第一篇：全面預(yù)算與績效考核方案(供參考)

全面預(yù)算規(guī)劃方案

一、公司財務(wù)管理現(xiàn)存狀況

1、經(jīng)營目標(biāo)未細(xì)分按月落實(shí)到每一位員工，成本費(fèi)用開支無法通過預(yù)算指標(biāo)予以控制，績效考核過于粗放，調(diào)動不起員工的積極性。

2、現(xiàn)存的績效考核過于分散，更多的是強(qiáng)調(diào)部門內(nèi)部的協(xié)作，未能將各部門更緊密地捆綁到經(jīng)營目標(biāo)上。

3、關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)不突出。

4、費(fèi)用開支范圍和額度不明確。

二、實(shí)行全面預(yù)算的作用

1、全面預(yù)算是公司戰(zhàn)略量化、細(xì)化的體現(xiàn)，也是公司員工績效考核的依據(jù)和基礎(chǔ)，只有通過將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算、業(yè)績考核緊密地有機(jī)結(jié)合，才能提高經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行的效率并將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到位。

2、全面預(yù)算可以迫使管理者思想超前，對市場的可能變化作出預(yù)測和準(zhǔn)備，并認(rèn)真考慮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。

3、全面預(yù)算提供了目標(biāo)，從而為控制提供了依據(jù)。通過預(yù)算執(zhí)行反饋，可以及時了解執(zhí)行過程中存在的問題和原因，進(jìn)行過程控制。

4、預(yù)算編制是公司上、下、左、右溝通協(xié)調(diào)的結(jié)果，預(yù)算的執(zhí)行需要公司各部門配合，以加強(qiáng)公司員工對企業(yè)整體目標(biāo)的認(rèn)識。

5、預(yù)算與薪酬對接，獎罰分明，強(qiáng)化績效考核文化。

三、全面預(yù)算理論依據(jù)

銷售額*毛利率-不可控成本-可控成本=經(jīng)營目標(biāo)利潤（1）經(jīng)營目標(biāo)利潤年初確定、按部門按月予以分解。

（2）不可控成本、可控成本是預(yù)算的重點(diǎn)，需要在頭年年底全公司一起參與全面預(yù)算，并將成本定額、費(fèi)用開支范圍予以確定制成預(yù)算決算書下發(fā)到各部門。部門可控成本劃分到責(zé)任人，不可控成本確定上級責(zé)任成本負(fù)責(zé)人。力爭將成本控制在預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，也作為平時員工績效考核的依據(jù)。（3）根據(jù)銷售額=（經(jīng)營目標(biāo)利潤+可控成本+不可控成本）/毛利率可以確定銷售目標(biāo)的年度銷售任務(wù)，然后逐月分解落實(shí)執(zhí)行。其中毛利率是考核的重點(diǎn)。毛利率由三個部門分別把控，他們分別是品牌運(yùn)營及采購部（控制采購毛利）、電商部（控制除采購毛利以外的銷售毛利）、倉儲部（控制產(chǎn)品保管不善的綜合毛利損耗）。此三個部門對貨品的積壓變質(zhì)負(fù)主要責(zé)任。

四、具體全面預(yù)算各部門的責(zé)任

（1）公司高層管理者下達(dá)年度戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營目標(biāo)，通過會議將年度經(jīng)營目標(biāo)分解下達(dá)到各部門。

（2）財務(wù)部負(fù)責(zé)組織各部門進(jìn)行全面預(yù)算，其中財務(wù)部自身參與的預(yù)算有損益表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算。（3）人力資源部和各業(yè)務(wù)部門溝通，根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃和業(yè)務(wù)需要、本著精簡、高效的原則確定各部門人員編制（即定崗定編）、并根據(jù)崗位編制確定崗位職責(zé)及相應(yīng)的崗位薪酬；（4）各管理部門參與本部門的費(fèi)用預(yù)算。

（5）業(yè)務(wù)部門參與本部門的收入預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、有投資的還包括投資預(yù)算。

五、經(jīng)營指標(biāo)的責(zé)任落實(shí)（結(jié)合責(zé)任狀及考核來落實(shí)）

（1）公司高層管理者（資本保值資值率、利潤總額、利潤增長率、人均利潤率）

（2）電商部（銷售任務(wù)完成率、部門利潤目標(biāo)達(dá)成率、費(fèi)用控制指標(biāo)、庫存周轉(zhuǎn)率）

（3）采購運(yùn)營及品牌策劃部（采購毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率、缺貨率、新商品及采購價格的競爭性）

（4）開發(fā)部（開發(fā)進(jìn)度、開發(fā)成本、管理費(fèi)用控制指標(biāo)）

（5）倉儲部（管理費(fèi)用控制指標(biāo)、庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、庫存周轉(zhuǎn)率、貨品質(zhì)量（是否過期、破損、保管是否得當(dāng)?shù)龋?/p>

（6）行政部（管理費(fèi)用控制指標(biāo)、薪酬和福利體系的完善和適當(dāng)性、人才的引進(jìn)、員工學(xué)習(xí)成長環(huán)境）

（7）財務(wù)部（管理費(fèi)用控制指標(biāo)、財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性及完整性、內(nèi)控體系的建立、稅收籌劃、財務(wù)風(fēng)險管控）

六、關(guān)鍵管理活動指標(biāo)（結(jié)合責(zé)任狀及考核來落實(shí)）

（1）團(tuán)隊(duì)建設(shè)（1、員工滿意度調(diào)查

2、員工流動率

3、學(xué)習(xí)成長（內(nèi)+外培訓(xùn)）

4、中高級人才的引進(jìn)）（2）制度的建設(shè)與推行。（3）信息化的推行、落實(shí)與完善。（4）企業(yè)品牌建設(shè)與文化建設(shè)。

（5）全面預(yù)算管理（預(yù)算編制的及時性與準(zhǔn)確性）。

第二篇：全面預(yù)算討論稿

山西壓縮天然氣集團(tuán)有限集團(tuán) 全面預(yù)算管理辦法（討論稿）

第一章

總則

第一條

為推動山西壓縮天然氣集團(tuán)有限集團(tuán)（以下簡稱本集團(tuán)）全面預(yù)算管理的實(shí)施，按照《會計(jì)法》及有關(guān)規(guī)定，結(jié)合本集團(tuán)的實(shí)際情況，特制定本管理辦法。

第二條 全面預(yù)算管理的作用

全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的先進(jìn)而科學(xué)的管理方法。是以全面預(yù)算管理制度為依托，建立在集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上的目標(biāo)責(zé)任體系。通過業(yè)績評價和有效的激勵機(jī)制，使集團(tuán)各部門和各子分公司圍繞著集團(tuán)的總體目標(biāo)而運(yùn)營。

第三條 全面預(yù)算管理的目標(biāo)

全面預(yù)算管理的總體目標(biāo)是：建立一套適合集團(tuán)的預(yù)算管理制度，通過“權(quán)責(zé)分散，監(jiān)督集中”的方式，體現(xiàn)集團(tuán)的整體優(yōu)勢，為集團(tuán)創(chuàng)造“持續(xù)的競爭優(yōu)勢”。

全面預(yù)算管理的具體目標(biāo)是：建立預(yù)算指標(biāo)體系、信息反饋體系、激勵體系和目標(biāo)責(zé)任體系。預(yù)算指標(biāo)及信息反饋體系為規(guī)范和控制、評價各部門各公司的行為提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；預(yù)算管理中的激勵體系為集團(tuán)各部門全體員工實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)注入動力，使集團(tuán)的管理和運(yùn)作進(jìn)入良性循環(huán)；目標(biāo)責(zé)任體系使得集團(tuán)各部門和員工在追求“個體”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時完成集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

第四條

全面預(yù)算管理的基本原則 1.量入為出，綜合平衡 2.效益優(yōu)先，確保重點(diǎn) 3.權(quán)責(zé)明確，分級實(shí)施 4.科學(xué)考核，獎懲分明 第五條

全面預(yù)算的編制依據(jù)

1.國家的有關(guān)方針政策和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境及市場發(fā)展趨勢 2.董事會確定的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、階段性經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營策略 3.過去實(shí)際經(jīng)營情況及本期預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)指標(biāo) 第六條

全面預(yù)算管理的期間

1.短期預(yù)算為預(yù)算，以每年的11月15日至下一年的11月14日。

2.中長期預(yù)算為3——5年。

第七條

本辦法適用于山西壓縮天然氣集團(tuán)有限公司各部門及各子分公司。

第二章

組織機(jī)構(gòu)

第八條

集團(tuán)全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室和預(yù)算責(zé)任單位（包括集團(tuán)各部門及各子分公司）。

第五條

預(yù)算管理委員會是實(shí)施全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)，以預(yù)算會議的形式審議各預(yù)算事項(xiàng)，委員會主任由集團(tuán)董事長兼任，委員會成員由總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成。預(yù)算管理辦公室為處理全面預(yù)算管理日常事務(wù)的職能部門，預(yù)算管理辦公室主任由

兼任。成員由項(xiàng)目部、安全部、技術(shù)運(yùn)行部、財務(wù)部、人力資源部、黨群工作部等 部門人員組成。預(yù)算責(zé)任單位是預(yù)算管理的執(zhí)行層，由集團(tuán)各部門和各子分公司組成。集團(tuán)全面預(yù)算由預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。各子分公司比照集團(tuán)總部成立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本級預(yù)算管理。

第九條

預(yù)算管理委員會的職責(zé)

1.審議通過有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度。2.組織有關(guān)部門對目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)測。

3.審議批準(zhǔn)目標(biāo)利潤、預(yù)算編制的方針和程序。

4.審查整體預(yù)算方案及各部門各子分公司編制的預(yù)算草案，并就必要的改進(jìn)對策提出建議。

5.在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，對各部門及各子分公司之間發(fā)生的分歧進(jìn)行協(xié)調(diào)。

6.定期接受預(yù)算與實(shí)際比較的預(yù)算報告并予以審查、分析，提出改進(jìn)的建議。

7.對全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的矛盾或問題進(jìn)行調(diào)解或仲裁。

8.對預(yù)算責(zé)任單位提出的預(yù)算調(diào)整申請進(jìn)行審批。

第十條 預(yù)算管理辦公室的職責(zé)

1．傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序，具體指導(dǎo)各部門各子分公司預(yù)算草案的編制。

2．根據(jù)預(yù)算編制方針，對各部門各子分公司編制的預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)、平衡和匯總后，編制集團(tuán)的預(yù)算草案，報預(yù)算管理委員會審查。

3．為各部門各子分公司的預(yù)算編制、管理提供咨詢。4．監(jiān)控各部門及各子分公司的預(yù)算執(zhí)行情況

5．編制預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，提交預(yù)算管理委員會審議。

6．遇有特殊情況，向預(yù)算管理委員會提出預(yù)算修改建議。

7．協(xié)助預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。

第十一條

預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)

1．嚴(yán)格執(zhí)行擬定的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。

2．將預(yù)算指標(biāo)具體落實(shí)到經(jīng)營和管理中，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與其他基礎(chǔ)管理的有機(jī)結(jié)合。

3．提供預(yù)算管理所需的各種實(shí)際業(yè)績的反饋，為預(yù)算管理職能部門進(jìn)行預(yù)算編制、預(yù)算跟蹤提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

預(yù)算責(zé)任單位按照性質(zhì)和責(zé)任劃分為成本費(fèi)用中心和利潤中心、投資中心。集團(tuán)各職能部門為費(fèi)用中心，各子分公司為利潤中心和投資中心。

第十二條

預(yù)算管理涉及面廣、業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)多，各有關(guān)部門必須做到分工協(xié)作、職責(zé)明確從、充分溝通、密切配合。各級預(yù)算單位通過逐級授權(quán)、分解、下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，明確各級預(yù)算編制和管理責(zé)任人，形成各級預(yù)算編制和管理的組織體系。

第三章

預(yù)算管理體系

第十三條

預(yù)算管理的全過程包括預(yù)算的編制、審核、上報、審批、分解下達(dá)、執(zhí)行、控制、分析、評價和考核。集團(tuán)對預(yù)算實(shí)行統(tǒng)一計(jì)劃、分級管理的預(yù)算管理體制。第十四條

統(tǒng)一計(jì)劃是指集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)實(shí)行集中統(tǒng)一的管理原則。分級管理是指各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)由集團(tuán)統(tǒng)一向各部門和各子分公司分解下達(dá)。已經(jīng)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)由各部門和各子分公司負(fù)責(zé)落實(shí)。

第十五條

集團(tuán)各部門和各子分公司要將預(yù)算作為控制日常經(jīng)營活動和進(jìn)行財務(wù)管理的依據(jù)，切實(shí)保證各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成。集團(tuán)通過定期召開業(yè)績考評回憶，檢查預(yù)算指標(biāo)的完成情況，并根據(jù)既定的獎懲制度進(jìn)行表彰獎勵和扣罰。

第四章

預(yù)算編制

第十六條

集團(tuán)預(yù)算編制按照“由上而下、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、總體平衡”的程序進(jìn)行。具體編制程序和時間要求如下：

1.每年9月15日前集團(tuán)預(yù)算管理委員會根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和董事會確定的經(jīng)營方針，制定下一年的預(yù)算目標(biāo)。每年10月1日前，預(yù)算管理辦公室制定下一的預(yù)算編制大綱，報預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)并下發(fā)給各預(yù)算責(zé)任單位。

2.各預(yù)算責(zé)任單位按照集團(tuán)預(yù)算管理委員會下達(dá)的全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合自身實(shí)際情況，按照統(tǒng)一格式，編制本單位（部門）的預(yù)算草案，于10月30日前報集團(tuán)預(yù)算管理辦公室。

3.預(yù)算管理辦公室對各單位（部門）上報的預(yù)算草案進(jìn)行審查、匯總，提出綜合平衡意見，并與11月15日前反饋給各預(yù)算責(zé)任單位進(jìn)行修改。

4.預(yù)算管理辦公室在各責(zé)任單位修改調(diào)整草案的基礎(chǔ)上，匯總編制 集團(tuán)的全面預(yù)算草案，于11月30日前上報集團(tuán)預(yù)算管理委員會審議。

5.審議批準(zhǔn)后的總預(yù)算，由預(yù)算管理辦公室組織落實(shí)，逐級下達(dá)各預(yù)算責(zé)任單位（部門）。

第十七條

預(yù)算編制方針（包括但不限于以下方面）1.各子分公司的目標(biāo)利潤 2.各公司市場開發(fā)及經(jīng)營方針 3.投融資計(jì)劃 4.資本運(yùn)營計(jì)劃 5.部門費(fèi)用預(yù)算編制方針 6.其他與預(yù)算有關(guān)的測算 第十八條

預(yù)算編制的分工

集團(tuán)的各項(xiàng)預(yù)算本著“誰執(zhí)行預(yù)算，誰就編制草案”的原則確定。第十九條

預(yù)算編制的準(zhǔn)備工作

在編制每年的預(yù)算之前，預(yù)算管理辦公室與各責(zé)任單位要做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，包括組織調(diào)查研究，檢查總結(jié)當(dāng)期預(yù)算內(nèi)的執(zhí)行情況，測算有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)，研究預(yù)算期發(fā)展的趨勢等。

第五章

預(yù)算的執(zhí)行

第二十條

各責(zé)任單位負(fù)責(zé)人要與集團(tuán)預(yù)算管理委員會簽訂預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書，獎罰分明。

第二十一條

預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，各預(yù)算責(zé)任單位必須認(rèn)真組織落實(shí)。將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各部門、環(huán)節(jié)和崗位，構(gòu)建“千斤 重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

第六章

預(yù)算控制和考評

第二十二條

預(yù)算管理委員會負(fù)有預(yù)算監(jiān)控職責(zé)。預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)對全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行日常監(jiān)督，是預(yù)算監(jiān)控中心和預(yù)算信息處理反饋中心。

第二十三條

在預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門預(yù)算內(nèi)支出由各部門經(jīng)理進(jìn)行控制，預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)監(jiān)督，財務(wù)總監(jiān)審批。預(yù)算外支出原則上由預(yù)算管理委員會審批。

第二十四條

各預(yù)算責(zé)任單位都要建立全面預(yù)算管理簿，按預(yù)算的項(xiàng)目詳細(xì)記錄預(yù)算額、實(shí)際發(fā)生額和差異額。

第二十五條

在預(yù)算管理過程中，必須本著“先算后花、先算后干”的原則，以預(yù)算作為控制依據(jù)。一般情況下，沒有預(yù)算的要堅(jiān)決控制其發(fā)生。集團(tuán)預(yù)算管理委員會對各預(yù)算責(zé)任單位的費(fèi)用預(yù)算實(shí)行總額控制

第二十六條

預(yù)算的節(jié)約額不能跨使用。

第二十七條

除下列兩種情況之外，各預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后，不得調(diào)整。

1．無爭議地證明現(xiàn)時條件與預(yù)算編制時的條件發(fā)生了重大變化。

2．技術(shù)性調(diào)整。（如延遲付款與提前收款）。

第二十八條

當(dāng)某一項(xiàng)或幾項(xiàng)因素向著不利方向變化，影響預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時，應(yīng)首先挖掘其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補(bǔ)，只有在無法彌補(bǔ)的情況下，才能提出預(yù)算修正申請。第二十九條

預(yù)算修正的權(quán)限與程序 預(yù)算的修正權(quán)屬于預(yù)算管理委員會。當(dāng)遇到特殊情況時，必須由預(yù)算責(zé)任單位提出預(yù)算修正分析報告，詳細(xì)說明修正原因以及對今后發(fā)展趨勢的預(yù)測，提交預(yù)算管理委員會審批，預(yù)算管理委員會審查批準(zhǔn)后方能執(zhí)行。

第三十條 每年年末，各預(yù)算責(zé)任單位對本單位當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行對比分析并出具分析報告，于次年2月1日前上報集團(tuán)預(yù)算管理辦公室，由辦公室匯總后出具集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況報告并上報預(yù)算管理委員會，同時報集團(tuán)資料室備案。

第三十一條

為調(diào)動預(yù)算責(zé)任單位的積極性，集團(tuán)要制定相應(yīng)的獎懲措施。對各子分公司獎懲的基本原則是費(fèi)用、成本、利潤、投資全面考核，實(shí)行“嚴(yán)考核，應(yīng)兌現(xiàn)；先審計(jì)，后兌現(xiàn)”；確保全年預(yù)算的切實(shí)完成。對職能部門獎懲的基本原則是：預(yù)算中規(guī)定的費(fèi)用總額不得突破，節(jié)約的辦公費(fèi)用根據(jù)工作完成情況，按一定比例獎勵給相應(yīng)部門。

第七章

附則

第三十二條 本辦法由山西壓縮天然氣集團(tuán)有限公司預(yù)算管理辦公室擬定，經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后實(shí)施。

第三十三條

本辦法的修訂權(quán)、解釋權(quán)歸集團(tuán)預(yù)算管理委員會。

第三篇：全面預(yù)算管理制度

某建設(shè)股份有限公司 全面預(yù)算管理制度

第一章 總則

第一條 為了全面提升公司的經(jīng)營管理水平，促使各分公司擴(kuò)大業(yè)務(wù)收入、控制工程成本和其它成本費(fèi)用的開支，特制定公司全面預(yù)算管理制度。

第二條 本制度是公司全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是公司經(jīng)營管理制度的核心，貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。其主要任務(wù)是：

（一）實(shí)現(xiàn)全員參與，協(xié)調(diào)各部門的目標(biāo)和活動，使員工對公司的理念、價值觀、企業(yè)文化等有一致的認(rèn)同，充分調(diào)動各部門、各級員工的積極性和主動性；

（二）實(shí)現(xiàn)機(jī)制化和程序化管理，將全面預(yù)算作為一種理念在企業(yè)內(nèi)部推行，使各級部門、各級員工真正做到自我激勵與自我約束相結(jié)合；

（三）實(shí)現(xiàn)長期規(guī)劃和短期規(guī)劃相結(jié)合，使公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)在全面預(yù)算管理之中；

（四）實(shí)現(xiàn)管理過程與管理結(jié)果相結(jié)合，通過全面預(yù)算管理對公司預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動進(jìn)行總體規(guī)劃、對管理過程進(jìn)行控制、對經(jīng)營活動的結(jié)果進(jìn)行考評。

第三條 公司采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預(yù)算管理體制。三級主體是指工程處、分公司和公司三級預(yù)算主體分級編制，逐級匯總形成全面預(yù)算；兩級考核是指公司對分公司進(jìn)行全面預(yù)算考核，分公司對工程處進(jìn)行全面預(yù)算考核；一級管理是指預(yù)算管理權(quán)限在公司。工程項(xiàng)目小組編制和執(zhí)行項(xiàng)目預(yù)算，工程處對工程項(xiàng)目小組實(shí)行項(xiàng)目考核。

第四條

公司實(shí)行預(yù)算制度，全面預(yù)算每年編制一次，預(yù)算與會計(jì)相同。

第五條

本制度適用于公司所有職能部門、分公司及分公司所屬工程處等。公司的對外投資單位，不納入本制度的管理范圍，但公司在編制相關(guān)預(yù)算時，要考慮各對外投資給公司的利潤分配情況。

第二章 組織機(jī)構(gòu)

第六條

為了推行全面預(yù)算管理，在公司設(shè)立預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組，在分公司設(shè)立預(yù)算工作小組，分公司預(yù)算工作小組在公司預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組的指導(dǎo)下開展工作，上述委員會和工作組都是非常設(shè)機(jī)構(gòu)，根據(jù)需要召開會議。

第七條

全面預(yù)算由公司和分公司財務(wù)部牽頭、所有職能部門和業(yè)務(wù)部門參與編制，并報預(yù)算委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。

第八條

預(yù)算管理委員會是公司實(shí)施全面預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，歸公司董事會領(lǐng)導(dǎo)。

第九條

預(yù)算管理委員會由董事長擔(dān)任主任，總經(jīng)理擔(dān)任副主任，成員包括公司董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、2—3名執(zhí)行董事、2—3名非執(zhí)行董事，共七人或九人，董事成員的產(chǎn)生由董事長提名，董事會以簡單多數(shù)投票通過。

第十條

預(yù)算管理委員會履行以下職責(zé)：

（一）審查和批準(zhǔn)公司與本制度有關(guān)的全面預(yù)算管理實(shí)施辦法，其中包括與全面預(yù)算管理有關(guān)的考核與獎懲辦法；

（二）批準(zhǔn)和下達(dá)公司的全面預(yù)算方案；

（三）確認(rèn)預(yù)算執(zhí)行過程中的例外事項(xiàng)，并根據(jù)該等例外事項(xiàng)批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整方案；

（四）批準(zhǔn)公司的內(nèi)部定額和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，仲裁預(yù)算編制和執(zhí)行過程中部門間所出現(xiàn)的矛盾；

（五）批準(zhǔn)預(yù)算考核措施、考核結(jié)果及獎懲方案；

（六）本制度所規(guī)定的其它權(quán)限。

第十一條

預(yù)算管理委員會會議由委員會主任負(fù)責(zé)召集，并在會議召開前一日將本次會議的議題、時間和地點(diǎn)通知每位委員及其他與會人員。預(yù)算管理委員會審定的預(yù)算方案、考核措施和獎懲辦法等，由委員會主任簽發(fā)、下達(dá)執(zhí)行。

第十二條

預(yù)算委員會每年十月初召開一次會議，根據(jù)公司董事會確定的公司經(jīng)營目標(biāo)和本制度規(guī)定，確定下的預(yù)算政策；每年十二月初召開會議，審查和批準(zhǔn)本預(yù)算；當(dāng)出現(xiàn)本制度五十九條所規(guī)定的例外事項(xiàng)時，需召開會議，修改預(yù)算。

第十三條

預(yù)算委員會對全部事項(xiàng)的表決實(shí)施一人一票制，具體工作規(guī)則由預(yù)算委員會指定專人制定，報董事會批準(zhǔn)后執(zhí)行。

第十四條

預(yù)算工作組是公司實(shí)施全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，歸公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

第十五條

預(yù)算工作組由總經(jīng)理擔(dān)任主任，財務(wù)總監(jiān)擔(dān)任副主任，成員包括公司總部各職能部門經(jīng)理和分公司經(jīng)理。

第十六條

預(yù)算工作組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協(xié)商一致的方式解決公司預(yù)算管理過程中的部門矛盾；協(xié)商不成的，提交預(yù)算管理委員會仲裁。

第十七條

公司財務(wù)部設(shè)財務(wù)經(jīng)理一人，下設(shè)會計(jì)核算處和財務(wù)管理處兩個二級部門，并在會計(jì)核算處和財務(wù)管理處之間建立信息共享平臺，以利于全面預(yù)算的編制、分析和考核等。

第十八條

會計(jì)核算處負(fù)責(zé)核算責(zé)任預(yù)算生成的各種信息，提供公司預(yù)算的編制與考核等工作所需要的基礎(chǔ)資料。

第十九條

財務(wù)管理處負(fù)責(zé)起草公司的全面預(yù)算管理制度，匯總會計(jì)核算處所提供的基礎(chǔ)資料，進(jìn)行預(yù)算的編制并報預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后實(shí)施，執(zhí)行預(yù)算分析職能，為相關(guān)部門提供與預(yù)算考核、獎懲等工作有關(guān)的資料。

第二十條

分公司預(yù)算工作小組是分公司實(shí)施全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，歸分公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

第二十一條

預(yù)算工作小組由分公司經(jīng)理擔(dān)任主任，財務(wù)經(jīng)理擔(dān)任副主任，成員包括分公司各職能部門經(jīng)理和工程處經(jīng)理。

第二十二條

分公司預(yù)算工作小組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協(xié)商的方式解決公司預(yù)算管理過程中的部門矛盾。協(xié)商不成的，提交總經(jīng)理仲裁。

第二十三條

分公司財務(wù)部設(shè)財務(wù)經(jīng)理一人，下設(shè)會計(jì)核算處和財務(wù)管理處兩個二級部門。分公司在會計(jì)核算處和財務(wù)管理處之間建立信息共享平臺，以利于分公司全面預(yù)算的編制、分析和考核等。

第二十四條

會計(jì)核算處負(fù)責(zé)核算分公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、提供分公司預(yù)算的編制與考核等工作所需要的基礎(chǔ)資料。

第二十五條

財務(wù)管理處負(fù)責(zé)起草分公司的全面預(yù)算管理制度實(shí)施細(xì)則，匯總和加工會計(jì)核算處所提供的基礎(chǔ)資料，根據(jù)公司實(shí)際情況編制公司預(yù)算方案，報分公司經(jīng)理批準(zhǔn)后上報公司財務(wù)部，根據(jù)公司下達(dá)的預(yù)算及考核方案進(jìn)行分公司預(yù)算的編制并報分公司總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后實(shí)施，執(zhí)行預(yù)算分析職能，為相關(guān)部門提供與預(yù)算考核、獎懲等工作有關(guān)的資料。

第二十六條

在公司的全面預(yù)算管理中，公司總部和分公司除市場部外的各職能部門是成本費(fèi)用中心，編制全面預(yù)算的出發(fā)點(diǎn)是成本費(fèi)用，市場部既編制收入預(yù)算，又編制費(fèi)用預(yù)算。分公司和分公司所屬工程處是人為利潤中心，編制全面預(yù)算的出發(fā)點(diǎn)是可控利潤。

第二十七條

責(zé)任中心的劃分不是固定不變的，根據(jù)公司情況和外部環(huán)境的變化，責(zé)任中心的劃分也可能隨之變化。

第三章 全面預(yù)算的內(nèi)容及編制依據(jù)

第二十八條

本公司全面預(yù)算以利潤為目標(biāo)，按照先專項(xiàng)預(yù)算，后總預(yù)算的流程編制，不同的預(yù)算主體承擔(dān)不同的預(yù)算指標(biāo)。

第二十九條

生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算反映預(yù)算期內(nèi)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，主要包括收入預(yù)算、工程成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算。

（一）收入預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)公司和各分公司可能取得工程業(yè)務(wù)收入的財務(wù)安排。主要依據(jù)利潤目標(biāo)、公司的軟硬件條件、各通信運(yùn)營商的發(fā)展?fàn)顩r和其它通信建設(shè)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r等情況由公司總部和分公司分別編制。

（二）工程成本預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)各分公司為了完成工程收入所必須發(fā)生的與工程建設(shè)直接相關(guān)的成本支出安排。主要依據(jù)收入預(yù)算、公司制定的工程成本定額，由分公司按照人工費(fèi)，材料費(fèi)，折舊費(fèi)，設(shè)備、工具、器具、車輛使用費(fèi)，賠補(bǔ)費(fèi)等分項(xiàng)目編制。

（三）期間費(fèi)用是預(yù)算期內(nèi)為了正常發(fā)揮各職能部門的作用，所必須發(fā)生的管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用的支出安排。由公司總部和分公司根據(jù)現(xiàn)有的職責(zé)劃分、部門設(shè)臵、人員配備等因素分別編制。

第三十條

資本預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)與資本性投資有關(guān)的業(yè)務(wù)安排，主要包括固定資產(chǎn)投資、權(quán)益性投資和債券性投資。固定資產(chǎn)投資預(yù)算根據(jù)分公司所報情況由公司財務(wù)部編制，權(quán)益投資和債券投資預(yù)算由公司財務(wù)部根據(jù)公司董事會制定的投資計(jì)劃編制。

第三十一條

籌資預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)公司新借入長短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行債券及借款、債券還本付息的預(yù)算。主要依據(jù)公司現(xiàn)金需求有關(guān)資料、發(fā)行債券批準(zhǔn)文件、期初借款余額及利率等因素由公司財務(wù)部編制。

第三十二條

總預(yù)算包括預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算利潤表和預(yù)算現(xiàn)金流量表。

（一）預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表是按照資產(chǎn)負(fù)債表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期末財務(wù)狀況的預(yù)算報表，根據(jù)預(yù)算期初資產(chǎn)負(fù)債表和生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。

（二）預(yù)算利潤表是按照利潤表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期內(nèi)利潤目標(biāo)的預(yù)算報表，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。

（三）預(yù)算現(xiàn)金流量表是按照現(xiàn)金流量表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期內(nèi)可能產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其使用情況的預(yù)算報表，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。

第三十三條

公司在編制全面預(yù)算的相關(guān)項(xiàng)目時，要預(yù)計(jì)公司的對外投資單位本可能分配給公司的利潤及相關(guān)的現(xiàn)金流量，并將其計(jì)入公司總利潤和總現(xiàn)金流量。

第四章 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格

第三十四條

為了規(guī)范公司的預(yù)算關(guān)系，便于全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核，公司總部與分公司、分公司與分公司以及分公司與工程處之間在發(fā)生工程業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移或設(shè)備租用時，執(zhí)行公司的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制度。

第三十五條

為了制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的方便，由公司從各分公司抽調(diào)部分工程財務(wù)管理人員和施工技術(shù)人員，組成公司的定額工作組，由公司工程管理部經(jīng)理擔(dān)任組長，負(fù)責(zé)按類別制定工程成本定額。

（一）定額工作組在每年九月召開一次會議，討論公司工程成本定額的科學(xué)性和合理性，并根據(jù)市場和技術(shù)的變化進(jìn)行修改，作為編制下一預(yù)算的基礎(chǔ)。定額的修改既要考慮定額的科學(xué)性，又要考慮定額的穩(wěn)定性。

（二）公司的內(nèi)部定額是制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的依據(jù)，但不是公司進(jìn)行工程項(xiàng)目對外投標(biāo)的依據(jù)，公司內(nèi)部下達(dá)工程項(xiàng)目的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格與公司承攬工程的價格無直接關(guān)系。

第三十六條

公司承攬的項(xiàng)目，由公司財務(wù)管理處和公司工程管理部抽調(diào)專人，組成工程成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補(bǔ)情況等因素，套用工程定額，計(jì)算工程定額成本。

第三十七條

公司在向分公司下達(dá)工程項(xiàng)目時，在上述工程定額成本的基礎(chǔ)上，上浮一定比例作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。上浮比例的具體數(shù)值在公司的預(yù)算工作組會議上，根據(jù)公司和分公司的具體情況，討論決定。

第三十八條

在公司內(nèi)外條件成熟時，公司承攬的工程項(xiàng)目，可以由公司進(jìn)行內(nèi)部招標(biāo)，通過招投標(biāo)程序簽定內(nèi)部合同，將工程下達(dá)到分公司，招標(biāo)價應(yīng)該以工程定額成本為基礎(chǔ)。

第三十九條

分公司承攬的工程，由分公司財務(wù)管理處和分公司工程管理部抽調(diào)專人，組成成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補(bǔ)情況等因素，套用工程定額，計(jì)算工程定額成本。

第四十條

分公司在向工程處下達(dá)工程項(xiàng)目時，在上述工程定額成本的基礎(chǔ)上，上浮一定比例作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。上浮比例的具體數(shù)值在分公司的預(yù)算工作組會議上討論決定。

第四十一條

在分公司內(nèi)外條件成熟時，公司下達(dá)的項(xiàng)目和分公司承攬的工程項(xiàng)目，可以由分公司進(jìn)行內(nèi)部招標(biāo)，通過招投標(biāo)程序簽定內(nèi)部合同，將工程下達(dá)到工程處，招標(biāo)價應(yīng)該以工程定額成本為基礎(chǔ)。

（一）由工程處承攬的工程項(xiàng)目，分公司在向工程處下達(dá)工程項(xiàng)目時，應(yīng)該給予適當(dāng)?shù)膬?yōu)惠，上浮比例適當(dāng)提高，具體數(shù)值在分公司預(yù)算工作小組會議上討論決定。

（二）各分公司應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，制定相應(yīng)的規(guī)章制度，詳細(xì)規(guī)定分公司市場部承攬工程、分公司工程處承攬工程和分公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)承攬工程的劃分辦法，禁止內(nèi)部各預(yù)算單位相互轉(zhuǎn)讓工程，套取優(yōu)惠的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。

第四十二條

工程處在給項(xiàng)目小組下達(dá)工程項(xiàng)目時，嚴(yán)格按照工程定額成本執(zhí)行，全額下達(dá)工程定額成本，由項(xiàng)目經(jīng)理對工程成本負(fù)責(zé)。

第四十三條

由分公司使用的全部設(shè)備歸分公司所有，由分公司計(jì)提折舊，在雙方自愿的條件下，各分公司可以進(jìn)行設(shè)備的有償調(diào)劑使用。

第四十四條

由某一個工程處使用的設(shè)備，其折舊費(fèi)全部由該工程處負(fù)擔(dān)。由多個工程處使用的設(shè)備，由分公司財務(wù)管理處和設(shè)備部聯(lián)合制定設(shè)備的租賃價格，由工程處按照使用設(shè)備時間的長短支付租金。

（一）工程處有權(quán)到外部單位租賃設(shè)備，如分公司設(shè)備有閑臵，則工程處在同等條件下，必須租用分公司設(shè)備。

（二）分公司租金標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)該盡量接近市場價格，由此產(chǎn)生的設(shè)備折舊不能彌補(bǔ)的差額由分公司承擔(dān)，不納入對工程處的考核。

第五章 全面預(yù)算的編制程序與方法

第四十五條

本公司全面預(yù)算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結(jié)束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。

第四十六條

在每年的10月1日之前，公司董事會根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和對預(yù)算期通信運(yùn)營商的發(fā)展情況、國家信息產(chǎn)業(yè)政策等因素的初步預(yù)測，通過財務(wù)決策，提出下一的公司經(jīng)營目標(biāo)。

（一）預(yù)算委員會在十月初召開會議，根據(jù)董事會提出的下一公司經(jīng)營目標(biāo)和各分公司的實(shí)際情況，確定下一公司全面預(yù)算的初步目標(biāo)和預(yù)算編制政策。

（二）全面預(yù)算的初步目標(biāo)以利潤目標(biāo)為核心，包括利潤目標(biāo)、業(yè)務(wù)收入目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、現(xiàn)金流量目標(biāo)。

（三）本公司全面預(yù)算的編制遵循以下原則： 1．以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)；

2．在綜合、平衡各部門預(yù)算的基礎(chǔ)上編制；

3．必須結(jié)合公司現(xiàn)實(shí)資源、以客觀實(shí)際為基礎(chǔ)，既要積極，又要穩(wěn)妥；

4．預(yù)算指標(biāo)必須納入公司綜合考核體系范疇，并將關(guān)鍵指標(biāo)作為季度、考核指標(biāo)，嚴(yán)格兌現(xiàn)。

第四十七條

公司財務(wù)管理處根據(jù)預(yù)算委員會確定的預(yù)算政策，在10月15日之前將預(yù)算委員會提出的全面預(yù)算的初步目標(biāo)進(jìn)行量化、將核心指標(biāo)按分級歸口原則進(jìn)行層層分解，形成預(yù)算方案，下達(dá)各分公司和各職能部門征求意見。

（一）將收入和成本費(fèi)用指標(biāo)分解為公司總部和分公司兩部分，分別下達(dá)給公司有關(guān)職能部門和各分公司。

1．公司總部收入是公司承攬的工程項(xiàng)目在下達(dá)給各分公司時，工程承攬價格扣除工程內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格后的部分，這一收入指標(biāo)下達(dá)給公司市場部；其余收入指標(biāo)根據(jù)各分公司目前的市場份額、軟硬件條件等因素劃分給各分公司。

2．將公司總部的成本費(fèi)用預(yù)算進(jìn)一步劃分，分解到各職能部門；其余成本費(fèi)用指標(biāo)分解到各分公司。

3．在向各分公司劃分成本費(fèi)用預(yù)算時，將成本費(fèi)用分為兩部分，一部分是和業(yè)務(wù)收入無關(guān)的固定費(fèi)用部分，采用零基預(yù)算的方法，按照各分公司的業(yè)務(wù)狀況、人員規(guī)模、辦公條件等因素分解到各分公司；

一部分是和業(yè)務(wù)收入直接相關(guān)的變動成本費(fèi)用，采用彈性預(yù)算的方法，按照收入預(yù)算分解下達(dá)到各分公司。

（二）現(xiàn)金流量預(yù)算對分公司只下達(dá)經(jīng)營活動現(xiàn)金流量，并要求分公司上報預(yù)算時上報固定資產(chǎn)投資現(xiàn)金流量。

（三）公司財務(wù)管理處在對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解時，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，作適當(dāng)?shù)恼邇A斜，處于成熟期的分公司，可以適當(dāng)提高預(yù)算指標(biāo)值；處于市場開發(fā)初期、但屬于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的分公司，可以適當(dāng)降低預(yù)算指標(biāo)值，所有指標(biāo)要做好綜合平衡。

（四）公司在初步下達(dá)預(yù)算方案時，暫不包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、對外投資預(yù)算和籌資預(yù)算。

1．固定資產(chǎn)投資預(yù)算由各分公司在上報預(yù)算時提出本公司的初步預(yù)算，公司總部財務(wù)部會同設(shè)備部進(jìn)行綜合平衡，在此基礎(chǔ)上編制公司的固定資產(chǎn)投資預(yù)算。預(yù)算內(nèi)固定資產(chǎn)采購，由分公司自主進(jìn)行，預(yù)算外固定資產(chǎn)采購，分公司必須報公司批準(zhǔn)。

2．對外投資預(yù)算和對外籌資預(yù)算由公司財務(wù)管理處根據(jù)各分公司和各職能部門上報的經(jīng)營預(yù)算和固定資產(chǎn)投資預(yù)算，在綜合平衡的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司董事會和股東大會的有關(guān)決議編制。

第四十八條

公司總部的辦公室、財務(wù)部、審計(jì)部、工程部、設(shè)備部、技術(shù)部、人力資源部、市場部等職能部門根據(jù)財務(wù)部下達(dá)的費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)，考慮本部門實(shí)際情況，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，用零基預(yù)算的方法，確定本部門的預(yù)算支出，提出對本部門預(yù)算的修改意見并報送財務(wù)管理處。

（一）各部門根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，詳細(xì)討論在預(yù)算期內(nèi)需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業(yè)項(xiàng)目、每項(xiàng)作業(yè)項(xiàng)目需要發(fā)生哪些費(fèi)用。

（二）為每一作業(yè)項(xiàng)目編寫一套費(fèi)用開支方案，提出費(fèi)用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額；

（三）對酌量性固定成本的每一費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行“成本-效益分析”，將其所費(fèi)與所得進(jìn)行對比，用來對各個費(fèi)用開支方案進(jìn)行評價；

（四）在對各個費(fèi)用開支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)之上，將其分

成若干層次，排出開支的先后順序；

（五）最后按照所確定的費(fèi)用開支層次和順序，結(jié)合財務(wù)管理處下達(dá)的費(fèi)用預(yù)算，匯總得出本部門費(fèi)用預(yù)算。

第四十九條

各分公司按照公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)算執(zhí)行條件，編制本單位預(yù)算，在11月10日之前上報公司財務(wù)管理處。

（一）分公司財務(wù)管理處應(yīng)該從公司財務(wù)部下達(dá)的收入、成本費(fèi)用和利潤預(yù)算目標(biāo)出發(fā)，將預(yù)算任務(wù)進(jìn)行初步的分解并下達(dá)到各工程處和各職能部門，形成初步預(yù)算方案，下發(fā)各工程處和各職能部門征求意見。

1．將收入指標(biāo)分解為市場部收入和工程處收入兩部分，分別下達(dá)給市場部和各工程處。市場部收入是分公司承攬的工程項(xiàng)目在下達(dá)給各工程處時，工程承攬價格扣除工程內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格后的部分；工程處收入根據(jù)各工程處目前的市場狀況、技術(shù)力量、人員構(gòu)成等因素劃分給各工程處。

2．將分公司的成本費(fèi)用預(yù)算進(jìn)一步劃分，分解到各職能部門和各工程處。

3．在劃分成本費(fèi)用預(yù)算時，可以比照公司總部的做法，將成本費(fèi)用分為兩部分，一部分是和業(yè)務(wù)收入無關(guān)的固定費(fèi)用部分，采用零基預(yù)算的方法，按照各職能部門和各工程處的業(yè)務(wù)狀況、人員規(guī)模等因素分解到各職能部門和各工程處；一部分是和業(yè)務(wù)收入直接相關(guān)的變動成本費(fèi)用，采用彈性預(yù)算的方法，按照收入預(yù)算分解下達(dá)到各工程處。

4．固定資產(chǎn)投資預(yù)算由各工程處根據(jù)預(yù)算期收入、目前的設(shè)備狀況、預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展情況等因素上報購臵計(jì)劃，分公司財務(wù)管理處和設(shè)備部進(jìn)行綜合平衡，最終形成固定資產(chǎn)投資預(yù)算，與經(jīng)營預(yù)算一起，上報公司。

（二）分公司各工程處和各職能部門在接到財務(wù)管理處下達(dá)的初步預(yù)算方案后，根據(jù)本單位情況進(jìn)行討論，并提出修改意見。

1．工程處要充分研究本處的市場、人員、技術(shù)等條件，預(yù)測在 預(yù)算所能夠?qū)崿F(xiàn)的業(yè)務(wù)收入，以及為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入所必須發(fā)生的成本費(fèi)用，要調(diào)動項(xiàng)目經(jīng)理參與對預(yù)算方案的討論，必要時，可以召開全部項(xiàng)目經(jīng)理以上人員參加的預(yù)算討論會，在此基礎(chǔ)上，提出對本處預(yù)算的修改意見。

2．市場部要在詳細(xì)調(diào)查各通信運(yùn)營商的發(fā)展?fàn)顩r、計(jì)劃建設(shè)規(guī)模、本公司的市場占有率、工程質(zhì)量和價格的競爭力水平、其它通信建設(shè)企業(yè)動態(tài)、價格趨勢等因素的基礎(chǔ)上，預(yù)測本部門在預(yù)算所能夠承攬到的業(yè)務(wù)收入及價格水平，以確定在向工程處下劃后，市場部可以形成的收入。在此基礎(chǔ)上，提出對市場部預(yù)算收入的修改意見。

3．各職能部門，包括市場部，比照公司總部職能部門的方法，對本部門的預(yù)算進(jìn)行研究，并提出修改意見。

（三）分公司各工程處、市場部和各職能部門全部反饋修改意見后，由分公司財務(wù)管理處進(jìn)行初步匯總，將各部門的分歧集中反映，上報預(yù)算工作小組會議。

（四）分公司財務(wù)管理處編制完預(yù)算草案，匯總部門分歧之后，由分公司總經(jīng)理召集分公司預(yù)算工作小組會議，討論分公司在預(yù)算編制中的分歧和矛盾。

1．財務(wù)管理處根據(jù)會議結(jié)果修改并完善預(yù)算，經(jīng)分公司總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后，向公司財務(wù)管理處上報。

2．分公司財務(wù)管理處在匯總預(yù)算時，對于個別難以預(yù)見的費(fèi)用，可以編制適當(dāng)?shù)馁M(fèi)用預(yù)留，以應(yīng)付小的例外事項(xiàng)，其開支權(quán)歸分公司總經(jīng)理。

第五十條

各分公司和各職能部門對預(yù)算的修改意見反饋到公司財務(wù)管理處后，由公司財務(wù)管理處進(jìn)行綜合平衡，并修改原預(yù)算，在11月20日之前完成預(yù)算修改工作，以報公司即將召開的預(yù)算工作組會議。

（一）財務(wù)管理處匯總各分公司和各職能部門的收入和成本費(fèi)用預(yù)算，進(jìn)行綜合平衡，修改業(yè)務(wù)經(jīng)營總預(yù)算。公司財務(wù)管理處在匯總預(yù)算時，對于個別難以預(yù)見的費(fèi)用，可以編制適當(dāng)?shù)馁M(fèi)用預(yù)留，以應(yīng)付小的例外事項(xiàng)，其開支權(quán)歸公司總經(jīng)理。

（二）財務(wù)管理處匯總各分公司的固定資產(chǎn)投資預(yù)算，與收入預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行綜合平衡，編制固定資產(chǎn)投資總預(yù)算。

（三）財務(wù)管理處根據(jù)各分公司和各職能部門的收入預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算以及公司目前的負(fù)債金額、利率、有關(guān)的發(fā)行債券批準(zhǔn)書和公司董事會、股東大會的相關(guān)決議等，編制投資和酬資活動預(yù)算。

（四）財務(wù)管理處匯總各分公司和各職能部門的矛盾和分歧、匯總預(yù)算指標(biāo)與預(yù)算委員會所下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)之間的差距，與上述預(yù)算修改稿一起報預(yù)算工作組會議討論。

（五）財務(wù)管理處完成上述預(yù)算編制工作之后，公司應(yīng)該在11月下旬召開由公司經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理、各職能部門處長和分公司經(jīng)理參加的預(yù)算工作組會議，討論和解決公司總部各職能部門和各分公司在預(yù)算編制中的分歧，進(jìn)行綜合平衡。

第五十一條

經(jīng)預(yù)算工作組會議討論后，如果各分公司和各職能部門沒有分歧，則由財務(wù)管理處匯總編制正式預(yù)算并上報預(yù)算委員會，否則，將分歧上報預(yù)算委員會，申請仲裁，財務(wù)管理處根據(jù)仲裁結(jié)果匯總編制正式預(yù)算并上報預(yù)算委員會。

第五十二條

預(yù)算委員會接到財務(wù)管理處上報的預(yù)算之后，在12月初召開會議進(jìn)行審查。

第五十三條

審查沒有修改的，由預(yù)算委員會主任簽發(fā)下達(dá)，有修改的，返回公司財務(wù)管理處繼續(xù)征求各分公司和各職能部門的意見，進(jìn)行修改，將修改結(jié)果送交預(yù)算委員會各委員會簽，直至?xí)炌ㄟ^，由預(yù)算委員會主任簽發(fā)下達(dá)。

第五十四條

分公司接到正式預(yù)算之后，根據(jù)對其已上報的預(yù)算的調(diào)整情況，由公司總經(jīng)理決定是否召開預(yù)算工作組會議。小額的調(diào)整進(jìn)行部門之間的個別溝通，大額的調(diào)整由總經(jīng)理召開預(yù)算工作組會議，將公司的調(diào)整分解下達(dá)到各工程處、各職能部門，財務(wù)管理處根據(jù)會議結(jié)果調(diào)整預(yù)算，并報總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行。

第六章 全面預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整

第五十五條

全面預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，即具有指令性，各職能部門和各分公司必須認(rèn)真組織實(shí)施，嚴(yán)格執(zhí)行。

第五十六條

為了更好地執(zhí)行全面預(yù)算，各職能部門和各分公司必須將本部門、本公司的預(yù)算分解到內(nèi)部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。

第五十七條

各職能部門和各分公司應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)全部業(yè)務(wù)活動的基本依據(jù)，將預(yù)算細(xì)分為季度和月份預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第五十八條

公司和分公司財務(wù)管理處應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，嚴(yán)格按照全面預(yù)算組織和監(jiān)控資金的收付，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，使企業(yè)保有足夠的資金頭寸用于必需的支付準(zhǔn)備。

（一）對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，必須按照授權(quán)審批程序執(zhí)行。

（二）對于預(yù)算外的項(xiàng)目支出，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過特殊的審批程序，具體辦法由公司財務(wù)管理處制定并報預(yù)算委員會批準(zhǔn)。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項(xiàng)目支出，不予支付。

第五十九條

在執(zhí)行預(yù)算的過程中，由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策因素、公司經(jīng)營方針等預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力，將導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，公司預(yù)算方案需要進(jìn)行調(diào)整。

（一）分公司各工程處和各職能部門出現(xiàn)例外情況時，向分公司財務(wù)管理處提出申請，分公司財務(wù)管理處根據(jù)例外事項(xiàng)的性質(zhì)和對預(yù)算的影響程度，區(qū)別情況對待。

1．如果例外事項(xiàng)影響較小，本制度第四十八條第四款所述費(fèi)用預(yù)留可以滿足，經(jīng)分公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，動用分公司費(fèi)用預(yù)留予以滿足，不申請調(diào)整預(yù)算。

2．如果出現(xiàn)重大例外事項(xiàng)，由各分公司和各職能部門向公司提出預(yù)算調(diào)整申請報告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響和申請調(diào)整預(yù)算的幅度。

（二）公司財務(wù)管理處對各分公司和各職能部門的預(yù)算調(diào)整申請

經(jīng)過審核分析后，根據(jù)例外事項(xiàng)的性質(zhì)和對預(yù)算的影響程度，區(qū)別情況對待。

1．對于各分公司和各只能部門所提出的例外事項(xiàng)，如果對預(yù)算的影響較小，本制度第五十條第一款所述費(fèi)用預(yù)留可以滿足，經(jīng)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，動用公司費(fèi)用預(yù)留，不進(jìn)行調(diào)整預(yù)算。

2．如果出現(xiàn)上述重大例外事項(xiàng)，對公司的預(yù)算產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響，由公司財務(wù)管理處匯總由各分公司和各職能部門所上報的預(yù)算調(diào)整申請報告，詳細(xì)說明情況，擬訂預(yù)算調(diào)整方案，報公司財務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)后，提請預(yù)算委員會召開會議討論，批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。

第六十條

在一個預(yù)算期內(nèi)，公司一般只進(jìn)行一次預(yù)算調(diào)整。預(yù)算委員會在審查預(yù)算調(diào)整時，堅(jiān)持以下原則：

（一）目標(biāo)一致原則，即預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo)的要求；

（二）講求經(jīng)濟(jì)原則，即預(yù)算調(diào)整方案在經(jīng)濟(jì)上應(yīng)當(dāng)能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；

（三）責(zé)任落實(shí)原則，即對常規(guī)事項(xiàng)產(chǎn)生的預(yù)算執(zhí)行差異，應(yīng)當(dāng)責(zé)成預(yù)算執(zhí)行單位自行采取措施加以解決；

（四）例外管理原則，即將預(yù)算調(diào)整的重點(diǎn)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、不正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。

第七章 全面預(yù)算的記錄與考核

第六十一條

為了便于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的統(tǒng)計(jì)與考核，公司總部和分公司的會計(jì)核算處在進(jìn)行正常的會計(jì)核算之外，還必須進(jìn)行責(zé)任會計(jì)記錄。

第六十二條

公司承攬的工程，按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格分割后，責(zé)任收入由公司總部和分公司分別入帳，公司下達(dá)到分公司和分公司自攬的工程項(xiàng)目，按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格分割后，責(zé)任收入分別計(jì)入分公司和工程處。

（一）公司下達(dá)到分公司的工程，在公司考核分公司的責(zé)任收入、分公司考核工程處的責(zé)任收入時，按工程進(jìn)度確認(rèn)收入，與工程款的 回收無關(guān)。

（二）在公司總部的責(zé)任核算中，公司總部的全部工程收入，都計(jì)入市場部，但收入的確認(rèn)堅(jiān)持收付實(shí)現(xiàn)制原則，以促使市場部及時收款。

（三）由分公司承攬的工程，公司在確認(rèn)分公司的責(zé)任收入時，完全按照收付實(shí)現(xiàn)制原則。

（四）在分公司內(nèi)部的責(zé)任核算中，在確認(rèn)工程處和市場部的責(zé)任收入時，部分按工程進(jìn)度確認(rèn)，部分按收付實(shí)現(xiàn)制原則確認(rèn)，具體比例和方法由各分公司財務(wù)管理處制定，報本公司預(yù)算工作小組討論決定。

第六十三條

公司和分公司的各職能部門是費(fèi)用中心，公司在進(jìn)行費(fèi)用核算時，管理費(fèi)用除按費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行二級明細(xì)核算外，還必須按各職能部門進(jìn)行明細(xì)核算。營銷費(fèi)用全部計(jì)入市場部，財務(wù)費(fèi)用全部計(jì)入財務(wù)管理處。分公司的有關(guān)費(fèi)用比照這一辦法進(jìn)行核算。

第六十四條

公司總部職能部門所發(fā)生的費(fèi)用，全部納入公司總部預(yù)算范圍，不再下劃到分公司，分公司發(fā)生的全部費(fèi)用，作為分公司可控費(fèi)用，納入分公司預(yù)算范圍。

第六十五條

工程處發(fā)生的費(fèi)用，按可控原則，歸集到工程處或分公司，原則上，工程處的行政性費(fèi)用開支全部納入工程處預(yù)算，工程成本中的過江河、橋梁、鐵路、公路等設(shè)施的大額賠補(bǔ)費(fèi)，可以由分公司出面協(xié)調(diào)，不納入工程處預(yù)算，具體責(zé)任成本的范圍在編制預(yù)算時，由分公司財務(wù)管理處提出，并報預(yù)算工作組會議討論決定。

第六十六條

由幾個工程處承擔(dān)的大工程項(xiàng)目，需要成立指揮部的，指揮部所發(fā)生的費(fèi)用，不納入各工程處預(yù)算，作為例外項(xiàng)目，由分公司總經(jīng)理審批。由幾個分公司承擔(dān)的項(xiàng)目，需要公司總部成立工程指揮部的，指揮部所發(fā)生的費(fèi)用，不納入各分公司預(yù)算，作為例外項(xiàng)目，由公司總經(jīng)理審批

第六十七條

一個工程處的工程項(xiàng)目，工程成本定額下達(dá)給工程項(xiàng)目經(jīng)理，由項(xiàng)目經(jīng)理對工程成本負(fù)責(zé)。工程處處長應(yīng)該指定項(xiàng)目小組內(nèi)一人為項(xiàng)目內(nèi)勤，負(fù)責(zé)管理工程備用金、收集工程原始憑證、記

錄工程原始檔案，以便于工程項(xiàng)目的管理和責(zé)任成本的核算。

第六十八條

為了加強(qiáng)全面預(yù)算的執(zhí)行與控制，公司建立全面預(yù)算報告制度。

（一）各分公司會計(jì)核算處每月向財務(wù)管理處報送公司內(nèi)部各職能部門、各工程處的全面預(yù)算執(zhí)行情況資料。

（二）分公司財務(wù)管理處對會計(jì)核算處報送的預(yù)算執(zhí)行資料進(jìn)行匯總分析，形成預(yù)算執(zhí)行情況報表，上報分公司經(jīng)理和公司財務(wù)管理處。

（三）公司總部會計(jì)核算處每月向公司財務(wù)管理處報送公司總部各職能部門的預(yù)算執(zhí)行情況資料。

（四）公司總部財務(wù)管理處匯總上述資料和報表，編制公司總的預(yù)算執(zhí)行情況報表，上報公司總經(jīng)理辦公會。

（五）條件成熟時，公司每月召開預(yù)算工作組會議，討論預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的問題，查找問題形成的原因，提出改進(jìn)的措施和建議，預(yù)算執(zhí)行情況報表由公司財務(wù)管理處上報給預(yù)算工作組會議。

第六十九條

公司審計(jì)部定期或不定期審計(jì)分公司和各職能部門對公司各項(xiàng)制度的執(zhí)行情況，鑒證分公司和各職能部門上報的預(yù)算預(yù)算執(zhí)行情況報表的真實(shí)性。

第七十條

審計(jì)工作結(jié)束后，應(yīng)該出具內(nèi)部審計(jì)報告，詳細(xì)說明審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題、這些問題對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的影響及處理意見，審計(jì)報告應(yīng)該提交給預(yù)算委員會。

第七十一條

分公司和工程處是利潤中心，其考核指標(biāo)以利潤指標(biāo)為核心。

（一）分公司考核指標(biāo)包括效益指標(biāo)和規(guī)模指標(biāo)兩大類，效益指標(biāo)以資產(chǎn)報酬率為主，規(guī)模指標(biāo)以總收入和利潤總額為主，具體考核指標(biāo)及權(quán)重在每年編制預(yù)算時，由公司財務(wù)管理處提出并報預(yù)算委員會批準(zhǔn)。

（二）工程處考核指標(biāo)主要是利潤總額和總收入，具體考核指標(biāo)及權(quán)重在每年編制預(yù)算時，由分公司財務(wù)管理處提出并報預(yù)算工作組會議討論通過。

（三）在計(jì)算分公司和工程處的全面預(yù)算考核指標(biāo)時，有關(guān)收入和成本費(fèi)用指標(biāo)的確認(rèn)，按照前述第六十三條到第六十八條所述原則和方法進(jìn)行。

第七十二條

公司和分公司的職能部門，考核其完成既定任務(wù)的費(fèi)用預(yù)算完成情況，其考核成績的高低，取決于其費(fèi)用預(yù)算的完成情況和進(jìn)行360度打分的分值，二者的權(quán)重由預(yù)算工作組會議討論決定。但市場部和審計(jì)部例外。

（一）公司總部和分公司的市場部不接受360度打分，考核其完成既定收入任務(wù)的費(fèi)用預(yù)算完成情況，其考核成績的高低，取決于其收入預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算的完成情況，二者的權(quán)重由預(yù)算工作組會議討論決定。

（二）審計(jì)部不接受360度打分，考核其完成審計(jì)委員會交辦審計(jì)任務(wù)的費(fèi)用預(yù)算完成情況，其考核成績的高低，取決于審計(jì)委員會對審計(jì)部工作的評價和費(fèi)用預(yù)算的完成情況，二者的權(quán)重由預(yù)算工作組會議討論決定。

第七十三條

工程項(xiàng)目小組是成本中心，考核其工程定額成本的完成情況。

（一）公司總部承攬的工程，在工程下達(dá)給各分公司之前，由公司總部財務(wù)管理處和工程管理部套定額、計(jì)算工程成本定額。分公司和工程處承攬的工程，在工程下達(dá)給工程處之前，由分公司財務(wù)管理部和工程管理部套定額計(jì)算工程成本定額。

（二）項(xiàng)目經(jīng)理的考核，通過匯總其內(nèi)全部項(xiàng)目的工程成本定額完成情況進(jìn)行，其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。

1．衡量項(xiàng)目經(jīng)理工程成本定額完成情況的核心指標(biāo)是工程成本節(jié)約率。

2．工程成本節(jié)約率=（定額成本—實(shí)際成本）/定額成本×100%。3．工程成本節(jié)約率要按照成本項(xiàng)目分別計(jì)算，然后加權(quán)平均，計(jì)算項(xiàng)目經(jīng)理的綜合成本節(jié)約率，這一指標(biāo)為負(fù)，表示成本超支，否則，表示成本節(jié)約。

4．在每年末，各工程處要以項(xiàng)目經(jīng)理為對象，匯總計(jì)算各項(xiàng)目

經(jīng)理的綜合工程成本節(jié)約率，作為決定其薪酬水平的重要依據(jù)。

（三）在實(shí)際工程建設(shè)過程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補(bǔ)情況等因素與計(jì)算工程定額成本時的預(yù)計(jì)情況有較大差別的，可以由實(shí)際承擔(dān)工程的工程項(xiàng)目小組提出詳細(xì)的情況說明，逐級上報工程處、分公司和公司總部，調(diào)整工程成本定額，出現(xiàn)分歧的，公司總部承攬工程由預(yù)算委員會仲裁，分公司承攬工程由總經(jīng)理辦公會討論解決。

（四）各工程處要加強(qiáng)對工程項(xiàng)目小組民工費(fèi)的管理，財務(wù)部和公司審計(jì)部加強(qiáng)監(jiān)督。

1.分公司長期聘用的民工，應(yīng)該視同公司職工管理，其勞務(wù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)由分公司人力資源部會同相關(guān)部門制定，會計(jì)核算處發(fā)放，不通過工程項(xiàng)目小組。

2.將工程承包給民工隊(duì)的，由各分公司制定嚴(yán)格的價格談判與確定制度，人力資源部、工程管理部、財務(wù)部和工程處應(yīng)該配人參加，會計(jì)核算處根據(jù)有關(guān)合同支付承包勞務(wù)費(fèi)。

3.工程項(xiàng)目小組需要個別雇用民工的，必須在將人數(shù)、時間和勞務(wù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等情況報工程處處長和財務(wù)經(jīng)理批準(zhǔn)后，方可執(zhí)行，會計(jì)核算處根據(jù)上述批準(zhǔn)文件發(fā)放工資。工程項(xiàng)目內(nèi)勤要參與勞務(wù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的制定。

4.工程項(xiàng)目內(nèi)勤必須根據(jù)會計(jì)核算處的要求，詳細(xì)記錄工程施工中，民工的使用與出勤情況，定期上報財務(wù)管理處。

第七十四條

各分公司和各職能部門的工資獎金總額，與本單位預(yù)算的完成情況掛鉤，具體辦法另行制定。下發(fā)執(zhí)行之前，應(yīng)該送交預(yù)算委員會批準(zhǔn)。

第八章 附則

第七十五條 本制度由公司財務(wù)部擬定，報董事會批準(zhǔn)后執(zhí)行，解釋、修改權(quán)歸公司董事會。

第七十六條 本制度自 年 月 日起實(shí)施。

第四篇：全面預(yù)算管理制度

目 錄

第一章 總則............................................................第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 全面預(yù)算的管理體系............................................全面預(yù)算管理職責(zé)分工..........................................全面預(yù)算編報及審批程序........................................固定資產(chǎn)預(yù)算..................................................資金需求及現(xiàn)金流量預(yù)算..........................................預(yù)算的分析與考核................................................附則..........................................................全面預(yù)算管理制度

第一章

總則

第一條 為了建立健全公司內(nèi)部監(jiān)督約束機(jī)制，加強(qiáng)對施工等生產(chǎn)全過程的監(jiān)督與控制，減少經(jīng)營風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)資本效益最大化，在公司內(nèi)部實(shí)施全面預(yù)算管理制度。根據(jù)財務(wù)會計(jì)管理制度，結(jié)合公司實(shí)際情況，制定本制度。

第二條

本制度中的預(yù)算管理委員會、預(yù)算編制辦公室、預(yù)算考核辦公室是企業(yè)預(yù)算的管理機(jī)構(gòu)。

第三條 實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)遵循的原則

1、量入為出，綜合平衡。即必須在對市場需求進(jìn)行科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，首先從工程預(yù)算著手，再考慮其他預(yù)算安排。

2、全面預(yù)算，系統(tǒng)規(guī)劃。即預(yù)算必須完整、全面，凡與公司經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，均應(yīng)通過預(yù)算加以反映，同時注意各預(yù)算之間的協(xié)調(diào)。

3、科學(xué)合理，實(shí)事求是。即在預(yù)算編制中既要考慮到行業(yè)的先進(jìn)水平，同時也要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況和本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，使確定的預(yù)算目標(biāo)通過努力可以達(dá)到。

4、歸口管理，權(quán)責(zé)結(jié)合。即將確定的預(yù)算指標(biāo)層層分解，責(zé)任落實(shí)到部門，落實(shí)到具體執(zhí)行的每個崗位和人員，最終形成預(yù)算責(zé)任制，同時賦予履行職責(zé)的權(quán)限，使崗位責(zé)任制度和全面預(yù)算管理制度有機(jī)結(jié)合，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。

4、上下結(jié)合，統(tǒng)籌兼顧。在編制預(yù)算時，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定業(yè)績期望目標(biāo)。根據(jù)編制要求、下一預(yù)算期間提出的目標(biāo)和任務(wù)要求、對下一預(yù)算期間完成工程量、成本（費(fèi)用）和利潤進(jìn)行重新預(yù)測和估算，并在此基礎(chǔ)上編制預(yù)算。預(yù)算委員會匯總后，要將決策機(jī)構(gòu)的質(zhì)詢意見和各單位的建議重新調(diào)整反復(fù)結(jié)合，最終達(dá)成一致的預(yù)算指標(biāo)。

5、績效考核，目標(biāo)管理。預(yù)算指標(biāo)與業(yè)績考核掛鉤，公司根據(jù)各預(yù)算部門每年預(yù)算執(zhí)行情況結(jié)合其他考核指標(biāo)來考核各部門經(jīng)營業(yè)績。決策機(jī)構(gòu)應(yīng)按季度檢查各預(yù)算單位的預(yù)算執(zhí)行情況，并對執(zhí)行偏差進(jìn)行分析和糾正，指導(dǎo)督促完成預(yù)算指標(biāo)。

第四條 全面預(yù)算管理是按照公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定經(jīng)營目標(biāo)，逐層分解、下達(dá)于公司所屬各工程處、分公司、各部室，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，將各單位經(jīng)營目標(biāo)同公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，對經(jīng)營活動全過程進(jìn)行控制和管理，并對實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評價的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。

第五條 實(shí)施全面預(yù)算管理制度的目標(biāo)：

1、規(guī)劃未來經(jīng)營期間的經(jīng)營活動及經(jīng)營成果，減少工作的盲目性。

2、通過預(yù)算指標(biāo)的分解，明確責(zé)任，確保公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、為實(shí)施對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)全過程監(jiān)控提供依據(jù)。

制和管理目標(biāo)。在預(yù)算的編制過程中以公司的施工經(jīng)營活動為依據(jù)，合理確定各項(xiàng)收入、成本、投資、融資等預(yù)算指標(biāo)的影響因素，科學(xué)預(yù)測各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算編制的具體程序：

1、預(yù)算管理委員會根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略提出經(jīng)營目標(biāo)。

2、預(yù)算編制辦公室對預(yù)算的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，歸口到責(zé)任預(yù)算單位。

3、各責(zé)任預(yù)算單位根據(jù)分解的經(jīng)營目標(biāo)，編制部門責(zé)任預(yù)算報財務(wù)部。

4、財務(wù)部根據(jù)各部門責(zé)任預(yù)算編制企業(yè)財務(wù)預(yù)算，報預(yù)算編制辦公室。

5、預(yù)算編制辦公室經(jīng)綜合平衡，編制綜合企業(yè)總預(yù)算，連同部門責(zé)任預(yù)算報預(yù)算管理委員會。

6、預(yù)算管理委員會審議通過后，報上級主管部門核準(zhǔn)。

第十三條 預(yù)算編制的時間要求：每年9月上旬，公司預(yù)算管理委員會根據(jù)公司下發(fā)展目標(biāo)，下達(dá)下預(yù)算編制任務(wù)，并提出具體編制要求。各責(zé)任單位和相關(guān)部門應(yīng)于每年10月初，根據(jù)有關(guān)要求填報預(yù)算數(shù)據(jù)，將下一各自負(fù)責(zé)的預(yù)算及編制說明報財務(wù)部，財務(wù)部審核、匯總、綜合平衡后，將編制的預(yù)算草案于10月底提交公司預(yù)算管理委員會審定后，報上級主管部門審批確定。各種預(yù)算采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的原則編制。

第十四條 根據(jù)公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)數(shù)，由預(yù)算編制辦公室分解后下達(dá)給各單位執(zhí)行。在預(yù)算上報、審批和下達(dá)過程中，預(yù)算要經(jīng)過自上而下、自下而上多次平衡，各部門、各單位要緊密配合，共同做好預(yù)算編制的調(diào)整工作。

第十五條 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算調(diào)整是指不改變預(yù)算企業(yè)預(yù)算總額，將月度預(yù)算額在不同月份之間或不同部門之間的增減。在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于經(jīng)營管理的需要和其他因素的變化，可以調(diào)整部門預(yù)算，但必須保證在本預(yù)算內(nèi)的其他月份和其他部門予以平衡和彌補(bǔ)完成。預(yù)算調(diào)整程序：

1、由各責(zé)任預(yù)算單位提出調(diào)整預(yù)算的初步方案。

2、由預(yù)算考核辦公室授權(quán)審計(jì)部進(jìn)行調(diào)查。

3、由財務(wù)部對預(yù)算調(diào)整方案進(jìn)行審核。

4、預(yù)算編制辦公室根據(jù)財務(wù)部的審核意見和審計(jì)部的調(diào)查結(jié)論，提出預(yù)算調(diào)整方案報預(yù)算管理委員會。

5、預(yù)算管理委員會審查核準(zhǔn)。

6、涉及資本性支出預(yù)算調(diào)整的，須報上級主管部門核準(zhǔn)后方可實(shí)施。

第十六條 預(yù)算增減 預(yù)算增減變動是指改變預(yù)算總額，總預(yù)算發(fā)生了變化。由于政策原因或出現(xiàn)不可抗力因素時，可追加或減少總預(yù)算，預(yù)算追增減程序：

1、由各責(zé)任預(yù)算單位提出追增（減）預(yù)算的初步方案。

2、由預(yù)算考核辦公室授權(quán)審計(jì)部進(jìn)行調(diào)查。

3、由財務(wù)部對預(yù)算追增（減）方案進(jìn)行審核。

4、預(yù)算編制辦公室根據(jù)財務(wù)部的審核意見和審計(jì)部的調(diào)查結(jié)論，提出預(yù)算追增（減）方案報預(yù)算管理委員會。

5、經(jīng)預(yù)算管理委員會審議后，報上級主管部門審核批準(zhǔn)。

6、預(yù)算辦管理公室根據(jù)上級主管部門審定的追增（減）額，調(diào)整總預(yù)算。第十七條 各單位應(yīng)對預(yù)算根據(jù)管理需要于每季度最后一個月月底編制分季度預(yù)算，根據(jù)季度預(yù)算于每月月底最后一周編制月份資金計(jì)劃。季度預(yù)算和月份資金計(jì)劃應(yīng)對預(yù)算進(jìn)行詳細(xì)分解，按項(xiàng)目編制，盡可能細(xì)化，做到可操作、可考核。

第五章

固定資產(chǎn)預(yù)算

第十八條 各部門計(jì)劃在下一預(yù)算期內(nèi)購置固定資產(chǎn)，須先上報固定資產(chǎn)預(yù)算。在固定資產(chǎn)預(yù)算內(nèi)須對計(jì)劃購置的固定資產(chǎn)名稱、計(jì)劃購置價格、數(shù)量及金額詳細(xì)列明。

第十九條 在固定資產(chǎn)預(yù)算中，各預(yù)算單位須對單價1萬元以上的項(xiàng)目逐項(xiàng)說明購置原因。

第六章

資金需求及現(xiàn)金流量預(yù)算

第二十條 財務(wù)部在經(jīng)營預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算及各預(yù)算單位分預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制總資金需求預(yù)算，對各部門資金需求進(jìn)行確定。資金部門根據(jù)資金需求量，確定資金供應(yīng)計(jì)劃的結(jié)構(gòu)、種類、方式。在現(xiàn)有資金供應(yīng)資源與需求量出現(xiàn)缺口時，判定彌補(bǔ)缺口能力的可能性及采用的方式、結(jié)構(gòu)、種類、主體，包括挖掘現(xiàn)有可利用資源的潛力。

第二十一條 資金預(yù)算包括貸款信用預(yù)算和工程款回收預(yù)算。貸款信用包括短期貸款、長期貸款等額度，工程款回收預(yù)算主要指業(yè)主對工程款支付進(jìn)度的預(yù)算。

第二十二條 財務(wù)部按規(guī)定認(rèn)真編制現(xiàn)金流量預(yù)算。

第七章

預(yù)算的分析與考核

第二十三條 各責(zé)任預(yù)算單位建立部門責(zé)任預(yù)算臺賬，登記部門責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況，并以例會的形式定期（一般為一個月）分析預(yù)算的執(zhí)行情況，對比預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)之間的差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并將執(zhí)行分析情況上報。在每季度末及末上報總結(jié)，提出完成預(yù)算的工作措施。

第二十四條 財務(wù)部每月復(fù)核與分析預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)差異，及時跟蹤并向有關(guān)

第五篇：全面預(yù)算管理制度

全面預(yù)算管理制度

為了加強(qiáng)公司管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，使公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動在預(yù)定的狀態(tài)下有序運(yùn)行，減少經(jīng)營的盲目性，同時為了促進(jìn)管理高效，合理組織資源配置，降低經(jīng)營風(fēng)險，加強(qiáng)監(jiān)控、降低成本、費(fèi)用、促使公司股東價值最大化，保證信息傳遞的及時性和準(zhǔn)確性，為公司的經(jīng)營狀況進(jìn)行績效考核提供依據(jù)，制定了全面預(yù)算管理制度。本制度適用于本公司及本公司的全資子公司、分公司、控股子公司。

第一章 全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容

第一條 全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對公司及公司分、子公司、控股子公司的各種資源進(jìn)行合理的配置、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。

全面預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時期公司以貨幣資金取得的各項(xiàng)收入和支出及投資形成的公司經(jīng)營成果及全面狀況進(jìn)行合理配置和再分配等資金運(yùn)動所作的具體安排。

全面預(yù)算是由業(yè)務(wù)預(yù)算和全面預(yù)算等組成（包括主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算、采購預(yù)算、資金預(yù)算、投融資預(yù)算等）。

第二條 全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)圍繞公司的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算、投融資預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流量為核心進(jìn)行編制，并主要以全面報表及各業(yè)務(wù)報表形式予以充分反映。

第三條 全面預(yù)算一般按編制，業(yè)務(wù)預(yù)算應(yīng)分季度、月份落實(shí)。資金預(yù)算按月滾動編制。

第四條 全面預(yù)算作為制定及落實(shí)公司及其分、子控股公司內(nèi)部各單位經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的依據(jù)，全面預(yù)算由公司組織實(shí)施，分級歸口管理。

第五條 編制全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動的責(zé)任及權(quán)限進(jìn)行，并遵循以下基本原則和要求：

1.堅(jiān)持效益優(yōu)先原則，實(shí)行總量平衡，進(jìn)行全面預(yù)算管理； 2.堅(jiān)持積極穩(wěn)健原則，合理定支，加強(qiáng)全面風(fēng)險控制； 3.堅(jiān)持權(quán)責(zé)對等原則，確保切實(shí)可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施； 4.堅(jiān)持以公司工作計(jì)劃與預(yù)算相結(jié)合原則；

5.堅(jiān)持零基預(yù)算原則，實(shí)行零基預(yù)算，所有的費(fèi)用都按新的可能發(fā)生的數(shù)額預(yù)測，并與上年實(shí)際發(fā)生額進(jìn)行對比，分析增、減量，統(tǒng)籌合理編制。

第二章 全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)

第六條 公司總裁應(yīng)當(dāng)對公司全面預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)，公司財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理事宜，并對公司法定代表人及全體股東負(fù)責(zé)。

第七條 財務(wù)總監(jiān)主要擬訂全面預(yù)算的目標(biāo)、政策；制定全面預(yù)算管理的具體制度及流程；審議、平衡全面預(yù)算方案；組織下達(dá)全面預(yù)算；協(xié)調(diào)解決全面預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題；協(xié)調(diào)核查及考核全面預(yù)算的執(zhí)行情況；督促各預(yù)算單位完成全面預(yù)算目標(biāo)。

第八條 公司及其分、子控股公司預(yù)算編制部門在公司財務(wù)總監(jiān)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)及所屬單位負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)組織各自全面預(yù)算的編制、審查、匯總、上報、下達(dá)、報告等具體工作，跟蹤監(jiān)督全面預(yù)算的執(zhí)行情況，分析全面預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異及原因，提出改進(jìn)管理的措施和建議。

第九條 公司及其分、子控股公司各職能部門具體負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制等工作，并配合預(yù)算編制部門做好全面總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等工作。其主要負(fù)責(zé)人參與預(yù)算編制的工作，并對本單位全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

第十條 公司及其分、子控股公司應(yīng)當(dāng)同時實(shí)施全面預(yù)算管理制度。

第三章 全面預(yù)算的編制依據(jù)及形式

第十一條 編制全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、投融資預(yù)算等的流程進(jìn)行，并按照各預(yù)算執(zhí)行單位所承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的全面預(yù)算。

第十二條 業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)公司可能形成現(xiàn)金收、付的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算，包括主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算等。

1、主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)公司對銷售收入和加工等收入的預(yù)算。銷售收入和加工等收入預(yù)算可通過考慮公司總經(jīng)營目標(biāo)及市場占有情況和新產(chǎn)品推出等指標(biāo)因素后編制。

2、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)對各生產(chǎn)預(yù)算、各項(xiàng)成本及費(fèi)用支出的預(yù)算、采購預(yù)算、人力成本預(yù)算等匯總分析后編制。

3、期間費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)對組織經(jīng)營活動必要的銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用等的預(yù)算。應(yīng)當(dāng)區(qū)分變動費(fèi)用與固定費(fèi)用、可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用的性質(zhì)，根據(jù)上年實(shí)際費(fèi)用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和公司降低成本、費(fèi)用的要求，分項(xiàng)目、分責(zé)任單位進(jìn)行編制。

4、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)除主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、期

間費(fèi)用預(yù)算外的其他收支預(yù)算。當(dāng)其他業(yè)務(wù)收支金額較大時，應(yīng)單列項(xiàng)目進(jìn)行反映。第十三條 投融資預(yù)算包括投資預(yù)算和融資預(yù)算

1、投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。

（1）固定資產(chǎn)投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)購建、改建、擴(kuò)建、更新固定資產(chǎn)進(jìn)行資本投資的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司有關(guān)投資決策資料和固定資產(chǎn)投資計(jì)劃編制。處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。

（2）權(quán)益性資本投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為獲得其他企業(yè)的股權(quán)及收益分配權(quán)而進(jìn)行資本投資的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)有關(guān)投資決策資料和收益性資本投資計(jì)劃編制。轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。

（3）債券投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所作的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)有關(guān)投資決策資料和證券市場行情編制。轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。

2、融資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算，主要依據(jù)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。

第十四條 全面預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)損益表等形式反映。

1、現(xiàn)金預(yù)算是按照現(xiàn)金流量表主要項(xiàng)目內(nèi)容編制的反映公司預(yù)算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支及其結(jié)果的預(yù)算，以業(yè)務(wù)預(yù)算、投融資預(yù)算為基礎(chǔ)，是所有預(yù)算有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總。

2、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表是按照資產(chǎn)負(fù)債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映預(yù)算執(zhí)行單位期末全面反映財務(wù)狀況的預(yù)算報表。一般根據(jù)預(yù)算期初的資產(chǎn)負(fù)債表和主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算、投融資預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。

3、預(yù)算損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)的預(yù)算報表。一般根據(jù)主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。

第十五條 公司財務(wù)總部應(yīng)當(dāng)結(jié)合公司特點(diǎn)制定規(guī)范的全面預(yù)算編制基礎(chǔ)表格，統(tǒng)一全面預(yù)算指標(biāo)計(jì)算口徑。

第四章 全面預(yù)算的編制程序和方法

第十六條 全面預(yù)算編制方法，一般應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總” 的程序進(jìn)行。

1、公司依據(jù)上各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及本經(jīng)營計(jì)劃，結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃，提出公司及其分、子控股公司經(jīng)營目標(biāo)，下達(dá)到預(yù)算編制部門。

2、公司相關(guān)直屬部門及公司的分公司、子公司、控股子公司（以下簡稱各相關(guān)單位）依據(jù)已經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)層討論確定的預(yù)算總目標(biāo)和既定的目標(biāo)分解確定各相關(guān)單位的分解目標(biāo)。

3、各相關(guān)單位依據(jù)分解目標(biāo)要求，對預(yù)算相關(guān)業(yè)務(wù)做出預(yù)測，制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體途徑，形成預(yù)算草案并報各相關(guān)單位相關(guān)部門。

4、各相關(guān)單位歸集的預(yù)算草案，與原分解目標(biāo)對照，通過多次審議、平衡重編后，形成全面預(yù)算初稿，并報預(yù)算編制部門。

5、預(yù)算編制部門審議、匯總、平衡、協(xié)商調(diào)整后編制出全面預(yù)算，報公司管理層討論確定后形成全面預(yù)算方案，再將全面預(yù)算方案報董事會審議，經(jīng)董事會審議通過后下發(fā)執(zhí)行。

第五章 全面預(yù)算的執(zhí)行與控制

第十七條 全面預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認(rèn)真組織實(shí)施，將全面預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到各相關(guān)單位內(nèi)部各部門、車間、班組等各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

第十八條 各相關(guān)單位應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保全面預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第十九條 各相關(guān)單位應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險。對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，按照財務(wù)管理制度及相關(guān)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。對于預(yù)算外的項(xiàng)目支出，要說明增加的原因及支出的必要性，報經(jīng)本單位主管領(lǐng)導(dǎo)做批示，報送預(yù)算編制部門審核后，報公司財務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)或相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，預(yù)算外單項(xiàng)支出金額超過20萬元的報經(jīng)公司總裁批準(zhǔn)，預(yù)算外支出影響預(yù)算期內(nèi)凈利潤下降5%，且絕對值超過100萬元，須報經(jīng)管理層開會討論決定。對于無批示、手續(xù)不完善的預(yù)算外支出，各相關(guān)單位財務(wù)不予支付。

第二十條 各相關(guān)單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支等預(yù)算，努力完成利潤指標(biāo)；在日常控制中，應(yīng)當(dāng)健全憑證記錄，完善各項(xiàng)管理規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行月度計(jì)劃和成本費(fèi)用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)適時的監(jiān)控；對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，應(yīng)及時查明原因，提出解決辦法。

第二十一條 各相關(guān)單位應(yīng)當(dāng)對全面預(yù)算的執(zhí)行情況向全面預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé)人報告，要求各預(yù)算執(zhí)行單位定期報告全面預(yù)算的執(zhí)行情況。對于全面預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項(xiàng)目，預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位查找原因，提出改進(jìn)經(jīng)營管理的措施和建議。

第二十二條 各相關(guān)單位財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)利用各種報表監(jiān)控全面預(yù)算的執(zhí)行情況，及時向預(yù)算執(zhí)行單位、預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé)人、預(yù)算管理負(fù)責(zé)人及公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)提供全面預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對全面預(yù)算目標(biāo)的影響等全面信息，促進(jìn)各公司完成全面預(yù)算目標(biāo)。

第六章 全面預(yù)算的調(diào)整

第二十三條 下達(dá)執(zhí)行的全面預(yù)算，一般不予調(diào)整。預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使全面預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整全面預(yù)算。

第二十四條 各相關(guān)單位應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部彈性預(yù)算機(jī)制，對于不影響全面預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、投融資預(yù)算項(xiàng)目之間可進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)及時采取有效的經(jīng)營管理對策，保證全面預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第二十五條 各相關(guān)單位調(diào)整全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向預(yù)算管理負(fù)責(zé)人提出書面報告，闡述全面預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對全面預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出全面預(yù)算的調(diào)整幅度及影響原預(yù)算數(shù)據(jù)的對比分析說明。

公司財務(wù)總部應(yīng)當(dāng)對預(yù)算執(zhí)行單位做出的全面預(yù)算調(diào)整報告進(jìn)行審核分析，集中編制公司全面預(yù)算調(diào)整方案，提交公司管理層討論確定，并報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。

第二十六條 對于預(yù)算執(zhí)行單位提出的全面預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)，公司管理層進(jìn)行決策時，一般應(yīng)當(dāng)遵循以下要求：

1.預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和全面預(yù)算目標(biāo)； 2.預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；

3.預(yù)算調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在全面預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。

第七章 全面預(yù)算的分析與考核

第二十七條 各相關(guān)單位財務(wù)部應(yīng)當(dāng)對全面預(yù)算執(zhí)行情況定期分析，并將分析數(shù)據(jù)報公司財務(wù)總部，由財務(wù)總部按季度、半、召開全面預(yù)算執(zhí)行分析會議，讓管理層掌握全面預(yù)算的執(zhí)行情況，研究、落實(shí)、解決全面預(yù)算執(zhí)行中存在的

問題，糾正全面預(yù)算的執(zhí)行偏差。

第二十八條 開展全面預(yù)算執(zhí)行分析各相關(guān)單位財務(wù)部及各預(yù)算執(zhí)行單位相關(guān)部門應(yīng)當(dāng)充分收集有關(guān)業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的相關(guān)信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的問題。

針對全面預(yù)算的執(zhí)行偏差，各相關(guān)單位預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)責(zé)令預(yù)算執(zhí)行單位充分、客觀地分析產(chǎn)生偏差的原因，提出相應(yīng)的解決措施或建議，提交公司總裁例會研究決定。

第二十九條 公司財務(wù)總部應(yīng)當(dāng)定期組織全面預(yù)算審核，糾正全面預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，充分發(fā)揮內(nèi)部審核的監(jiān)督作用，維護(hù)全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。

公司審計(jì)監(jiān)察部可以對全面預(yù)算進(jìn)行審計(jì)，或者抽樣審計(jì)。在特殊情況下，公司也可組織不定期的專項(xiàng)審計(jì)。

審計(jì)工作結(jié)束后，審計(jì)監(jiān)察部應(yīng)當(dāng)形成審計(jì)報告，提交各相關(guān)單位預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé)人征求意見，經(jīng)征求意見完畢后報公司總裁及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，作為全面預(yù)算調(diào)整，改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營管理和績效考核的一項(xiàng)重要參考依據(jù)。

第三十條 預(yù)算終了，各相關(guān)單位財務(wù)部應(yīng)當(dāng)編制決算報告，全面反映預(yù)算的執(zhí)行情況，報公司管理層依據(jù)全面預(yù)算完成情況和執(zhí)行情況對預(yù)算執(zhí)行單位相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行績效考核。

預(yù)算完成情況以公司經(jīng)審計(jì)的財務(wù)報表數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。

第三十一條 全面預(yù)算執(zhí)行考核是公司績效評價的主要內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制進(jìn)行考核，與預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人的獎懲掛鉤，并作為公司內(nèi)部人力資源管理的重要參考依據(jù)。

本制度自公司董事長批準(zhǔn)之日起開始執(zhí)行，原預(yù)算管理制度同時廢止。