重創(chuàng)，2000年虧損1.26億元。

黃宏生痛定思痛，開始對(duì)員工加大激勵(lì)，例如2002年重賞科技功臣李鴻安100萬元和300萬份股票期權(quán)，邀請(qǐng)核心高管人員進(jìn)入董事會(huì)，并拿出1億股股票期權(quán)(約占總股本的5%)分配給集團(tuán)要員。到2008年，創(chuàng)維實(shí)現(xiàn)營(yíng)收153.29億港元，盈利達(dá)5.03億港元。就算在老板出事之后(黃宏生及其弟黃培升2006年7月被香港區(qū)域法院裁定串謀盜竊及串謀詐騙等四項(xiàng)罪名成立，被判入獄，黃宏生至2009年7月才出獄)，企業(yè)也沒有崩塌甚至還在壯大，可算是創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。

黃宏生入獄后不僅沒有減持創(chuàng)維數(shù)碼(00751.HK)股權(quán)，還繼續(xù)監(jiān)察員工表現(xiàn)并進(jìn)行激勵(lì)，比如提出2007/2008節(jié)約4億元開支，并愿意拿出其中一半獎(jiǎng)勵(lì)有功高管和員工。

創(chuàng)維一例說明兩件事：一是經(jīng)理人得到妥善的激勵(lì)，是企業(yè)成功的重要元素；二是職業(yè)經(jīng)理人的主要任務(wù)是提高企業(yè)的營(yíng)運(yùn)效益，促使其達(dá)到未來的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)是激勵(lì)方案的拿捏重點(diǎn)。

針對(duì)職業(yè)經(jīng)理人與

家族經(jīng)理人的不同激勵(lì)方式

一般而言，企業(yè)激勵(lì)經(jīng)理人的舉措主要包括兩種，即薪酬回報(bào)及晉升機(jī)制，二者常常相輔相成。如何恰當(dāng)?shù)厥褂眠@兩種舉措，則需視企業(yè)的特性及其所需的不同人才而定。比如家族企業(yè)的發(fā)展壯大，往往有賴于職業(yè)經(jīng)理人與家族經(jīng)理人的緊密合作，因此，企業(yè)一方面要激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮營(yíng)運(yùn)管理的成效，另一方面要激發(fā)家族經(jīng)理人延續(xù)家族企業(yè)的使命感。

企業(yè)營(yíng)運(yùn)效益一般是可量度的，所以，可以用年薪、花紅這類較實(shí)質(zhì)的薪酬回報(bào)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人作出激勵(lì)，而他們晉升的階梯大多都離不開營(yíng)運(yùn)的層面，晉升路徑有序而緩慢。反觀家族經(jīng)理人，通常是家族企業(yè)的繼承人，他們晉升的速度看似較為無序且快速，例如香港的利豐集團(tuán)第四代繼承人馮裕鈞，在入職7年內(nèi)便由采購員升至執(zhí)行董事，比非家族成員的晉升速度要快約20年。這看似內(nèi)外不公平的晉升速度，主要在于家族經(jīng)理人的任務(wù)是傳承企業(yè)的特殊資產(chǎn)，并扮演導(dǎo)航、協(xié)調(diào)及監(jiān)察的角色，因此，他們?cè)谔囟殑?wù)上的歷練便不需如職業(yè)經(jīng)理人般專業(yè)。

既然家族經(jīng)理人將來是企業(yè)的一把手，而且晉升飛速，那么，職業(yè)經(jīng)理人為何仍愿為家族企業(yè)效命？美國(guó)芝加哥大學(xué)的兩位學(xué)者拉齊爾(Lazear)與羅森(Rosen)于1981年提出的錦標(biāo)賽理論(tournament theory)可能對(duì)這個(gè)問題有啟示。職業(yè)經(jīng)理人在爭(zhēng)取升遷的過程中，就好像在進(jìn)行一場(chǎng)錦標(biāo)賽。要誘使他們?cè)谂逝乐粮邔蛹?jí)的競(jìng)賽中付出最大的努力，各層級(jí)間的薪酬應(yīng)有顯著的差額，特別是在最高與次高級(jí)別經(jīng)理人之間。在西方的企業(yè)中，總經(jīng)理(CEO)通常是經(jīng)理人晉升階梯的頂點(diǎn)，即錦標(biāo)賽的最高位置，因此，其薪酬遠(yuǎn)超過其他級(jí)別。

在家族企業(yè)中，董事長(zhǎng)大多由家族成員擔(dān)任，職業(yè)經(jīng)理人晉升階梯的頂點(diǎn)比非家族企業(yè)為低，故而，其頂點(diǎn)級(jí)別(總經(jīng)理)的薪酬應(yīng)高于非家族企業(yè)同級(jí)的水平，他們才會(huì)感受到合理的激勵(lì)。例如在香港，坐和記黃埔(00013.HK)第三把交椅的霍建寧是出名的打工皇帝，其2009年以1.24億港元高踞打工者薪酬榜首，時(shí)薪達(dá)14188港元，比起很多非家族企業(yè)的第一把交椅還要高出許多(表1)。

需要注意的是，重賞企業(yè)內(nèi)最高位置的職業(yè)經(jīng)理人，并不是錦標(biāo)賽式薪酬設(shè)計(jì)的目的，其真正目的是激勵(lì)最高位置以下的次級(jí)經(jīng)理人努力向上，因?yàn)榧词顾麄儫o法晉升為企業(yè)的第一決策者，退而其次成為企業(yè)內(nèi)最高的非家族經(jīng)理人，回報(bào)亦非?？捎^。

反觀家族經(jīng)理人，雖然晉升快速，但似乎在現(xiàn)金、花紅與期權(quán)等薪酬設(shè)計(jì)上平淡無奇。這是因?yàn)?，延續(xù)家族企業(yè)的使命感難以由短期的物質(zhì)收入激發(fā)，確保股利所得與最終繼承家族股權(quán)，是他們最直接且長(zhǎng)期的激勵(lì)。不過，如果家族使用信托方式持股，家族經(jīng)理人最終也不會(huì)擁有這些股權(quán)，而只可與其他家族成員分享股利，因此，企業(yè)便需要在其他方面(例如直接的薪酬回報(bào))對(duì)他們加大激勵(lì)。

我們研究了104家香港上市家族公司中最高報(bào)酬的家族經(jīng)理人(多數(shù)是企業(yè)的主席、副主席、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理或行政總裁)2008年的報(bào)酬總額，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，如果家族使用信托方式持股，其報(bào)酬總額明顯較高，中位數(shù)為601.1萬港元；如果家族直接持股，其報(bào)酬總額的中位數(shù)只有413.5萬港元(圖1)。另外，我們比較了他們的報(bào)酬總額與公司總資產(chǎn)的比例、報(bào)酬總額與公司凈利潤(rùn)的比例，其中，以信托形式持股的，比例的中位數(shù)分別是0.25%和4.07%，均高于直接持股家族的0.17%和1.5%。這些結(jié)果顯示，以信托方式持股的家族經(jīng)理人需要更多直接的薪酬回報(bào)，以彌補(bǔ)失去家族股票繼承權(quán)的損失。

光明乳業(yè)的教訓(xùn)：過猶不及與不公平的股權(quán)激勵(lì)均不可取

在使用薪酬回報(bào)激勵(lì)經(jīng)理人時(shí)，除了直接的年薪、花紅、傭金外，股權(quán)或股票期權(quán)(stock options)也是企業(yè)常用的方式。唐駿在2004年由微軟加盟盛大網(wǎng)絡(luò)(SNDA.NASD)時(shí)曾表示，自己一定會(huì)在盛大工作滿3年，其中很大的誘因是盛大與其訂立的回報(bào)結(jié)構(gòu)是薪酬再加

266.1976萬股盛大期權(quán)，這些期權(quán)分4年執(zhí)行。到他2008年離開盛大時(shí)，這部分期權(quán)的收益達(dá)數(shù)千萬美元，而盛大在唐駿的帶領(lǐng)下亦完成了走向國(guó)際的目標(biāo)。

股票期權(quán)的本意是將職業(yè)經(jīng)理人的收入與企業(yè)的股價(jià)捆綁在一起，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展而奮斗。雖然這是為了調(diào)動(dòng)經(jīng)理人的積極性，但分寸卻很難掌握：過度積極的股票期權(quán)方案，可能導(dǎo)致經(jīng)理人過度激進(jìn)，甚至利用職權(quán)舞弊，終將企業(yè)推向深淵；而不平衡的股票期權(quán)方案，可能激化內(nèi)部矛盾與派系斗爭(zhēng)，造成人才流失。光明乳業(yè)(600597)2005年遭遇的品牌危機(jī)，可能就與其高管激勵(lì)方案分寸拿捏不當(dāng)而導(dǎo)致的這兩大危害有關(guān)。

2002年光明乳業(yè)上市時(shí)，設(shè)立了管理層激勵(lì)基金，并于2002、2003分別一次性計(jì)提600萬元和560萬元基金，2004年，光明乳業(yè)動(dòng)用這一基金從二級(jí)市場(chǎng)購買流通股，作為對(duì)時(shí)任總經(jīng)理的王佳芬等四位高管完成關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的激勵(lì)(表2)。在這一方案的刺激下，光明乳業(yè)的規(guī)?？焖贁U(kuò)張，其控股子公司在2003年新增17家之后，2004年再增5家；銷售額與利潤(rùn)也持續(xù)增長(zhǎng)，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入由2001年的35.2億元直線飆升到2004年的67.86億元，增長(zhǎng)近一倍；2004年還創(chuàng)下了3.1億元的中國(guó)乳業(yè)盈利最高紀(jì)錄，成為業(yè)界績(jī)優(yōu)大藍(lán)籌。四位高管也因此得到了相應(yīng)的回報(bào)，以2004年年報(bào)公布前一天光明乳業(yè)收盤價(jià)6.28元/股計(jì)算，他們獲得的股票市值超過563萬元，其中，王佳芬持股市值達(dá)288萬元。那一年，她以年薪313萬元躋身“2004年中國(guó)上市公司高管身價(jià)排行榜”前十名。

然而，樂觀的增長(zhǎng)數(shù)字掩蓋了光明乳業(yè)疾速擴(kuò)張的種種隱患。2005年6月5日，河南電視臺(tái)曝光光明乳業(yè)子公司鄭州光明山盟乳業(yè)有限公司(簡(jiǎn)稱“光明山盟”)將過期奶回爐并用于銷售；6月10日，《都市快報(bào)》報(bào)道其杭州生產(chǎn)基地出現(xiàn)“早產(chǎn)奶”，即將6月10日生產(chǎn)的牛奶生產(chǎn)日期標(biāo)為6月15日。隨著此后各媒體的跟進(jìn)報(bào)道，光明乳業(yè)當(dāng)月在上海、北京等地的銷售額下降3成左右，股價(jià)也從6月13日的4.5元跌到7月14日的3.58元，跌幅超過20%。無論“回爐奶”還是“早產(chǎn)奶”，不僅顯示企業(yè)有壓縮生產(chǎn)成本以提升盈利的可能，也暴露了光明乳業(yè)在大舉購并之下對(duì)子公司缺乏有效的管理，而整體上又缺乏合理的激勵(lì)機(jī)制。

光明乳業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案的一個(gè)明顯缺陷，在于有違平衡。這一方案只針對(duì)少數(shù)資深高管，而非整個(gè)管理層或員工，這常常會(huì)造成矛盾。在其激勵(lì)方案實(shí)施后的幾年間，一些新晉的職業(yè)經(jīng)理人紛紛離職，原因?yàn)楹?，無由得知，但若是他們也能透過股權(quán)分沾企業(yè)成長(zhǎng)的喜悅，是否會(huì)留下來與老干部一起奮斗呢？

此外，光明乳業(yè)眾多子公司的經(jīng)理人要么沒有任何股權(quán)，要么僅持有子公司的股權(quán)，同樣可能形成利益沖突。比如出事的光明山盟通過購并而來，其高管僅擁有該企業(yè)20%股權(quán)，這就有了利益沖突：生產(chǎn)回爐奶、早產(chǎn)奶等違規(guī)產(chǎn)品，子公司可以獲利，由此帶來的品牌價(jià)值下降的后果卻大部分由母公司承擔(dān)，從而對(duì)企業(yè)的所有成員都產(chǎn)生惡劣影響。這也是管理學(xué)上關(guān)心的總部和下屬利益不一致的問題，尤其是在母公司要樹立品牌形象時(shí)，投資是母公司做，但收益由所有子公司分享，子公司經(jīng)理人為了財(cái)富增長(zhǎng)，不顧品牌形象違規(guī)經(jīng)營(yíng)，形成的傷害不需要等比例承擔(dān)。

以股票期權(quán)激勵(lì)經(jīng)理人，還有其他的問題：如果公司股價(jià)的表現(xiàn)脫離了職業(yè)經(jīng)理人所付出的努力，那么期權(quán)便有可能產(chǎn)生反效果，打擊經(jīng)理人的士氣。2002年，創(chuàng)維拿出了1億股股票期權(quán)分配給集團(tuán)的管理層和骨干員工以作激勵(lì)，雖然之后數(shù)年集團(tuán)業(yè)績(jī)保持了相對(duì)的穩(wěn)定，但受公司2001年巨額虧損、上市涉嫌造假案及黃宏生入獄等事件的影響，創(chuàng)維股價(jià)起伏不定，甚至比起一些期權(quán)的行權(quán)價(jià)還要低，使得創(chuàng)維無法向獲得這些期權(quán)的高管兌現(xiàn)其激勵(lì)承諾。為了防止骨干員工離開，黃宏生后來多次回購企業(yè)股票以提升股價(jià)，并采用其他較直接的方法(例如獎(jiǎng)金)向核心管理層進(jìn)行再激勵(lì)。

激勵(lì)經(jīng)理人的更多方式

股票期權(quán)之外，虛擬股票、豐厚的福利與津貼、設(shè)立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制等方法也可用于激勵(lì)經(jīng)理人。

虛擬股票：使用股票或期權(quán)作為激勵(lì)，可能會(huì)攤薄大股東的股權(quán)，令其喪失企業(yè)控制權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)增加，因此，企業(yè)或可考慮使用虛擬股票(phantom stock)的激勵(lì)模式。倘若經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)了公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)，便可獲得虛擬股票，享受分紅和股價(jià)升值的收益，但并沒有企業(yè)的所有權(quán)和表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售這些“股票”，在經(jīng)理人離開公司時(shí)，這些“股票”便會(huì)自動(dòng)失效。發(fā)放虛擬股票的好處是不會(huì)影響公司的總資本和股本結(jié)構(gòu)，因此能防止家族股權(quán)被攤薄，同時(shí)還可以避免公司股價(jià)異常下跌(非業(yè)績(jī)掛鉤因素造成的下跌)對(duì)虛擬股票持有人收益的影響。

福利與津貼：家族領(lǐng)導(dǎo)人無可避免要對(duì)職業(yè)經(jīng)理人下放權(quán)力，而如何激勵(lì)經(jīng)理人適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用其被授予的權(quán)力，是公司治理中的重要環(huán)節(jié)。如果將職業(yè)經(jīng)理人的報(bào)酬與其表現(xiàn)掛鉤，可能會(huì)提高經(jīng)理人的效益，但直接的金錢報(bào)酬也可能是其濫用權(quán)力的誘餌。因此，企業(yè)可以考慮給他們提供有償假期、教育培訓(xùn)、醫(yī)療福利、子女教育資助、房屋津貼和退休保障等較為間接的激勵(lì)。這種方法能減低經(jīng)理人為獲得更多金錢收益而犧牲質(zhì)量的動(dòng)機(jī)，因此，對(duì)于重視優(yōu)質(zhì)服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)相當(dāng)奏效。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：職業(yè)經(jīng)理人每天辛勤地為公司創(chuàng)造利潤(rùn)，但由于大部分的財(cái)富不屬于自己，很自然便會(huì)產(chǎn)生離職創(chuàng)業(yè)的欲望，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)方式可以幫助企業(yè)留下人才。在企業(yè)的支持下，員工承擔(dān)一些內(nèi)部工作項(xiàng)目并與企業(yè)共同分享成果，這不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，也能提升其經(jīng)營(yíng)企業(yè)的層次，讓他們把企業(yè)變成自己公司一樣去努力拓展。王品集團(tuán)只用了15年就達(dá)到50億新臺(tái)幣的營(yíng)業(yè)額，成為臺(tái)灣第一大餐飲集團(tuán)，關(guān)鍵在于其從2000年開始啟動(dòng)了“醒獅團(tuán)計(jì)劃”，鼓勵(lì)高層主管內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不僅讓他們?cè)谳^小的風(fēng)險(xiǎn)下享受到了“當(dāng)老板”的成就感和收入，還將其工作能量發(fā)揮到最大，有助于公司的擴(kuò)張策略。

要留意的是，這種激勵(lì)方式可能使職業(yè)經(jīng)理人偏離母體企業(yè)的理念與目標(biāo)，原因是他們創(chuàng)業(yè)后會(huì)有更強(qiáng)的自主意識(shí)。此外，如果內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的工作項(xiàng)目太多，會(huì)增加母體企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和控制的難度，折衷的辦法是先將企業(yè)的事業(yè)與資產(chǎn)分類為核心與非核心事業(yè)，核心事業(yè)仍由創(chuàng)業(yè)者與其家族經(jīng)營(yíng)；非核心事業(yè)則容許非家族經(jīng)理人收購大部分股權(quán)，家族則退居二線為投資股東。這一做法對(duì)即將面臨傳承的家族企業(yè)幫助特別大。

第四篇：經(jīng)理人的員工激勵(lì)意識(shí)

第02講 經(jīng)理人的員工激勵(lì)意識(shí)（下）

【案例】

《首先，打破一切常規(guī)》之Q12 1.我知道對(duì)我的工作要求

2.我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備

3.在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事 4.在過去的七天中，我因工作出色而受到表揚(yáng) 5.我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況 6.工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展

7.在工作中，我覺得我的意見受到重視 8.公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要 9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作 10.我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友

11.在過去的六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步 12.過去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)

二、人本驅(qū)動(dòng)是經(jīng)理人績(jī)效推動(dòng)的必要手段

人本驅(qū)動(dòng)主要是開發(fā)人的潛能，也是最主要的管理任務(wù)。生命有限，智慧無窮，人們通常都潛藏著大量的才智和能力。驅(qū)動(dòng)的任務(wù)在于如何最大限度地調(diào)動(dòng)人們的積極性，釋放其潛藏的能量，讓人們以極大的熱情和創(chuàng)造力投身于事業(yè)之中。使每一個(gè)員工不是處于被管的被動(dòng)狀態(tài)，而是處于自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的主動(dòng)狀態(tài)，激勵(lì)員工奮發(fā)向上、勵(lì)精圖治的精神。形成員工內(nèi)在追求的強(qiáng)大動(dòng)力，主要包括物質(zhì)動(dòng)力和精神動(dòng)力，即利益激勵(lì)機(jī)制和精神激勵(lì)機(jī)制。二者相輔相成，不可過分強(qiáng)調(diào)一方而忽視另一方。

三、從委托代理看“推”與“拉”的管理策略

隨著新勞動(dòng)法的實(shí)行，對(duì)員工越來越有利，而對(duì)老板越來越不利，如果在管理當(dāng)中，還繼續(xù)用強(qiáng)硬的管理方法，即推動(dòng)的策略，推遠(yuǎn)了員工和企業(yè)的距離，推的勢(shì)必造成博弈的勝算方更多地傾向于員工，因此從管理的效率來說，這時(shí)更多需要拉動(dòng)的策略，拉動(dòng)就是激勵(lì)，拉近員工和企業(yè)的距離，充分運(yùn)用激勵(lì)的策略去管理員工，拉動(dòng)他們的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。勢(shì)必造成雙贏，何樂而不為呢？

四、激勵(lì)的兩個(gè)重要功能

激勵(lì)的主要功用體現(xiàn)在兩個(gè)方面：激勵(lì)的強(qiáng)化和激勵(lì)的示范。有效的激勵(lì)，要使兩者的效能達(dá)到完美的結(jié)合。

1.激勵(lì)的強(qiáng)化功能

激勵(lì)的強(qiáng)化是對(duì)當(dāng)事人的激發(fā)和鼓勵(lì)，促使其更加努力地工作；強(qiáng)化包括正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化，何謂正強(qiáng)化，簡(jiǎn)單的說如果想讓員工做成什么工作，那就給他鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，使他下一次能夠繼續(xù)努力工作，如果不希望員工現(xiàn)在做的事情和某現(xiàn)象發(fā)生，采取處罰的措施或者叫冷處理，冷漠以待的方法使他自己感到?jīng)]趣，這就叫負(fù)強(qiáng)化，【案例】

把握激勵(lì)的導(dǎo)向性：三個(gè)母親分蘋果

美國(guó)某著名社會(huì)學(xué)家，在兩次社會(huì)學(xué)調(diào)研中，巧合地遇到兩個(gè)人，一個(gè)重案犯，一個(gè)社會(huì)名流成功人士，第一次他問監(jiān)獄里的重案犯：怎么會(huì)落到今天這步田地？重案犯講了一個(gè)小故事，小時(shí)候，有一次，母親拿了三個(gè)蘋果，一個(gè)又大又紅，第二個(gè)次之，第三個(gè)比較小比較黑，對(duì)他們?nèi)值苷f，屋前的草坪需要修剪，根據(jù)你們?nèi)齻€(gè)人的能力和年齡把草坪劃分為三塊，你們同時(shí)下去割草，誰割的最快最好，就吃最大最紅的蘋果，以此類推，但還沒割到一半，小兒子回來撒嬌要吃大蘋果，母親沒有允許，讓其繼續(xù)回去割，最后，當(dāng)三人都割完后，母親說因?yàn)槲覀兪虑耙呀?jīng)定了規(guī)則，小兒子沒割到一半就回來，沒有資格吃蘋果，站到一邊去，然后問老二，如果讓他來拿蘋果，會(huì)拿那個(gè)？老二說當(dāng)然會(huì)拿最大最紅的那個(gè)，母親就說如果世界上所有的人都像你這么自私，社會(huì)不就亂套了，讓他站到一邊去，然后問老大怎么說，老大說當(dāng)然我會(huì)拿最小最黑的那個(gè)，最后母親為了激勵(lì)他這種高尚的情懷，獎(jiǎng)給他大蘋果，這個(gè)老大就是現(xiàn)在的重刑犯。另一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，社會(huì)學(xué)家調(diào)研到一個(gè)成功人士，也同樣講到三個(gè)蘋果的故事，情節(jié)的都是一樣的，只是這位母親的處理方式不一樣，當(dāng)三個(gè)孩子割完后，母親說老二割的最快最好，大蘋果獎(jiǎng)給老二，老大得第二個(gè)蘋果，老三因?yàn)橹型九芑貋?，而且割的不好，吃最小的蘋果，以后不能再這樣了，現(xiàn)在這位成功人士就是吃第二個(gè)蘋果的老二。重案犯現(xiàn)在回想說，這件事給他留下了終身難忘的印象，因?yàn)槟赣H即批評(píng)了老大，又批評(píng)了老二，他就知道母親想聽什么，不期然母親大大獎(jiǎng)勵(lì)了他，從這件事情以后他內(nèi)心就建立一種印象：一個(gè)人如果想得到想要的東西，其實(shí)可以采取撒謊欺騙的手段。以至于他越走越遠(yuǎn)，走到了今天這種地步。而這位成功人士，通過這件事情給他的結(jié)論是，盡管當(dāng)時(shí)沒有得到最大的蘋果，但是這件事情說明社會(huì)是存在規(guī)則的，一個(gè)人應(yīng)該更多地靠自己。以至于鼓勵(lì)他走到了今天這么成功。

其實(shí)這兩個(gè)故事講的是激勵(lì)強(qiáng)化功能的導(dǎo)向性，是每個(gè)經(jīng)理人都必須三思而后行考慮的問題，某公司每季度都要評(píng)優(yōu)秀員工，雖然文件中沒有明文寫到評(píng)定的規(guī)則，但大家公認(rèn)一般加班時(shí)間比較長(zhǎng)的會(huì)被評(píng)為優(yōu)秀員工，所以最后行成一個(gè)壞的習(xí)慣，三個(gè)小時(shí)能完成的工作，員工們非要做八小時(shí)，或更長(zhǎng)，這就是“上有所好，下必甚焉”，王好細(xì)腰，宮中多餓死”。這就是激勵(lì)的導(dǎo)向性，所以每個(gè)經(jīng)理人都要謹(jǐn)言慎行。

2.激勵(lì)的示范功能

激勵(lì)的示范功能是要使其他員工看到企業(yè)在鼓勵(lì)什么，從而也朝著相同的方向去努力。榜樣的力量是無窮的，樹立榜樣激勵(lì)員工的要點(diǎn)；榜樣的優(yōu)勢(shì)是明顯的，榜樣體現(xiàn)核心管理理念與意圖，榜樣不要長(zhǎng)期一成不變（終身制）。

【討論】

獎(jiǎng)金應(yīng)該保密嗎？

獎(jiǎng)金是否應(yīng)該保密是企業(yè)最敏感、顧慮最多的問題。在現(xiàn)實(shí)生活中，有很多效益好的公司，包括國(guó)際性的大公司卻明文規(guī)定，員工獎(jiǎng)金是公司的秘密，員工之間不得相互打聽。但某知名外資企業(yè)人力資源部主管王小莉認(rèn)為，公開的獎(jiǎng)金制度有利于組織內(nèi)部的溝通，并有助于培養(yǎng)員工的信任感。但是，實(shí)行保密的獎(jiǎng)金制度，從來也沒有能夠杜絕員工私下討論薪酬的問題，而這種私下的討論和交流得到的往往是錯(cuò)誤的信息，或者是被別人欺騙，或者是自欺欺人，正是在這種員工之間的相互博弈過程中，錯(cuò)誤的信息在組織內(nèi)部傳播，員工的信任感也消失殆盡。專家表示，在我國(guó)，薪酬制度是公開還是保密，還要考慮企業(yè)的特殊性。不同的企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同的情況，在獎(jiǎng)金支付上注意技巧。不管怎么樣，獎(jiǎng)金保密制度在管理實(shí)踐中有其存在的合理性和有效性，但它僅僅是回避了一些問題，而無法從根本上解決問題，因此，建立公開、公平、公正的獎(jiǎng)金才是我們的大方向。

樹立激勵(lì)的示范效應(yīng)，優(yōu)勢(shì)一定要很明顯，要多數(shù)員工服氣，眾望所歸，同時(shí)在樹立榜樣時(shí)，一定要充分體現(xiàn)公司的管理理念和經(jīng)理人管理的意圖。這也體現(xiàn)了管理導(dǎo)向性問題。國(guó)有企業(yè)有一個(gè)激勵(lì)示范的誤區(qū)，每年評(píng)的勞模標(biāo)兵總是那幾個(gè)人，最后形成的結(jié)果是，勞模標(biāo)兵們確實(shí)很辛苦，但其他員工們不配合他們，這就是負(fù)作用，長(zhǎng)此以往，員工越來越?jīng)]有積極性，效率嚴(yán)重底下。

五、因人而異高效激勵(lì)

對(duì)癥下藥地針對(duì)不同的員工制訂不同的激勵(lì)計(jì)劃，采取不同的激勵(lì)手段。要懂得因人而異的激勵(lì)，對(duì)有效的管理者而言，絕對(duì)對(duì)任何人不要簡(jiǎn)單一刀切，每個(gè)人都有不同的需求重點(diǎn)，并不是每個(gè)人都最看中職務(wù)，也并不是說每個(gè)人都最看中錢，人有差異性。

影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對(duì)于不同的企業(yè)所產(chǎn)生的影響不同，排序也不同。企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。年齡方面，一般20～30歲之間的員工對(duì)工作條件、待遇、發(fā)展空間等方面的要求比較高，自主意識(shí)又比較強(qiáng)，思維活躍，沒有太多家庭的牽掛，企業(yè)的發(fā)展如何,個(gè)人價(jià)值能得到多大的實(shí)現(xiàn)，是他們最關(guān)注的。而31～45歲之間的員工有了一定的閱歷，思想趨于成熟，因家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，他們更希望在福利、醫(yī)療保障等方面更加完善。在文化方面，有較高學(xué)歷的人更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣以及地位等，更希望得到個(gè)人價(jià)值的認(rèn)可。而學(xué)歷相對(duì)較低，家境一般的人想法則比較樸實(shí)，他們更注重物質(zhì)上的滿足。

【演練】

測(cè)測(cè)你的性格特質(zhì)

大致把人分成5類，老虎型、孔雀型、熊貓型、貓頭鷹型和變色龍型，那么不同的人，行為特色和關(guān)注重點(diǎn)是有差異的。因此，經(jīng)理人的激勵(lì)也有所差異。比如：

老虎最有生產(chǎn)力的來源：目標(biāo)感、方向感及主導(dǎo)性很強(qiáng)。因此：①少些干預(yù)多給一些權(quán)利；②讓他多做一些挑戰(zhàn)性較高的工作；③對(duì)工作的本身變化性要大一點(diǎn)；④多給他行動(dòng)上的支持；⑤給他物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；⑥給他帶團(tuán)隊(duì)。

熊貓型最有生產(chǎn)力的來源：比較看重人和人之間的合作氛圍，做事比較穩(wěn)健溫和。因此：①越穩(wěn)定的工作環(huán)境中越能產(chǎn)生績(jī)效；②能有良好的管理者給必要的協(xié)助；③在固定程序的工作中更能有效完成；④在充足的時(shí)間準(zhǔn)備下工作會(huì)更有方向感；⑤給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)及精神的支持；⑥多關(guān)心公司以外的事；⑦成為他值得深交的好友。

孔雀最有生產(chǎn)力的來源：有適度地表現(xiàn)欲，常常是職場(chǎng)中的明星，比較好面子，因此：①在愉悅的工作環(huán)境中；②被認(rèn)同及鼓勵(lì)時(shí)工作產(chǎn)值最佳；③與認(rèn)同的組織一起工作最開心；④團(tuán)隊(duì)之間能相互鼓勵(lì)；⑤送禮物或現(xiàn)金；⑥公開贊美或表揚(yáng)。

貓頭鷹最有生產(chǎn)力的來源：很在意做事的嚴(yán)謹(jǐn)專業(yè)品質(zhì)，因此：①在確認(rèn)不再變動(dòng)的工作任務(wù)中越能產(chǎn)生績(jī)效；②經(jīng)過分析無誤的規(guī)劃；③清楚工作的模式；④在熟悉且能掌握的范圍內(nèi)；⑤給予合理的報(bào)酬；⑥多給予工作所需的專業(yè)支持；⑦作業(yè)流程盡量少變動(dòng)要變動(dòng)也要完整告知及鼓勵(lì)。

人力資源被稱為“第一資源”，而人力資源的科學(xué)高效管理離不開激勵(lì)原理的應(yīng)用。激勵(lì)原理是根據(jù)人的行為規(guī)律，通過強(qiáng)化人的動(dòng)機(jī)，以調(diào)動(dòng)人的積極性的一種理論。

第五篇：photoshop教案——選擇工具

Photoshop教案――選擇工具

【教學(xué)目標(biāo)】

1、知識(shí)與技能：了解PS軟件的界面及功能

掌握矩形選框工具的使用 掌握橢圓選框工具的使用 掌握魔棒工具的使用 掌握磁性套索工具的使用

2、過程與方法：通過體驗(yàn)photoshop軟件的基本操作了解在圖片處理平面設(shè)置的魅力，能夠在今后的學(xué)習(xí)生活中運(yùn)用此技術(shù)解決問題

3、情感態(tài)度價(jià)值觀：提升運(yùn)用信息技術(shù)快捷解決生活的能力，并以此為契機(jī)養(yǎng)成探究信息技術(shù)其它領(lǐng)域的興趣 【教學(xué)重點(diǎn)難點(diǎn)】

重點(diǎn)：掌握矩形選框工具的使用

掌握魔棒工具的使用 掌握磁性套索工具的使用 難點(diǎn)：掌握套索、魔棒工具的使用技巧 【教學(xué)方法】演示法和操作練習(xí)法結(jié)合 【教學(xué)過程】

1、復(fù)習(xí)上節(jié)課的內(nèi)容

2、知識(shí)要點(diǎn)（1）套索工具

使用套索工具可以自由地創(chuàng)建選區(qū)，該工具對(duì)于繪制選區(qū)邊框的手繪線段十分有用。它包含3種工具：套索工具、多邊形套索工具和磁性套索工具。

套索工具選項(xiàng)欄包括：選區(qū)的加減、羽化、消除鋸齒和調(diào)整邊緣選項(xiàng)。用法與選框工具相同，就不再詳細(xì)介紹了。（2）多邊形套索工具

可繪制選框的直線邊框，適合選擇多邊形選區(qū)。（3）磁性套索工具

磁性套索工具可以智能地自動(dòng)選取，特別適用于快速選擇與背景對(duì)比強(qiáng)烈而且邊緣復(fù)

雜的對(duì)象。

磁性套索工具選項(xiàng)欄：

a.寬度：設(shè)置磁性套索工具在選取時(shí)的探查距離。可輸入1～40之間的數(shù)值，數(shù)值越大探查的范圍就越大。

b.對(duì)比度：設(shè)置磁性套索工具的敏感度。可輸入1～100%之間的數(shù)值，數(shù)值越大用來探查對(duì)比較強(qiáng)的邊緣，數(shù)值越小用來探查對(duì)比較弱的邊緣。

c.頻率：設(shè)置磁性套索工具連接點(diǎn)的連接速率?？奢斎?～100之間的數(shù)值，數(shù)值越大選區(qū)邊緣固定越快。（4）【魔棒】工具

魔棒工具可以選擇顏色一致或顏色相近的區(qū)域。不必跟蹤其輪廓，特別適用于選擇顏色相近的區(qū)域。它包括2種工具：魔棒工具和快速選擇工具。

魔棒工具選項(xiàng)欄包括：容差、消除鋸齒、連續(xù)、對(duì)所有圖層取樣和調(diào)整邊緣選項(xiàng)。魔棒工具選項(xiàng)欄

（1）容差：用來設(shè)置選定像素的相似點(diǎn)差異。它決定了魔棒工具可選取的顏色范圍。數(shù)值越小，選取的顏色范圍越近，數(shù)值越高，選取的顏色范圍越大。

（2）消除鋸齒：使用方法與橢圓選框工具相同，這里就不再詳細(xì)介紹了。

（3）連續(xù)：用于選擇相鄰的區(qū)域。選擇此項(xiàng)只能選擇具有相同顏色的相鄰區(qū)域。取消選擇此項(xiàng)，則可使具有相同顏色的所有區(qū)域圖像都被選中。

（4）對(duì)所有圖層取樣：選擇此選項(xiàng)時(shí)，將使用所有可見圖層中的數(shù)據(jù)選擇顏色。取消選擇此選項(xiàng)時(shí)，魔棒工具將只從當(dāng)前圖層中選擇顏色。（5）調(diào)整邊緣：此選項(xiàng)與矩形選框工具的使用相同。提示：不能在位圖模式的圖像中使用【魔棒】工具。

2、課堂練習(xí)