第一篇：PMC出貨管理重點預防控制[大全]

PMC出貨管理重點預防控制

出貨管理重點：預防控制、過程控制、檢驗把關

一般來說，任何一家企業(yè)對于自己所生產的產品出貨都是非?？粗氐模驗檫@一點將會決定著企業(yè)產品在市場上的銷售額度，是保證企業(yè)市場活力的一大保障。對于企業(yè)來說，認清出貨管理的重點是什么是開展相關管理工作的基本條件。

一、出貨管理的要點

1、最高主管的決心與承諾

①最高主管對出貨的重視與決心是提升出貨最重要的關鍵。

②企業(yè)的競爭優(yōu)勢依靠產品、營銷和形象。而產品，尤其是產品的出貨，是決定性的關鍵。③要提升出貨需要付出代價，不提升出貨代價更高。

2、調整品管組織的功能

①建立現代的品管組織架構，強化品管組織的陣容。②品管人員的角色定位

3、出貨需要全員參與、團隊合作 ①推行TQM(Total QualityManagement)②改變工作習慣：做好了才叫做了

③將顧客的觀念延伸至企業(yè)內部，下工序就是上工序的顧客 ④在企業(yè)內部形成支援系統

⑤推行全員與出貨管理的活動，如5S、Qcc、TPM等等

4、要有滿意的員工

①控制出貨變異要素4MIE的核心——人 ② 精簡組織，定期組織重整。③建立良好的員工士氣。

5、重視教育訓練 品管界有一句名言，即“出貨，始于教育，終于教育”。

人的工作態(tài)度及方法是決定產品與服務出貨的主要因素。優(yōu)質的工作態(tài)度與方法，不是與生俱來的，而是來自不斷的訓練。

%1 企業(yè)內應建立一套完整的教育訓練制度，每年編制預算費用。②從最基層的員工到中高階干部都設定相應的訓練時數。

6、出貨要持續(xù)不斷地改善 ①遵循PDCA的管理循環(huán)進行改進

即Plan(計劃)、Do(實施)、Check(查核)、Action(處置)，是從事持續(xù)改進（改善）所應遵行的基本步驟。

1.計劃：是指建立改善的目標及行動方案。2.實施：又稱執(zhí)行，是指依照計劃推行。

3.查核：指確認是否依計劃的進度在實行，以及是否達成預定的計劃。

4.處置：指新作業(yè)程序的實施及標準化，以防止原來的問題再次發(fā)生。(或設定新的改進目標)。

②運用QC—STORY的步驟與技巧

何謂QC Story，QC原為Quality Control（出貨管制）的縮寫品管之意，Story原意為履歷之意，組合在一起即稱為品管履歷，在QCC現場改善活動初期，它是QCC問題解決匯總報告的程序，后來因為其匯總報告流程的嚴謹性，許多人就漸漸地將QC Story當成是問題解決的順序和方法，在企業(yè)中嘗試推廣使用并取得了顯著的改善效果。

QC Story的展開 步驟0：開始 步驟1：選題理由 步驟2：現狀把握 步驟3：活動計劃 步驟4：解析 步驟5：對策實施 步驟6：效果確認 步驟7：標準化

步驟8：反省、殘留問題點 步驟9：今后行動計劃 步驟10：總結、報告與發(fā)表

③活用SQC統計技術

統計質量控制Statistical QualityControl，包含以下內容： 1 統計質量控制理論概述 2 質量控制的數理統計學基礎 2.1

一、數據的種類 2.2

二、總體和樣本 2.3

三、數據特征值 3 統計質量控制的方法 3.1 老七種工具之一:調查表 3.2 老七種工具之二:分層法 3.3 老七種工具之三:直方圖 3.4 老七種工具之四:散布圖 3.5 老七種工具之五:排列圖 3.6 老七種方法之六:因果圖 3.7 老七種工具之七:控制圖 影響質量的9M因素

7、管理及方法制度化、標準化 ①管理方法制度化(對象：人)②工作方法標準化(對象：事)③產品、材料標準化(對象：物)8 推行5S活動，創(chuàng)建良好的環(huán)境出貨

5S：整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE），又被稱為“五常法則”或“五常法” ①臟亂的環(huán)境，不可能生產出好產品 ②從企業(yè)環(huán)境面貌改變人的面貌

③培養(yǎng)遵守制度、做事講究的好習慣，提升人的出貨。

9、要有出貨好的供應廠商 ①建立供應商的甄選程序及做法 ②與供應商發(fā)展共存共榮的關系

10、要爭取成功的客戶，并建立密切的關系

①顧客的要求是促進出貨的動力，要積極應對客戶訴怨，主動了解需求，提高顧客滿意度。②與成功的顧客建立往來關系，不僅有“錢途”，更有前途。想成功的企業(yè)要爭取與成功的企業(yè)拉近關系。

二、班組出貨管理的重點

班組是企業(yè)產品的直接生產單位，是產出貨量的直接監(jiān)控者，班組生產工作開展的好壞，直接影響產出貨量的優(yōu)劣，而產出貨量的優(yōu)劣，決定著企業(yè)的競爭能力和經濟效益，決定著企業(yè)的生存和發(fā)展，因此，抓好班組產品的質量，是班組長的一件大事。

1、操作人員確依操作標準操作，且于每一批的第一件加工完成后，必須經過有關人員實施首件檢查，待檢查合格后，才能繼續(xù)加工，各組組長應實施隨機檢查。

2、檢查站人員確依檢查標準檢查，不合格品檢修后須再經檢查合格后才能繼續(xù)加工。

3、出貨管理部制程科派員巡回抽驗，并做好制程管理與分析，以及將資料回饋有關單位。

4、發(fā)現出貨異常應立即處理，追查原因，矯正及做成記錄防止再發(fā)生。

5、檢查儀器量規(guī)的管理與校正。

三、出貨管理的重點是生產過程

精益生產認為，出貨是制造出來的，不是檢驗出來的。很多企業(yè)由于對出貨管理的理解不深，將出貨管理等同于質量檢驗，認為出貨管理就是對已經生產出來的產品進行簡單的“出貨把關”及“不良品處理”，而忽視了出貨的事前控制與事中的過程控制。

1、嚴格貫徹執(zhí)行工藝規(guī)程，保證工藝質量

制造過程的質量管理就是要使影響產出貨量的各個因素都處在穩(wěn)定的受控狀態(tài)。因此，各道工序都必須嚴格貫徹執(zhí)行工藝規(guī)程，確保工藝質量，禁止違章操作。

2、嚴格貫徹執(zhí)行工藝規(guī)程，保證工藝質量

制造過程的質量管理就是要使影響產出貨量的各個因素都處在穩(wěn)定的受控狀態(tài)。因此，各道工序都必須嚴格貫徹執(zhí)行工藝規(guī)程，確保工藝質量，禁止違章操作。

3、組織技術檢驗，把好工序質量關實行全面質量管理

貫徹預防為主的方針，并不是否定技術檢驗的把關作用。必須根據技術標準的規(guī)定，對原材料、外購件、在制品、產成品以及工藝過程的質量，進行嚴格的質量檢驗，保證不合格的原材料不投產、不合格的零部件不轉序、不合格的產成品不出廠。質量檢驗的目的不僅是發(fā)現問題，還要為改進工序質量、加強質量管理提供信息。因此，技術檢驗是制造過程質量控制的重要手段，也是不可缺少的重要環(huán)節(jié)。

4、掌握質量動態(tài)

為了真正落實制造過程質量管理的預防作用，必須全面、準確、及時地掌握制造過程各個環(huán)節(jié)的質量現狀和發(fā)展動態(tài)。必須建立和健全各質量信息源的原始記錄工作，以及和企業(yè)質量體系相適應的質量信息系統(QIS)。

5、加強不合格品的管理

不合格品的管理是企業(yè)質量體系的一個要素。不合格品管理的目的當然是為了對不合格品做出及時的處置，如返工、返修、降級或報廢，但更重要的是為了及時了解制造過程中產生不合格品的系統因素，對癥下藥，使制造過程恢復受控狀態(tài)。因此，不合格品管理工作要做到三個“不放過”，即沒找到責任和原因“不放過”，沒找到防患措施“不放過”，當事人沒受到教育“不放過”。

6、搞好工序質量控制

制造過程各工序是產出貨量形成的最基本環(huán)節(jié)，要保證產出貨量，預防不合格品的發(fā)生，必須搞好工序質量控制。

質量管理就是將事后的處理變?yōu)槭虑暗念A防，讓企業(yè)在實際的運營中、具體的工作上提前做好計劃，能按時完成工作任務。這樣則可以避免因事前的準備不足而造成各類質量問題的發(fā)生，進而造成重大的經濟損失。也就是說，在質量管理的過程中，事后的檢驗把關是“基礎”，事中的過程控制是“關鍵”，事前的預防控制是“必然”。質量管理的重心就是如何通過事前的有效控制達到對結果的控制過程。

第二篇：PMC管理

PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。通常它分為兩個部分：

PC：生產控制或生產管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。

MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。

● PMC的產能分析主要針對以下幾個方面:

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設備（設備負荷能力）。

3、產品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。

4、材料的準備前置時間。

5、生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。

● 生產計劃排程的安排應注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負

荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產品，制造時間愈長，應重點予以關注?！?PMC的計劃能力、控制能力及溝通協調能力做得差，容易造成以下現象：

1、經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的停工待料

2、生產上的頓飽來一頓饑：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大

堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。

4、生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節(jié)，計劃是一套，生產又是一套，生產計劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留余地，生產計劃的機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)

第三篇：PMC經理總結的12個解決企業(yè)出貨管理方案

PMC經理總結的12個解決企業(yè)出貨管理方案

第一條：先沖業(yè)務，后做組織

業(yè)務上先走起來對民營企業(yè)最重要。脫離開經營思考和生意上的運轉，去泛泛地抓組織管理，那就壞事了。組織和管理實際上是被業(yè)務拉動，所以先沖業(yè)務后做組織，這個先后順序別搞錯了，業(yè)務上先走起來最重要。

有一個深圳的企業(yè)家，品牌非常知名，業(yè)務做得非常好。在一次與和君的交流中談到，一個現實中的民營企業(yè)家，事先想得了那么完整么?想得了那么完整，做得了那么完美嗎?真想做事業(yè)嗎?先走起來吧!他說民營企業(yè)在面對市場競爭、面對真實處境的時候，不太相信民營企業(yè)家真是按照組織學所講的原理那樣去完成他的組織建設的。說到底是先干，干了有問題再去面對，處理完了再往前干上一程，遇上更大的問題，再繼續(xù)去面對和解決。我聽了之后覺得這老板很有料，真實的企業(yè)哪個不是這樣的?就是干，野蠻生長。出發(fā)是最重要的。第二條：規(guī)模是重要的

對民營企業(yè)而言，規(guī)模是重要的，噸位決定地位，體量決定分量。如果你的公司沒點噸位，你很難有地位的，沒有地位求銀行貸點款都很難，利率很高，找親戚朋友幫個忙都很難。

你會發(fā)現，真正做企業(yè)，小而美往往是一己幻想，現實中很難存續(xù)。真實中做企業(yè)，野蠻生長也好，亂中取勝也好，跑馬圈地也好，逐鹿中原也好，只要能上規(guī)模、上體量、占地盤，要亂就讓它先亂一陣子吧。規(guī)模是最重要的，發(fā)達了的多數人都具有這一特點。第三條：奔跑中調整姿態(tài)

一定是帶著問題奔跑，奔跑中調整姿態(tài)，奔跑中增強體質，同時在奔跑中創(chuàng)建地盤，贏得未來，在奔跑中創(chuàng)造你的充實人生。在中國做民營企業(yè)，有增長就有未來，沒增長意味著危機就在眼前?？梢詠y點，可以利潤率低點，但是保持企業(yè)的增長是硬道理。但凡有增長空間你就在往前奮斗。第四條：頭人一定要適時完成角色轉變

增長到一定階段之后，管理問題就突出了。這個時候，頭人一定要適時完成角色轉變。怎么轉?從抓業(yè)務轉到抓管理，從做生意轉到做機制，從琢磨產品轉到琢磨人，從經營客戶轉到經營員工。企業(yè)往前走能不能hold住，關鍵在頭人的角色轉變上。多數中小企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展，就卡在這個問題上，頭人完不成角色轉變，沒有這個意識。這就是通常講的所謂的管理跟不上。

我知道有的民營企業(yè)家，生意做很大了，甚至已經上到百億規(guī)模了，自己角色上都還沒有轉過來，還沒有扮演管理者角色。他就發(fā)現這仗往前打很難打下去，因為隊伍跟不上，甚至是沒有隊伍。這時就去挖人，出高價去找人才，人才來了之后發(fā)現根本搞不定，沒有效率，弄弄就走了。說到底是沒有完成角色轉變。

第五條：抓管理一定要因陋就簡，切忌求大求全求完整

在民營企業(yè)成長的相當長時間內，回歸常識就能實現有效管理?；貧w常識，用人之常情、事之常理來做管理，就能把生意做得很好。有知識沒常識，往往讓管理復雜化。

當然企業(yè)發(fā)展到500強規(guī)模時，這些話都是不成立的，常識是管不了這些公司的。但是多數民營企業(yè)營業(yè)規(guī)模幾個億、十幾個億，管理就應該因陋就簡。系統思考、總體布局最終會使企業(yè)管理變得非常復雜，員工大量的工作時間是在滿足你的管理要求，而不是用在真正為客戶創(chuàng)造價值、為業(yè)務創(chuàng)造價值上。這就非常可怕。員工沒有成就感，工資發(fā)在根本不產生價值的工作時間里面去了。第六條：兩本手冊打天下

把千頭萬緒的管理工作簡化為就做兩件事：一是編制和執(zhí)行一本管理手冊，二是編制和宣貫一本企業(yè)文化手冊。一手抓規(guī)則和組織制度建設，一手抓企業(yè)文化建設。管理手冊第一版可以就兩頁紙，不要搞那么復雜。企業(yè)有可能就幾千萬的規(guī)模，兩頁A4紙就可以把公司該管的全部寫明白了。第二版可能就10頁了，等到第五、第六版的時候，有可能就變成一本書了。最后變成一本規(guī)章制度匯編，可能還分上中下冊。企業(yè)文化手冊同樣如此。所以，管理手冊和企業(yè)文化手冊可以是一部四庫全書，也可以就是兩頁A4紙。本質上，企業(yè)需要演變出一整套規(guī)則，然后要求從老板到員工大家都按照規(guī)則走。

第七條：兩個KPI是生命線

經營上的指標是客戶滿意度，管理上的指標是員工滿意度。企業(yè)所有制度體系的最終指向就是這兩個KPI，而且中間是有因果鏈條的。只要不是指向這兩個KPI，制度和文化就是有問題的。兩本手冊務必圍繞和貫穿這兩條生命線來展開。為什么規(guī)定這樣的文化要求，為什么規(guī)定這樣的制度條款，這些內容對讓客戶滿意、讓員工滿意究竟有什么貢獻?只要沒貢獻就要取消，只要有貢獻就要堅持。

管理越簡單越好，越簡化越好，一定不要過度管理。中國民營企業(yè)在管理問題上存在兩個極端：一個極端是太草莽、太粗放，以至于真是沒有基礎管理;另一個極端是管理過度，管得太細太嚴，組織失去活力，管理成本過高。第八條：菩薩心腸，霹靂手段

做企業(yè)要菩薩心腸，普渡眾生，讓客戶得到價值，讓員工得到價值，但同時必須是霹靂手段。處理歷史問題一定要干凈利索，不要糾纏，不要留戀。對重要人物該放手時要敢于放手，如果出現文化不認同等根子上的問題，就不要留戀他的才干，或者歷史上的貢獻，甚至是面子。處理方式上完全可以做得道義一點，利益上大家說清楚，但繼續(xù)前行不能一起共事。對歷史問題的處理要干凈，對違紀犯規(guī)者要格殺勿論。隊伍進發(fā)的速度越快，越要嚴明紀律，保持隊形。企業(yè)首領在這個問題上要表現出絕對的決絕和硬朗。

第九條：建模子，入模子，優(yōu)化模子，淘洗隊伍

組織建設實質上是這樣一個過程：以明確的組織機制和文化要求去物色成員、感召成員、挑選成員、型塑成員，然后過濾不合適人員，沉淀合適人員。說到底是個“人”的過程。

只有前面兩本手冊明確了，經得起時間檢驗、價值檢驗和事實檢驗，才能啟動這樣一個過程。招聘的深層邏輯是：我公司的規(guī)則和文化是這樣的，你是否適合來這里工作?應該是這樣的過程，這叫挑選成員。誰都不可能完全符合要求，進來之后要以文化感染他，用紀律約束他，將他塑造成你的戰(zhàn)士。每個員工都是公司文化的標本，都是公司自覺的戰(zhàn)士。并不是誰都能適應的，不能適應的就過濾掉。把合適的沉淀下來，沉淀的人越來越多，組織氣氛自然就形成了，這就是“建模子，入模子，優(yōu)化模子，淘洗隊伍“的過程。

在這個過程里面“耐心就是智慧”，“慢就是快”。這種事情你不要高估他兩年的影響，也不要低估他五年的影響。

第十條：組織成長有腳步聲和節(jié)奏感

企業(yè)家水平高低一個非常重要的表現是能不能聽到企業(yè)走到哪一步了。組織成長的腳步聲聽見沒有?如果腳步聲聽錯了，管理和經營全部都會出錯。如果腳步聲聽對了，企業(yè)的管理、經營節(jié)奏會抓得非常好。即使能力差點也沒關系，最終整個事業(yè)做起來會比較順。

把握組織成長和事業(yè)演變的節(jié)奏感非常重要。企業(yè)發(fā)展和成長過程中什么時候該抓什么，什么時候該放什么?什么時候該抓緊點，什么時候該放松點?什么時候要猛，什么時候要寬?在什么事情上要長驅直入，在什么事情上要放任拖延?等等都非常講究。是一位組織領袖領導藝術的重要體現。第十一條：盡量不要去高薪挖人

人才短缺是中國所有民營企業(yè)家內心永恒的痛，而且長期得不到解決，困擾得很厲害。人才短缺成為許多企業(yè)事業(yè)發(fā)展的關鍵瓶頸。不是沒有生意，不是沒有機會，不是沒有資源，但是人不得力，結果不是做砸了，就是機會和資源白白浪費掉。

現實情況是，民營企業(yè)家經常受到人才短缺的困擾，往往逼急了就去高薪挖人。建議盡量別這樣做，人才瓶頸的突破需要按照戰(zhàn)略布局的規(guī)格來對待。今天的人才短缺嚴重制約你企業(yè)的發(fā)展，是因為三年、五年前沒有布局人才計劃。同樣，解決三年、五年后的人才短缺問題需要今天就開始行動。這個問題一年兩年解決不了，但三年五年、十年八年是一定可以解決的，做到最后你會發(fā)現自己根本不缺人才。但如果今天不做，五年后人才短缺問題幾乎沒有什么改變，而且原來的隊伍又跟不上趟了。第十二條：按“六化”方向逐步提升管理水平

即“使命戰(zhàn)略化—戰(zhàn)略組織化—組織制度化—制度流程化—流程IT化—IT生態(tài)化”。當企業(yè)走到一定的階段，要慢慢沿著這“六化”的方向，去提高管理水平，這時候就不是因陋就簡的問題了，這是系統的組織理性建設。

第四篇：一位資深PMC經理辭職后對出貨的影響

一位資深PMC經理辭職后對出貨的影響

今天想和大家一起說說PMC經理的故事。有人說，PMC經理在公司至關重要，同樣壓力最大。認證君選擇了兩個案例，大家看看，然后到文末寫評論，說說你遇到過的PMC經理。

一位PMC經理上任兩周，辭職了

要分享的第一個故事，是一個計劃人的自述，關于PMC經理職場的故事。

早些年的時候，我曾經在一個200多人家族式民企做過28天的計劃課長，該企業(yè)是個組織結構非常龐大的企業(yè)，僅經理級以上的就有28人，主管級以上的就更多了。

我在這家公司自呆了28天，但在這短短的28天里，一共換了三任上司（PMC經理）。

第一任在我報道的第二天就自動離職了，第二任在我上班的第三天來報道，結果只在公司呆了一天就走人了，今天要說的，是第三任。

在我上班的第二周，公司招來了第三任PMC經理，我們稱呼他為H經理吧。

上班第一天，H第一件事就是把所有PMC部門的員工叫到一起開會。開始大肆宣講了下自己以前的經歷（據說是某臺企的PMC兼生產部門的經理），然后開始大面積的批判了下企業(yè)，說企業(yè)是手工作坊，這里不好、那里也不行，最后的時候把所有的PMC部門的員工批判了下，說目前的PMC管理人員都是垃圾。并且告訴所有人說干不好全部滾蛋。散會后，把我叫到他的辦公室，推翻了公司所有PMC管理相關的流程、制度等資料，讓我重新制定

第二天，H經理帶來了三個PMC工程師，IQC、PQC、OQC各一名。讓原來的PMC工程師一個負責客訴、一個負責供應鏈管理。

第三天，因生產部門的原因造成了一批產品的不良，于是H經理召集了相關部門開PMC會議，讓原來的PMC工程師（現在負責客訴）主持，結果這哥們不爭氣，主持的亂七八糟，后來我看不下去就接過來主持完了，會后，H找負責客訴的工程師談話

第四天，這位PMC工程師離開了公司，同時在當天，他帶來的負責PQC的工程師和生產現場發(fā)生了沖突，和產線組長打了一架，H為此和生產部門的經理大吵了一架，一直鬧到了老板那邊。

第五天，PMC部門一位七十多歲的檢驗員因工作不認真，被該PMC經理大罵了一通，結果這下惹大禍了，這位檢驗員是老板的舅舅……這事又鬧到老板那邊去了。

第六天，（這家公司是六天制），H將部門所有人召集在一起開會，讓每一個人寫一篇《如果你是PMC部門主管，你怎么管理這個部門》，并且要求周一提交。散會后部門炸開鍋了，大部分檢驗員初中還沒畢業(yè)，都紛紛來我這抱怨。

時間來到了我該公司上班的第三周： 第一天，那位和生產現場打架的負責PQC的工程師，在沒有通知任何人的情況下直接不來上班了

第二天，H經理開早會的時候把所有的檢驗員大罵了一通，說寫的文章狗屁不通。散會后檢驗員都來我這抱怨，說做得很痛苦。同時，一位老板挖過來專門負責實驗室的老工程師（五十多歲），因和該經理不合提出了辭職，經理批了，老板沒批。

第三天，H經理帶來的工程師中，剩下的兩位也離開了公司。

第四天，老板找我談話，問該經理表現如何，說其他部門去他那投訴了。我說：“H經理能力是有的，不過可能因為新來，有點太急了，方法有點不合適，慢慢適應下應該還是很不錯的”，老板問我能不能把這個部門接下來，我沒回復。

第五天，相安無事

第六天，H經理沒來上班

我上班第四周的第一天，老板找我談話，說H經理辭職了，讓我暫時代理部門工作。我沒表態(tài)，到第四周結束的時候，因公司的惡劣的環(huán)境等多種因素，我也主動辭職離開了公司。

這是第一個故事。

PMC經理辭職，老板非要強留“一個月”才能走

公司一個PMC經理，薪資不高，但經驗豐富，專業(yè)能力也很強，就是比較強勢，情商差了點。搞PMC的嘛，總要維護一下PMC剛性，結果就觸動了不少部門的利益，惹了不少領導，經常有人打他小報告。

作為老板，既得靠PMC部門檢查和暴露生產、采購、技術的問題，促使各部門改進提升，又得要維持團隊穩(wěn)定，確保各部門有序、協調、業(yè)務正常運作，所以就對各部門的小報告笑笑了事，既不支持PMC經理，也不說他有問題。但其實老板心里很清楚，這個PMC經理正是他需要的人，工資也不高，是個難得的人才。

然而就是這樣一個人才，卻向老板提出了辭職申請，理由很簡單，已找到新工作，工資加了30%，而且新公司希望他兩周內到崗。

老板這下慌了，本想合適的時候才給他加薪，沒想到他這么快提出辭職。這行業(yè)找個合適的經理不容易，于是馬上跟經理談話，說他能力不錯，只要肯留下，馬上加薪30%，而且大力支持他工作，資源匹配到位！好說賴說，他也沒同意留下，最終老板以勞動法的名義，強制要求經理一個月后才可以離職，要不然不給發(fā)績效獎金，而PMC經理也被迫無奈，只得答應。

然而，這一個月才是真正的噩夢。PMC經理反正也要走了，不止是工作態(tài)度明顯差了些，而且毫無顧忌的跟各部門斗爭起來，最終導致兩個主力供應商終止合作，一個生產主管提出離職，技術經理停工抗議，老板苦不堪言，無奈同意PMC經理提前離職。更可悲的是，離職后的半個月，發(fā)生了一起客戶投訴的PMC問題，正是半月前PMC經理失職導致的，損失上百萬。

有人說，作為老板，要反省。不要等員工要辭職的時候，才重視，才加薪挽留，早干嘛去了？平時就要多觀察員工，有的人能力很好，但老實、被動，不善于主動提出問題和加薪要求，做老板的要重視，提前發(fā)現問題，提前解決，需要加薪的得主動調薪，千萬別不舍得這點小錢。一旦有新公司、有獵頭挖他而他開口答應了，這時就算你靠加薪留他，他也會擔心你以后給穿小鞋、防著他，留也留不住了。

來，一起說說PMC經理的故事

兩個故事都說完了。

很多計劃同仁看后，或許和計劃君一樣，內心復雜。兩位PMC經理的現狀，真實反應的了計劃人現實的處境，或者你正在經歷，或者你將要經歷。

結合今天的話題，說說你工作中遇到的關于PMC經理的故事，和大家一起分享。底部評論區(qū)，一樣精彩。

第五篇：生產計劃與物料控制(PMC)

生產計劃與物料控制（PMC）

【課程對象】PMC主管、經理、生產副總、生產主管、倉庫、采購、生管、物控、計劃員、財務管理員

【授課方式】案例分析＋知識講解＋互動研討＋現場答疑

【課程背景】

生產計劃與庫存控制(PMC)是企業(yè)生產運營管理的心臟，在精益生產時代，PMC顯得尤為重要?，F列出一些PMC運營不當易引發(fā)的問題。

（1）經?；煜a管理與制造管理，沒有明確區(qū)分和界定兩者的職能；

（2）忽視生產計劃的重要性，生產計劃體系混亂，生產計劃頻變，計劃失去了其指導意義；

（3）物料控制方面：該來的不來，不該來的倉庫一大堆，生產計劃有變化，但物料計劃未修改，導致物料庫存積壓；

（4）生產計劃頻繁變更，生產管理者天天救火，生產線怨聲載道，交期經常延誤，客戶抱怨不斷；

（5）物料呆滯，庫存積壓資金無人管，究其根源在于PMC職能；

（6）面對多品種小批量的生產方式，只能以庫存為代價去接單，無法適應精益時代的變革；

（7）PMC組織結構不健全，生產計劃與物控流程不清晰，職責不明確,出了問題誰都沒責任?！菊n程目的】

在多品種小批量的精益生產時代，生產計劃與物料控制(PMC)越來越發(fā)揮其重要職能，是企業(yè)生產運營的核心部門，PMC統籌公司資金、信息、物流、人力資源、前端市場營銷等職能，是企業(yè)生產和物流運作的總指揮和總調度。應對精益時代和企業(yè)微利時代，由于市場的變化莫測，導致公司生產計劃頻變，由于生產計劃頻變導致公司物料控制、采購控制、庫存控制、呆滯料控制變得更復雜，物料占企業(yè)資金的比率在不斷攀升，一般達到55%—80%之間。應對當今微利時代，我們調研并收集如西門子、通用電氣、豐田、富士康、施耐德、飛利浦、上汽集團、聯想、華為等公司PMC運作實操案例，精心完善PMC課程，幫助中國制造業(yè)提升PMC綜合管理水平，更好地適應新經濟環(huán)境。【課程大綱】 第一篇：生產計劃 第一部分：生產方式導論 1.按業(yè)務性質劃分為三類生產方式 a.備貨型生產（MTS）的特點

b.訂貨生產方式（MTO=ODM+OEM）的特點

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c.混合型生產（MTS+MTO）的特點 2.按批量大小分

a.大批量生產方式的特點 b.多品種小批量生產的特點 c.單件生產方式的特點 3.按時間延續(xù)性分 a.間斷性生產方式特點 b.連續(xù)性生產方式特點 4.精益生產方式的特點 a.追求生產均衡化 b.追求生產的同步化 c.追求“一個流”生產 5.生產計劃模式取決于生產方式

6.案例：西門子、通用電氣、飛利浦、富士康、施耐德等企業(yè)的生產方式特點

第二部分：生產管理(PMC)的組織結構 1.制造管理與生產管理的職能分離 2.生產管理的職能定位及追求的目標

3.PMC（生產管理）=PC（計劃管理）+MC（物料管理）4.PC的職責、MC的職責、PC與MC間規(guī)范流程 5.傳統的PMC結構不適應于生產管理的有效運作 6.規(guī)范的PMC組織結構分析案例

7.案例：富士康集團公司的PMC部門設置案例

第三部分：主生產計劃(MPS)運作 1.需求的確定流程，需求=預測+訂單 2.預測是生產計劃順利執(zhí)行的前提和基礎 3.合同評審關鍵管理因素 4.預測與產銷計劃 5.預測模式及實務預測方法

6.如何組織生產規(guī)劃會議協調生產計劃 7.主生產計劃（MPS）周期滾動規(guī)則及作用 8.案例：蘇州西門子公司主生產計劃運作模式 9.案例：上海通用電氣公司主生產計劃案例 10.案例：上海大眾汽車公司周生產運作計劃 11.案例：某化工集團的計劃管理案例

第四部分：主生產計劃的編排 1.主生產計劃編排流程及組織要求

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2.主生產計劃的基本形式

3.案例：青島海爾工廠季/月/周生產計劃編排案例剖析 4.周生產計劃制定時須考慮四個關鍵因素 5.計劃變更后的信息溝通流程 6.生產計劃適用的基本表格形式 7.生產進度的控制方法

8.案例:飛利浦(上海)各部門進度控制實例 9.案例:中國某著名民營公司的插單及急單管理辦法

第二篇：物料需求規(guī)劃與庫存控制 第一部分:物料需求規(guī)劃基本概念 1.MRP的基本原理及邏輯流程 2.BOM的基本形式和作用 3.毛需求與凈需求的展算方式

4.現有庫存量、現有庫存可用量、庫存可用量、在途庫存量的區(qū)別 5.何謂ATP量？ATP量作用是什么？ 6.供應鏈（SCM）基本理念及操作案例 7.案例：上海通用電氣ERP-SAP系統實施 8.用友的ERP軟件實施要點案例

9.ERP實施中基本步驟及實施中的八大忠告

第二部分：物料需求計劃的制定 1.通用性、常規(guī)性材料需求計劃的制定

2.中長期采購周程（超過2個月）的物料需求計劃的制定 3.中長期生產周程零件、半成品需求計劃制定 4.零件生產與外協加工生產計劃的制定 5.工作指派方法與自制部品生產進度的控制 6.物料采購計劃的滾動規(guī)則（與供應商約定規(guī)則）7.物料進度跟催

案例分享：企業(yè)實際排產案例、制造業(yè)生產計劃體系案例 集體討論：應對計劃變動頻繁的一些工作技巧和方法 8.案例：上汽集團旗下公司的物料控制實例

第三部分：物料采購 1.實用的訂購方法

a.固定訂購批量法（Fixed Order Quantity）b.經濟訂購批量法（EOQ法）

c.固定時訂購法（Fixed Period Requirements）d.凈需求訂購法（Lot For Lot）

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e.復倉法與訂購點法 2.庫存的分類

3.衡度庫存合理性的指標：庫存周轉率和庫存周轉期計算和分析 4.物料在庫天數分析和計算 5.庫存積壓資金的原因分析

6.降低庫存的有效途徑（安全庫存的設置,庫存的分類管理,縮短采購周期,提高預測準確性等十幾種具體方法）

7.廣東某電子廠降低300萬美元庫存行動計劃案例 8.某工廠材料庫存周轉率分析案例 9.廣州豐田汽車公司的供應鏈管理實例

第四部分：庫存控制(Stock Control)1.影響倉庫高效運作的因素 2.倉庫日常作業(yè)與注意點 3.有效處理呆滯料的途經

4.導致物料賬實不符的因素及不良后果 5.循環(huán)盤點與定期盤點

6.通過一些倉庫的現場圖片，找到不足點并提出改善方法 7.案例：杜邦公司的倉庫安全管理八條準則

【老師簡介】

趙老師：雙碩士學位（MBA、計算機信息系統碩士），國內著名生產、物流、成本、現場管理專家，國家注冊管理咨詢師認證，美國注冊管理會計師認證（CMA），高級培訓師。具有近20年的生產制造業(yè)管理背景，其中國企（3年）、外企（6年）、民企（3年）、海外公司（3年）職業(yè)經理及咨詢、培訓（2年）經驗，歷任生產主管、生產營運總監(jiān)、財務總監(jiān)、生產副總、行政副總、總經理、資深咨詢師、高級培訓師等職務。深刻了解國企、外企、民企的不同特點，培訓極具針對性；擅于現代企業(yè)的供應鏈與物流、生產營運、成本控制、TPS、精益生產、業(yè)務流程優(yōu)化等領域的咨詢和培訓；擅長SPC，QCC、全面品質管理（TQM）、品管手法、ISO9001、TS16949等課程培訓；

【研究方向】生產計劃與物料控制，企業(yè)采購與供應商管理，高效物料管理與庫存控制，高效的倉儲管理，制造業(yè)成本全面削減、工廠成本控制、現場管理，卓越的現場管理與現場改善、班組建設與班組長管理技能提升

【代表客戶】中國電信、上海匯眾、正大集團、通用藥業(yè)、南京永新光學、寧波工貿、拜耳、臺州大江實業(yè)、上?；ㄍ?、杭州瓊瓏服飾、義烏雙林起重設備、新昌迅達機械、運城印刷機械、瑞寶科技、和華照明、生力液壓、新京福紡織染整、全美實業(yè)、圣氏生物制品、新雅麗服飾、格菱地板、威典電子、偉速達安全系統等。

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