第一篇：生產(chǎn)企業(yè)倉庫管理與運(yùn)作績效的提升（精選）

生產(chǎn)企業(yè)倉庫管理與運(yùn)作績效的提升

2011-01-29 15:39:45 作者:SystemMaster 來源: 文字大小:[大][中][小]

一、倉儲(chǔ)經(jīng)理人的煩惱

在生產(chǎn)企業(yè)中，人們也許早就把尋求成本與效益的眼光投向倉庫，并對它的功能與效益進(jìn)行不斷模擬與論證，但是卻總是由于庫存與盤點(diǎn)、搬運(yùn)、發(fā)送等問題“剪不斷，理還亂”，從而被逾期盤點(diǎn)、庫存呆滯、搬運(yùn)和發(fā)送混亂弄得頭混腦脹，以至于喪失最后的信心和耐心，把倉庫歸入“另類管理”部門，形成倉庫管理部門無所作為的惡性循環(huán)狀態(tài)之中；于是在企業(yè)運(yùn)做過程中，倉庫被不斷的分割、組合，倉庫人員被隨意的調(diào)動(dòng)、增減，倉庫物料被混亂的堆放、倒騰??旺季來了時(shí)，由于物料不斷增多，空間也就越來越緊張，于是就不斷的擴(kuò)張倉庫規(guī)模或者尋求外租，倉庫設(shè)備不斷的購買，企業(yè)不斷招聘倉庫人員，最后形成一副畸形的狀態(tài)：倉庫物料遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于生產(chǎn)物料、倉庫管理人員遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于其他人員、倉庫設(shè)備成了企業(yè)資產(chǎn)的重頭比例，而級別、種類繁多的倉庫面積最多時(shí)占了生產(chǎn)企業(yè)的80%的比例。一到淡季，原來期望的所有資源幾乎都成了“一灘死水”??

對于幾乎所有的倉儲(chǔ)經(jīng)理人和企業(yè)決策層來講------如果庫存的居高不下、倉庫管理的無序是令他們頭痛的的因素的話，那么由此引起的企業(yè)資源浪費(fèi)過大、產(chǎn)品制造成本過高、企業(yè)運(yùn)作不順暢從而降低企業(yè)競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，就真正是他們深以為憂慮的事了。所以，如何耕耘和改造倉庫這塊神圣的“利潤沃土”，也日益成了生產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)。

二、關(guān)于倉庫管理理念

企業(yè)的物流就如一條流動(dòng)的河，而從供應(yīng)商開始，就意味著物料開始流動(dòng)（當(dāng)然信息流早于物料的流動(dòng)），于是，供應(yīng)商成了這條河流的源頭，它經(jīng)過供應(yīng)商出貨－客戶企業(yè)采購－運(yùn)輸－搬運(yùn)－配送－卸貨－客戶企業(yè)檢驗(yàn)－倉庫－生產(chǎn)－本成品存儲(chǔ)－成品加工或裝配－成品倉庫－配送給客戶，從這個(gè)漫長的流程中，所有的環(huán)節(jié)都可能產(chǎn)生誤差，而所有的誤差都可能最終導(dǎo)致庫存，于是，庫存雖然散落在供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)，但是，最終卻要“積蓄”在倉庫，于是倉庫就成了一個(gè)“河的下游”，當(dāng)然，庫存成本控制，更成了“河的下游的下游”了。而根據(jù)我們河流治理的經(jīng)驗(yàn)可知，如果長江被污染了，僅僅治理長江中下游固然可以收到一定的效果，但是，源頭的污染根本原因沒有解決，最終是治標(biāo)不治本――下游照樣污染。

所以，倉庫管理通常承擔(dān)了公司所有決策的誤差帶來的庫存壓力，而又沒有權(quán)力和能力解決這些問題，因?yàn)槿藗儚膩頉]有從企業(yè)總體物流的高度來看待倉庫和庫存控制和管理，它是目前生產(chǎn)企業(yè)倉庫管理的一個(gè)“死點(diǎn)”。

站在傳統(tǒng)的生產(chǎn)企業(yè)角度上來看，倉庫通常是作為儲(chǔ)備存貨的地方，但在許多物流設(shè)計(jì)中，倉儲(chǔ)的作用與儲(chǔ)存設(shè)備相比較，則更應(yīng)該被看作是一種轉(zhuǎn)換設(shè)施。因?yàn)?，隨著生產(chǎn)企業(yè)的不斷現(xiàn)代化和社會(huì)化、全球化，市場越來越要求企業(yè)“多批次、小批量、準(zhǔn)時(shí)化、柔性化”的交貨，市場的變化引起產(chǎn)品的多樣性，已經(jīng)使同類材料或產(chǎn)品大批量的庫存變?yōu)椴滑F(xiàn)實(shí)和不經(jīng)濟(jì)；另一方面，由于庫存資金的時(shí)間價(jià)值，使得倉儲(chǔ)保管的時(shí)間功效變成了另一種意義上的銀行----只不過這個(gè)銀行產(chǎn)值為隨著庫存時(shí)間成正比增長的負(fù)數(shù)。

于是，保管已經(jīng)由從存儲(chǔ)著眼的被動(dòng)觀點(diǎn)變?yōu)閺牧魍ㄖ鄣闹鲃?dòng)觀點(diǎn)，其功能也已經(jīng)得到了不斷的延伸和擴(kuò)展（如加入了揀選、分類、分裝、配送、檢驗(yàn)等）。所以，筆者以為，在生產(chǎn)企業(yè)物流中討論訂貨處理、現(xiàn)場存貨、物料搬運(yùn)或運(yùn)輸管理時(shí)，一般不適合對倉儲(chǔ)采取單純的分類方案，而應(yīng)該從企業(yè)的整個(gè)物流系統(tǒng)來著眼，因?yàn)樗c許多內(nèi)部物流的構(gòu)成（如市場預(yù)測、供應(yīng)商管理、生產(chǎn)計(jì)劃、人員和設(shè)備配置、信息傳遞與處理的準(zhǔn)確性等）有關(guān)系。而以上提到的生產(chǎn)企業(yè)倉庫管理過程出現(xiàn)的種種問題，也僅僅是整個(gè)物流系統(tǒng)規(guī)劃或運(yùn)作不合理的具體表現(xiàn)，從而引發(fā)了倉庫管理的被動(dòng)和無法作為而已。

三、倉庫的功能轉(zhuǎn)換

從概念上講，倉庫不應(yīng)該包括在物流系統(tǒng)中，除非能夠充分證明他是建立在成本--效益基礎(chǔ)上的。在物流運(yùn)作過程中，倉庫是屬于保值增值的階段，它也有一個(gè)投入和產(chǎn)出的過程，只不過其產(chǎn)出形態(tài)不反映為直接利潤而已，而是企業(yè)贏得的缺貨成本、損傷成本、質(zhì)量成本、時(shí)間成本、機(jī)會(huì)成本等等。

從功能上講，倉儲(chǔ)是一種靜止的狀態(tài)，可以理解為時(shí)速為零的運(yùn)輸（空間功效），所以，其功能模式選擇的正當(dāng)與否，自然對生產(chǎn)企業(yè)物流產(chǎn)生重要的影響。

最為常見的倉庫功能運(yùn)作模式有傳統(tǒng)的倉庫領(lǐng)料制。領(lǐng)料是一種傳統(tǒng)的物料交換方式，一般是車間需要某種物料或者零配件時(shí)，由車間使用者申請，車間負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)，車間管理人員開出《領(lǐng)料單》，再由車間使用人或者專人到對應(yīng)的倉庫去領(lǐng)取。

一般來說，如果倉庫面對的是多個(gè)車間或者面對的是多種物料的存儲(chǔ)，在領(lǐng)料時(shí)，很容易發(fā)生不同車間或不同物料使用人員在相同的時(shí)間內(nèi)來相同的倉庫領(lǐng)用物料，于是就產(chǎn)生了排隊(duì)的問題，就筆者在某一大型企業(yè)倉庫物流改造前所見，領(lǐng)用物料排隊(duì)最長的時(shí)候有三十多人次，耗時(shí)近兩個(gè)小時(shí)。其中不少的領(lǐng)用人員是來自同一個(gè)車間，只是彼此小組的物料和工作不一定相干而已。而其中還不包括排了半天隊(duì)卻由于確貨或開錯(cuò)單據(jù)等原因而空手而回的領(lǐng)料人員。為了避免這種極端情況的發(fā)生，絕大多數(shù)企業(yè)通常只采取以下方式：

a）把原有的倉庫拆分為幾個(gè)更小的倉庫單元，每個(gè)倉庫負(fù)責(zé)一定種類的物料數(shù)量，以分散領(lǐng)料人員的“云集”密度；

b）增加倉庫管理和發(fā)料人員，以提高倉庫發(fā)料的速度；

c）車間統(tǒng)一開料單、統(tǒng)一派人領(lǐng)料，以減少車間中不同小組因領(lǐng)料帶來的人數(shù)不夠和減輕倉庫的人員排隊(duì)的壓力；

d）為了提高倉庫人員的業(yè)務(wù)水平，提高發(fā)料速度，倉庫人員進(jìn)行內(nèi)部分工，每人負(fù)責(zé)倉庫的幾個(gè)區(qū)域或者某些物料的倉儲(chǔ)工作，包括進(jìn)貨、盤點(diǎn)、揀料、發(fā)料等，并且必須隨時(shí)知道某一具體的物料在什么地方、有多少數(shù)量等，倉庫人員戲稱之為“包干到戶”。各種措施不一而足。

然而實(shí)際上，在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作過程中，尤其是隨著生產(chǎn)量的提高或者生產(chǎn)旺季的到來，排隊(duì)的問題是得到了暫時(shí)的緩解，新的問題也隨之而來：

a）倉庫的分解的結(jié)果是倉庫越來越多，倉庫人員、倉庫設(shè)備、倉庫所占場地（外倉也自然而不必要的產(chǎn)生）也是成倍數(shù)的增加，同時(shí)物料也增加了倒騰次數(shù)；并且，分散的因素使得倉庫統(tǒng)一管理的難度也大大增加。

b）發(fā)料人員的增加使得倉庫里面人滿為患，某一領(lǐng)料人員說“倉庫里象飯?zhí)靡粯?，都是人頭”；另一方面，當(dāng)領(lǐng)完料或者淡季來時(shí)，倉庫的發(fā)料人員就成了“閑人”，不但提高了庫存管理成本，更影響了企業(yè)的士氣。

c）車間開料單了，由于物料也隨之多了起來，原來的一個(gè)人領(lǐng)不了那么多貨，只好“多去幾個(gè)”，或者干脆一個(gè)班組去了；另一方面，由于所領(lǐng)物料的品種、數(shù)量和時(shí)間的不同，每次領(lǐng)料人選的安排也成了浪費(fèi)時(shí)間的事。

d）“包干到戶”的做法，據(jù)說為了提高倉庫人員的業(yè)務(wù)水平，公司的管理層還把物料的名稱、數(shù)量、進(jìn)貨時(shí)間、存放倉庫號(hào)和倉庫中的位置等參數(shù)作為考核員工的考題，此舉確乎對倉庫發(fā)料工作有過提高，但是，遇上倉庫人員崗位變換或者病事假了，便“經(jīng)常出現(xiàn)青黃不接的情況”（某一倉庫主管語）。

實(shí)際上，隨著業(yè)務(wù)的展開，一旦領(lǐng)料成了必須的工作，人員排隊(duì)問題也就永遠(yuǎn)存在；并且，由于車間領(lǐng)料的不定性，倉庫人員的工作狀態(tài)和物料的數(shù)量和存期也沒辦法得到有效的、根本的控制，使倉庫運(yùn)作始終處于一種被動(dòng)狀態(tài)，企業(yè)物流運(yùn)作的快速響應(yīng)就成了一句空話。

要使倉庫的運(yùn)作績效，有一個(gè)全面的提升，就必須從功能上給倉庫進(jìn)行全面的定位、轉(zhuǎn)換和改善。從目前倉庫運(yùn)作的一些方法中，倉庫的主動(dòng)配送制在生產(chǎn)企業(yè)物流運(yùn)作中體現(xiàn)出來的優(yōu)勢越來越得到人們的認(rèn)可。尤其是在集成搬運(yùn)較多、物流頻率較高的行業(yè)，如機(jī)械制造行業(yè)、家電行業(yè)、電子等行業(yè)。

我們知道配送即指指短距離少量的運(yùn)輸。倉庫主動(dòng)配送制就是為保證企業(yè)內(nèi)部由分供方（或外購件廠商）進(jìn)廠后到車間生產(chǎn)線的物料（含生產(chǎn)物料和維修零部件備件等物料）或由車間到車間的成品或半成品的配送達(dá)到準(zhǔn)時(shí)化的運(yùn)作需求而建立的一種配送體制。它應(yīng)該包括由分供方進(jìn)貨到儲(chǔ)存、直到配送到生產(chǎn)工位的整個(gè)過程的物流運(yùn)作過程。在生產(chǎn)區(qū)域，為使物流合理化，在幾個(gè)定時(shí)、定量、定點(diǎn)的物料需求的生產(chǎn)部門或車間，由一個(gè)專門的物料存儲(chǔ)、搬運(yùn)與倉庫管理部門，使用一個(gè)運(yùn)輸系統(tǒng)進(jìn)行的配送。就是把過去按不同車間、倉庫、不同物料分別進(jìn)行的領(lǐng)料（或初級配送），改為不區(qū)分車間和物料集中配送的“物料及配送的集約化”。

由車間領(lǐng)料行為向倉庫主動(dòng)配送行為的轉(zhuǎn)變，意味著倉庫對于企業(yè)物流的運(yùn)作與管理從原來的被動(dòng)狀態(tài)走向主動(dòng)狀態(tài)；由幕后支持走向生產(chǎn)前線的參與管理、監(jiān)督與支持；由封閉式物料管理走向開放式、輻射式的服務(wù)性管理；由無序管理走向有計(jì)劃有組織的物流運(yùn)作。需要說明的是：不同行業(yè)的倉庫物料管理的功能模式應(yīng)該根據(jù)該企業(yè)/行業(yè)的特色進(jìn)行選擇，在物料和產(chǎn)品越單純、生產(chǎn)節(jié)拍越不明顯的特殊行業(yè)，可能越會(huì)傾向于采用倉庫領(lǐng)料功能。

四、倉庫的能力規(guī)劃

在企業(yè)的倉庫功能得到了合理的選擇與建立時(shí)，倉庫內(nèi)部的能力規(guī)劃便成了當(dāng)務(wù)之急。

一般來說，倉庫關(guān)心最多的是：倉庫可存多少貨物？倉儲(chǔ)搬運(yùn)設(shè)備配置如何？人員配置如何？物料又如何分類存放？空間如何規(guī)劃？進(jìn)貨、出貨、配送頻率如何控制？而正真要考察一個(gè)倉庫的存儲(chǔ)能力就必須從定單、生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)節(jié)拍、物料特征分類、容器選用等關(guān)鍵問題入手，才能夠最終確定以上在倉庫運(yùn)作環(huán)節(jié)中才產(chǎn)生的問題。

倉庫對于單件物料的存儲(chǔ)能力規(guī)劃的基本思路基本上分為五個(gè)階段： 1）由企業(yè)的生產(chǎn)資源計(jì)劃，確定物料量。由企業(yè)生產(chǎn)的計(jì)劃大綱（或者定單），根據(jù)單件產(chǎn)品所需的該物料件數(shù)可以知道該期間所需的具體物料數(shù)量（包含品質(zhì)、損失、余量折扣在內(nèi)）；根據(jù)經(jīng)濟(jì)定貨批量計(jì)算方法可以知道該物料在其特征子期間的準(zhǔn)確物料量。

2）由車間能力，確定配送頻次。根據(jù)車間生產(chǎn)加工能力和生產(chǎn)效率，可以知道每個(gè)時(shí)間單位單條生產(chǎn)線或者生產(chǎn)小組的生產(chǎn)節(jié)拍，從而可以知道各個(gè)工位所需的具體物料的數(shù)量，而倉庫的配送就是根據(jù)這個(gè)參數(shù)配上搬運(yùn)路徑和搬運(yùn)設(shè)備等的相關(guān)參數(shù)來確定配送頻率和“在線存儲(chǔ)時(shí)間和存儲(chǔ)量”。

3）分析物料特征，確定物流容器。根據(jù)物料的特征（如相關(guān)尺寸、是否易碎、是否需要防水、防火、防靜電等）可以確定物流容器的選擇標(biāo)準(zhǔn)，也可以決定單個(gè)物流容器對該物料的標(biāo)準(zhǔn)盛裝量和標(biāo)準(zhǔn)盛裝方式。這是至為關(guān)鍵的一步，因?yàn)槲锪魅萜鳂?biāo)準(zhǔn)化、包裝單元化是物料搬運(yùn)機(jī)械化、自動(dòng)化、存儲(chǔ)立體化的基礎(chǔ)，也是物流設(shè)備、管理人員、物流空間計(jì)算的關(guān)鍵參數(shù)，更是具體的物料與倉庫管理軟件間數(shù)據(jù)對應(yīng)的基本平臺(tái)。

4）分析物流容器，確定存儲(chǔ)方式、搬運(yùn)設(shè)備和人員配備。根據(jù)物流容器的立體尺寸------包括內(nèi)尺寸和外尺寸、盛裝總重量、可堆垛性、可搬運(yùn)性（即物料搬運(yùn)活性指數(shù)）和容器的可管理性，可以確定容器流動(dòng)（即物料流動(dòng)）的頻次、在倉庫中的堆疊層次（堆疊高度）和堆疊方式、所占貨位的空間、一次搬運(yùn)量和搬運(yùn)設(shè)備的選擇和配置，由此也就可以核定所需的人力資源。這里，物料管理的工作對象由煩瑣的物料轉(zhuǎn)向?yàn)閷ξ锪魅萜?，使工作大大的簡單化、具體化、精確化，這是一個(gè)思想上的飛躍。使得倉庫資源配備和今后的倉庫盤點(diǎn)以及管理軟件的引進(jìn)有了一個(gè)理性的選擇依據(jù)。

5）分析相關(guān)資源，確定物流管理策略。只有當(dāng)各個(gè)物料得到了明晰、容器得到了標(biāo)準(zhǔn)切換、設(shè)備和人力得到了理性配置，才能確定倉庫管理的模式，才能夠使得“5S”管理和目視管理等在倉庫中大有作為，倉庫的現(xiàn)場管理才有效果，倉庫的配送與管理機(jī)制才能夠完善的建立起來。

以上的規(guī)劃思路基本上是沿著倉庫物料的進(jìn)、出、存為分析主線進(jìn)行擴(kuò)展，所以容易保證物料控制的精確性和相關(guān)資源利用的可行性和經(jīng)濟(jì)性；有實(shí)踐證明，它在家電行業(yè)、汽車制造行業(yè)、機(jī)械制造行業(yè)、電子行業(yè)、食品和醫(yī)藥行業(yè)等物料集成度較高的行業(yè)較易取得成效。

必須強(qiáng)調(diào)：在存的環(huán)節(jié)，物料的盛裝是關(guān)鍵，傳統(tǒng)的倉庫管理思路往往不能打破原來的“就物論物”的框框和局部著眼的定向思維，對物流容器經(jīng)濟(jì)性的失去準(zhǔn)確的判斷和明智的選擇。物流規(guī)劃的思路必須遵循“容器通用化、標(biāo)準(zhǔn)化、系列化”的原則和“具體物料具體分析”的原則。同時(shí)，倉庫能力的規(guī)劃和物流容器的選擇最好取得專業(yè)人士（如有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的物流管理或物流設(shè)備方面的咨詢公司）的客觀指導(dǎo)，以從企業(yè)物流管理的全局和長遠(yuǎn)的角度來進(jìn)行。

五、倉庫績效的提升

當(dāng)以倉庫作為平臺(tái)的企業(yè)各物流環(huán)節(jié)都有效組合起來后，還應(yīng)該由物流管理的專門部門（必須獨(dú)立出來）來主綱，以保證企業(yè)內(nèi)部由分供方進(jìn)廠后到車間生產(chǎn)線的物料（含生產(chǎn)物料和維修零部件備件等物料）或由車間到車間的成品或半成品的配送達(dá)到準(zhǔn)時(shí)化、高績效的運(yùn)作需求和實(shí)際操作效果。

值得一提的是：倉庫的功能定位和能力規(guī)劃有了一個(gè)相對合理的構(gòu)建之后，還必須有一個(gè)得力的團(tuán)隊(duì)來作有力的推動(dòng)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須既懂生產(chǎn)運(yùn)作，又懂物流管理，既有物流運(yùn)作的權(quán)力，又必須承擔(dān)高層對于其給生產(chǎn)企業(yè)物流提供的服務(wù)所進(jìn)行的績效考核；由此，它才能夠組織物流運(yùn)作相關(guān)部門和人員進(jìn)行全面的培訓(xùn)、對企業(yè)物流管理的各個(gè)環(huán)節(jié)建立細(xì)致的績效考核制度并予以實(shí)行、也才能給各個(gè)部門的物流管理作功能上的精確定位、才能最終提高員工的責(zé)任感和積極性、才能保證物流管理的持續(xù)改善與提升。

在企業(yè)管理中，倉庫管理并不代表物流管理的全部，但是其績效的好壞卻在物流管理中成為成功與否的橋頭堡；而倉庫功能的定位和能力的規(guī)劃中，由于種種原因可能會(huì)帶來期望值和現(xiàn)實(shí)狀態(tài)之間的差距（它是必然的），但是，如果把這些關(guān)鍵因素保證了，就至少可以使倉庫----生產(chǎn)物資的管理物流的一體化和合理化管理。

第二篇：企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)作管理

企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理

企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)作管理——以家樂福超市的生產(chǎn)運(yùn)營為例

一、家樂福簡介和庫存控制問題的現(xiàn)狀

（一）家樂福簡介

家樂福（Carrefour）成立于1959年，是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團(tuán)。現(xiàn)擁有11000多家營運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界三十個(gè)國家和地區(qū)。集團(tuán)以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會(huì)員制量販店。2004年集團(tuán)稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過43萬人。2005年，家樂福在《財(cái)富》雜志編排的全球500強(qiáng)企業(yè)中排名第22位。目前在北京家樂福擁有六家門店，分別位于：靜安莊，白石橋，海淀黃莊，雙井，方莊等。家樂福的經(jīng)營理念是以低廉的價(jià)格、卓越的顧客服務(wù)和舒適的購物環(huán)境為廣大消費(fèi)者提供日常生活所需的各類消費(fèi)品。家樂福對顧客的承諾是在價(jià)格、商品種類、質(zhì)量、服務(wù)及便利性等各方面滿足消費(fèi)者的需求。家樂福力爭通過自己的努力成為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)最好的購物場所，為消費(fèi)者帶來更多的實(shí)惠和便利，并攜手和各商業(yè)伙伴為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的繁榮做出貢獻(xiàn)。

（二）庫存控制的概念及現(xiàn)狀

庫存控制就是以控制庫存為目的的方法、手段、技術(shù)以及操作過程的集合,它是對配送中心的庫存(包括原材料、零部件、半成品以及產(chǎn)品等)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制的工作。配送中心庫存控制的內(nèi)容,主要是根據(jù)市場需求情況與配送中心的經(jīng)營目標(biāo),決定配送中心的庫存量、訂貨時(shí)間以及訂貨量等。具體地說,配送中心庫存控制的核心內(nèi)容就是要解答以下問題:何時(shí)補(bǔ)貨(訂貨)?補(bǔ)充(訂貨)多少?庫存系統(tǒng)的基本庫存、安全庫存、周轉(zhuǎn)率等各是多少?配送中心庫存控制的目標(biāo)有兩個(gè):一是降低庫存成本,二是提高客戶服務(wù)水平。

在庫存商品的管理模式上，家樂福實(shí)行品類管理（Category Management）來優(yōu)

化商品結(jié)構(gòu)。一個(gè)商品進(jìn)入之后，會(huì)有POS機(jī)實(shí)時(shí)收集庫存、銷售等數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一的匯總和分析，根據(jù)匯總分析的結(jié)果對庫存的商品進(jìn)行分類。然后，根據(jù)不同的商品分類擬訂相應(yīng)的庫存計(jì)劃模式，對于各類型的不同商品，根據(jù)分類制訂不同的訂貨公式的參數(shù)。根據(jù)安全庫存量的方法，當(dāng)可得到的倉庫存儲(chǔ)水平下降到確定的安全庫存量或以下的時(shí)候，該系統(tǒng)就會(huì)啟動(dòng)自動(dòng)訂貨程序。

（三）家樂福庫存控制存在的問題

1.信息化程度低

配送中心作為供應(yīng)鏈管理中的重要節(jié)點(diǎn)企業(yè),要實(shí)現(xiàn)快速有效的響應(yīng)客戶要求,其與上游的供應(yīng)商、制造商、下游的零售商、銷售商之間必須實(shí)時(shí)傳遞需求預(yù)測、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計(jì)劃等重要數(shù)據(jù)。為此,需要對整條供應(yīng)鏈的信息系統(tǒng)模型作相應(yīng)的改善,通過系統(tǒng)集成的辦法,使供應(yīng)鏈中的庫存數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r(shí)、快速地傳遞。但是,目前許多零售商或銷售商的信息系統(tǒng)并沒有很好地集成起來,當(dāng)配送中心需要了解用戶的需求信息時(shí),常常得到的是延遲的信息和不準(zhǔn)確的信息。

2.忽視不確定性對庫存的影響

配送中心在運(yùn)作中存在諸多的不確定因素,如訂貨提前期、貨物運(yùn)輸狀況、訂貨產(chǎn)品的質(zhì)量、運(yùn)輸時(shí)間、需求的變化等。為減少不確定性對配送中心的影響,首先應(yīng)了解不確定性的來源和影響程度。很多配送中心并沒有認(rèn)真研究和跟蹤其不確定性的來源和影響,錯(cuò)誤估計(jì)產(chǎn)品的流動(dòng)時(shí)間(提前期),造成有的產(chǎn)品品庫存增加,而有的產(chǎn)品庫存不足的現(xiàn)象。

3.缺乏科學(xué)的庫存控制方法

現(xiàn)有的庫存管理方法以經(jīng)驗(yàn)管理為主導(dǎo),沒有合理地設(shè)定安全庫存、訂購點(diǎn)、訂購批量等參數(shù),缺乏科學(xué)的庫存控制方法。因而,企業(yè)需要建立一套科學(xué)完整的庫存管理系統(tǒng),在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上,既能保證供應(yīng),又不會(huì)沉淀大量的流動(dòng)資金負(fù)擔(dān)沉重的庫存維持費(fèi)用。

4.缺乏合作與協(xié)調(diào)性

為了獲得滿意的運(yùn)營效果,配送中心需要協(xié)調(diào)和供應(yīng)商、制造商、零售商之間的活動(dòng)。協(xié)調(diào)的目的是使?jié)M足一定服務(wù)質(zhì)量要求的信息可以無縫地、流暢地在整個(gè)鏈條中傳遞,從而使得其自身能夠?qū)崟r(shí)響應(yīng)客戶的需求,形成更為合理的供需關(guān)系,適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境。問題在于,在協(xié)調(diào)的過程中,各利益群體之間缺乏信任和信息透明度。為了應(yīng)付市場的波動(dòng),各利益群體不得不維持一個(gè)較高的安全庫存,付出更高的代價(jià)。

要進(jìn)行有效的合作與協(xié)調(diào),組織之間需要一種有效的激勵(lì)機(jī)制。在企業(yè)內(nèi)部一般有各種各樣的激勵(lì)機(jī)制加強(qiáng)部門之間的合作與協(xié)調(diào),但是當(dāng)涉及到企業(yè)之間的激勵(lì)時(shí),困難就大得多。問題還不止如此,信任風(fēng)險(xiǎn)的存在更加深了問題的嚴(yán)重

性,相互之間缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制是供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作性不穩(wěn)固的原因。

5.不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)

當(dāng)顧客下訂單時(shí),他們總是想知道什么時(shí)候能交貨。在等待交貨過程中,也可能會(huì)對訂單交貨狀態(tài)進(jìn)行修改,特別是當(dāng)交貨被延遲以后。我們并不否定一次性交貨的重要性,但我們必須看到,許多配送中心并沒有及時(shí)而準(zhǔn)確地把推遲的訂單交貨的修改數(shù)據(jù)提供給用戶,其結(jié)果當(dāng)然是用戶的不滿和再訂貨率的下降。

二、庫存控制問題的解決對策

為保證配送中心在高效、低成本的基礎(chǔ)上進(jìn)行運(yùn)作,針對配送中心在庫存控制過程中存在的問題,本文總結(jié)了以下幾個(gè)對策。

（一）提高配送中心的信息化技術(shù)水平

配送中心作為供應(yīng)鏈上的重要節(jié)點(diǎn),其要完成的是一種物品的配送服務(wù),這種服務(wù)的完成,涉及到運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、裝卸搬運(yùn)、流通加工、包裝、配送、信息處理等諸多環(huán)節(jié),所使用的資源在空間上相互分離,在處理的時(shí)間上又前后有序,在數(shù)量上又要精確匹配,正因?yàn)槿绱?僅僅依靠傳統(tǒng)的作業(yè)方法是難以達(dá)到物流的高效率的。配送中心要實(shí)現(xiàn)其高效率、低成本的物流服務(wù),必須以現(xiàn)代化的物流管理信息系統(tǒng)為基礎(chǔ),將現(xiàn)代先進(jìn)的管理方法和理論融入管理軟件之中來支持它的經(jīng)營決策與作業(yè)管理,從而實(shí)現(xiàn)自身的系統(tǒng)化與高效率。

目前,我國配送中心應(yīng)用較多的信息化技術(shù)包括產(chǎn)品識(shí)別條碼(BC),企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)(ERP),管理信息系統(tǒng)(MIS),電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI),地理信息系統(tǒng)(GIS), 自動(dòng)分揀系統(tǒng)(ASS), 柔性物流系統(tǒng)(AGV)等。各配送中心可以根據(jù)自身的資源狀況和發(fā)展要求,采用相應(yīng)的信息化技術(shù),從而提高物流管理水平,節(jié)約人員成本,改變目前這種作業(yè)效率低下的狀況。

（二）建立庫存控制績效評價(jià)指標(biāo)體系

績效評價(jià)是對運(yùn)作業(yè)績和效率的一種事后評價(jià)與度量以及事前的控制與指導(dǎo),從而判斷是否完成預(yù)定的任務(wù)與目標(biāo)、完成水平、取得效益和所付出成本。所以建立庫存評價(jià)指標(biāo)體系對于配送中心進(jìn)行庫存控制具有重要意義。

建立庫存控制績效評價(jià)指標(biāo)體系的關(guān)鍵在于對績效評價(jià)指標(biāo)的選擇,基于配送中心的運(yùn)作特點(diǎn)和要求,我們主要從庫存控制成本、客戶服務(wù)水平、庫存控制質(zhì)量、以及倉庫布置水平去考慮。其中庫存控制成本主要指標(biāo)包括訂貨成本、存儲(chǔ)成本和缺貨成本;客戶服務(wù)水平指標(biāo)包括準(zhǔn)時(shí)交貨率、訂單完成時(shí)間以及收發(fā)貨準(zhǔn)確率;庫存控制質(zhì)量的主要指標(biāo)包括:庫存物資供應(yīng)率、庫存物資循環(huán)率、訂單滿足率和庫存物資損毀率;倉庫布置水平主要從倉容利用率和物資進(jìn)出庫所花費(fèi)時(shí)間兩方面去考慮。

（三）采用科學(xué)的庫存控制策略

1、連續(xù)性檢查的固定訂貨點(diǎn)和固定訂貨量策略

該策略的基本思想是:對庫存進(jìn)行連續(xù)性檢查,當(dāng)庫存降低到訂貨點(diǎn)水平R時(shí),即發(fā)出一個(gè)訂貨,每次的訂貨量保持不變,都為固定值Q。該策略適用于需求量大、缺貨費(fèi)用較高、需求波動(dòng)性很大的情形。

2、連續(xù)性檢查的固定訂貨點(diǎn)和最大庫存策略

該策略和(R,Q)策略一樣,都是連續(xù)性檢查類型的策略,也就是要隨時(shí)檢查庫存狀態(tài),當(dāng)發(fā)現(xiàn)庫存降低到訂貨點(diǎn)水平R時(shí)開始訂貨,訂貨后使最大庫存保持不變,即為常量S,若發(fā)出訂單時(shí)庫存量為I,則其訂貨量即為(S-I)。該策略和(R,Q)策略的不同之處在于其訂貨量是按實(shí)際庫存而定,因而訂貨量是可變的。

3、周期性檢查策略

該策略是每隔一定時(shí)期檢查一次庫存,并發(fā)出一次訂貨,把現(xiàn)有庫存補(bǔ)充到最大庫存水平S，如果檢查時(shí)庫存量為I,則訂貨量為S-I。經(jīng)過固定的檢查期t,發(fā)出訂貨,這樣周期性檢查庫存,不斷補(bǔ)給。該策略不設(shè)訂貨點(diǎn),只設(shè)固定檢查周期和最大庫存量。該策略適用于一些不很重要的、或使用量不大的物資。

4、綜合庫存策略

該策略是策略(t, S)和策略(R,S)的綜合。它有一個(gè)固定的檢查周期、最大庫存量S、固定訂貨點(diǎn)水平R。當(dāng)經(jīng)過。一定的檢查周期后,若庫存低于訂貨點(diǎn),則發(fā)出訂貨,訂貨量的大小等于最大庫存量減去檢查時(shí)的庫存量,否則,不訂貨。也有用S代替R,將該策略記作(S,S)策略。

（四）利用供應(yīng)鏈庫存控制方法

1、快速反應(yīng)(QR)

快速反應(yīng)是由美國零售商、服裝制造商以及紡織品供應(yīng)商共同合作開發(fā)的一種整體業(yè)務(wù)概念,是指在供應(yīng)鏈中,為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo):提高顧客服務(wù)水平和降低

供應(yīng)鏈總成本,至少在供應(yīng)鏈的兩個(gè)環(huán)節(jié)之間進(jìn)行的緊密合作。其目的是減少整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存,最大限度地提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。其特點(diǎn)是供需雙方告別過去的敵對關(guān)系,建立起合作伙伴關(guān)系以提高向最終用戶的供貨能力,同時(shí)降低整個(gè)供應(yīng)鏈的總庫存量和總成本。

2、有效客戶響應(yīng)(ECR)

有效客戶響應(yīng)是生產(chǎn)廠家、倉庫和零售商等供應(yīng)鏈成員相互協(xié)調(diào)和合作,以更好、更快、更低的成本滿足消費(fèi)者需要的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng),把以前處于分離狀態(tài)的供應(yīng)鏈聯(lián)系在一起,形成同步一體化的復(fù)合供應(yīng)鏈,以更好地滿足消費(fèi)者的需要。

3、供應(yīng)商管理庫存(VMI)

供應(yīng)商管理庫存是一種用戶和供應(yīng)商的合作策略,在一個(gè)由供需雙方共同達(dá)成的目標(biāo)框架下,由供應(yīng)商代替銷售商來負(fù)責(zé)管理庫存,從而達(dá)到降低庫存量、改善庫存周轉(zhuǎn),進(jìn)而實(shí)現(xiàn)庫存水平最優(yōu)化的目的。

4、聯(lián)合庫存管理(JMI)

聯(lián)合庫存管理是一種供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)權(quán)責(zé)利平衡、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的庫存控制方法,是解決供應(yīng)鏈中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)作所導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象,進(jìn)而提高供應(yīng)鏈同步化程度的一種有效的庫存控制方法,它強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中企業(yè)間的互利合作。比如,地區(qū)分銷中心就體現(xiàn)了一種簡單的JMI思想。

5、協(xié)同式庫存管理(CPFR)

協(xié)同式庫存管理是建立在VMI和JMI的實(shí)踐基礎(chǔ)上,同時(shí)也拋棄了二者缺乏供應(yīng)鏈集成等主要缺點(diǎn),其能在降低分銷商的存貨量的同時(shí),增加供應(yīng)商的銷售量,并能應(yīng)用一系列處理過程和技術(shù)模型覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈合作過程,通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息改善分銷商和供應(yīng)商的合作關(guān)系,從而提高預(yù)測的準(zhǔn)確度,最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率,降低庫存和提高客戶滿意度的目的。

第三篇：生產(chǎn)運(yùn)作與管理

概念

⒈連續(xù)生產(chǎn)：指加工對象按一定的工藝順序均勻、連續(xù)地通過一系列設(shè)備和裝制，被加工、處理為成品。⒉離散生產(chǎn)：指加工對象按一定的工藝順序運(yùn)動(dòng)、組合，其形狀不斷變化，最終形成具有特殊性能的產(chǎn)品。⒊生產(chǎn)能力：指企業(yè)的設(shè)施在一定的時(shí)期內(nèi)，在先進(jìn)合理的技術(shù)下，所能提供的最大生產(chǎn)量。

⒋QC小組：指企業(yè)的員工圍繞著企業(yè)的質(zhì)量方針和目標(biāo)，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法，以改進(jìn)質(zhì)量，改進(jìn)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益和人員素質(zhì)為目的，自覺組織起來，開展質(zhì)量管理的小組。

⒌相關(guān)需求：是直接與其他項(xiàng)目或者最終產(chǎn)品的物料清單結(jié)構(gòu)有關(guān)的需求。

⒍獨(dú)立需求：指外界或消費(fèi)者對制成品或最終產(chǎn)品之市場需求。

⒎PDCA循環(huán)：“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理”工作循環(huán)的簡稱

⒏5S活動(dòng)：整理，整頓，清掃，清潔，素養(yǎng)。

⒐設(shè)備壽命周期：指設(shè)備從開始投入使用時(shí)起，一直到因設(shè)備功能完全喪失而最終退出使用的總的時(shí)間長度。知識(shí)點(diǎn)

⒈生產(chǎn)目標(biāo)是什么：高效，低耗，靈活，準(zhǔn)時(shí)，安全，清潔生產(chǎn)合格產(chǎn)品和提供滿意的服務(wù)。

⒉工藝專業(yè)化的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：①對產(chǎn)品品種多變的適應(yīng)性較強(qiáng)②便于充分使用機(jī)器設(shè)備和生產(chǎn)面積的能力③便于加強(qiáng)專業(yè)化的技術(shù)指導(dǎo)④便于開展同工藝工人之間的勞動(dòng)競賽⑤產(chǎn)品易于更新?lián)Q代等。缺點(diǎn)：①生產(chǎn)周期長②產(chǎn)品運(yùn)輸路線長、消耗于運(yùn)輸在制品的輔助勞動(dòng)量大③在制品占用量大④資金占用多⑤資金周轉(zhuǎn)緩慢⑥生產(chǎn)單位之間協(xié)作關(guān)系和各項(xiàng)管理工作比較復(fù)雜等。

⒊大量生產(chǎn)的特點(diǎn)：產(chǎn)品品種少，產(chǎn)量很大，生產(chǎn)過程穩(wěn)定，工作的專業(yè)化程度高。

⒋兩種專業(yè)化：①工藝專業(yè)化②對象專業(yè)化

⒌戰(zhàn)略管理的過程：①確定企業(yè)使命和主要目標(biāo)②戰(zhàn)略分析③戰(zhàn)略選擇④戰(zhàn)略實(shí)施

⒍生產(chǎn)指標(biāo)體系有哪些：①品種指標(biāo)②產(chǎn)量指標(biāo)③質(zhì)量指標(biāo)④產(chǎn)值指標(biāo)⑤出產(chǎn)值

⒎MRP的發(fā)展過程：①開環(huán)的MRP階段②閉環(huán)的MRP階段③MRPⅡ階段④ERP階段

⒏生產(chǎn)控制內(nèi)容有哪些：①確定工業(yè)流程②生產(chǎn)調(diào)度③生產(chǎn)進(jìn)度控制④在制品控制⑤生產(chǎn)成本控制⑥質(zhì)量控制 ⒐三種典型的庫存系統(tǒng)：①固定量庫存系統(tǒng)②固定間隔期庫存系統(tǒng)③最大最小庫存系統(tǒng)

⒑浴盆曲線規(guī)律：ⅠⅡⅢ

Ⅰ：初期故障期故Ⅱ：偶發(fā)故障期障Ⅲ：磨損故障期率時(shí)間⒒全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)：①全過程的質(zhì)量管理②全面的質(zhì)量管理③全員參加的質(zhì)量管理④全社會(huì)推動(dòng)的質(zhì)量管理⑤多樣化的質(zhì)量管理

⒓MRP的基本思想：將主生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)換成物料需求表，并為編制能力需求計(jì)劃提供信息。

⒔設(shè)備的兩種運(yùn)動(dòng)形態(tài)：①物質(zhì)運(yùn)動(dòng)形態(tài)②價(jià)值運(yùn)動(dòng)形態(tài)

⒕QC老七種工具是什么：①檢查表②分層法③因果圖④排列圖⑤直方圖⑥散布圖⑦控制圖

⒖清潔生產(chǎn)的途徑：①改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)②改革工藝和設(shè)備，開發(fā)全新工藝③搞好資源的綜合利用④發(fā)展環(huán)境技術(shù)，搞好必要的末端處理⑤強(qiáng)化科學(xué)管理，改進(jìn)操作

⒗事故發(fā)生的原因：①人的不安全行為②物的不安全狀態(tài)③環(huán)境的不安全條件④管理缺陷

⒘企業(yè)環(huán)境管理行為分類：①消極的環(huán)境管理行為②不自覺的環(huán)境管理行為③積極的環(huán)境管理行為 ⒙安全生產(chǎn)的原則：①生產(chǎn)必須安全②安全生產(chǎn)，人人有責(zé)③安全生產(chǎn)，重在預(yù)防

⒚JIT的哲理：只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，也就是追求一種無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫存的管理。

第四篇：生產(chǎn)與運(yùn)作管理

生產(chǎn)與運(yùn)作管理

1、連續(xù)性生產(chǎn)與離散型生產(chǎn)：

按工藝過程的特點(diǎn)。

連續(xù)性生產(chǎn)是指，無聊均勻、連續(xù)地按一定工藝順序運(yùn)動(dòng)，在運(yùn)動(dòng)中不斷改變形態(tài)和性能，最后形成產(chǎn)品的生產(chǎn)。連續(xù)性生產(chǎn)又稱作流程式生產(chǎn)，如化工煉油冶金食品造紙等。

離散性生產(chǎn)是指，物料離散地按一定順序運(yùn)動(dòng)在運(yùn)動(dòng)中不斷改變形態(tài)和性能，最后形成產(chǎn)品的生產(chǎn)，如軋鋼和汽車制造。

2、備貨型生產(chǎn)MTS和訂貨型生產(chǎn)MTO：

按照企業(yè)組織生產(chǎn)的特點(diǎn)，MTS預(yù)測驅(qū)動(dòng)，是指在沒有接到用戶訂單時(shí)，經(jīng)過市場預(yù)測按已有的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進(jìn)行的生產(chǎn)，生產(chǎn)的直接目的是補(bǔ)充成品倉庫，通過維持一定量的成品庫存來及時(shí)滿足用戶的需要。優(yōu)點(diǎn)是能及時(shí)滿足顧客的共性需求，有利于企業(yè)編制計(jì)劃并按計(jì)劃組織生產(chǎn)活動(dòng)，企業(yè)有較大主動(dòng)權(quán)；缺點(diǎn)是顧客只能在制造商提供的有限產(chǎn)品品種中選擇，在不確定因素日益增加的情況下，往往造成產(chǎn)品庫存積壓和短缺并存，風(fēng)險(xiǎn)大。通常要經(jīng)過分銷渠道銷售。MTO是以顧客的訂單為依據(jù)，按用戶特定的要求進(jìn)行的非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品生產(chǎn)。品種、型號(hào)規(guī)格、花色完全符合客戶要求，生產(chǎn)直接發(fā)貨，不必維持庫存，不必經(jīng)過分銷渠道。

第五篇：生產(chǎn)與運(yùn)作管理

1.柔性制造的特點(diǎn)：具有很強(qiáng)的柔性制造能力適宜多種生產(chǎn)；縮短制造周期，加速資金流轉(zhuǎn)；提高設(shè)備利用率，減少占地面積；減少直接生產(chǎn)工人；提高領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)率；較少在制品數(shù)量，提高對市場反應(yīng)能力。2.大批量生產(chǎn)的基本特征給企業(yè)帶來的好處：從設(shè)計(jì)到出廠的整個(gè)生產(chǎn)周期短，因此加快資金周轉(zhuǎn)；用人少，機(jī)械化，自動(dòng)化水平高產(chǎn)出率高勞動(dòng)效率高；人力物力消耗少成本低；產(chǎn)品質(zhì)量高而穩(wěn)定。

3.單價(jià)小批量生產(chǎn)的基本特征和缺點(diǎn)：生產(chǎn)種類繁多每一品種生產(chǎn)數(shù)量少，生產(chǎn)的重戶訂貨期提前；用人多，生產(chǎn)率低；成本高；產(chǎn)品質(zhì)量不易保證。4.串行產(chǎn)品開發(fā)存在的問題：各下游開發(fā)部門所具有的指示難以加入早期設(shè)計(jì)；各部乏理解，目標(biāo)和評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)的差異和矛盾降低了產(chǎn)品整體開發(fā)過程的效率。5.產(chǎn)品設(shè)計(jì)的并行方法特點(diǎn)：產(chǎn)品設(shè)計(jì)的各階段是一個(gè)遞階漸進(jìn)的連續(xù)過程，觀念設(shè)只標(biāo)志著產(chǎn)品和設(shè)計(jì)的粒度和清晰度；產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程和產(chǎn)品信息模型經(jīng)歷著從定性到定量從模糊到清晰的漸進(jìn)化。

6.選址困難問題：選址因素相互矛盾；判別的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)隨時(shí)間變化；不同因素的相對重度量；不同的決策部門利益不同，所追求的目標(biāo)也不同。影響因素：運(yùn)輸條件和費(fèi)用；勞動(dòng)力可獲性與費(fèi)用；能源可獲性與費(fèi)用，廠址條件和費(fèi)用。很難找到一個(gè)正規(guī)的一般性的評價(jià)模型的原因是：選址涉及很多，有些相互矛供多種服務(wù)，它們的原料供應(yīng)和市場差別很大，難以確定廠址；即使有一個(gè)比較完整的評價(jià)模型，由于數(shù)據(jù)資料的不準(zhǔn)確也難得出精確結(jié)果。

7.生產(chǎn)運(yùn)作的總體戰(zhàn)略自制或購買低成本和大批量多品種和小批量高質(zhì)量混合戰(zhàn)略。8.組織生產(chǎn)過程的基本要求：連續(xù)性，平衡性，比例性，均衡性，準(zhǔn)時(shí)性。9.對精細(xì)生產(chǎn)的認(rèn)識(shí)：精細(xì)生產(chǎn)既是一種原理也是一種新的生產(chǎn)方式。它是繼大量生人們的生活方式影響最大的一種生產(chǎn)方式，是新時(shí)代工業(yè)化的象征；精細(xì)生產(chǎn)是指對一切資源占用少，利用率高；它綜合了手工生產(chǎn)和大量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)，克服了兩者的缺點(diǎn)；基本原理：不斷改進(jìn)消除對資源的浪費(fèi)協(xié)力工作溝通。目標(biāo)：消除浪費(fèi)，協(xié)力工作和溝通時(shí)實(shí)現(xiàn)精細(xì)生產(chǎn)的保證。主要內(nèi)容：工廠現(xiàn)場管理新產(chǎn)品開發(fā)與用戶的關(guān)系與供應(yīng)廠家的關(guān)系。10.庫存：定義：庫存是為了滿足未來需要而暫時(shí)閑置的資源。作用：縮短訂貨提前期，分?jǐn)傆嗀涃M(fèi)用，防止短缺，防治中斷。不足：浪費(fèi)，還將許多管理不善的問題掩蓋起來使問題得不到及時(shí)解決。庫存問題分類：格局對物品需求的重復(fù)次數(shù)可將物品分為單周期型需求與多周期性需求，根據(jù)引起需求的來源不同可分為獨(dú)立需求與相關(guān)需求，生產(chǎn)管理的目標(biāo)是減少庫存最低保證需求。

11.JIT:準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)無庫存生產(chǎn)方式，零庫存，是一種超級生產(chǎn)方式是一種理想的生產(chǎn)方式因?yàn)樗O(shè)置了一個(gè)最高標(biāo)準(zhǔn)一種極限，它提供了一個(gè)不要斷改進(jìn)的途徑。實(shí)施條件：組織混流生產(chǎn)，漸少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間，建立了工廠制造單元，準(zhǔn)時(shí)采購，從根源上保證交易?；舅枷耄涸谇‘?dāng)?shù)臅r(shí)間地點(diǎn)以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量質(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰?2.敏捷制造。基本特征：并行工作，繼續(xù)教育，根據(jù)用戶反應(yīng)建立組織結(jié)構(gòu)，多方動(dòng)雇員，向工作小組及其成員放權(quán)，對環(huán)境仁慈，柔性的重新調(diào)整配置組合，信息的溝通，知識(shí)面廣的雇員，開放的體系結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的一次成功，產(chǎn)品的終身質(zhì)量保證，縮短交付周期，技術(shù)的領(lǐng)先作用，整個(gè)企業(yè)集成，給予遠(yuǎn)景藍(lán)圖的管理領(lǐng)導(dǎo)。思想觀念：使顧客富裕，用合作去加強(qiáng)競爭，急救室式的工作，充分發(fā)揮人的信息和作用。13.DRP與MPR的異同：同，都是按時(shí)段的訂貨點(diǎn)，都是采用固定提前期，都是假設(shè)能力無限。不同：MPR處理生產(chǎn)過程的額物料流問題，DRP處理流通領(lǐng)域物料流MPR從整體出發(fā)，自上而下，DPR從局部出發(fā)，自下而上。

14.生產(chǎn)運(yùn)作：是一切社會(huì)組織將對他的輸入轉(zhuǎn)化增值為輸出的過程。

15.生產(chǎn)運(yùn)作管理：是對生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)運(yùn)行與維護(hù)過程的管理，包括對生產(chǎn)運(yùn)作制。

16.制造型生產(chǎn)：通過物理和化學(xué)作用將有形輸入轉(zhuǎn)化為有型輸出的過程。

17.物料均勻連續(xù)的按一定工藝順序運(yùn)動(dòng)在運(yùn)動(dòng)中不斷改變形態(tài)和性能生產(chǎn)。

18.固定式布置：加工對象位置固定生產(chǎn)工人和設(shè)配隨加工產(chǎn)品所在的某一位置而移動(dòng) 19.不善或個(gè)人控制范圍內(nèi)的原因造成的人力設(shè)備的窩工閑置時(shí)間 20.之物料離散的按一定工藝順序運(yùn)動(dòng)，在運(yùn)動(dòng)中不斷改變形態(tài)和性能最后形成產(chǎn)品的生產(chǎn)。

21.生產(chǎn)能力：制企業(yè)的設(shè)施在一定時(shí)期內(nèi)，在先進(jìn)合理的技術(shù)組織條件下所能生產(chǎn)的一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量。

22.代表產(chǎn)品：是結(jié)構(gòu)與工藝有代表性，且產(chǎn)量與勞動(dòng)乘積最大的產(chǎn)品。

23.初稱作收益管理，是在不同時(shí)期對具有不同需求的顧客采取不同的產(chǎn)產(chǎn)生最大收入或收益的綜合計(jì)劃策略

24.MTS備貨型生產(chǎn)指在沒有直接用戶訂單時(shí)按已有的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進(jìn)行生產(chǎn) 25.訂貨型生產(chǎn)用戶可能對產(chǎn)品提出各種要求，經(jīng)協(xié)商談判以協(xié)議或合同的形式確認(rèn)對產(chǎn)品性能質(zhì)量數(shù)量和交貨期的要求然后組織設(shè)計(jì)和制造

26.裝配線平衡：對于某裝配流水線，在給定流水線的節(jié)拍后，求出裝配線所需工序的工人數(shù)最少得方案

27.工作豐富化：工作的縱向擴(kuò)大給予職工更多的責(zé)任，更多參與決策和管理的機(jī)會(huì) 28.工作擴(kuò)大化：工作的橫向擴(kuò)大既增加工作任務(wù)的種類使他們完成完整工作的大部分自己工作對顧客的意義提高工作積極性 29.流水線節(jié)拍：流水線上連續(xù)生產(chǎn)兩件相同制品的時(shí)間間隔

30.生產(chǎn)服務(wù)過程：是指為了保證基本生產(chǎn)過程和輔助生產(chǎn)過程正常進(jìn)行所進(jìn)行的。31.料外購件等投入生產(chǎn)起，到經(jīng)檢驗(yàn)合格驗(yàn)收入庫手續(xù)之前存在于中各個(gè)環(huán)節(jié)的零件部件。

32.工藝性損耗在加工過程貨準(zhǔn)備加工過程中因工藝技術(shù)上的原因產(chǎn)生的原材料損耗。33.一個(gè)人或一個(gè)組織重復(fù)的做某一產(chǎn)品時(shí)，做單位產(chǎn)品所需的時(shí)間會(huì)量增加而逐漸減少然后趨于穩(wěn)定的現(xiàn)象。

34.35.36.柔性制造的特點(diǎn)：具有很強(qiáng)的柔性制造能力適宜多種生產(chǎn)；縮短制造周期，加速資金流轉(zhuǎn)；提高設(shè)備利用率，減少占地面積；減少直接生產(chǎn)工人；提高領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)率；較少在制品數(shù)量，提高對市場反應(yīng)能力。37.大批量生產(chǎn)的基本特征給企業(yè)帶來的好處：從設(shè)計(jì)到出廠的整個(gè)生產(chǎn)周期短，因此加快資金周轉(zhuǎn)；用人少，機(jī)械化，自動(dòng)化水平高產(chǎn)出率高勞動(dòng)效率高；人力物力消耗少成本低；產(chǎn)品質(zhì)量高而穩(wěn)定。

38.單價(jià)小批量生產(chǎn)的基本特征和缺點(diǎn)：生產(chǎn)種類繁多每一品種生產(chǎn)數(shù)量少，生產(chǎn)的重戶訂貨期提前；用人多，生產(chǎn)率低；成本高；產(chǎn)品質(zhì)量不易保證。39.串行產(chǎn)品開發(fā)存在的問題：各下游開發(fā)部門所具有的指示難以加入早期設(shè)計(jì)；各部乏理解，目標(biāo)和評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)的差異和矛盾降低了產(chǎn)品整體開發(fā)過程的效率。40.產(chǎn)品設(shè)計(jì)的并行方法特點(diǎn)：產(chǎn)品設(shè)計(jì)的各階段是一個(gè)遞階漸進(jìn)的連續(xù)過程，觀念設(shè)只標(biāo)志著產(chǎn)品和設(shè)計(jì)的粒度和清晰度；產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程和產(chǎn)品信息模型經(jīng)歷著從定性到定量從模糊到清晰的漸進(jìn)化。

41.選址困難問題：選址因素相互矛盾；判別的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)隨時(shí)間變化；不同因素的相對重度量；不同的決策部門利益不同，所追求的目標(biāo)也不同。影響因素：運(yùn)輸條件和費(fèi)用；勞動(dòng)力可獲性與費(fèi)用；能源可獲性與費(fèi)用，廠址條件和費(fèi)用。很難找到一個(gè)正規(guī)的一般性的評價(jià)模型的原因是：選址涉及很多，有些相互矛供多種服務(wù)，它們的原料供應(yīng)和市場差別很大，難以確定廠址；即使有一個(gè)比較完整的評價(jià)模型，由于數(shù)據(jù)資料的不準(zhǔn)確也難得出精確結(jié)果。

42.生產(chǎn)運(yùn)作的總體戰(zhàn)略自制或購買低成本和大批量多品種和小批量高質(zhì)量混合戰(zhàn)略。43.組織生產(chǎn)過程的基本要求：連續(xù)性，平衡性，比例性，均衡性，準(zhǔn)時(shí)性。44.對精細(xì)生產(chǎn)的認(rèn)識(shí)：精細(xì)生產(chǎn)既是一種原理也是一種新的生產(chǎn)方式。它是繼大量生人們的生活方式影響最大的一種生產(chǎn)方式，是新時(shí)代工業(yè)化的象征；精細(xì)生產(chǎn)是指對一切資源占用少，利用率高；它綜合了手工生產(chǎn)和大量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)，克服了兩者的缺點(diǎn)；基本原理：不斷改進(jìn)消除對資源的浪費(fèi)協(xié)力工作溝通。目標(biāo)：消除浪費(fèi)，協(xié)力工作和溝通時(shí)實(shí)現(xiàn)精細(xì)生產(chǎn)的保證。主要內(nèi)容：工廠現(xiàn)場管理新產(chǎn)品開發(fā)與用戶的關(guān)系與供應(yīng)廠家的關(guān)系。45.庫存：定義：庫存是為了滿足未來需要而暫時(shí)閑置的資源。作用：縮短訂貨提前期，分?jǐn)傆嗀涃M(fèi)用，防止短缺，防治中斷。不足：浪費(fèi)，還將許多管理不善的問題掩蓋起來使問題得不到及時(shí)解決。庫存問題分類：格局對物品需求的重復(fù)次數(shù)可將物品分為單周期型需求與多周期性需求，根據(jù)引起需求的來源不同可分為獨(dú)立需求與相關(guān)需求，生產(chǎn)管理的目標(biāo)是減少庫存最低保證需求。

46.JIT:準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)無庫存生產(chǎn)方式零庫存，是一種超級生產(chǎn)方式。是一種理想的生產(chǎn)方式因?yàn)樗O(shè)置了一個(gè)最高標(biāo)準(zhǔn)一種極限，它提供了一個(gè)不要斷改進(jìn)的途徑。實(shí)施條件：組織混流生產(chǎn)，漸少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間，建立了工廠制造單元，準(zhǔn)時(shí)采購，從根源上保證交易?；舅枷耄涸谇‘?dāng)?shù)臅r(shí)間地點(diǎn)以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量質(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰?7.敏捷制造?；咎卣鳎翰⑿泄ぷ?，繼續(xù)教育，根據(jù)用戶反應(yīng)建立組織結(jié)構(gòu)，多方動(dòng)雇員，向工作小組及其成員放權(quán)，對環(huán)境仁慈，柔性的重新調(diào)整配置組合，信息的溝通，知識(shí)面廣的雇員，開放的體系結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的一次成功，產(chǎn)品的終身質(zhì)量保證，縮短交付周期，技術(shù)的領(lǐng)先作用，整個(gè)企業(yè)集成，給予遠(yuǎn)景藍(lán)圖的管理領(lǐng)導(dǎo)。思想觀念：使顧客富裕，用合作去加強(qiáng)競爭，急救室式的工作，充分發(fā)揮人的信息和作用。48.DRP與MPR的異同：同，都是按時(shí)段的訂貨點(diǎn)，都是采用固定提前期，都是假設(shè)能力無限。不同：MPR處理生產(chǎn)過程的額物料流問題，DRP處理流通領(lǐng)域物料流MPR從整體出發(fā)，自上而下，DPR從局部出發(fā)，自下而上。

49.生產(chǎn)運(yùn)作：是一切社會(huì)組織將對他的輸入轉(zhuǎn)化增值為輸出的過程。

50.生產(chǎn)運(yùn)作管理：是對生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)運(yùn)行與維護(hù)過程的管理，包括對生產(chǎn)運(yùn)作

51.制造型生產(chǎn)：通過物理和化學(xué)作用將有形輸入轉(zhuǎn)化為有型輸出的過程。

52.物料均勻連續(xù)的按一定工藝順序運(yùn)動(dòng)在運(yùn)動(dòng)中不斷改變形態(tài)和性能生產(chǎn)。

53.固定式布置：加工對象位置固定生產(chǎn)工人和設(shè)配隨加工產(chǎn)品所在的某一位置而移動(dòng) 54.不善或個(gè)人控制范圍內(nèi)的原因造成的人力設(shè)備的窩工閑置時(shí)間 55.之物料離散的按一定工藝順序運(yùn)動(dòng)，在運(yùn)動(dòng)中不斷改變形態(tài)和性能最后形成產(chǎn)品的生產(chǎn)。

56.生產(chǎn)能力：制企業(yè)的設(shè)施在一定時(shí)期內(nèi)，在先進(jìn)合理的技術(shù)組織條件下所能生產(chǎn)的一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量。

57.代表產(chǎn)品：是結(jié)構(gòu)與工藝有代表性，且產(chǎn)量與勞動(dòng)乘積最大的產(chǎn)品。

58.最初稱作收益管理，是在不同時(shí)期對具有不同需求的顧客采取不同的產(chǎn)產(chǎn)生最大收入或收益的綜合計(jì)劃策略

59.MTS備貨型生產(chǎn)指在沒有直接用戶訂單時(shí)按已有的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進(jìn)行生產(chǎn) 60.訂貨型生產(chǎn)用戶可能對產(chǎn)品提出各種要求，經(jīng)協(xié)商談判以協(xié)議或合同的形式確認(rèn)對產(chǎn)品性能質(zhì)量數(shù)量和交貨期的要求然后組織設(shè)計(jì)和制造

61.裝配線平衡：對于某裝配流水線，在給定流水線的節(jié)拍后，求出裝配線所需工序的工人數(shù)最少得方案

62.工作豐富化：工作的縱向擴(kuò)大給予職工更多的責(zé)任，更多參與決策和管理的機(jī)會(huì) 63.工作擴(kuò)大化：工作的橫向擴(kuò)大既增加工作任務(wù)的種類使他們完成完整工作的大部分自己工作對顧客的意義提高工作積極性 64.流水線節(jié)拍：流水線上連續(xù)生產(chǎn)兩件相同制品的時(shí)間間隔

65.生產(chǎn)服務(wù)過程：是指為了保證基本生產(chǎn)過程和輔助生產(chǎn)過程正常進(jìn)行所進(jìn)行的。66.料外購件等投入生產(chǎn)起，到經(jīng)檢驗(yàn)合格驗(yàn)收入庫手續(xù)之前存在于中各個(gè)環(huán)節(jié)的零件部件。

67.工藝性損耗在加工過程貨準(zhǔn)備加工過程中因工藝技術(shù)上的原因產(chǎn)生的原材料損耗 68.指當(dāng)一個(gè)人或一個(gè)組織重復(fù)的做某一產(chǎn)品時(shí)，做單位產(chǎn)品所需的時(shí)間會(huì)量增加而逐漸減少然后趨于穩(wěn)定的現(xiàn)象。