第一篇：PMC項目管理工作經(jīng)驗探討

摘 要:通過PMC(項目管理承包)與其極易相混淆的EPC模式和監(jiān)理角色進行區(qū)分比較,更加明確了PMC的概念、性質(zhì)和工作內(nèi)容,在此基礎(chǔ)上闡述了實施過程中做好PMC的幾點經(jīng)驗,并在最后提出了現(xiàn)階段在我國PMC存在的問題和建議。

關(guān)鍵詞:PMC 項目管理 經(jīng)驗

The casual talk of managing PMC project the experience

Abstract:Pass distinction and comparation the PMC with its easiest confuse the mode of EPC and supervise role, more clear and definite PMCconcept, kind and working contents.At the same time expatiates some experience to practice PMC well, finally put forward our country PMCexsiting the problem and suggest current.Key words:PMC, manage item, experience

近年來項目管理承包PMC(Project Management Contract)這一先進的管理模式已被我國工程界越來越廣泛地采用,也給我們的工程管理領(lǐng)域注入了一個新興的行業(yè),但從當前項目管理公司的運作情況來看尚無成熟經(jīng)驗,業(yè)內(nèi)人士正在為這種新的項目管理模式作出各種有益的探索。PMC與EPC模式及監(jiān)理角色的區(qū)別

PMC模式不同于EPC模式,PMC是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理,包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇EPC(即設(shè)計、采購、施工總承包)承包商,并對設(shè)計、采購、施工過程進行全面管理,但一般不直接參與具體工作。在項目定義階段,PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目進行多方面的計劃管理,并對參與項目的眾多定制論文承包商和供應(yīng)商進行管理,確保各工程承包之間的一致性和互動性。在執(zhí)行階段由EPC總承包商負責執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和施工工作,而PMC在此階段,代表業(yè)主負責全部的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)督工作。

PMC是業(yè)主的代表,EPC是獨立的承包商;PMC注重的是專業(yè)化的服務(wù),而EPC是進行具體項目的實施;商務(wù)方面PMC模式一般采用費用補償方式計價,而EPC模式一般采用固定總價合同。

PMC角色也與監(jiān)理的角色有著很大的區(qū)別,PMC項目管理是作為業(yè)主工作的延伸,站在業(yè)主的一方,代表業(yè)主管理項目的各個方面。PMC項目管理的核心目標是幫助業(yè)主通過管理工期、成本、安全和質(zhì)量等項目的各個方面而實現(xiàn)交付。項目管理的工作相對于監(jiān)理而言比較宏觀,它更注重項目的規(guī)劃、管理、控制方法等。項目管理是由業(yè)主根據(jù)需要而選擇的一種交付方式,沒有任何硬性規(guī)定。而監(jiān)理則是業(yè)主、承包商之外獨立的第三方,接受業(yè)主的委托,根據(jù)業(yè)主需要監(jiān)督工程項目,但主要是在施工階段。聘請監(jiān)理是國家的強制要求,協(xié)助業(yè)主實現(xiàn)工程目標,但通常以控制質(zhì)量為主。監(jiān)理更側(cè)重于微觀具體事項的管理。PMC實施過程中的幾點工作經(jīng)驗

1)招標階段協(xié)助業(yè)主選好施工隊伍是做好整個項目的關(guān)鍵。

在項目前期招投標階段要幫助業(yè)主選好隊伍,這是搞好整個工程的關(guān)鍵因素,施工單位的資質(zhì)及技術(shù)管理人員的素質(zhì)要仔細審查,不允許存在虛假或冒名頂替現(xiàn)象,并在工程施工過程中防止轉(zhuǎn)包或?qū)訉臃职F(xiàn)象發(fā)生。筆者認為好工程是做出來的而不是管出來的。

2)業(yè)主對項目管理方的定位是PMC方工作開展的基礎(chǔ)。工程項目管理承包模式(PMC)在中國還屬于一個新型的建設(shè)管理形式,業(yè)主及參建各方對此管理方式的認可還處于一個由陌生到熟悉的階段。業(yè)主對項目管理單位的定位決定了工程管理單位的管理范圍和力度。在工地首次例會上業(yè)主應(yīng)當明確各方的管理關(guān)系和管理層次,否則在工程施工過程中會出現(xiàn)管理混亂狀況,不知道過程中的程序該怎么走,很可能出現(xiàn)重復管理或忽視一方存在的現(xiàn)象。項目之初應(yīng)該與業(yè)主及參建各方編制和確定管理體系圖和工作流程圖,弄清管理關(guān)系和管理層次才能夠避免相互扯皮、職責不分的現(xiàn)象發(fā)生,才能夠消除管理資源的浪費和不必要協(xié)調(diào)工作的增加。

3)工程管理過程中避免越俎代庖,要充分發(fā)揮監(jiān)理及承包方的作用。在很多項目中,項目管理方對自己的定位很模糊,常常扮演著監(jiān)理或承包商的管理角色,這樣不僅不能很好地發(fā)揮自己應(yīng)有的作用,也讓監(jiān)理和承包商從自己的工作“解脫”出來,這屬于管理的浪費。許多微觀事項可直接由監(jiān)理方處理即可,不要有問題就直接找施工方。在工作過程中要時時向監(jiān)理方傳遞工作壓力,監(jiān)理再向承包商傳遞工作壓力,充分發(fā)揮每一層的管理作用。無論是業(yè)主的管理、PMC的管理還是監(jiān)理的管理最終的目的還是要調(diào)動起承包商的管理積極性和提高管理水平,因為他們是最終的執(zhí)行方,沒有執(zhí)行,再好的建議也白費。要防止出現(xiàn)PMC項目管理陷入繁雜的事務(wù)中不能自拔,從而削弱了對項目的宏觀管理。

4)在工程實施階段要展現(xiàn)出項目管理方的多方面全方位管理的特點,要展現(xiàn)出高超的管理水平和技術(shù)實力。

就我國當前情況來看,項目管理公司主要是開展了項目實施階段的管理,在該階段筆者認為應(yīng)該著重從以下幾個方定制論文面體現(xiàn)出所具備的實力和水平:a.工程之初認真編制項目管理規(guī)劃和針對本項目的考核管理辦法。項目管理規(guī)劃是對項目組織、內(nèi)容、方法、步驟及重點進行預測和決策,確定管理的重點和難點。同時也要積極與業(yè)主溝通,制定本項目的質(zhì)量、進度、安全考核管理辦法以及信息文件管理制度等,形成書面文件,以利執(zhí)行。b.PMC項目管理部應(yīng)確定項目總工作進度計劃體系。這是項目管理工作的主線,要突出PMC方的管理協(xié)調(diào)職能。c.項目管理公司要有高度的投資控制意識,保障投資人的利益,滿足其對項目管理的目標要求。投資控制可采用以下手段:依據(jù)各類合同付款條件編制年度、季度或月度資金需求計劃,便于業(yè)主掌握工程進度款的支付進程,進行籌資融資安排;加強對工程招標和合同的研究,通過招標文件和合同條件來控制工程造價;在工程施工過程中應(yīng)加強對設(shè)計圖紙的審查,避免返工和隨意變更。d.加強對工程質(zhì)量的管理。要重點審查設(shè)計單位的施工圖紙,從結(jié)構(gòu)安全、使用功能、各專業(yè)協(xié)調(diào)配合等各方面認真檢查,避免由于設(shè)計原因出現(xiàn)影響工程質(zhì)量的問題。e.建立健全項目信息、文檔管理制度,利用計算機進行信息管理和工程管理。

5)在管理過程中要時刻體現(xiàn)出PMC方所代表的立場,做好與業(yè)主方的溝通工作,贏得業(yè)主的信任和贊賞。PMC方應(yīng)牢固樹立為業(yè)主服務(wù)的意識,處理各種問題都要站在業(yè)主的角度和立場對業(yè)主負責。在工程過程中的不同階段,編制進度、質(zhì)量和設(shè)備等各方面的分析報告,向業(yè)主反饋項目管理過程中的有關(guān)信息,并對未來結(jié)局和狀況進行預測,及時提出合理化建議,使業(yè)主了解項目狀況,促使業(yè)主增強其對PMC方的信任。對于質(zhì)量等重大問題上要敢于堅持,即使承包商和監(jiān)理方都同意甚至業(yè)主默許的情況下,也應(yīng)踴躍大膽地站出來,澄清和分析事情的嚴重性和可能造成的后果。

6)要變被動接受為主動管理,主動提出標準和要求?，F(xiàn)階段,國內(nèi)的PMC公司從業(yè)人員大多數(shù)是施工單位或工程承包方出身,剛轉(zhuǎn)型不知道該怎樣去做。很簡單,當然要站到一定的高度去做他們應(yīng)該做的事情,這時我們不能被動地接受信息,而是要熟悉合同和規(guī)范要求,要主動地提出工程需要達到的標準和過程中需要滿足的要求。

7)認真學習合同,明確職權(quán)范圍,對超出合同范圍的要求要勇于拒絕。工程項目管理方受業(yè)主委托,按照合同約定,代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

在具體實施時PMC方的職責和服務(wù)內(nèi)容非常廣泛和靈活,主要是根據(jù)與業(yè)主的合同確定。PMC在我國現(xiàn)階段存在的問題與建議

1)無論是監(jiān)理還是項目管理,對設(shè)計質(zhì)量的監(jiān)督與管理都屬于弱項,許多設(shè)計質(zhì)量的審查及設(shè)計優(yōu)化方面的工作都得不到有效的執(zhí)行和落實,建議加大設(shè)計監(jiān)理方面人才的培養(yǎng)。

2)目前,專業(yè)化的工程項目管理企業(yè)不多,有條件的企業(yè)可以通過充實相應(yīng)的工程項目管理專業(yè)人員,建立健全組織機構(gòu),完善項目管理體系,成為專業(yè)化的管理企業(yè)。對工程項目管理企業(yè)在申請資質(zhì)時應(yīng)給予適當政策支持。

3)我國現(xiàn)階段關(guān)于PMC方面的法規(guī)及制度并不成熟和完善,各公司的工程項目管理水平參差不齊,希望權(quán)威部門規(guī)范其基本做法,進一步促進其科學化、規(guī)范化和法制化,使其提高項目管理水平,與國際慣例接軌。

參考文獻:

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第二篇：PMC工作經(jīng)驗分享

PMC工作經(jīng)驗分享

2014-02-20大海

說到PMC，可能好多企業(yè)主和高管沒這個概念.概括地講：PMC既是生產(chǎn)管控與物料控制，臺資企業(yè)稱生管、物控。PC即生管其主要工作職能是生產(chǎn)計劃與進度控制，MC即物控，其主要工作職能主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。PMC是鏈接銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)、物流的核心。在珠三角企業(yè)基本是每家工廠的必設(shè)部門，并讓其獨立運行。目前生產(chǎn)型企業(yè)面臨著銷售單價下降、采購成本上升、人力成本增加等諸多問題。為了生存，這時，如何做好PMC就成了制造型企業(yè)擺在面前的首要課題，因為只有通過PMC的高效運作才能降低物料浪費與工時浪費，從而降低成本，幫助企業(yè)盈利。

根據(jù)本人十余年臺資、港資、日資企業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，特對PMC具體運談?wù)勛约旱目捶āMC在生產(chǎn)企業(yè)日常操作中無外乎“后推前拉、滾動排查”，概括來講PMC整體職能體現(xiàn)為六個字：計劃、控制、協(xié)調(diào)。因為做PMC不管你有三頭六臂卻只有兩條腿，一條是計劃，一條是物料。

一、計劃

計劃又可分解成合同評審、大計劃分析、物料需求計劃、周計劃、日計劃。合同評審在浙中地區(qū)據(jù)我們調(diào)查很多企業(yè)根本就沒有做，就算是做了也大多是流于形式，因為沒得到合同評審的精髓，合同評審是在保證品質(zhì)確保和訂單數(shù)量在合同約定時間內(nèi)如期出貨的前題下，針對工廠的人、機、料、法、環(huán)的能不能滿足需求的一個評定和審核。我們經(jīng)常會遇到這樣一些企業(yè)，客戶訂單給銷售10天時間，在進行合同評審時PMC告訴生產(chǎn)和采購只有8天時間，問他為什么要這樣做，他們的回復是如果告訴他們訂單時間是10天后交貨，他們一定會說12天生產(chǎn)完成，如果告訴他8天交貨，他們做出來10天剛剛好。從訂單還沒開始執(zhí)行就開始了躲貓貓的游戲，后面訂單執(zhí)行過程中的推逶扯皮踢皮球也就順理成章了。其實，這是一個極度錯誤的做法，誠信度已經(jīng)缺失，做為管理者，如果誠信度缺失的話，后果是相當嚴重的。用一句嚴重一點的話說：這是職業(yè)道德的缺失。

合同評審時應(yīng)該是做得出來就是做得出來，做不出來講出做不出的原因，并告訴影響的時間，以便于銷售與客戶的溝通。說到這里，可能有人要說了，客戶給出的條件就是這樣子，顧客就是上帝，你不做訂單就是別人的了。事情往往不是這樣的，拿我以前親身經(jīng)歷的一個案例來說06年我在XX集團惠州基地，接到日本一公司一張緊急訂單，2000PCS POS機塑膠件，訂單周期7天，送貨東莞黃江XX科技。合同評審時，該訂單物料周期為6天（物殊物料，無庫存儲備），生產(chǎn)周期2天，物流在途時間3小時，合同評審當然不能通過。怎么辦，打電話到對方香港事務(wù)所，事務(wù)所采購主辦明確表示完全按訂單執(zhí)行，否剛按合同規(guī)定索賠并撤消后續(xù)訂單，這時，通常做法是不是想辦法加班加點想盡一切辦法去滿足他?。课覀兊倪x擇不是這樣，一方面著手緊急調(diào)度物料，一方面與對方日本采購本部進行溝通，后來對方查明是因為對方采購主辦的工作失誤，本來15天采購周期的訂單變成了7天，我們也如實地說明了我們的生產(chǎn)周期，會盡力幫他們趕出來滿足他們的生產(chǎn)，終于在第八天完成交付，通過此事，不但對方?jīng)]有索賠，反而加大了訂單量。所以，合同評審一定要誠實。

大計劃分析，大計劃分析就是結(jié)合手頭訂單，根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)能為滿足訂單需求的一個整體分析和初步排程。此計劃排程做為采購下單依據(jù)；工程設(shè)備、模具、工裝夾具、治具前期準備；品質(zhì)檢驗前期準備；生產(chǎn)人員調(diào)度準備基礎(chǔ)；倉儲場地前期準備的一個基本依據(jù)。大計劃分析的前提是詳細的產(chǎn)能負荷分析，產(chǎn)能負荷分析結(jié)果是折合成工時，具體如圖所示：

物料需求計劃：物料需求計劃是根據(jù)BOM清單結(jié)合訂單數(shù)量進行物料需求計算再扣出庫存可用物料，結(jié)合物料采購周期產(chǎn)出物料請申清單。該環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點在于進行MRP運算時必須關(guān)注到在庫物料是否前面有訂單已經(jīng)進行過扣數(shù)；在途物料數(shù)量有多少；制程中的物料損耗的比例是多少。這三大因素如果不考慮進去或者考慮不周到的話，就會引起停工待料或庫存積壓的發(fā)生。（說到這里可能很多朋友要說了，跑MRP運算不是難事，ERP會自動生成，但是我建議管理不規(guī)范流程不暢通的企業(yè)最好不要用ERP，不然會死得很難看的，因為ERP這東西好是好，如果一個環(huán)節(jié)卡住了，整個系統(tǒng)也就癱瘓了。除非允許零出庫，可這樣一做，就失去了上ERP的初衷，花百八十萬買來的東西僅僅為了打單方便）

周計劃與日計劃：周計劃是做為采購物料與外協(xié)件最終到料確認的依據(jù)；是為生產(chǎn)調(diào)度與倉儲備料的現(xiàn)實支撐，所有外購物料與外協(xié)件必須按周計劃排程如期到料，工裝夾治具必須在周計劃生產(chǎn)時間前安裝調(diào)試到位，生產(chǎn)人員必須進如狀態(tài)，各環(huán)節(jié)如有變動應(yīng)及時向PMC報備，以便及時做出調(diào)整。日計劃建議做三天計劃，詳細到每個班組，后兩天計劃可做微調(diào)，第二天計劃無不可抗因素不允許調(diào)整。

給個樣表的一部份截圖先

二、控制

控制可使用報表、看板、會議、信號等四種方式進行控制

1、報表:一個生產(chǎn)型企業(yè)報表系統(tǒng)相當于人體的經(jīng)脈，經(jīng)脈不通自然血流不暢，甚至導致死亡，PMC所需要的報表包括但不限于倉庫進出日報表、生產(chǎn)日報表、品質(zhì)日報表這個幾個基本報表，倉庫日報應(yīng)體現(xiàn)的基本內(nèi)容為：來料PO、到料數(shù)量、發(fā)料PO、發(fā)料數(shù)量、欠料信息、退料信息。生產(chǎn)報表最好以小時的形式進行報備以便更好的掌控生產(chǎn)信息和及時進行調(diào)度。

下面發(fā)一個生產(chǎn)報表截圖

看板：準時化生產(chǎn)管理之基礎(chǔ)。各部門活動必須進行看板管理，看板的內(nèi)容包括但不限于：日期、拉別、投入人數(shù)、生產(chǎn)產(chǎn)品、PO數(shù)量、投出數(shù)量、實際產(chǎn)出、品質(zhì)狀況等。

會議：每天召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，會議時間不宜太長，控制在20至25分鐘內(nèi)為佳，由PMC主持，品質(zhì)、技術(shù)、各生產(chǎn)車間參會。會前應(yīng)做好資料準備，準備資料包括生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)日報、品質(zhì)日報表、能帶到會場的異常產(chǎn)品（物料）實物。有條件的還可以在會議室放置一白板，讓各生產(chǎn)車間將前一天生產(chǎn)情況按PO、生產(chǎn)產(chǎn)品、投入人數(shù)、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)數(shù)量、差異數(shù)量、差異原因、不良數(shù)量、不良分類一一排列寫出來，由各部門主管逐一上前匯報，最高主管點評。會議主持應(yīng)注意引導人控制會議進程，生產(chǎn)協(xié)調(diào)會不允許出現(xiàn)與三天內(nèi)生產(chǎn)無關(guān)的話題。

會議可分三段進行，第一階段：由各車間按產(chǎn)品實現(xiàn)先后順序通報生產(chǎn)情況；第二階段：由品質(zhì)部通報前一天發(fā)生的品質(zhì)異常與當天開始生產(chǎn)過程中應(yīng)注意的事項，針對帶到現(xiàn)場的實物樣進行分析判定確認；第三階段：通報物料情況并對一些特殊個案進行討論決議。

信號做為目示化管理的一種基本方法：將生產(chǎn)車間各班組（拉）的生產(chǎn)狀況以聲音和顏色的方式傳遞出來，以供判斷。假設(shè)一條拉一個小時下300個產(chǎn)品，如沒有信號控制，經(jīng)常會發(fā)生拉上時快時慢的現(xiàn)象，這時如在拉頭放板工位加裝一帶聲音警燈，每隔12秒自動閃爍并報警一次，放板員工受顏色和聲音的雙重提示，每次報警就放一產(chǎn)品下去，工序不就順了很多。同樣的：也可將各車間班組以顏色燈飾的方式連至PMC部，當出現(xiàn)異常時，現(xiàn)場不用通知，PMC部就知道哪里出了問題，進而及時組織相關(guān)人員進行處理。

三、協(xié)調(diào)

生產(chǎn)過程中林林總總的問題總是會周而復始地出現(xiàn)，當問題發(fā)生時，PMC的一個關(guān)鍵職能這時就體現(xiàn)出來了，生產(chǎn)內(nèi)部協(xié)調(diào)無外乎現(xiàn)場協(xié)調(diào)與會議協(xié)調(diào)，當問題發(fā)生時，生產(chǎn)應(yīng)第一時間通報PMC，PMC接到通報按三直三現(xiàn)原則通知相關(guān)權(quán)責人員到生產(chǎn)現(xiàn)場進行實地協(xié)調(diào)，盡可能地讓生產(chǎn)不要停頓。會議協(xié)調(diào)，涉及部門較多或現(xiàn)場協(xié)調(diào)不了時就需要會議協(xié)調(diào)，會議協(xié)調(diào)時主持人應(yīng)注意會場不要偏題，就事論是，拒絕好像、大概、差不多、也許、可能等字眼出現(xiàn)，行就是行，不行就是不行，不能完成時責任人給出完成時間，形成決議并由專人跟蹤，對逾期不能完成的，按相關(guān)程序進行處理。外部協(xié)調(diào)時應(yīng)注意：郵件與函應(yīng)描述清楚問題發(fā)生的原因、處理對策、預防方法和產(chǎn)生的影響，郵件和函發(fā)出后還需電話確認一遍。

平時PMC人員應(yīng)常下現(xiàn)場了解一手資料，及時掌握現(xiàn)場情況，這樣才有足夠的反應(yīng)時間。不下倉庫的物控不是好物控，不下車間的生管不是好生管，只坐辦公室的PMC做不好PMC.一個問題：中小型民營企業(yè)需不需要PMC?沒有產(chǎn)能與標準工時，沒有PIE時PMC怎么開展工作？

回答是肯定的。絕對需要PMC，因為盲目的接單導致大量訂單積壓，惡性循環(huán)，單單都成了急單；采購物料沒有控制導制大量庫存積壓，本應(yīng)流動起來的資金卻換成呆滯物料放在倉庫任其貶值睡覺；不知道自己企業(yè)的這些號人一天到底能做多少產(chǎn)品，有沒有提升的空間，能提升多少？企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品到底賺不賺錢，賺錢能賺多少錢？這些個問題都可以通過PMC的計劃控制與數(shù)據(jù)分析來進行解決。

還有一部份如何解決？兩處著手：一是對倉庫進行盤存，盤出倉儲物資準確數(shù)據(jù)，區(qū)分要與不要的物料再加以分類三定管理，以實物建帳。同時理出采購未回訂單數(shù)，由物控重新按采購提供的采購周期排出用料計劃，按真實的BOM做出成套發(fā)料單讓倉庫備料。對來料及時性與退貨補回情況進行跟蹤，對生產(chǎn)用料情況進行控制。

再則將手上訂單殘量進行統(tǒng)計，包括有多少訂單，每張訂單進展情況如何，并結(jié)合訂單交期先后順序與客戶ABC分類原則進行訂單重排。在沒有標準工時的情況下，以往的生產(chǎn)記錄就派上用場了，按以往生產(chǎn)計錄用最簡的倒推法進行計劃排程。并在訂單執(zhí)行過程中對問題點進行搜集和排查。

關(guān)注一個點，物料一定要跟著計劃走，計劃跟著合同評審走，而不是本末倒置。當每張訂單生產(chǎn)完成后，進行節(jié)余物料退倉，對生產(chǎn)情況和用料情況進行統(tǒng)計分析，檢討總結(jié)執(zhí)行過程中物料與計劃的問題，制定糾正預防措施并在下次生產(chǎn)同類產(chǎn)品時做出調(diào)整，這樣保持良性循環(huán)，生產(chǎn)自然順暢.昨天的技術(shù)打不贏明天的戰(zhàn)爭。不是問題不能解決，只是我們沒有找到更好的方法。

第三篇：PMC的項目管理論述

摘要：PMC作為一種先進的項目管理方式，在西方國家早已開始應(yīng)用。近年來隨著全球經(jīng)濟一體化格局的逐步形成，我國在石油工程建設(shè)領(lǐng)域也引入國際先進的項目管理模式（PMC模式）———人才和經(jīng)驗的項目管理承包商。英語論文開題報告它受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃，以及設(shè)計、采購、施工、投產(chǎn)試運等整個實施過程中，有效控制工程的安全、質(zhì)量、進度和投資，保證項目的成功實施。

關(guān)鍵詞：PMC模式 項目管理 石油工程

隨著中國加入WTO，我國建筑領(lǐng)域也逐步引入國外先進的項目管理模式即PMC模式，該模式在石油化工領(lǐng)域已得到逐步推廣。它是指建設(shè)單位聘請某一個單位（一般是有相當實力的工程公司或咨詢公司）代表其進行整個項目建設(shè)過程的管理，這家單位在項目建設(shè)中被稱為“項目管理承包商（Project Management Contractor，簡稱PMC）”。此項目管理模式在實施過程中，建設(shè)單位僅需小部分的管理力量對一些關(guān)鍵問題進行決策，而大部分的項目管理工作均由PMC來承擔。

一、PMC模式

按照國際慣例，PMC模式一般分為三類：第一類是代表建設(shè)單位管理項目，同時還承擔部分工程的設(shè)計/采購/施工（即EPC模式）工作，這種模式對PMC來說風險較高，但相應(yīng)的利潤、回報也較高；第二類是作為建設(shè)單位管理力量的延伸，管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作，這是我國目前工程建設(shè)領(lǐng)域中常用的模式，也是此論文重點介紹的部分，這種PMC模式相應(yīng)的風險和回報都較上一類低；第三類是作為建設(shè)單位的顧問，對項目進行監(jiān)督、檢查，同時將未完工作及時向建設(shè)單位匯報。這種PMC模式風險最低，但回報也低。根據(jù)國際上普遍流行的項目階段劃分方式，可把工程項目分前期階段（即定義階段，指詳細設(shè)計開始之前的階段）和實施階段（又稱EPC階段，即設(shè)計/采購/施工階段）。前期階段包含了詳細設(shè)計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計工作量的20%～25%，但該階段對整個項目投資的影響卻高達70%～90%，因此該階段對整個項目具有重大意義。在項目前期階段，PMC主要負責以下工作：項目建設(shè)單位選案的優(yōu)化；對項目風險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風險；審查專利商提供的工藝文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標準、規(guī)范，負責組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC招標文件，對EPC投標商進行資格預審，完成招標、評標等相關(guān)工作。在項目實施階段，由中標的總承包商負責執(zhí)行設(shè)計、采購和施工工作。PMC在這個階段，代表建設(shè)單位負責項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目竣工。主要負責以下工作：設(shè)計管理、采購管理、施工管理、投資管理、合同管理、組織工程驗收、向業(yè)主移交項目全部資料等。

二、PMC管理的優(yōu)勢

通過項目設(shè)計優(yōu)化，來實現(xiàn)項目壽命期成本最低。PMC會根據(jù)項目所在地的實際情況，運用自身的技術(shù)優(yōu)勢，對整個項目進行全盤技術(shù)經(jīng)濟分析、比較，以功能完善、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理為目標，對整個設(shè)計進行優(yōu)化。基礎(chǔ)設(shè)計完成之后，選用合適的合同方式進行招標。首先根據(jù)需要把項目分解成若干個模塊，模塊分包時應(yīng)遵循如下原則：由地域來劃分（布置較接近的裝置放在一個模塊內(nèi)）；減少及簡化接口；每個模塊限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來的風險。主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，PMC會根據(jù)不同模塊設(shè)計深度、技術(shù)復雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給建設(shè)單位節(jié)約投資。鄯善蘭州原油商業(yè)儲備庫PMC項目部，主管5個大型項目，即主管5個EPC，從項目的招標到項目的交工驗收，綜合考慮了地域、投資等眾多因素，為業(yè)主大大節(jié)約了投資。通過PMC的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資。多項目采購協(xié)議是建設(shè)單位就一種商品與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與建設(shè)單位簽訂該協(xié)議的制造商在該項目中是這種商品的唯一供應(yīng)商。建設(shè)單位通過此協(xié)議獲得價格、售后服務(wù)等方面的優(yōu)惠。各個EPC承包商須按業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應(yīng)的設(shè)備。多項目采購協(xié)議是PMC項目采辦策略中的一個重要部分。在項目中，商品的類別選擇不宜過多，以免對EPC承包商限制過多，影響其積極性。PMC還應(yīng)協(xié)調(diào)各承包商之間的合作，以符合建設(shè)單位降低項目總投資的目標。在鄯善蘭州原油商業(yè)儲備庫PMC管理過程中，5個項目的大宗采購協(xié)議，既便于管理，也能保證采購的質(zhì)量，最終也實現(xiàn)了節(jié)約總投資的目的。PMC對項目管理的優(yōu)化。PMC可通過其豐富的項目管理經(jīng)驗，并結(jié)合工程實際情況，對整個項目的施工進行優(yōu)化。鄯善蘭儲備庫PMC項目部在確保安全的前提下，充分發(fā)揮工程管理總承包的優(yōu)勢，從施工質(zhì)量、進度、資料等方面提出自己的目標，EPC若不能按期實現(xiàn)，則工程款給予延期支付，甚至給予扣除。此舉充分發(fā)揮了PMC的管理優(yōu)勢，使“業(yè)主”的延伸也得以充分證明。與國內(nèi)傳統(tǒng)的建設(shè)管理模式相比，PMC主要有以下幾點優(yōu)勢：

第一，有助于提高建設(shè)期整個項目的管理水平，確保項目一次投產(chǎn)成功。建設(shè)單位所選用承擔PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理，其技術(shù)實力和管理水平均是一般工程公司所不能比的； 第二，有利于建設(shè)單位節(jié)約項目投資。建設(shè)單位和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎勵的規(guī)定，PMC在確保項目安全、質(zhì)量、工期等目標的前提下，從基礎(chǔ)設(shè)計開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進行投資控制，從而為項目的采購、施工等降低費用，以達到節(jié)約總投資的目的；

第三，有利于精簡建設(shè)單位建設(shè)期管理機構(gòu)。對于傳統(tǒng)的大型項目，建設(shè)單位均選用建設(shè)指揮部進行管理，其人數(shù)眾多，組織機構(gòu)復雜。而且工程竣工后對這些人員如何進行安置，也是長期不能解決的問題。但PMC和建設(shè)單位之間是一種合同關(guān)系，在工程建設(shè)期，PMC會針對項目特點組織其人員的增減，而建設(shè)單位僅需保留較少的人員管理項目，從而使建設(shè)單位的項目管理機構(gòu)得以精簡。

三、現(xiàn)存不足與建議

第一，PMC管理經(jīng)驗欠缺，個別人固守傳統(tǒng)的工作方法，較難適應(yīng)這種新的轉(zhuǎn)變，對項目的執(zhí)行缺乏超前性和主動性。PMC服務(wù)的對象具有不同的文化水平及個人素質(zhì)，在貫徹建設(shè)單位的意圖、滿足合同要求時，因工作方式及交流等原因，有時得不到建設(shè)單位的理解和認可，此時PMC人員可能采取躲避、爭執(zhí)等方式來解決出現(xiàn)的問題，從而導致后續(xù)工作很難開展。出現(xiàn)此情況時，應(yīng)冷靜，找出問題的根源，使事情得以圓滿解決。

第二，PMC項目部內(nèi)部缺少統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標準。由于國內(nèi)的PMC管理實踐相對較少，各方面的經(jīng)驗有所欠缺，導致“一人定論”、“朝定夕改”“、有令不行”等現(xiàn)象出現(xiàn)。為了解決以上問題，英語論文開題報告應(yīng)多進行理論培訓、多引用國外先進項目管理經(jīng)驗、多進行項目間的溝通，有目的、有計劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國際項目的技術(shù)、管理專家，并以此推動整個管理水平的提高，真正做到程序、方法及規(guī)定的統(tǒng)一。

第三，部門多，人員職責分工不清。由于PMC管理涉及采辦、設(shè)計、施工等相關(guān)工作，所以各個部門也就相應(yīng)產(chǎn)生。在項目建設(shè)過程中，由于工作的需要各部門及相關(guān)人員均可能需要協(xié)作，此時就有相互推諉、互不溝通等問題出現(xiàn)。PMC是一個項目組織機構(gòu)，每個成員均是組織的一部分，都應(yīng)以大局出發(fā)，按照PMC管理手冊及相應(yīng)文件要求，認真履行自己的職責，做到通力合作。第四，HSE（健康、安全、環(huán)保）方面的工作方法、深度與國外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。HSE的推廣可以說是“人性化管理”的一大進步，但“以人為本，安全之上”的HSE方針，在工程項目中卻大打折扣。為了趕進度，工作人員還得加班加點，還得冒嚴寒頂酷暑，還會污染環(huán)境。所以口號不能只喊，應(yīng)落實到位，應(yīng)定期檢查，定期分析執(zhí)行的力度。第五，缺少法律、保險等方面的專業(yè)人才。由于PMC模式目前在國內(nèi)工程中才剛起步，在經(jīng)濟利益和社會因素的影響下，工程項目中法律及保險方面的人才幾乎是空白。中國的PMC模式要發(fā)展、要走向國際，必須壯大這方面的人才。

四、PMC管理模式

在國內(nèi)工程中的應(yīng)用PMC模式應(yīng)用于基本建設(shè)項目的工程管理上，應(yīng)用的范圍適用于工程建設(shè)的全過程，也就是從項目立項直至項目竣工驗收的全過程。石油化工行業(yè)，CPE北京興油監(jiān)理有限責任公司在長輸管道上率先采用PMC模式開展項目管理工作。2006年開工的蘭—銀長輸管道輸氣工程，工期及總投資與國際項目相比，可能是小的項目，但PMC管理的基本理論、方法、步驟、手段等都已經(jīng)成功地體現(xiàn)，并總結(jié)出了一套適合中國國情和企業(yè)自身特點的工程項目管理模式。該成果具有可操作性，并與2008年在鄯善蘭州原油商業(yè)儲備庫工程建設(shè)項目管理中得以推廣和應(yīng)用。依據(jù)PMC項目管理模式的特點，CPE北京興油監(jiān)理公司建立了PMC項目組織機構(gòu)：選派一名項目經(jīng)理全權(quán)負責項目施工管理，并選派一批專業(yè)配套、經(jīng)驗豐富的管理人員配合項目經(jīng)理工作。同時制定了PMC項目管理手冊，將總目標分解成目標分解體系：質(zhì)量目標分解到分項工程，進度目標分解到周計劃，投資目標分解到月投資額。質(zhì)量控制以工序控制為主，進度控制以日進度為主，投資控制以周投資為主。為保目標能夠順利實現(xiàn)，制定了一系列制度和措施，并在控制中強調(diào)事前控制和反饋控制，按照計劃跟蹤反饋控制程序及時發(fā)現(xiàn)偏差，不斷調(diào)整計劃以保證目標的實現(xiàn)。PMC項目管理融入了ISO9002標準要求。項目管理按照工程施工管理程序有針對性地計劃、組織、實施、檢查、反饋、糾正、驗證，控制過程形成一個閉合的回路，實現(xiàn)了PDCA循環(huán)。PMC項目管理包含了HSE管理體系，強調(diào)“以人為本、健康之上、安全第一”的理念，通過制定一系列制度和措施保證HSE目標的實現(xiàn)。PMC項目信息管理推廣信息平臺制度，在工程建設(shè)過程中的大量數(shù)據(jù)、來往文件，均通過信息平臺及時進行處理，不僅節(jié)約了物資，而且大大提高了工作效率，為PMC管理的應(yīng)用注入了新的動力。

在鄯善蘭州原油商業(yè)儲備庫工程中應(yīng)用PMC項目管理的模式具體過程介紹如下：

第一，制定PMC控制目標。PMC項目管理模式實行目標管理，依據(jù)建設(shè)單位對建設(shè)項目應(yīng)達到的特定要求，制定明確的控制目標。PMC控制目標包括：質(zhì)量控制目標、進度控制目標、投資控制目標、安全控制目標。在具體目標的要求下，PMC管理模式以其特有的組織機構(gòu)、運行方法、管理程序和實施措施保證PMC控制目標的全面實現(xiàn)。

第二，建立PMC項目管理組織機構(gòu)及崗位職責。（1）項目經(jīng)理：全面負責規(guī)劃項目管理目標，行使并承擔PMC合同規(guī)定權(quán)利和義務(wù)。指示、決定、協(xié)調(diào)、獎懲。（2）項目副經(jīng)理：在項目經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導下，根據(jù)項目經(jīng)理的授權(quán)，負責對項目技術(shù)、質(zhì)量、采辦、進度、費用控制和文件管理等工作。（3）設(shè)計部：負責初設(shè)及施設(shè)的審查，監(jiān)督設(shè)計執(zhí)行情況，負責設(shè)計變更的審查，組織設(shè)計技術(shù)交流等。（4）QHSE部：HSE管理、檢查；質(zhì)量目標制定、落實，質(zhì)量管理、檢查及監(jiān)督；投產(chǎn)的組織及培訓；事故調(diào)查與處理等。（5）協(xié)調(diào)部：負責工程開工管理協(xié)調(diào)、征地協(xié)議的辦理、大型會議的組織、對外聯(lián)絡(luò)及車輛調(diào)度等。（6）采辦部：負責EPC采辦計劃的監(jiān)督、駐廠監(jiān)造的監(jiān)督、參加關(guān)鍵材料設(shè)備的驗收及監(jiān)督EPC采辦招標管理工作等。（7）控制部：主要負責工程進度計劃控制管理、投資控制管理、合同管理和工程款的撥付的管理。（8）文控部：負責工程信息的收集、出版、發(fā)放與歸檔管理工作，負責組織協(xié)調(diào)各部門竣工資料的歸檔管理工作。蘭—銀輸氣管道工程、鄯善蘭州原油商業(yè)儲備庫工程的成功投產(chǎn)及正常運行，使PMC管理模式得以充分肯定，得到建設(shè)單位及業(yè)界的好評，也為石化行業(yè)后續(xù)PMC管理工作的推廣奠定了基石。

參考文獻

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第四篇：PMC管理

PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分：

PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制。

MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。

● PMC的產(chǎn)能分析主要針對以下幾個方面:

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設(shè)備（設(shè)備負荷能力）。

3、產(chǎn)品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。

4、材料的準備前置時間。

5、生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。

● 生產(chǎn)計劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn)。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機器負

荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點予以關(guān)注。● PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：

1、經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料

2、生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大

堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

4、生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預測不準或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)

第五篇：pmc工程項目管理淺析

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PMC工程項目管理淺析

PMC工程項目管理淺析

【摘要】文章結(jié)合PMC的基本概念和工作重點，分析生產(chǎn)與物料控制系統(tǒng)在企業(yè)資源配置中占據(jù)的重要地位，研究生產(chǎn)與物料控制目標與規(guī)程。

【關(guān)鍵詞】PMC；系統(tǒng)分析；設(shè)計

目前大部分企業(yè)生產(chǎn)和物料管理體制存在系統(tǒng)化不足的問題，表現(xiàn)在：生產(chǎn)和物料信息數(shù)儲存不完整、信息反饋遲鈍、生產(chǎn)流程的中間數(shù)據(jù)難以精確掌握、供應(yīng)鏈和采購鏈接缺乏科學管理等問題。PMC生產(chǎn)與物料控制系統(tǒng)，對企業(yè)資源的科學化配置和管理具有顯著的積極性作用，能夠借由現(xiàn)在信息管理技術(shù)掌控生產(chǎn)和物料管理的各個階段，優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程并體現(xiàn)了現(xiàn)代化企業(yè)的管理思想。

一、PMC的基本概念和工作重點

1.基本概念。PMC即是Product Material Control，意為生產(chǎn)與物料控制。顯而易見其系統(tǒng)由兩個重要部分組成：PC和MC。PC：生產(chǎn)管理控制，主要實現(xiàn)生成計劃制定、生產(chǎn)進度跟蹤與控制、生產(chǎn)信息反饋等；MC：物料控制，主要職能是對物料的計劃性配置、購買申請、用料分配、物料在生產(chǎn)過程中的應(yīng)用控制等。

2.工作重點。PMC主要的工作在于對生產(chǎn)進度的跟蹤以及監(jiān)控。主要職能體現(xiàn)在：訂單的跟進與執(zhí)行、物料購置與到位執(zhí)行、生產(chǎn)數(shù)據(jù)的搜集與分析、生產(chǎn)指令的執(zhí)行、物料以及半成品質(zhì)量控制與跟蹤幾個方面。PMC的工作關(guān)鍵是協(xié)調(diào)生產(chǎn)各個部分之間職能分配，最生職責所在范圍的每個方面提供資源和技術(shù)上的支持，讓各相關(guān)方面在需要的時候得到相關(guān)的工作指引。

二、PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？

企業(yè)生產(chǎn)項目管理中如果PMC控制和協(xié)調(diào)能力差，容易導致以下問題的產(chǎn)生：

1.因原料供給不及時造成的生產(chǎn)停工。

2.生產(chǎn)周期上不穩(wěn)定。經(jīng)常性的停工待料導致交期可剩余時間變

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短，由于生產(chǎn)時間的限制帶來加班趕貨的問題時有發(fā)生，產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗與控制時間配置就會相應(yīng)的變短，從而造成惡性循環(huán)。

3.造成工程物料或半成品的堆積。企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)需要物料的統(tǒng)一配置，單一物料的缺乏有可能造成整個生產(chǎn)鏈的癱瘓。

4.生產(chǎn)計劃表流于形式，計劃和實際生產(chǎn)上的偏差，導致公司生產(chǎn)計劃上的經(jīng)常性變更。

5.對銷售趨勢預測的不準確，造成生產(chǎn)的機動性變差，銷售訂單的執(zhí)行力變差，生產(chǎn)計劃則化為泡影。

6.交貨期的經(jīng)常性不準時直接影響公司的信譽，導致客戶群的流失。

三、生產(chǎn)計劃與物料控制目標與規(guī)程

1.PMC管理任務(wù)與目標。企業(yè)的生產(chǎn)與物料控制企業(yè)的總調(diào)度，PMC部分的工作質(zhì)量與效率直接影響這企業(yè)的正常運作。企業(yè)要建立并完善良好的生產(chǎn)與物控管理系統(tǒng)，應(yīng)該做到以下幾個方面：

（1）建立完善的從銷售到出貨的整套運行管理控制程序。

（2）預測銷售環(huán)境，并制定相應(yīng)的短期、長期銷售計劃。

（3）對企業(yè)的生產(chǎn)能力做出詳細的分析，對其能承受的訂單量做出詳細的數(shù)據(jù)性估測以制定合理的訂單分配機制。

（4）在生產(chǎn)的前期制定完整的周銷售、月銷售、季度銷售計劃。

（5）物料控制與生產(chǎn)計劃的制定相契合。

（6）做好生產(chǎn)部分與物料控制各個相關(guān)部分的工作協(xié)調(diào)有溝通。

2.生產(chǎn)計劃與物料控制規(guī)程。（1）目的：通過計劃和合理性生產(chǎn)與物料控制，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，提高企業(yè)的單位時間產(chǎn)量，確保及時出貨，以提高企業(yè)的信譽度，為企業(yè)帶來更多的客戶群體。

（2）職責：技術(shù)部負責產(chǎn)品物料清單（BOM）的提供；營業(yè)部負責規(guī)劃詳細的出貨計劃；物料控制部根據(jù)BOM制定每個工單的材料明細與簽收記錄，并根據(jù)材料庫存情況反應(yīng)給采購部門；制定嚴格的材料出入賬登記管理與材料損耗數(shù)據(jù)庫；采購部根據(jù)物料部分反饋的信息資料及采購材料，并將供應(yīng)商的交貨信息反饋給物料部門；生產(chǎn)管理部門根據(jù)訂單出貨計劃合理的配置生產(chǎn)周期計劃。

（3）生產(chǎn)計劃控制。①計劃。銷售營業(yè)部根據(jù)市場調(diào)查對

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市場動向進行預測，并依此為基準制作基于以月為單位的銷售計劃，涵蓋的項目包詳細客戶、具體產(chǎn)品、訂單量、生產(chǎn)線配置、交貨時間、售后服務(wù)人員配置等方面。將銷售計劃的準確度控制在90%以上。生產(chǎn)管理部分根據(jù)計劃確定人員、機器、材料、生產(chǎn)場地的配置。企業(yè)將生產(chǎn)計劃作為努力的目標，依此來制定企業(yè)的員工招聘計劃、機器購置資金分配、生產(chǎn)進度上的跟進性調(diào)整等工作。

②月計劃。營業(yè)部每個月的20號左右，制定次月的出貨計劃，計劃的制定基于生產(chǎn)線的生產(chǎn)進度情況。生產(chǎn)部門應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)計劃做好與營業(yè)部的信息反饋與協(xié)調(diào)工作。此外，生生產(chǎn)部分必須保留5%左右的訂單生產(chǎn)空間，以防止應(yīng)急情況的發(fā)生。物料控制部分根據(jù)生產(chǎn)所需材料明細表向采購部提交預購申請；采購部依申購單及生產(chǎn)計劃提出進貨計劃并反饋給物料部，以便材料交貨期的跟進。

（4）物料控制。①物控（物料）部依生產(chǎn)計劃、材料表（BOM）及物料庫存表分析物料需求及提出申購單，并做成《材料明細及簽收記錄》表及協(xié)助采購做進料計劃。

②物控（物料）部與采購核實跟催及控制進料計劃。

③物料倉庫依生產(chǎn)計劃時間提前備好所需物料，遇有不足迅速反饋。

④物料出入賬要有電子版文件，且每天物料的出、入賬要在當天記錄到賬，以便不足材料一覽表（申購單）的做成和生管（制造）部門查看。

參考文獻：

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