第一篇：常用績(jī)效考核工具及法律風(fēng)險(xiǎn)

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常用績(jī)效考核工具及法律風(fēng)險(xiǎn)

在咨詢(xún)服務(wù)中，經(jīng)常遇到企業(yè)和員工勞資糾紛案過(guò)程中，單位辭退員工的理由大部分是能力不足或業(yè)績(jī)欠佳或態(tài)度不端正等各種理由甚至無(wú)書(shū)面理由而“開(kāi)掉”員工。從勞動(dòng)合同法來(lái)說(shuō)就是認(rèn)定員工是否勝任工作的標(biāo)準(zhǔn)不一，這其中牽涉到的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是績(jī)效考核工具如何運(yùn)用。比如，有個(gè)化工廠(chǎng)炒掉一位鍋爐工的理由是“態(tài)度較差，與同事難溝通”。后來(lái)員工申請(qǐng)了仲裁，其理由就是績(jī)效考核結(jié)果不成立，憑此解除合同違法。最后，經(jīng)調(diào)解，單位補(bǔ)償了一筆費(fèi)用結(jié)案。以下談?wù)剮追N常見(jiàn)考核工具及其存在的法律風(fēng)險(xiǎn)。

一、幾種常見(jiàn)或常用的績(jī)效考核工具

1、“德能勤績(jī)”考核法

這是我國(guó)傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，是典型的模糊考核。大部分國(guó)有企業(yè)和政府機(jī)關(guān)單位采用的都是這種考核工具。這種考核工具在內(nèi)容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績(jī)，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤績(jī)”考核法最大問(wèn)題是人情因素占的比重較大，主觀(guān)性強(qiáng)，有時(shí)“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)會(huì)很高，考核結(jié)果與實(shí)際績(jī)效相脫節(jié)。作為考核工具其風(fēng)險(xiǎn)最高。

操作難度指數(shù)：★☆☆☆☆風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)：★★★★★2、360度績(jī)效反饋

360度考核法又稱(chēng)為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過(guò)員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來(lái)評(píng)價(jià)員工績(jī)效。360度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)，一是它打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見(jiàn)”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。二是反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者的不同看法。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點(diǎn)也是致命的：一是成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。二是考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。操作難度和風(fēng)險(xiǎn)也較高。

操作難度指數(shù)：★★★☆☆風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)：★★★★☆

3、目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理（MBO）是管理學(xué)家德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中首先提出的，它被公認(rèn)為是德魯克對(duì)管理實(shí)踐的主要貢獻(xiàn)。美國(guó)總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得。德魯克時(shí)，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。

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目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn)有：一是形成激勵(lì)。目標(biāo)最好是組織每個(gè)層次，每個(gè)部門(mén)及組織每個(gè)成員自己制訂的目標(biāo)；二是有效管理。因?yàn)檫@些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門(mén)及每個(gè)成員的目標(biāo)完成時(shí)，也就是組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；三是明確任務(wù)；四是達(dá)到自我管理。

但目標(biāo)管理的局限主要有以下幾點(diǎn)：一是強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。大多數(shù)的目標(biāo)管理中的目標(biāo)通常是一些短期的目標(biāo)：季度的、月度的等。短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長(zhǎng)期目標(biāo)比較抽象難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見(jiàn)效，長(zhǎng)期目標(biāo)則不然。所以，在目標(biāo)管理中，組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)不關(guān)心；二是引導(dǎo)期長(zhǎng)。目標(biāo)管理對(duì)管理人員的要求是非常高的，尤其在目標(biāo)管理初期，要求組織要通過(guò)不斷地培訓(xùn)，來(lái)提高管理層員工的考核能力、識(shí)別能力、目標(biāo)設(shè)置能力、總結(jié)能力；三是動(dòng)態(tài)性差。目標(biāo)管理執(zhí)行過(guò)程中目標(biāo)的改變是不可以的，因?yàn)檫@樣做會(huì)導(dǎo)致組織混亂。

操作難度指數(shù)：：★★★☆☆風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)：★★★☆☆

4、平衡記分卡

平衡計(jì)分卡BSC（BalancedScorecard）是戰(zhàn)略績(jī)效管理的有力工具。平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特?？ㄆ仗m和復(fù)興方案公司總裁戴維。諾頓在創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和戰(zhàn)略管理工具。它把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)方面、客戶(hù)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。

其核心思想是：以財(cái)務(wù)為核心的思想，從而實(shí)現(xiàn)了績(jī)效評(píng)價(jià)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的結(jié)合。平衡計(jì)分卡作為修正指標(biāo)體系較為合適，而不宜作為績(jī)效評(píng)價(jià)的上層指標(biāo)，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)（具體的指標(biāo)可多達(dá)20多個(gè)）。一方面如果每個(gè)指標(biāo)都成為被測(cè)評(píng)的目標(biāo)，那么企業(yè)就有眾多的目標(biāo)同時(shí)去追求和實(shí)現(xiàn)，管理者往往就會(huì)失去行為準(zhǔn)則而茫然無(wú)措；另一方面如果有的指標(biāo)不被測(cè)評(píng)，那它可能就根本不會(huì)起到約束管理者的作用。BSC設(shè)計(jì)指標(biāo)復(fù)雜，因此能運(yùn)用BSC的基本上是世界500強(qiáng)，而中小企業(yè)或國(guó)內(nèi)企業(yè)能運(yùn)用或即使運(yùn)用成功的極為罕見(jiàn)！

操作難度指數(shù)：★★★★☆風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)：★★☆☆☆

5、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）即完成某項(xiàng)任務(wù)、勝任某個(gè)崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責(zé)而設(shè)定并與員工工作任務(wù)密切相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了各崗位的工作重點(diǎn)。進(jìn)行考核時(shí)，從每個(gè)崗位的考核指標(biāo)中選取3-5個(gè)與員工本階段工作密切相關(guān)的重要指標(biāo)，以此為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般不能單獨(dú)使用，在目前企業(yè)考核方法中，有的企業(yè)將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)管理相結(jié)合，有的企業(yè)將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和平衡計(jì)分卡相結(jié)合。也有企業(yè)的單獨(dú)使用，關(guān)鍵指標(biāo)在單獨(dú)使用時(shí)，衡量的是員工的能力與素質(zhì)，而不是工作業(yè)績(jī)，在做綜合評(píng)價(jià)的時(shí)候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質(zhì)考評(píng)，而不適合短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的考核。

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操作難度指數(shù)：★★☆☆☆風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)：★★☆☆☆

二、績(jī)效考核工具作為評(píng)定是否勝任存在的法律風(fēng)險(xiǎn)

在HR流行一句話(huà)“成也績(jī)效考核，敗也績(jī)效考核”，著名的SONY公司就曾經(jīng)栽在績(jī)效管理手里。運(yùn)用績(jī)效考核工具要因地、因時(shí)制宜，不同企業(yè)規(guī)模運(yùn)用不同考核工具，中小企業(yè)運(yùn)用BSC是不現(xiàn)實(shí)的。但考核必須要指標(biāo)化、量化，要遵循指標(biāo)設(shè)計(jì)的SMART原則，因此個(gè)人比較推崇的考核工具是KPI.但所有的方法工具都是為人所用，如何將結(jié)果運(yùn)用才是最關(guān)鍵！績(jī)效考核的最大價(jià)值在于發(fā)現(xiàn)員工不足從而幫助改進(jìn)員工績(jī)效！當(dāng)然從純法律角度而言，考核的附產(chǎn)品是發(fā)現(xiàn)不能勝任工作的人。根據(jù)法律規(guī)定，不能勝任工作，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)或調(diào)崗后，仍然不能勝任的，企業(yè)有權(quán)提前一個(gè)月或者發(fā)放代通知金后，解除勞動(dòng)合同，當(dāng)然，還需要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

在運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果時(shí)要注意二方面：一是在制定能否勝任的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，必須要有合法合規(guī)的邏輯遞進(jìn)關(guān)系，如果考核結(jié)果不能和勝任標(biāo)準(zhǔn)掛上鉤，一旦盲動(dòng)，就會(huì)賠了夫人又折兵。二是績(jī)效考核制度本身就是一項(xiàng)規(guī)章制度，必須經(jīng)過(guò)討論協(xié)商、民主程序和公示。如果，要變換考核方法，這樣的合法性流程必須要重來(lái)一次，否則，對(duì)被考核人來(lái)說(shuō)，不能勝任的評(píng)價(jià)就缺乏法律效力。

第二篇：績(jī)效考核工具運(yùn)用

案例分析——績(jī)效考核工具

? ? 績(jī)效考核工具的運(yùn)用，是推動(dòng)績(jī)效考核實(shí)施的重點(diǎn)。通過(guò)績(jī)效工具的運(yùn)用，可以針對(duì)不同的部門(mén)，不同的工作崗位，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)，工作能力，工作態(tài)度等進(jìn)行全方位的評(píng)估，保證績(jī)效考核的客觀(guān)性和有效性。那么，請(qǐng)問(wèn)：

1、你們公司在績(jī)效體系建設(shè)時(shí)，有沒(méi)有采用考核工具？

A、有 B、沒(méi)有

2、如何選擇績(jī)效考核工具，保證績(jī)效考核工作的客觀(guān)性，有效性，請(qǐng)結(jié)合實(shí)際，談?wù)勀愕目捶ê蛯?shí)操經(jīng)驗(yàn)。

解答一：A（僅供參考）今天的討論話(huà)題似乎與周一（如何選擇績(jī)效考核方式）有相同的地方。在我看來(lái)，績(jī)效考核工具包括在績(jī)效考核方式里，也就是說(shuō)，績(jī)效考核方式比績(jī)效考核工具的范圍更廣些。

具體而言，績(jī)效考核方式既包括績(jī)效考核工具，還包括一些績(jī)效結(jié)果的排序法、類(lèi)比法、強(qiáng)制比例分配法、自評(píng)、互評(píng)、上級(jí)評(píng)、同級(jí)評(píng)、客戶(hù)評(píng)、述職評(píng)、書(shū)面評(píng)、結(jié)果評(píng)、過(guò)程評(píng)等；但是，績(jī)效考核工具包括上級(jí)直接考核、MBO、關(guān)鍵事件法、360度、KPI、BSC等，其中也或多或少地使用了以上不一種或工程績(jī)效考核方式。所以說(shuō)，這二者既有相同之處，也有不同之處。

就我們公司來(lái)講，目前主要采用KPI績(jī)效考核工具，下面簡(jiǎn)單分享下我們的運(yùn)用。

1、找出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

實(shí)施時(shí)，我們是兩條腿走路，既各崗位、各部門(mén)找出自己的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并設(shè)定當(dāng)年、當(dāng)月目標(biāo)。同時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)集體研究，根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，找出公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并設(shè)定年、月目標(biāo)。然后，二者對(duì)照、結(jié)合、簡(jiǎn)化，便是公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。反過(guò)去看，如果各部門(mén)、各崗位關(guān)鍵指標(biāo)有欠妥之處，也應(yīng)做出適當(dāng)修改，以保證公司關(guān)鍵指標(biāo)和目標(biāo)的上下一致。

2、制定考核辦法和方案。

經(jīng)過(guò)多次研討和按照公司意圖，HR部門(mén)便可著手制定公司績(jī)效考核管理辦法初稿，主要包括各部門(mén)職責(zé)、考核流程、結(jié)果運(yùn)用、績(jī)效反饋等，考核方案可根據(jù)不同職級(jí)和部門(mén)制定一個(gè)樣本，然后經(jīng)過(guò)集中討論修改審批后，各部門(mén)依此制定，然后層層審批執(zhí)行。考核辦法和方案如果在實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)明顯不合理的可按流程進(jìn)行修改和審批后執(zhí)行，而且每年應(yīng)當(dāng)進(jìn)行檢討。

3、采用KPI考核的原因。

我們公司目前成立不久、業(yè)務(wù)不穩(wěn)、規(guī)模不大、人數(shù)不多、組織結(jié)構(gòu)相對(duì)清晰明了，工作流程、規(guī)章制度、崗位職責(zé)存在著不完善，如果采用360度考核容易流于形式，如果采用BSC考核則基礎(chǔ)管理工作不具備，如果采用MBO方式則過(guò)于簡(jiǎn)單，如果采用關(guān)鍵事件進(jìn)行考核難以覆蓋到所有崗位，經(jīng)過(guò)公司領(lǐng)導(dǎo)多次討論，還是采用了KPI的績(jī)效考核工具。

4、仍然兼顧C(jī)PI考核指標(biāo)。

重點(diǎn)設(shè)置KPI指標(biāo)的同時(shí)，也應(yīng)設(shè)置通用考核指標(biāo)CPI，比如“出勤率、違紀(jì)情況、5S工作、服從情況”等，沒(méi)有這些指標(biāo)，也難以全方位考核部門(mén)或員工的整體業(yè)績(jī)。

5、使用考核工具的檢討。

公司使用考核工具的有效性、充分性、適合性，每年底HR部門(mén)都會(huì)組織各部門(mén)負(fù)責(zé)人、公司骨干員工、公司高層領(lǐng)導(dǎo)一起來(lái)檢查，大家根據(jù)績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程，提出各自看法，以更適合公司績(jī)效考核，提高員工工作績(jī)效。雖然每次討論都只提出了一些小的建議和意見(jiàn)，并未提出要改變考核工具的運(yùn)用，只是在一些指標(biāo)、目標(biāo)和考核細(xì)節(jié)上做了局部修改和完善，這也是一種進(jìn)步，目前而言，公司績(jī)效考核基本起到促使員工努力工作的作用。

解答二：

績(jī)效考核的工具很多。不同的考核工具具有不同的特點(diǎn)與適用范圍，因此，為保障績(jī)效考核工作的客觀(guān)性與有效性，可以對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行分類(lèi)，根據(jù)不同的類(lèi)別與特征，采用不同的績(jī)效考核工具，以確保確保其信度與效度，減少誤差與失真。

1、針對(duì)品質(zhì)特征性考核

即以考察員工的個(gè)人品質(zhì)特征為目的，用以判斷“員工是一個(gè)什么樣的人”。如忠誠(chéng)度、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、人際關(guān)系、工作主動(dòng)性等。該類(lèi)考核一般我們采用360°考核法和混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法。

360°考核法在周一的打卡中已有介紹，在具體應(yīng)用中，只要將品質(zhì)特征設(shè)置為360°考核指標(biāo)即可。它能承擔(dān)品質(zhì)特征考核的功能但并不僅限于此。

混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法，就是將被考核的每一特征，按照績(jī)效等級(jí)設(shè)定，并按該特征占整體特征考評(píng)總數(shù)的比重賦值。高于陳述水平的（+），相當(dāng)于的（0），低于的（-）。分別計(jì)算每一特征的得分，最后匯總出的分?jǐn)?shù)以確定被考核者特征強(qiáng)度。

該類(lèi)考核，從某種角度而言似乎更接近于素質(zhì)測(cè)評(píng)，與工作績(jī)效的相關(guān)性較弱。

2、針對(duì)行為導(dǎo)向的考核

目的是考察員工怎樣工作。行為導(dǎo)向性的績(jī)效考核工具很多，經(jīng)典教科書(shū)上往往還進(jìn)一步細(xì)分為主觀(guān)考評(píng)法和客觀(guān)考評(píng)法。前者包括排序法、結(jié)構(gòu)敘述法等，后者包括關(guān)鍵事件法、行為觀(guān)察法等。

行為導(dǎo)向型的績(jī)效考核工具比較適合人際交往頻繁、相關(guān)工作質(zhì)量難以具體量化的工作崗位。我們對(duì)前臺(tái)的績(jī)效考評(píng)，就采用了行為觀(guān)察法。我們首先進(jìn)行崗位分析，收集關(guān)鍵行為，將包含特定的工作績(jī)效所要求的一系列公司期望的行為一一列出，再?gòu)闹羞x擇并確定為績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)，并分別賦上不同的權(quán)重，對(duì)這些行為的發(fā)生頻率進(jìn)行評(píng)價(jià)。舉例如下：

接待訪(fǎng)客時(shí)，保持微笑。5（總是如此）4（經(jīng)常這樣）3（有時(shí)）2（偶爾）1（從不）

3、針對(duì)結(jié)果導(dǎo)向的考核

目的為考察員工工作得怎么樣。尤其適用于以工作目標(biāo)達(dá)成情況為指標(biāo)的情況。包括目標(biāo)管理法、短文法、成績(jī)記錄法、勞動(dòng)定額法等。今日介紹一下短文法。

短文法在企業(yè)中很常見(jiàn)，許多企業(yè)都實(shí)施工作總結(jié)制度，這即是短文法的一種。但以、季度或月度為周期進(jìn)行的評(píng)價(jià)稍顯長(zhǎng)了一些。目前在我們團(tuán)隊(duì)中推行工作周報(bào)制度。首先要求被考評(píng)者對(duì)照工作職責(zé)與分工，對(duì)本周工作進(jìn)行總結(jié)，描述任務(wù)完成情況，即對(duì)一周內(nèi)的業(yè)績(jī)作出評(píng)價(jià)，并制定下周工作計(jì)劃與目標(biāo)，作為考評(píng)依據(jù)?？荚u(píng)者根據(jù)被考評(píng)者的工作職責(zé)與業(yè)績(jī)描述，撰寫(xiě)考評(píng)短文進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，并對(duì)具體工作作出指導(dǎo)。

該種績(jī)效考評(píng)工具與其他考評(píng)工具相結(jié)合（如目標(biāo)管理法等），能夠取得良好的效果。

4、綜合型考核應(yīng)用

單一的考評(píng)工具畢竟有其局限性，為了保證績(jī)效考核工作的客觀(guān)性與有效性，更多的時(shí)候往往要多種績(jī)效考評(píng)工具交叉和綜合使用。如圖解式評(píng)價(jià)量表法、合成考評(píng)法等，不再一一贅述。在綜合運(yùn)用多項(xiàng)績(jī)效考評(píng)工具時(shí)，HR們還應(yīng)注意把握績(jī)效考評(píng)的工作量與成本，并非工具越多越好。

總而言之，考核工具只是一種手段，往往各具特點(diǎn)，既有不同優(yōu)勢(shì)，又有各自缺陷和不足。我們應(yīng)該根據(jù)績(jī)效類(lèi)型、特征與需要作出合理判斷與選擇，揚(yáng)長(zhǎng)避短，才能最大限度保證績(jī)效考評(píng)的客觀(guān)性與有效性。對(duì)于各種考評(píng)工具的特點(diǎn)，參見(jiàn)下圖：

各考評(píng)工具匯總表

注：經(jīng)濟(jì)性--實(shí)施過(guò)程耗費(fèi)成本大小 可行性--貫徹實(shí)施難易程度 準(zhǔn)確性--考評(píng)結(jié)果誤差偏向程度

功能性--在一般性評(píng)比、獎(jiǎng)勵(lì)、和人事決策中的作用 開(kāi)發(fā)性--對(duì)員工技能開(kāi)發(fā)與行為激勵(lì)可發(fā)揮的作用 有效性--可靠、實(shí)用、有效程度 X--特別好 Y--比較好 Z--比較差

第三篇：績(jī)效考核工具+實(shí)施辦法

7個(gè)非常經(jīng)典實(shí)用的績(jī)效考核工具

工具 績(jī)效考核

1、swot分析法：

strengths：優(yōu)勢(shì) weaknesses：劣勢(shì) opportunities：機(jī)會(huì) threats：威脅

意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅，對(duì)我們的成功有非常重要的意義。

2、pdca循環(huán)規(guī)則

plan：制定目標(biāo)與計(jì)劃 do：任務(wù)展開(kāi)，組織實(shí)施 check：對(duì)過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查

action：糾正偏差，對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目 標(biāo)，制定下一輪計(jì)劃。

意義：每一項(xiàng)工作，都是一個(gè)pdca循環(huán)，都需要計(jì)劃、實(shí)施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)，同時(shí)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會(huì)有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項(xiàng)工作，完善自己的人生3、5w2h法

what：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo) why：做這項(xiàng)工作的原因 who：參加這項(xiàng)工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人

when：在什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)行工作 where：工作發(fā)生的地點(diǎn) how：用什么方法進(jìn)行how much：需要多少成本

意義：做任何工作都應(yīng)該從5w2h來(lái)思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報(bào)也應(yīng)該用5w2h，能節(jié)約寫(xiě)報(bào)告及看報(bào)告的時(shí)間。

4、smart原則

s：specific 具體的 m：measurable 可測(cè)量的 a：attainable 可達(dá)到的 r：relevant 相關(guān)的t：time based 時(shí)間的人們?cè)谥贫üぷ髂繕?biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時(shí)，考慮一下目標(biāo)與計(jì)劃是不是smart化的。只有具備smart化的計(jì)劃才是具有良好可實(shí)施性的，也才能指導(dǎo)保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。

——s代表具體(specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

——m代表可度量(measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

——a代表可實(shí)現(xiàn)(attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；

——r代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀(guān)察；

——t代表有時(shí)限(time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

5、時(shí)間管理-重要與緊急

| 急迫| 不急迫

－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－

| ⅰ| ⅱ

| 緊急狀況| 準(zhǔn)備工作

重要| 迫切的問(wèn)題| 預(yù)防措施

| 限期完成的工作| 價(jià)值觀(guān)的澄清

| 你不做其他人也不能做| 計(jì)劃

|| 人際關(guān)系的建立

|| 真正的再創(chuàng)造

|| 增進(jìn)自己的能力

－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－

| ⅲ| ⅳ

不| 造成干擾的事、電話(huà)| 忙碌瑣碎的事

重要| 信件、報(bào)告| 廣告函件

| 會(huì)議| 電話(huà)

| 許多迫在眉捷的急事| 逃避性活動(dòng)

| 符合別人期望的事| 等待時(shí)間

優(yōu)先順序=重要性*緊迫性

在進(jìn)行時(shí)間安排時(shí)，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會(huì)“彈鋼琴”。

對(duì)工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠(yuǎn)處理被動(dòng)之中。

6、任務(wù)分解法【wbs】

wbs：任務(wù)分解法（work breakdown structure）如何進(jìn)行wbs分解：目標(biāo)→任務(wù)→工作→活動(dòng)

wbs分解的原則：

將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成每個(gè)任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止

wbs分解的方法：

至上而下與至下而上的充分溝通 一對(duì)一個(gè)別交流 小組討論

wbs分解的標(biāo)準(zhǔn)：

分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰 邏輯上形成一個(gè)大的活動(dòng) 集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn) 所有活動(dòng)全部定義清楚

學(xué)會(huì)分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌 安排您的時(shí)間表

7、二八原則

巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時(shí)間中的20%所形成的?！?按事情的“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說(shuō)明：80%的銷(xiāo)售額是源自20%的顧客；

80%的電話(huà)是來(lái)自20%的朋友；

80%的總產(chǎn)量來(lái)自20%的產(chǎn)品；

80%的財(cái)富集中在20%的人手中；

這啟示我們?cè)诠ぷ髦幸朴谧ブ饕?，善于從紛繁?fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最

重要、最緊迫的事情上。

HR如何應(yīng)對(duì)績(jī)效管理？

在績(jī)效管理活動(dòng)中，直線(xiàn)經(jīng)理的作用至關(guān)重要，績(jī)效管理的所有舉措最終都要落實(shí)到具體的員工，而直線(xiàn)經(jīng)理則是最佳的傳遞者，所以直線(xiàn)經(jīng)理的執(zhí)行能力是否足夠強(qiáng)，將直接決定企業(yè)績(jī)效管理決策的成敗。

下面談?wù)勚本€(xiàn)經(jīng)理如何應(yīng)對(duì)績(jī)效管理。

一、與員工成為績(jī)效合作伙伴

直線(xiàn)經(jīng)理應(yīng)轉(zhuǎn)變工作方式，重新定義自己和員工的關(guān)系。就績(jī)效管理而言，直線(xiàn)經(jīng)理和員工是一種彼此獲益的雙贏關(guān)系，任何一方的成績(jī)都有對(duì)方的努力在里面，員工的成長(zhǎng)進(jìn)步離不開(kāi)經(jīng)理的支持、輔導(dǎo)和幫助，經(jīng)理的業(yè)績(jī)也不是憑空得來(lái)的，而是員工積極配合，共同努力的成果。

所以，經(jīng)理和員工之間絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的管理與被管理的關(guān)系，而是績(jī)效合作伙伴。

對(duì)此，經(jīng)理必須有更加清楚的認(rèn)識(shí)和更加深入的思考，并做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，只有先在角色扮演上做到位，員工才會(huì)更加合作，更加支持，才會(huì)真心與你溝通，積極參與部門(mén)的建設(shè)和發(fā)展，一種基于信任的績(jī)效溝通環(huán)境才可以逐步得到建立。

與員工成為績(jī)效合作伙伴看似簡(jiǎn)單，實(shí)則不然。我們的直線(xiàn)經(jīng)理多年來(lái)已經(jīng)養(yǎng)成了權(quán)威的管理習(xí)慣，如果馬上放下經(jīng)理姿態(tài)，凡事都去和員工溝通，達(dá)成一致，恐怕一時(shí)很難做到，這需要一個(gè)過(guò)程。

沒(méi)有關(guān)系，任何事情的成功都需要一個(gè)過(guò)程，何況對(duì)直線(xiàn)經(jīng)理來(lái)說(shuō)績(jī)效管理又是一個(gè)相對(duì)陌生的領(lǐng)域。問(wèn)題的關(guān)鍵在于，直線(xiàn)是否意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，是否認(rèn)真思考過(guò)，權(quán)衡過(guò)，只要你去想了，去做了，那就一切都好。

二、與員工一起分解并制定績(jī)效目標(biāo)

以往，那種完成任務(wù)式的填表工作通常不需要經(jīng)理和員工去共同制定目標(biāo)，目標(biāo)都是人力資源部制定的，而且大多和員工的具體工作沒(méi)有太大關(guān)系，所以，那個(gè)時(shí)候的績(jī)效考核沒(méi)有起到什么作用。

現(xiàn)在則不同，直線(xiàn)經(jīng)理為了做好本部門(mén)的績(jī)效管理，為了自己的職業(yè)生涯得到更好的發(fā)展，為了員工的績(jī)效能力得到更大的提高，為了本部門(mén)能對(duì)企業(yè)做出更大貢獻(xiàn)，就必須與員工一起，作為績(jī)效合作伙伴，共同分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從中獲取部門(mén)為了完成企業(yè)的任務(wù)所必須承擔(dān)的目標(biāo)任務(wù)，進(jìn)而根據(jù)部門(mén)的崗位設(shè)置和具體崗位職責(zé)，將目標(biāo)分解到每個(gè)員工。

通過(guò)這個(gè)分解目標(biāo)、確定目標(biāo)的過(guò)程，讓員工更加清楚未來(lái)一段時(shí)間的努力方向，使他

們工作起來(lái)目標(biāo)更加明確，職責(zé)權(quán)限更加清晰。這樣，員工不但知道該做哪些工作，而且更知道每項(xiàng)工作做到什么程度才是好的，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)更加確定，這就有利于員工在工作當(dāng)中不斷獲得提高，不斷地補(bǔ)充完成目標(biāo)所需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，績(jī)效水平獲得更大的提升。

同時(shí)，因?yàn)槊總€(gè)員工的目標(biāo)已經(jīng)明確，經(jīng)理管理起來(lái)也就更有的放矢，根據(jù)每個(gè)員工的目標(biāo)去指導(dǎo)幫助他們，經(jīng)理會(huì)在很大程度上得到解放，有更多的時(shí)間去幫助員工獲得發(fā)展，去做自己該做的事，不用再整天為“救火”而疲于奔命，也不用深入到每個(gè)工作的細(xì)節(jié)去進(jìn)行過(guò)細(xì)管理。

三、抽出更多時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)

目標(biāo)制定完成之后，經(jīng)理的職責(zé)就基本上已經(jīng)分解到了每個(gè)員工身上，這不是說(shuō)經(jīng)理就沒(méi)事可干了，可休閑度假了，不是，別忘了，經(jīng)理可是員工的績(jī)效合作伙伴呢！

這個(gè)時(shí)候，經(jīng)理的角色就演變成了員工績(jī)效輔導(dǎo)員，在完成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，及時(shí)與員工溝通，經(jīng)常從員工那里獲取他們?yōu)閱T工績(jī)效目標(biāo)而發(fā)生的困難，比如，他們?yōu)榱送瓿赡稠?xiàng)目標(biāo)，員工需要什么樣資源支持，經(jīng)理應(yīng)及時(shí)了解提供，為了完成目標(biāo)，員工需要什么樣的培訓(xùn)，經(jīng)理也應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行安排。當(dāng)員工在完成目標(biāo)的過(guò)程中，有什么樣的優(yōu)秀表現(xiàn)，經(jīng)理應(yīng)及時(shí)出現(xiàn)在員工面前，對(duì)其進(jìn)行表?yè)P(yáng)，激勵(lì)他們不斷保持并發(fā)揚(yáng)優(yōu)秀的工作作風(fēng)，獲取更大的進(jìn)步，當(dāng)員工出了什么差錯(cuò)，經(jīng)理也應(yīng)及時(shí)予以糾正，讓員工在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤并在以后的工作中進(jìn)行改進(jìn)。

通過(guò)持續(xù)不斷的溝通與輔導(dǎo)，員工將不斷受到激勵(lì)，得到幫助，更好地完成績(jī)效目標(biāo)，一種基于績(jī)效的團(tuán)隊(duì)文化也將不斷得到建立和發(fā)展。

四、為員工建立業(yè)績(jī)檔案

我們知道，每個(gè)員工都一份完善的人事檔案，通過(guò)查閱檔案，我們可以對(duì)一個(gè)人的生平有比較清楚的了解。同樣，績(jī)效管理也需要建立相應(yīng)的檔案，即員工業(yè)績(jī)檔案。

為什么要建立業(yè)績(jī)檔案呢？

兩個(gè)方面的原因：一是，建立員工業(yè)績(jī)檔案可以幫助員工不斷取得進(jìn)步、獲得發(fā)展，更好地完成績(jī)效目標(biāo)。二是，建立員工業(yè)績(jī)檔案可以有效避免在績(jī)效考核反饋面談的時(shí)候經(jīng)理和員工對(duì)考核結(jié)果出現(xiàn)不必要的分歧。

通過(guò)建立員工檔案，經(jīng)理可以幫助員工回憶他們?cè)趫?zhí)行績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候所表現(xiàn)出來(lái)的好的和差表現(xiàn)，以便于他們更好地總結(jié)提高，另外，績(jī)效考核的一個(gè)很重要的原則是“沒(méi)有意外”，所謂沒(méi)有意外，就是說(shuō)在績(jī)效面談的時(shí)候，經(jīng)理和員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果不應(yīng)出現(xiàn)意外的理解，這個(gè)問(wèn)題，很多經(jīng)理都有切身的體會(huì)，每到考核的時(shí)候，他們總是和員工就一些問(wèn)題爭(zhēng)論不休，誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí)，之所以會(huì)出現(xiàn)這種情況，最根本的原因就是當(dāng)初沒(méi)有意識(shí)到員工業(yè)績(jī)檔案的重要性，更沒(méi)有為員工建立業(yè)績(jī)檔案。

所以，經(jīng)理應(yīng)把建立員工業(yè)績(jī)檔案作為一項(xiàng)重要的工作來(lái)抓，逐步建立并完善員工的業(yè)

績(jī)檔案。

五、對(duì)員工進(jìn)行公開(kāi)、公平、公正的評(píng)價(jià)。

人們?cè)u(píng)價(jià)以往的績(jī)效考核是暗箱操作，一點(diǎn)沒(méi)錯(cuò)，那個(gè)時(shí)候的考核員工并清楚自己是怎樣被考核的，考核的結(jié)果是什么，怎么使用的，經(jīng)理對(duì)自己的哪些表現(xiàn)滿(mǎn)意，對(duì)哪些表現(xiàn)不滿(mǎn)意，員工都一概不知道，考核結(jié)束之后也沒(méi)有反饋，至多也就是找員工簽字確認(rèn)了事。

這顯然是行不同的，也顯然不能幫助員工提高績(jī)效水平，所以，經(jīng)理應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行公開(kāi)、公平、公正的評(píng)價(jià)。

要做到這一點(diǎn)，經(jīng)理有幾項(xiàng)工作要做：

1、對(duì)照當(dāng)初制定的績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考核，考核的主要依據(jù)是員工的業(yè)績(jī)檔案；

2、考核結(jié)束后與員工進(jìn)行一對(duì)一的面談溝通，并與員工一起對(duì)考核過(guò)程進(jìn)行細(xì)致的分析，讓員工非常清晰地了解自己是怎樣被考核的，讓員工認(rèn)識(shí)到自己的長(zhǎng)處和不足。

3、與員工一起制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。針對(duì)員工在過(guò)去一段時(shí)間所表現(xiàn)出來(lái)的績(jī)效不足，制定建設(shè)性的改進(jìn)計(jì)劃，為以后的績(jī)效工作掃除障礙。

4、就績(jī)效考核結(jié)果的使用對(duì)員工有所交代。考核完了之后，績(jī)效的結(jié)果是怎么使用的，應(yīng)該告知員工，以便于他們更加明確自己的奮斗目標(biāo)。

六、績(jī)效滿(mǎn)意度調(diào)查

所謂績(jī)效滿(mǎn)意度調(diào)查，就是經(jīng)理就過(guò)去一段時(shí)間所采用的績(jī)效管理體系對(duì)員工進(jìn)行滿(mǎn)意度調(diào)查，調(diào)查的主要目的是為了使績(jī)效管理體系不斷得到完善和提高，比如，員工是否有明確績(jī)效目標(biāo)、是否有明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)的適意程度如何、員工是否得到了經(jīng)理的輔導(dǎo)、是否得到了必要的培訓(xùn)和資源支持，等等。

通過(guò)滿(mǎn)意度調(diào)查，經(jīng)理可以準(zhǔn)確知道自己在哪些方面做得還不不夠，從而加以改進(jìn)，為以后更好地做好績(jī)效管理奠定基礎(chǔ)。

以上六個(gè)方面實(shí)際上就是一個(gè)完善績(jī)效管理體系必備的流程，是直線(xiàn)經(jīng)理必須做好的工作，只有做到了這六個(gè)方面，經(jīng)理的績(jī)效管理工作才能做得更好！

第四篇：7個(gè)非常經(jīng)典實(shí)用的績(jī)效考核工具

7個(gè)非常經(jīng)典實(shí)用的績(jī)效考核工具

1、swot分析法：

strengths：優(yōu)勢(shì) weaknesses：劣勢(shì) opportunities：機(jī)會(huì) threats：威脅

意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅，對(duì)我們的成功有非常重要的意義。

2、pdca循環(huán)規(guī)則

plan：制定目標(biāo)與計(jì)劃 do：任務(wù)展開(kāi)，組織實(shí)施 check：對(duì)過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查

action：糾正偏差，對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目 標(biāo)，制定下一輪計(jì)劃。

意義：每一項(xiàng)工作，都是一個(gè)pdca循環(huán)，都需要計(jì)劃、實(shí)施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)，同時(shí)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會(huì)有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項(xiàng)工作，完善自己的人生3、5w2h法

what：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo) why：做這項(xiàng)工作的原因 who：參加這項(xiàng)工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人

when：在什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)行工作 where：工作發(fā)生的地點(diǎn) how：用什么方法進(jìn)行

how much：需要多少成本

意義：做任何工作都應(yīng)該從5w2h來(lái)思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報(bào)也應(yīng)該用5w2h，能節(jié)約寫(xiě)報(bào)告及看報(bào)告的時(shí)間。

4、smart原則

s：specific 具體的 m：measurable 可測(cè)量的 a：attainable 可達(dá)到的 r：relevant 相關(guān)的t：time based 時(shí)間的人們?cè)谥贫üぷ髂繕?biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時(shí)，考慮一下目標(biāo)與計(jì)劃是不是smart化的。只有具備smart化的計(jì)劃才是具有良好可實(shí)施性的，也才能指導(dǎo)保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。

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【特別注明：有的又如此解釋此原則】

——s代表具體(specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

——m代表可度量(measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

——a代表可實(shí)現(xiàn)(attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；

——r代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀(guān)察；

——t代表有時(shí)限(time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。

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5、時(shí)間管理-重要與緊急

|

急迫

|

不急迫

－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－

|

ⅰ

|

ⅱ

| 緊急狀況

| 準(zhǔn)備工作

重要| 迫切的問(wèn)題

| 預(yù)防措施

| 限期完成的工作

| 價(jià)值觀(guān)的澄清

| 你不做其他人也不能做 | 計(jì)劃

|

| 人際關(guān)系的建立

|

| 真正的再創(chuàng)造

|

| 增進(jìn)自己的能力

－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－

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ⅲ

|

ⅳ

不

| 造成干擾的事、電話(huà)

| 忙碌瑣碎的事

重

| 信件、報(bào)告

| 廣告函件

要

| 會(huì)議

| 電話(huà)

| 許多迫在眉捷的急事

| 逃避性活動(dòng)

| 符合別人期望的事

| 等待時(shí)間

優(yōu)先順序=重要性*緊迫性

在進(jìn)行時(shí)間安排時(shí)，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會(huì)“彈鋼琴”。

對(duì)工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠(yuǎn)處理被動(dòng)之中。

6、任務(wù)分解法【wbs】

wbs：任務(wù)分解法（work breakdown structure）如何進(jìn)行wbs分解：目標(biāo)→任務(wù)→工作→活動(dòng)

wbs分解的原則：

將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成 每個(gè)任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止

wbs分解的方法：

至上而下與至下而上的充分溝通 一對(duì)一個(gè)別交流 小組討論

wbs分解的標(biāo)準(zhǔn)：

分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰 邏輯上形成一個(gè)大的活動(dòng) 集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn) 所有活動(dòng)全部定義清楚

學(xué)會(huì)分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌 安排您的時(shí)間表

7、二八原則

巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時(shí)間中的20%所形成的?！?/p>

按事情的“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說(shuō)明：

80%的銷(xiāo)售額是源自20%的顧客；

80%的電話(huà)是來(lái)自20%的朋友；

80%的總產(chǎn)量來(lái)自20%的產(chǎn)品；

80%的財(cái)富集中在20%的人手中；

這啟示我們?cè)诠ぷ髦幸朴谧ブ饕埽朴趶募姺睆?fù)雜

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）

KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。

KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原則”在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

一、建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系遵循的原則

1、目標(biāo)導(dǎo)向。即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來(lái)進(jìn)行確定。

2、注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，但又難以衡量，因此，對(duì)工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。

3、可操作性。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

4、強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過(guò)程的控制。設(shè)立KPI指標(biāo)，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過(guò)程視為一個(gè)整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。

二、確立KPI指標(biāo)應(yīng)把握的要點(diǎn)

1、把個(gè)人和部門(mén)的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。以全局的觀(guān)念來(lái)思考問(wèn)題。

2、指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動(dòng)。

3、指標(biāo)應(yīng)該可控制，可以達(dá)到。

4、關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。

5、對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義，可以對(duì)每一KPI指標(biāo)建立“KPI定義指標(biāo)表”。

三、運(yùn)用KPI進(jìn)行績(jī)效考核的難點(diǎn)

績(jī)效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么，以及他將如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬會(huì)是什么樣的。主管回答這些問(wèn)題的前提是他清楚地了解企業(yè)對(duì)他的要求是什么，對(duì)所在部門(mén)的要求是什么，說(shuō)到底，也就是了解部門(mén)的KPI是什么。同時(shí)，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配工作與制定目標(biāo)。

績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管對(duì)員工的評(píng)價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績(jī)也是主管的成績(jī)，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。

我們從KPI中如果能分析出每個(gè)職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒(méi)有關(guān)系的。面向價(jià)值評(píng)價(jià)的績(jī)效考核，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公正與公平，因?yàn)樗蛦T工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評(píng)價(jià)要比較準(zhǔn)確，而且對(duì)同類(lèi)人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度，這對(duì)于行政服務(wù)人員、一線(xiàn)生產(chǎn)人員比較好操作。因?yàn)檫@種職位的價(jià)值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動(dòng)結(jié)果，而且，標(biāo)準(zhǔn)也比較明確，工作的重復(fù)性也較強(qiáng)。但對(duì)于職位內(nèi)容變動(dòng)較大，或價(jià)值創(chuàng)造周期較長(zhǎng)的職位來(lái)說(shuō)，這種評(píng)價(jià)就比較難操作。

有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來(lái)，就是在日常的考核中強(qiáng)調(diào)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，而在需進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)的時(shí)候，由人力資源部門(mén)制定全企業(yè)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)尺度。這樣，一方面，評(píng)價(jià)的結(jié)果會(huì)比較公平；另一方面，員工的績(jī)效改進(jìn)也已達(dá)到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報(bào)酬與認(rèn)可。評(píng)價(jià)員工的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。

如何設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)

最近，一個(gè)著名的高科技企業(yè)里做績(jī)效管理的朋友和我講，他們正在做KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），準(zhǔn)備根據(jù)KPI來(lái)考核。我問(wèn)了一句，一般各個(gè)部門(mén)有幾個(gè)KPI指標(biāo)。他說(shuō)最少的部門(mén)也有七、八個(gè)。我很驚訝，由于這個(gè)朋友所在的系統(tǒng)有六個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)的工作性質(zhì)都不一樣，這樣，整個(gè)系統(tǒng)就有至少50個(gè)考核指標(biāo)，我也突然明白了為什么他們做KPI考核做了近一年也沒(méi)有實(shí)施的原因。當(dāng)然，如果是50個(gè)考核指標(biāo)來(lái)考核，我認(rèn)為沒(méi)有實(shí)施也是一個(gè)值得慶幸的事情。因?yàn)?，至少還沒(méi)有為50個(gè)指標(biāo)來(lái)擾亂這個(gè)運(yùn)行還比較平穩(wěn)的部門(mén)的工作。我這個(gè)朋友所在企業(yè)是一個(gè)在管理方面?zhèn)涫軜I(yè)界稱(chēng)譽(yù)的企業(yè)，在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)上面都沒(méi)有一個(gè)很好的辦法，在其他企業(yè)中，就更可想而知。

雖然在很多企業(yè)中，都說(shuō)我們有考核，但如果不能很好的解決績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的 問(wèn)題，考核的對(duì)企業(yè)績(jī)效的提升的支撐作用應(yīng)該是非常有限的。績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理至少會(huì)有兩個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題：

一、不能夠有效的支持企業(yè)的目標(biāo)和績(jī)效，甚至?xí)哑髽I(yè)帶到錯(cuò)誤的方向。比如，如果績(jī)效指標(biāo)基本上是以各個(gè)職能部門(mén)為單位設(shè)計(jì)，各個(gè)部門(mén)為了自己的績(jī)效就很可能會(huì)相互推卸責(zé)任，從而企業(yè)陷入混亂和低效率中。而實(shí)際上，各個(gè)職能部門(mén)之間的空白地帶往往是企業(yè)績(jī)效改進(jìn)的最大空間。

另一個(gè)方面，備受批評(píng)的僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的“歷史”做法也反映了人們意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題。當(dāng)然，現(xiàn)在有很多的比較實(shí)踐的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)和考核的方法，但是，要真正應(yīng)用，是相當(dāng)困難，除了特別需要企業(yè)的管理者的決心和意識(shí)的，找企業(yè)應(yīng)該量化的事情是更為重要的。

二、不能夠執(zhí)行。在企業(yè)中，有很多這樣的情況：一個(gè)新的管理方法、工具往往不能執(zhí)行。不能執(zhí)行的原因可能有很多種，最重要的一個(gè)原因是指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理。在一個(gè)銷(xiāo)售型企業(yè)中，有一個(gè)“每周拜訪(fǎng)客戶(hù)30次”的指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)本身沒(méi)有什么問(wèn)題，但是，這家企業(yè)本身的管理對(duì)員工的支持、員工本身的素質(zhì)并沒(méi)有達(dá)到這樣一個(gè)水平：完成了這個(gè)指標(biāo)就可以帶來(lái)企業(yè)希望的效益。我們也詢(xún)問(wèn)了這家公司的管理人員，實(shí)際上，這個(gè)指標(biāo)只是寫(xiě)在紙上面，沒(méi)有執(zhí)行，因?yàn)榇蠹叶甲霾坏?。雖然設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效考核中的一個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容，但不是每個(gè)企業(yè)都能夠設(shè)計(jì)出真正有價(jià)值的指標(biāo)。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)管理者在管理過(guò)程中，會(huì)有不自覺(jué)的意識(shí)：每件事情都需要設(shè)計(jì)一個(gè)指標(biāo)來(lái)考核它的完成情況，也可以輕而易舉的從各種管理資料中找到一大堆各種各樣的指標(biāo)（實(shí)際上往往并不能夠照搬），而忽略了這些事情的真正目標(biāo)：企業(yè)需要完成什么任務(wù)才能夠生存、競(jìng)爭(zhēng)？雖然，不同的企業(yè)、相同的企業(yè)在不同的時(shí)期，關(guān)注的績(jī)效目標(biāo)極有可能是不同的，設(shè)計(jì)的績(jī)效指標(biāo)也可能會(huì)不同。

但是，一個(gè)能夠反映企業(yè)需要到達(dá)的目標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)該有以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

1）準(zhǔn)確的反映企業(yè)的目標(biāo)；

2）大多數(shù)指標(biāo)是能夠量化的3）能夠激勵(lì)人們良好業(yè)績(jī)的指標(biāo)標(biāo)桿

4）并非是越多越好。四條標(biāo)準(zhǔn)歸納起來(lái)，就是一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：量化正確的事情，并且是我們有限的精力能夠做好的事情。實(shí)際上，還有另外一個(gè)應(yīng)該理解的哲語(yǔ)：并非所有可以量化的事情都值得關(guān)注，也并非所有值得關(guān)注的事情都可以量化。

戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具--平衡計(jì)分卡

為權(quán)衡財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量管理之間的關(guān)系，甚至其他更多因素之間的得失，一種名為平衡記分卡的戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具應(yīng)運(yùn)而生。

有人曾說(shuō)，尋找一種信息系統(tǒng)價(jià)值評(píng)估的方法也許并不難，難的是找到這種評(píng)估的感覺(jué)。價(jià)值評(píng)估如何將短期回報(bào)與持續(xù)增長(zhǎng)結(jié)合起來(lái)，是擺在CEO、CIO們面前回避不掉的主題。高空鋼絲行走者的制勝法寶除了自信、嫻熟、膽識(shí)和心細(xì)如發(fā)之外，還需要有對(duì)平衡的精準(zhǔn)把握，這種把握是一種潛藏于心的、捕捉“游絲般顫動(dòng)”的細(xì)致感覺(jué)。

今年3月20日，哈佛管理學(xué)泰斗羅伯特·S·卡普蘭應(yīng)邀將蒞臨中國(guó)北京和上海，向企業(yè)界介紹由他和他的伙伴一起合作發(fā)明的平衡計(jì)分卡(BSC)和作業(yè)成本法(ABC)的概念。而中外運(yùn)敦豪(DHL)正因其在實(shí)施BSC的過(guò)程中的巨大改變成為眾人注目的焦點(diǎn)。

應(yīng)運(yùn)而生

20世紀(jì)的最后20年里，許多美國(guó)公司開(kāi)始意識(shí)到，僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理往往使他們失去方向性，捕捉不到理想的光輝。但當(dāng)他們把目光轉(zhuǎn)向質(zhì)量監(jiān)控，競(jìng)相效仿卓越的六西格瑪計(jì)劃，追逐國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)，如美國(guó)的馬爾科姆·鮑德里奇國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)、日本的戴明獎(jiǎng)以及歐洲的EFOM獎(jiǎng)的時(shí)候，一些獲得國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的公司很快發(fā)現(xiàn)它們又在財(cái)務(wù)上陷入了困境。如何權(quán)衡兩者，甚至其他更多因素之間的得失，成為當(dāng)時(shí)理論和實(shí)務(wù)界的時(shí)尚。

在這個(gè)前提下，美國(guó)哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)課程教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興方案國(guó)際咨詢(xún)企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁諾頓，在總結(jié)了12家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)一年的潛心研究，提出了平衡記分卡的戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過(guò)程，以把握績(jī)效評(píng)價(jià)促使企業(yè)完成目標(biāo)。

Gartner Group的調(diào)查顯示：在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，Bain&Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績(jī)效評(píng)估的方法。并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。哈佛商業(yè)評(píng)論更是把平衡計(jì)分卡稱(chēng)為75年來(lái)最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。

合縱

當(dāng)記者致電DHL中國(guó)總部的時(shí)候，市場(chǎng)部經(jīng)理黃德麟先生興奮地談到，DHL全球已經(jīng)在數(shù)年前開(kāi)始實(shí)施平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理方法。雖然DHL中國(guó)2002年初才引入這個(gè)概念，并著手把他運(yùn)用到管理中來(lái)，但BSC已經(jīng)給他們的管理帶來(lái)了巨大的變革。

黃先生說(shuō)，以前他們偏重各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)管理。那種環(huán)境下，公司雖然運(yùn)轉(zhuǎn)正常，但是由于財(cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法覆蓋整個(gè)企業(yè)的所有部門(mén)，所以也就難以調(diào)動(dòng)企業(yè)的所有員工對(duì)公司目標(biāo)的認(rèn)知和積極性，整個(gè)企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中總是略微有點(diǎn)力不從心。

但在他們開(kāi)始實(shí)施平衡計(jì)分卡之后，這種情況有了相當(dāng)大的改觀(guān)。首先，DHL全球明晰了他們的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)———他們要成為全球市場(chǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，并維持這個(gè)地位。然后，根據(jù)他們所處的行業(yè)特點(diǎn)，他們把這個(gè)目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個(gè)具體的領(lǐng)域，根據(jù)中國(guó)的具體國(guó)情調(diào)整指標(biāo)數(shù)據(jù)后，他們把戰(zhàn)略指標(biāo)灌輸給DHL中國(guó)。DHL中國(guó)接到指令后，再根據(jù)北方區(qū)、東方區(qū)和南方區(qū)這三個(gè)區(qū)域的地理、人文和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的特點(diǎn)調(diào)整指標(biāo)值，向這三個(gè)區(qū)域總部灌輸這個(gè)總部的理念。在這三個(gè)區(qū)域總部，指標(biāo)化的戰(zhàn)略再次調(diào)整，然后向下級(jí)一共39個(gè)子公司擴(kuò)散。

黃先生指出，自上而下的灌輸指標(biāo)并不是整個(gè)工作的要義，重要的還在于另一個(gè)由下而上的反饋和修正過(guò)程。在DHL，各個(gè)區(qū)域老總和分公司老總，以及一些重要的分公司的老總代理每個(gè)季度會(huì)有一次峰會(huì)，來(lái)討論每個(gè)指標(biāo)下的每個(gè)目標(biāo)，看當(dāng)初設(shè)定的指標(biāo)是否合理。如果所設(shè)定的指標(biāo)與事實(shí)相去甚遠(yuǎn)，那么他們就要討論到底哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，是他們當(dāng)初設(shè)定這個(gè)指標(biāo)時(shí)沒(méi)有考慮周全，還是分公司在實(shí)施過(guò)程中存在紕漏。如果是指標(biāo)設(shè)置有問(wèn)題，那上級(jí)管理層就要考慮修正指標(biāo)，協(xié)調(diào)發(fā)展。由于有了這一整套BSC的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，理想與現(xiàn)實(shí)之間的差異就被分解成幾個(gè)簡(jiǎn)單的指標(biāo)，人們很容易就能看出到底是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，可能的原因是什么，這能幫助所有人快速發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵點(diǎn)，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。

連橫

數(shù)據(jù)收集向來(lái)是平衡計(jì)分卡執(zhí)行過(guò)程中的難點(diǎn)，但對(duì)DHL來(lái)說(shuō)卻只是小菜一碟，因?yàn)镈HL詳細(xì)記載了每一位客戶(hù)的登記資料，他們的客戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)龐大而完備。部門(mén)之間的隔閡也因?yàn)楸旧矸?wù)中心的特質(zhì)而顯得異常罕見(jiàn)，但各種各樣的目標(biāo)體系多多少少地消磨了一些各部門(mén)之間的相互利害關(guān)系，加強(qiáng)了部門(mén)之間的聯(lián)系和交流。

然而對(duì)DHL而言，這些指標(biāo)體系和目標(biāo)顯然背負(fù)著更高的使命———分公司之間的比較和切磋。由于所有指標(biāo)下的目標(biāo)都是量化的單位，DHL的39個(gè)分公司可能存在地區(qū)的差異，但評(píng)估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語(yǔ)言：無(wú)論是在服務(wù)質(zhì)量還是在服務(wù)效率上，這些量化的標(biāo)準(zhǔn)可以讓他們很清楚地知道自己在全國(guó)所有分公司中所處的水平。

有人曾說(shuō)，尋找一種信息系統(tǒng)價(jià)值評(píng)估的方法也許并不難，難的是找到這種評(píng)估的感覺(jué)。價(jià)值評(píng)估如何將短期回報(bào)與持續(xù)增長(zhǎng)結(jié)合起來(lái)，是擺在CEO、CIO們面前回避不掉的主題。高空鋼絲行走者的制勝法寶除了自信、嫻熟、膽識(shí)和心細(xì)如發(fā)之外，還需要有對(duì)平衡的精準(zhǔn)把握，這種把握是一種潛藏于心的、捕捉“游絲般顫動(dòng)”的細(xì)致感覺(jué)。

致命的一點(diǎn)是，感覺(jué)永遠(yuǎn)不可能復(fù)制，我們能做的是借助卡普蘭教授的平衡計(jì)分卡的評(píng)估體系和測(cè)量方法，幫助管理者們捕捉這種精妙的“平衡感”。無(wú)怪乎希爾頓酒店賓館部總經(jīng)理DieterHuckstein也高度贊譽(yù)這個(gè)方案：“卡普蘭和諾頓創(chuàng)造的平衡計(jì)分卡已經(jīng)深入人心，成為今天和明

有效的績(jī)效考核

“目標(biāo)管理的方法很好，可是不列入目標(biāo)的工作或職責(zé)就沒(méi)人做了；平衡計(jì)分卡考核指標(biāo)又太多，操作比較麻煩，況且企業(yè)信息化也做得不夠??”

抱怨的同時(shí)，HR們也在苦苦尋覓——

某公司里的W總經(jīng)理年紀(jì)大了，準(zhǔn)備找個(gè)人接替他。選擇什么樣的人呢？總經(jīng)理腦子里挨個(gè)對(duì)兩名下屬做出評(píng)價(jià)。

A工作勤勤懇懇，任勞任怨，品德非常好，工作從來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)什么問(wèn)題。不過(guò)勤勤懇懇、不出問(wèn)題就一定能有好的成績(jī)嗎？W總經(jīng)理仔細(xì)想想，覺(jué)得A雖然沒(méi)有錯(cuò)誤，但也沒(méi)什么非常出色的業(yè)績(jī)。另外一個(gè)是B，非常機(jī)靈，上面交代下來(lái)的事情從來(lái)都辦得不錯(cuò)。上次公司的聚會(huì)，辦得熱熱鬧鬧，大家都很滿(mǎn)意。但是B的業(yè)績(jī)就很好嗎？也不一定，因?yàn)锽在完成任務(wù)時(shí)，自己份內(nèi)的工作卻沒(méi)做好。上次操辦聚會(huì)，B管理的倉(cāng)庫(kù)卻失火了。

究竟應(yīng)該按照什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)這兩名下屬呢？按照工作態(tài)度來(lái)評(píng)價(jià)？顯然存在問(wèn)題，按照上級(jí)要求、按照目標(biāo)的完成狀況來(lái)評(píng)價(jià)？也存在問(wèn)題，因?yàn)橐蟮哪繕?biāo)只有幾個(gè)，很多目標(biāo)覆蓋不到的地方也會(huì)影響工作成績(jī)。W總經(jīng)理陷入了沉思中??

公正地評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部每個(gè)人的績(jī)效，不是一件簡(jiǎn)單的事。不幸的是，我們今天需要選出接班人，明天需要根據(jù)勞動(dòng)成果給每個(gè)人報(bào)酬，天天需要找出每個(gè)員工工作的優(yōu)點(diǎn)和不足，以提升他們的績(jī)效，而現(xiàn)實(shí)中卻沒(méi)有一個(gè)非常好的辦法，每種辦法往往是顧此失彼。要想經(jīng)營(yíng)好一個(gè)企業(yè)，我們的確離不開(kāi)對(duì)員工的績(jī)效選行正確的評(píng)價(jià)。

怎樣的考核能滿(mǎn)足需要？

“我的員工我都很清楚，”一位小企業(yè)的老板說(shuō)，“我在社會(huì)上混了這么多年，哪個(gè)員工心里想什么，干得怎么樣，我心里有底。”可是他手下的員工流失率很大，一位“好馬又吃回頭草”的員工說(shuō)，“咱老板就是摳，舍不得給能干的員工加薪，可別處也一樣，所以我又回來(lái)了?！?/p>

一個(gè)剛摒棄“德能勤績(jī)考核法”，采用工作標(biāo)準(zhǔn)考核的上市公司人力資源經(jīng)理說(shuō)：“‘德能勤績(jī)考核法’是假設(shè)人如果品德好，又有好的能力，一定能產(chǎn)生好的績(jī)效，但這不一定成立。尤其我們公司過(guò)去還把‘光明正大’等企業(yè)文化的內(nèi)容列入考核項(xiàng)目，這些內(nèi)容無(wú)法判斷，也帶不來(lái)績(jī)效。工作標(biāo)準(zhǔn)考核也存在問(wèn)題，表中所列的內(nèi)容本身就是員工應(yīng)該做到的，列再多也不能把工作要求全部列出來(lái)；而且即使員工按要求都做到了，也不能產(chǎn)生理想的績(jī)效，因?yàn)楣ぷ魇且俊摹プ龅摹！?/p>

有的企業(yè)采取“強(qiáng)制分布法”，搞得員工關(guān)系緊張；有的企業(yè)采用“職務(wù)狀況考核法”，使得考核成為一項(xiàng)繁瑣得令人揪心的工作。

“目標(biāo)管理的方法很好，可是不列入目標(biāo)的工作或職責(zé)就沒(méi)人做了，”一位深有感觸的老總說(shuō)：“我們用平衡計(jì)分卡的四象限指標(biāo)考核法，但是指標(biāo)太多，操作比較麻煩，可能我們的信息化做得不夠，唉，這也存在問(wèn)題，這么多的指標(biāo)都按權(quán)重要求去考，有些難做的指標(biāo)，即使一點(diǎn)沒(méi)達(dá)到，他的考核分也不會(huì)低多少。”

看來(lái)要找出一種績(jī)效考核的方法，可真不是件容易事。

什么是真正的績(jī)效？

“我就要我的員工把交待的事辦好，這就是績(jī)效?！贝蟛糠值墓芾碚邥?huì)不加思索地回答這個(gè)問(wèn)題。但是深入一想，他們還會(huì)說(shuō)，“他要態(tài)度好、品德好，不會(huì)做沒(méi)關(guān)系，要肯學(xué)，不能再犯同樣的錯(cuò)誤”，“他不能偷懶，要努力把崗位職責(zé)要求的事做好?！薄八仨毎压ぷ麝P(guān)系處好，肯幫助人，有熱心腸?！薄八朴趯W(xué)習(xí)，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用場(chǎng)，很快就能把工作搞掂?！?/p>

盡管每個(gè)經(jīng)理對(duì)績(jī)效的表述不一樣，而且他們自己在不同時(shí)期對(duì)績(jī)效的要求也不一樣，我們抽象一點(diǎn)，還是能總結(jié)出績(jī)效的真正意義，那就是：

第一，對(duì)該崗位要求的第一位的“顯性”績(jī)效。這個(gè)“顯性”，就是明顯的。大多數(shù)崗位，在某一段時(shí)間，對(duì)其都有“一個(gè)要求”，它要求你必須把什么做好。不相信你閉上眼，任意選一個(gè)崗位，想想其上級(jí)，想想其按當(dāng)時(shí)的計(jì)劃目標(biāo)，都會(huì)有“一個(gè)要求”，你把這個(gè)要求的事做好了，你會(huì)得到嘉獎(jiǎng)。如果有好幾個(gè)要求，那你也把最重要的要求做得最好，其它的差不多就行，你也會(huì)得到嘉獎(jiǎng)。如果你是一般性事務(wù)性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同時(shí)都做好的，所以你選出其中一項(xiàng)你拿手的，把這個(gè)做好，上級(jí)肯定會(huì)夸獎(jiǎng)你。這就是“顯性”績(jī)效。

第二，除了“顯性”績(jī)效外的其它一切方面，只要“過(guò)得去”就行。當(dāng)然，某些事做得好，也不賴(lài)。這個(gè)“一切方面”包括的范圍可廣了，凡是你能想到的事，都不能出錯(cuò)，而往往你想不到的事情，可能會(huì)出差錯(cuò)，這樣肯定影響到你的績(jī)效。你可以做好一切基礎(chǔ)工作，特別讓上級(jí)近期關(guān)注的事情別出錯(cuò)。這個(gè)“過(guò)得去”，包含對(duì)各類(lèi)要求的特定范圍的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，這些事情你不能低于這個(gè)范圍的下限標(biāo)準(zhǔn)，低了別人會(huì)說(shuō)你顯性績(jī)效做得“不錯(cuò)”，“可是??方面做得不行”，說(shuō)明它影響你的績(jī)效；高于這個(gè)范圍的上限標(biāo)準(zhǔn)，別人會(huì)評(píng)價(jià)你說(shuō)，“不但”顯性績(jī)效“做得好”，“而且??方面也做得很好”，這是一個(gè)增加的獎(jiǎng)賞。

主基二元法考核模型

基于以上關(guān)于真正績(jī)效的論述，我們?cè)O(shè)計(jì)了“主基二元法考核模型”。

該模型的思想就是將績(jī)效考核設(shè)計(jì)成兩部分，第一部分是“主要績(jī)效”，要求你不斷提高，因?yàn)樗秋@現(xiàn)你績(jī)效的重要部分；你做得越好，績(jī)效分越高；第二部分是“基礎(chǔ)績(jī)效”，要求在一個(gè)范圍之中，這些方面的表現(xiàn)、成果，落在這個(gè)范圍之內(nèi)，既不加分也不減分，落在這個(gè)范圍之外，就要加分減分了。這兩部分相互獨(dú)立又互相促進(jìn)，“基礎(chǔ)績(jī)效”對(duì)“主要績(jī)效”有影響：前者好，對(duì)整體績(jī)效是個(gè)補(bǔ)充，前者差，整體績(jī)效就不好。績(jī)效考核就是把這兩部分的考核分都考出來(lái)，然后使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)。

真正的績(jī)效考核

“這才是真正的績(jī)效考核”一位上市公司總經(jīng)辦主任說(shuō)，“主基二元考核法，指標(biāo)看似很多，但使用簡(jiǎn)單，考出了真正的績(jī)效，我們辦公室的服務(wù)工作內(nèi)容成千上萬(wàn)，按原來(lái)的考核，總有遺漏或偏重，而且太繁瑣，實(shí)際我們最重要的工作是決策跟蹤，把這一項(xiàng)做好了而其它的也不賴(lài)，我們就是好樣的。老李他們銷(xiāo)售部的工作也是這樣，銷(xiāo)售量上去了，你必須客戶(hù)關(guān)系、品牌建設(shè)、市場(chǎng)推廣也不賴(lài)，這才是做好了?！?/p>

“只要我們把達(dá)到成本要求、質(zhì)量要求的產(chǎn)量做上去，我們注意文明生產(chǎn)，安全生產(chǎn)，我們進(jìn)一步把生產(chǎn)計(jì)劃做準(zhǔn)確了，我們就應(yīng)該得到獎(jiǎng)金?！币晃卉?chē)間主任說(shuō)，“過(guò)去一會(huì)一個(gè)質(zhì)量月，一會(huì)一個(gè)文明生產(chǎn)月，這些根本不能反映出我們廠(chǎng)的產(chǎn)量和收入，你給我發(fā)獎(jiǎng)金或扣工資，我不服?！彼闹鞴芨笨偨又f(shuō)，“還是要文明生產(chǎn)，這種考核法把臨時(shí)任務(wù)也納入進(jìn)來(lái)，解決了預(yù)謀性目標(biāo)與應(yīng)變性目標(biāo)的轉(zhuǎn)換和調(diào)整問(wèn)題，這樣我們搞FDA認(rèn)證、搞質(zhì)量攻關(guān)，也能通過(guò)考核促進(jìn)工作了；而且他自然地把促使員工培養(yǎng)、企業(yè)文化等激勵(lì)性?xún)?nèi)容納入進(jìn)來(lái)，不象過(guò)去，我們一要求給

《大家談》(內(nèi)刊)供稿，他們的稿子就用不完，我們不要求，他們就沒(méi)稿子用?！?/p>

“它把崗位職責(zé)和品德態(tài)度均納入進(jìn)來(lái)了，這樣我們的程序員就不能自顧自，編的程序必須符合規(guī)定的文檔格式，”一位軟件公司人力資源經(jīng)理說(shuō)，“而且這種考核好像適合各類(lèi)人員，程序員、技術(shù)支持工程師、銷(xiāo)售人員、行政人員，包括我這個(gè)人力資源經(jīng)理，都可用這種考核方式，而且都得到了真正的績(jī)效成績(jī)?！?/p>

體現(xiàn)管理思想的績(jī)效考核

主基二元考核法體現(xiàn)了現(xiàn)代的管理思想，首先，它刺激主要績(jī)效不斷提升，因?yàn)檫@才是我們工作的目的。主要績(jī)效可以通過(guò)目標(biāo)管理的方法，重點(diǎn)提高業(yè)績(jī)。當(dāng)每一級(jí)顯性績(jī)效關(guān)聯(lián)增長(zhǎng)后，整個(gè)企業(yè)的顯性績(jī)效就提高了。其次，它非常重視地把工作短板納入績(jī)效考核，使績(jī)效考核明顯、直接、科學(xué)地成為促進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、管理改善的工具，而且如將臨時(shí)工作納入考核一樣，每個(gè)周期工作短板的變化調(diào)整，使得整體工作改善得非常迅速。第三，基礎(chǔ)績(jī)效指標(biāo)采用紅黃綠三色管理，紅色為必須改善區(qū)、黃色為一般區(qū)、綠色為優(yōu)秀區(qū)。促進(jìn)基礎(chǔ)績(jī)效平臺(tái)提升，使企業(yè)的基礎(chǔ)素質(zhì)得到了提高。第四，簡(jiǎn)化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常簡(jiǎn)單，但是卻包含了豐富的信息，可以月月實(shí)施績(jī)效考核而促進(jìn)績(jī)效，不用擔(dān)心它會(huì)影響被考核者的精力和情緒。第五，激勵(lì)管理，及時(shí)刻鞭策優(yōu)秀和落后，又利用主要績(jī)效和基礎(chǔ)績(jī)效的疊加，拉開(kāi)優(yōu)秀績(jī)效者與低劣績(jī)效者考核分的差距，通過(guò)統(tǒng)一的考核分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)展示各個(gè)對(duì)象的績(jī)效結(jié)果。

因此，主基二元績(jī)效考核法是績(jī)效考核和工作管理方法的新突破。也許W總經(jīng)理看了這段文章，可能會(huì)重新思考對(duì)A與B的評(píng)價(jià)了。

KPI考評(píng)－企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)

企業(yè)績(jī)效評(píng)估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問(wèn)題就是，很難確定客觀(guān)、量化的績(jī)效指標(biāo)。其實(shí)，對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒(méi)有必要怎么做。通過(guò)行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績(jī)效。

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI：Key process Indication）是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以次為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做號(hào)績(jī)效管理的關(guān)鍵。

確定關(guān)鍵績(jī)效有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：S 代表具體（Specific），指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M 代表可度量（Measurable），指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A 代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable），指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R 代表實(shí)現(xiàn)性（Realistic），指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀(guān)察；T 代表有時(shí)限（Time bound），注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定限期。

建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首相明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），即企業(yè)級(jí)KPI。

接下來(lái)，各部門(mén)的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門(mén)級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門(mén)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分析出各部門(mén)級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

然后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門(mén)管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。

指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。

最后，必須對(duì) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問(wèn)題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80％以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀(guān)地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。

每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門(mén)的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門(mén)主管或更高層主管的考核指標(biāo)。

績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門(mén)的KPI，部門(mén)的KPI來(lái)自上級(jí)部門(mén)的KPI，上級(jí)部門(mén)的KPI來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。

善用KPI考評(píng)企業(yè)，將有助與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。

績(jī)效考核的技巧

實(shí)行績(jī)效考核體制之前，應(yīng)先對(duì)公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績(jī)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會(huì)相信您的績(jī)效考核體制，才會(huì)配合您的工作，也才會(huì)再次調(diào)動(dòng)起積極性。

企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)建立有效的績(jī)效考核體系，但最重要的一點(diǎn)是將績(jī)效考核建立在量化的基礎(chǔ)上，而不能是模糊的主觀(guān)評(píng)價(jià)。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)是銷(xiāo)售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷(xiāo)售額和銷(xiāo)售利潤(rùn)來(lái)建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同的崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計(jì)考核體系。通常情況下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分體系的效果并不理想（對(duì)于記件工作等容易量化的情況除外）。即使建立了標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表格，最終仍然要通過(guò)人來(lái)評(píng)分。建議根據(jù)工作的性質(zhì)分成較小的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)對(duì)不同的小組進(jìn)行評(píng)估，以此為基礎(chǔ)由組長(zhǎng)對(duì)小組成員評(píng)分。領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)對(duì)組長(zhǎng)充分放權(quán)，讓更了解每一個(gè)小組成員的組長(zhǎng)承擔(dān)更多的責(zé)任。

一項(xiàng)好的考核制度一定希望達(dá)到這樣的目標(biāo)：被考核的人員覺(jué)得是可接受的，考核人覺(jué)得是可操作的，公司覺(jué)得可以鼓勵(lì)員工努力工作的。實(shí)際上同時(shí)達(dá)到上述目標(biāo)是很難的。最常見(jiàn)的結(jié)果，是誰(shuí)都不滿(mǎn)意。所以績(jī)效考核做不好還不如不做好。一個(gè)100多人的企業(yè)，想要建立一套考核制度一定要考慮好準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)。主管的主觀(guān)判斷會(huì)挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問(wèn)題，需要更多的培訓(xùn)。

完善的考核體系至少應(yīng)包括：

1、詳細(xì)的崗位職責(zé)描述及對(duì)職工工資的合理培訓(xùn)；

2、盡量將工作量化；

3、人員崗位的合理安排；

4、考核內(nèi)容的分類(lèi)；

5、企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財(cái)”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問(wèn)題。

6、明確工作目標(biāo)；

7、明確工作職責(zé)；

8、從工作的態(tài)度（主動(dòng)性、合作、團(tuán)隊(duì)、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)；

9、給每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個(gè)檔次對(duì)應(yīng)一個(gè)分?jǐn)?shù)，每個(gè)檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀這個(gè)檔次一定是該員工在相頭的同類(lèi)員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來(lái)證明）；

10、給員工申訴的機(jī)會(huì)。

第五篇：如何選擇績(jī)效考核工具

績(jī)效體系建設(shè)之三：如何選擇績(jī)效考核工具？

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績(jī)效考核工具的運(yùn)用，是推動(dòng)績(jī)效考核實(shí)施的重點(diǎn)。通過(guò)績(jī)效工具的運(yùn)用，可以針對(duì)不同的部門(mén)，不同的工作崗位，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)，工作能力，工作態(tài)度等進(jìn)行全方位的評(píng)估，保證績(jī)效考核的客觀(guān)性和有效性。那么，請(qǐng)問(wèn)：

1、你們公司在績(jī)效體系建設(shè)時(shí)，有沒(méi)有采用考核工具？ A、有 B、沒(méi)有

2、如何選擇績(jī)效考核工具，保證績(jī)效考核工作的客觀(guān)性，有效性，請(qǐng)結(jié)合實(shí)際，談?wù)勀愕目捶ê蛯?shí)操經(jīng)驗(yàn)。

第一回答

由于工作經(jīng)歷關(guān)系，我在實(shí)際工作中使用過(guò)的績(jī)效考核工具不是很多，我所在的公司管理方式相對(duì)來(lái)已經(jīng)成型，延續(xù)的較多、創(chuàng)新的較少，目前所使用到的績(jī)效考核工具主要是360度績(jī)效考核、KPI績(jī)效考核和關(guān)鍵事件法考核。

一、晉升至中層職級(jí)的實(shí)現(xiàn)考核使用：360度績(jī)效考核。

360度績(jī)效反饋是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jī)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等在，通過(guò)這種理想的績(jī)效評(píng)估，被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。

由于360度考核相對(duì)繁瑣，因此在我單位只有重要部門(mén)人員晉升時(shí)候會(huì)采取，在實(shí)施的過(guò)程中由其主管領(lǐng)導(dǎo)、平級(jí)人員兩名、直接下屬一名共四人進(jìn)行多維的評(píng)價(jià)考核一次。由于其考核結(jié)果并不能對(duì)該員工的晉升起到?jīng)Q定性作用，因此目前很少用到。以我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，方法是好的，關(guān)鍵在于對(duì)你所在的企業(yè)是否適合，我認(rèn)為只有處于穩(wěn)定期的企業(yè)針對(duì)其中高層人士才適合使用該方法。

二、全體非業(yè)務(wù)類(lèi)員工的考核使用：KPI績(jī)效考核。

KPI績(jī)效考核是將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法，在一定程度上可以說(shuō)是目標(biāo)管理法。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、現(xiàn)實(shí)性(Realistic)、時(shí)限性(Time-based)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評(píng)估。它的缺點(diǎn)是對(duì)簡(jiǎn)單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性；績(jī)效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對(duì)于其他內(nèi)容缺少一定的評(píng)估。

在企業(yè)中對(duì)于管理部門(mén)的考核比較適用，因?yàn)楣芾聿块T(mén)所從事的工作往往是難以量化的，因此將根據(jù)員工具體工作職責(zé)做出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)做為考核的標(biāo)準(zhǔn)是比較實(shí)用的。從我的操作經(jīng)驗(yàn)來(lái)看員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定過(guò)程中要注意以下幾點(diǎn)：一是指標(biāo)制定必須有具體的要求也就是上面說(shuō)到的SMART原則；二是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須有明確的約定；三是評(píng)價(jià)其完成情況的數(shù)據(jù)支撐必須真實(shí)可靠，最好數(shù)據(jù)的來(lái)源要來(lái)自本部門(mén)以外。

三、其他曾經(jīng)使用過(guò)的方法：關(guān)鍵事件法考核。

關(guān)鍵事件法，就是通過(guò)被評(píng)人在工作中極為成功或極為失敗的事件的分析和評(píng)價(jià)，來(lái)考察被評(píng)價(jià)者工作績(jī)效的一種方法。顯然，某一工作的關(guān)鍵事件是在有效工作和無(wú)效工作之間造成差別的行為。由主管在每個(gè)人做這些事時(shí)記錄在案，這些記錄為績(jī)效評(píng)定提供了一個(gè)以行為為基礎(chǔ)的出發(fā)點(diǎn)。

在我公司的年終考核有一年實(shí)施了關(guān)鍵事件考核，效果不很理想，失敗的原因在于各個(gè)層面對(duì)這一考核方法的理解存在偏差、員工的重視程度不高，關(guān)鍵事件的積累日常做的不好，因此之后就被KPI績(jī)效考核方法所取代。目前該方法我只是在員工晉升時(shí)候作為360度績(jī)效考核的輔助來(lái)使用。

績(jī)效考核工具有很多種，這是屬于沒(méi)有最好只有最適合的事情，作為HR部門(mén)要根據(jù)各自企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)選擇適合自己的方式方法！最后說(shuō)一句，最近本人新接手了一部分工作，需要投入較多的精力，因此近期的打卡將以學(xué)習(xí)為主，我也希望能夠有更多的機(jī)會(huì)和大家進(jìn)行交流，這一階段也能抽出更多的時(shí)間來(lái)進(jìn)行學(xué)習(xí)！再次向?qū)ξ抑С值目ㄓ褌儽硎靖兄x，順祝大家工作順利！第二回答 A、有

員工績(jī)效考核工具，一般學(xué)用都是用關(guān)鍵指標(biāo)及KPI進(jìn)行，有的特殊崗位或是高層崗位用360度考評(píng)方法，360考核的真實(shí)真實(shí)性與可靠度不高，建議謹(jǐn)慎使用。至于具體選擇用什么工具進(jìn)行，還得要看不同的部門(mén)性質(zhì)確定，不論用什么方式方法，考核制度必須合理、適用。考評(píng)人員必須公平、公正、公開(kāi)、客觀(guān)的態(tài)度進(jìn)行。

1、關(guān)鍵指標(biāo)（個(gè)人目標(biāo)）：

普通的部門(mén)都是以部門(mén)的目標(biāo)分解到每個(gè)崗位，再對(duì)其崗位員工進(jìn)行考核。如招聘專(zhuān)員的考核內(nèi)容及保安員考核內(nèi)容，如下表：

2、團(tuán)隊(duì)指標(biāo)法（部門(mén)指標(biāo)）:

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)績(jī)效考核法，通常都是用于需要多人一起配合工作才能完成工作項(xiàng)目的。如生產(chǎn)流水線(xiàn)作業(yè)，如果按個(gè)人及崗位進(jìn)行目標(biāo)考核是很難統(tǒng)計(jì)，而且每個(gè)崗位員工都所做出來(lái)的都是半成品，這樣考核起來(lái)工作量與難度都比較困難。所以用團(tuán)隊(duì)目標(biāo)考核方法相對(duì)比較容易操作，也會(huì)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的士氣。對(duì)于員工的工作態(tài)度與能力都是比較優(yōu)秀的，考核人員可以考慮評(píng)為優(yōu)秀員工，給預(yù)特別我的獎(jiǎng)金，以示鼓勵(lì)。

3、360度考評(píng)法，此方法主要是對(duì)于特殊性崗位，如采購(gòu)、財(cái)務(wù)、行政等，對(duì)于這些較為敏感的崗位，運(yùn)用360度考評(píng)。原因我不說(shuō)大家也知道。對(duì)于360度考評(píng)的好處就是可以讓同事、上司、關(guān)聯(lián)部門(mén)、顧客等對(duì)其工作能力（綜合能力）、態(tài)度等進(jìn)行評(píng)價(jià)?？荚u(píng)的原則就是考評(píng)人員必須公平、公正、客觀(guān)的進(jìn)行。第三回答 A、有

今天的討論話(huà)題似乎與周一（如何選擇績(jī)效考核方式）有相同的地方。在我看來(lái)，績(jī)效考核工具包括在績(jī)效考核方式里，也就是說(shuō)，績(jī)效考核方式比績(jī)效考核工具的范圍更廣些。

具體而言，績(jī)效考核方式既包括績(jī)效考核工具，還包括一些績(jī)效結(jié)果的排序法、類(lèi)比法、強(qiáng)制比例分配法、自評(píng)、互評(píng)、上級(jí)評(píng)、同級(jí)評(píng)、客戶(hù)評(píng)、述職評(píng)、書(shū)面評(píng)、結(jié)果評(píng)、過(guò)程評(píng)等；但是，績(jī)效考核工具包括上級(jí)直接考核、MBO、關(guān)鍵事件法、360度、KPI、BSC等，其中也或多或少地使用了以上不一種或工程績(jī)效考核方式。所以說(shuō)，這二者既有相同之處，也有不同之處。

就我們公司來(lái)講，目前主要采用KPI績(jī)效考核工具，下面簡(jiǎn)單分享下我們的運(yùn)用。

1、找出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

實(shí)施時(shí)，我們是兩條腿走路，既各崗位、各部門(mén)找出自己的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并設(shè)定當(dāng)年、當(dāng)月目標(biāo)。同時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)集體研究，根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，找出公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并設(shè)定年、月目標(biāo)。然后，二者對(duì)照、結(jié)合、簡(jiǎn)化，便是公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。反過(guò)去看，如果各部門(mén)、各崗位關(guān)鍵指標(biāo)有欠妥之處，也應(yīng)做出適當(dāng)修改，以保證公司關(guān)鍵指標(biāo)和目標(biāo)的上下一致。

2、制定考核辦法和方案。

經(jīng)過(guò)多次研討和按照公司意圖，HR部門(mén)便可著手制定公司績(jī)效考核管理辦法初稿，主要包括各部門(mén)職責(zé)、考核流程、結(jié)果運(yùn)用、績(jī)效反饋等，考核方案可根據(jù)不同職級(jí)和部門(mén)制定一個(gè)樣本，然后經(jīng)過(guò)集中討論修改審批后，各部門(mén)依此制定，然后層層審批執(zhí)行。考核辦法和方案如果在實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)明顯不合理的可按流程進(jìn)行修改和審批后執(zhí)行，而且每年應(yīng)當(dāng)進(jìn)行檢討。

3、采用KPI考核的原因。

我們公司目前成立不久、業(yè)務(wù)不穩(wěn)、規(guī)模不大、人數(shù)不多、組織結(jié)構(gòu)相對(duì)清晰明了，工作流程、規(guī)章制度、崗位職責(zé)存在著不完善，如果采用360度考核容易流于形式，如果采用BSC考核則基礎(chǔ)管理工作不具備，如果采用MBO方式則過(guò)于簡(jiǎn)單，如果采用關(guān)鍵事件進(jìn)行考核難以覆蓋到所有崗位，經(jīng)過(guò)公司領(lǐng)導(dǎo)多次討論，還是采用了KPI的績(jī)效考核工具。

4、仍然兼顧C(jī)PI考核指標(biāo)。

重點(diǎn)設(shè)置KPI指標(biāo)的同時(shí)，也應(yīng)設(shè)置通用考核指標(biāo)CPI，比如“出勤率、違紀(jì)情況、5S工作、服從情況”等，沒(méi)有這些指標(biāo)，也難以全方位考核部門(mén)或員工的整體業(yè)績(jī)。

5、使用考核工具的檢討。

公司使用考核工具的有效性、充分性、適合性，每年底HR部門(mén)都會(huì)組織各部門(mén)負(fù)責(zé)人、公司骨干員工、公司高層領(lǐng)導(dǎo)一起來(lái)檢查，大家根據(jù)績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程，提出各自看法，以更適合公司績(jī)效考核，提高員工工作績(jī)效。雖然每次討論都只提出了一些小的建議和意見(jiàn)，并未提出要改變考核工具的運(yùn)用，只是在一些指標(biāo)、目標(biāo)和考核細(xì)節(jié)上做了局部修改和完善，這也是一種進(jìn)步，目前而言，公司績(jī)效考核基本起到促使員工努力工作的作用。第四回答

A、有

績(jī)效考核的工具很多，在周一的打卡中也已經(jīng)介紹了部分公司實(shí)際應(yīng)用的績(jī)效考核工具和方法。不同的考核工具具有不同的特點(diǎn)與適用范圍，因此，為保障績(jī)效考核工作的客觀(guān)性與有效性，可以對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行分類(lèi)，根據(jù)不同的類(lèi)別與特征，采用不同的績(jī)效考核工具，以確保確保其信度與效度，減少誤差與失真。

1、針對(duì)品質(zhì)特征性考核

即以考察員工的個(gè)人品質(zhì)特征為目的，用以判斷“員工是一個(gè)什么樣的人”。如忠誠(chéng)度、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、人際關(guān)系、工作主動(dòng)性等。

該類(lèi)考核一般我們采用360°考核法和混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法。360°考核法在周一的打卡中已有介紹，在具體應(yīng)用中，只要將品質(zhì)特征設(shè)置為360°考核指標(biāo)即可。它能承擔(dān)品質(zhì)特征考核的功能但并不僅限于此。

混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法，就是將被考核的每一特征，按照績(jī)效等級(jí)設(shè)定，并按該特征占整體特征考評(píng)總數(shù)的比重賦值。高于陳述水平的（+），相當(dāng)于的（0），低于的（-）。分別計(jì)算每一特征的得分，最后匯總出的分?jǐn)?shù)以確定被考核者特征強(qiáng)度。

該類(lèi)考核，從某種角度而言似乎更接近于素質(zhì)測(cè)評(píng)，與工作績(jī)效的相關(guān)性較弱。

2、針對(duì)行為導(dǎo)向的考核 目的是考察員工怎樣工作。行為導(dǎo)向性的績(jī)效考核工具很多，經(jīng)典教科書(shū)上往往還進(jìn)一步細(xì)分為主觀(guān)考評(píng)法和客觀(guān)考評(píng)法。前者包括排序法、結(jié)構(gòu)敘述法等，后者包括關(guān)鍵事件法、行為觀(guān)察法等。

行為導(dǎo)向型的績(jī)效考核工具比較適合人際交往頻繁、相關(guān)工作質(zhì)量難以具體量化的工作崗位。我們對(duì)前臺(tái)的績(jī)效考評(píng)，就采用了行為觀(guān)察法。我們首先進(jìn)行崗位分析，收集關(guān)鍵行為，將包含特定的工作績(jī)效所要求的一系列公司期望的行為一一列出，再?gòu)闹羞x擇并確定為績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)，并分別賦上不同的權(quán)重，對(duì)這些行為的發(fā)生頻率進(jìn)行評(píng)價(jià)。舉例如下： 接待訪(fǎng)客時(shí)，保持微笑。5（總是如此）4（經(jīng)常這樣）3（有時(shí)）2（偶爾）1（從不）

3、針對(duì)結(jié)果導(dǎo)向的考核

目的為考察員工工作得怎么樣。尤其適用于以工作目標(biāo)達(dá)成情況為指標(biāo)的情況。包括目標(biāo)管理法、短文法、成績(jī)記錄法、勞動(dòng)定額法等。目標(biāo)管理法在前幾日的打卡中已有涉及。今日介紹一下短文法。

短文法在企業(yè)中很常見(jiàn)，許多企業(yè)都實(shí)施工作總結(jié)制度，這即是短文法的一種。但以、季度或月度為周期進(jìn)行的評(píng)價(jià)稍顯長(zhǎng)了一些。目前在我們團(tuán)隊(duì)中推行工作周報(bào)制度。首先要求被考評(píng)者對(duì)照工作職責(zé)與分工，對(duì)本周工作進(jìn)行總結(jié)，描述任務(wù)完成情況，即對(duì)一周內(nèi)的業(yè)績(jī)作出評(píng)價(jià)，并制定下周工作計(jì)劃與目標(biāo)，作為考評(píng)依據(jù)?？荚u(píng)者根據(jù)被考評(píng)者的工作職責(zé)與業(yè)績(jī)描述，撰寫(xiě)考評(píng)短文進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，并對(duì)具體工作作出指導(dǎo)。該種績(jī)效考評(píng)工具與其他考評(píng)工具相結(jié)合（如目標(biāo)管理法等），能夠取得良好的效果。

4、綜合型考核應(yīng)用

單一的考評(píng)工具畢竟有其局限性，為了保證績(jī)效考核工作的客觀(guān)性與有效性，更多的時(shí)候往往要多種績(jī)效考評(píng)工具交叉和綜合使用。如圖解式評(píng)價(jià)量表法、合成考評(píng)法等，不再一一贅述。在綜合運(yùn)用多項(xiàng)績(jī)效考評(píng)工具時(shí)，HR們還應(yīng)注意把握績(jī)效考評(píng)的工作量與成本，并非工具越多越好。

總而言之，考核工具只是一種手段，往往各具特點(diǎn)，既有不同優(yōu)勢(shì)，又有各自缺陷和不足。我們應(yīng)該根據(jù)績(jī)效類(lèi)型、特征與需要作出合理判斷與選擇，揚(yáng)長(zhǎng)避短，才能最大限度保證績(jī)效考評(píng)的客觀(guān)性與有效性。對(duì)于各種考評(píng)工具的特點(diǎn)，參見(jiàn)下圖： 各考評(píng)工具匯總表

注：經(jīng)濟(jì)性--實(shí)施過(guò)程耗費(fèi)成本大小 可行性--貫徹實(shí)施難易程度 準(zhǔn)確性--考評(píng)結(jié)果誤差偏向程度

功能性--在一般性評(píng)比、獎(jiǎng)勵(lì)、和人事決策中的作用 開(kāi)發(fā)性--對(duì)員工技能開(kāi)發(fā)與行為激勵(lì)可發(fā)揮的作用 有效性--可靠、實(shí)用、有效程度 X--特別好 Y--比較好 Z--比較差