第一篇：中小企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略管理如何推進(jìn)實(shí)施

中小企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略管理如何推進(jìn)實(shí)施

一個(gè)很小或剛起步的企業(yè)通常是人員很少，老板下達(dá)指令員工直接執(zhí)行，而執(zhí)行結(jié)果老板馬上就可以看到，快速有效。而企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，組織擴(kuò)大，部門增加、細(xì)化，此時(shí)再由老板親自抓所有部門，就顯得力不從心了。而隨著發(fā)展企業(yè)原有的規(guī)章制度也無法有效戰(zhàn)略管理擴(kuò)大后的企業(yè)，生產(chǎn)、采購、人力資源等管理方式都要更加科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)，否則企業(yè)自身一團(tuán)糟，怎樣參與激烈的市場競爭，并獲得勝利呢?而很多企業(yè)主只關(guān)心市場，只關(guān)心怎么能賺更多的錢，怎樣發(fā)展的更快。往往忽視了企業(yè)自身的戰(zhàn)略管理。就好像一個(gè)高性能的火車頭卻帶著一列破舊的車廂一樣。企業(yè)發(fā)展時(shí)戰(zhàn)略管理跟不上發(fā)展，是中國中、小企業(yè)最容易遇到的問題之一。

戰(zhàn)略管理是一個(gè)中、長期的目標(biāo)，而戰(zhàn)術(shù)則是為了達(dá)到這一目標(biāo)而采取的手段，手段自然以目的為導(dǎo)向。而戰(zhàn)略管理也非一層不變，要根據(jù)市場情況實(shí)時(shí)監(jiān)控或進(jìn)行調(diào)整，時(shí)刻保持戰(zhàn)略管理的正確性，如第一段中提到的馬車的案例，因重大變革導(dǎo)致市場情況發(fā)生質(zhì)變，這時(shí)就要順應(yīng)市場，調(diào)整戰(zhàn)略管理。

很多中、小企業(yè)本行業(yè)地位還沒有穩(wěn)固就開始覬覦一些高利潤的行業(yè)，急于將企業(yè)所謂的做大，而高昂的經(jīng)驗(yàn)成本與資源不足的風(fēng)險(xiǎn)往往讓盲目擴(kuò)張的企業(yè)付出沉重的代價(jià)。一些行業(yè)的高利潤蛋糕看起來的確誘人，但不見得適合所有人來吃，經(jīng)驗(yàn)的門檻、渠道的門檻、人才的門檻、資金的門檻、人脈的門檻??初進(jìn)一個(gè)行業(yè)的企業(yè)生命力是最脆弱的，任何一個(gè)方面的短板都可能帶來致命的后果，而高利潤的行業(yè)競爭也是最激烈的。

小企業(yè)中基本是老板管錢，企業(yè)再大一點(diǎn)就設(shè)一個(gè)出納和會(huì)計(jì)，而似乎出納的工作就是對進(jìn)出的錢做下收、發(fā)與記錄，會(huì)計(jì)則是應(yīng)付稅務(wù)機(jī)關(guān)的。企業(yè)再大些，設(shè)立了財(cái)務(wù)部，而這個(gè)部門似乎和企業(yè)沒什么相干，開會(huì)中很少見財(cái)務(wù)經(jīng)理發(fā)言，也很少有老板去征求他們的意見，財(cái)務(wù)部成了很多企業(yè)的“冷宮”只有企業(yè)資金出了問題，才急忙找財(cái)務(wù)部，而到了這個(gè)時(shí)候公司的損失已經(jīng)不可避免，甚至是更加嚴(yán)重的問題。

上個(gè)世紀(jì)90年代風(fēng)光無限，銷售網(wǎng)絡(luò)遍步全國，營銷隊(duì)伍達(dá)到15萬人的三株集團(tuán)，其失敗的表面原因是一篇負(fù)面報(bào)道，而背后的真正原因則是資金鏈的斷裂。三株在市場營銷上取得了成功，卻忽視了人員戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品質(zhì)量等問題。企業(yè)蓬勃發(fā)展時(shí)掩蓋了這些問題，當(dāng)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，這些弊端則暴露出來。

垮在財(cái)務(wù)問題上的企業(yè)很多。我們該以此為鑒，在把主要精力放在市場的同時(shí)，關(guān)注一下財(cái)務(wù)問題，比如企業(yè)老版要看得懂財(cái)務(wù)中對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)影響最大的幾個(gè)報(bào)表——資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、利潤分配表。這樣可以經(jīng)常了解、把握企業(yè)的資金流向和動(dòng)態(tài)，不至于出現(xiàn)大的偏差。而對財(cái)務(wù)部也應(yīng)重視起來，生產(chǎn)營銷會(huì)議都要財(cái)務(wù)部門參加，以便在涉及資金問題時(shí)能及時(shí)提出意見，免得到了執(zhí)行階段，財(cái)務(wù)部才告訴你沒錢可以調(diào)用。

第二篇：淺論中小企業(yè)如何實(shí)施客戶關(guān)系管理

淺論中小企業(yè)如何實(shí)施客戶關(guān)系管理

摘要:當(dāng)前,客戶資源正成為企業(yè)十分重要的資源.作為現(xiàn)代管理思想和信息技術(shù)結(jié)合的產(chǎn)物,客戶關(guān)系管理(CRM)已成為全球炙手可熱的IT市場之一,吸引了眾多企業(yè)管理者.但是,不少中小企業(yè)因CRM實(shí)施系統(tǒng)龐雜、實(shí)施周期長、費(fèi)用高以及自身人力、財(cái)力等條件的限制而不知如何實(shí)施客戶關(guān)系管理.針對這種情況,作者提出,中小企業(yè)可以通過在思想和組織上的準(zhǔn)備、專注于流程、做好數(shù)據(jù)的搜集、整理、分析工作、發(fā)動(dòng)員工做好具體細(xì)致的日常工作、充分利用已有或易于實(shí)現(xiàn)的資源、導(dǎo)入合適的CRM軟件系統(tǒng)等方式有組織、漸進(jìn)地實(shí)施客戶關(guān)系管理,并提供了一個(gè)小型企業(yè)實(shí)施客戶關(guān)系管理的實(shí)例.希望此文能為中小企業(yè)實(shí)施客戶關(guān)系管理提供切實(shí)可行的操作指導(dǎo).關(guān)鍵詞:中小企業(yè);客戶關(guān)系管理;實(shí)施

In Terms of the Actualization of Medium-size& Small Enterprises CRM

Abstract:At present, customers are playing an important role for enterprise.As a combo of modern man-agement thought and information technology, Customer relationship management(CRM)has become ahotspot in IT market and attracts many enterprises managers.But many of medium-size or small enterprisesdon’t know how to actualize the CRM for its complicated system, long period, high cost and the absence ofmanpower & financial capability.Under the situation, the author lists several ways for these enterprises toexercise the CRM gradually, Such as, good preparation on the thought and organization, being absorbed inthe flow, paying attention to the collection, order and analysis of data, calling staffs to do the concrete rou-tine carefully, fully utilizing the ready-made resource or easy-got resources and importing the suitable CRMsoftware system.At the same time, the author also provides an example of a small enterprise putting CRMinto practice to illuminate the problem.The author tries to provide an operation guide for the actualizationof medium-size &r small enterprises’CRM.Key words:medium-size & small enterprise;CRM;actualization

您可能有這樣的經(jīng)歷:回家經(jīng)過樓下的熟悉小賣部時(shí),店主熱情地和你打招呼并邀請你喝茶小坐,在一番閑聊之后,你準(zhǔn)備離開,店主隨口問你:“上個(gè)月你家買的米差不多吃完了吧?你們喜歡吃的東北米剛到了新貨,質(zhì)量不錯(cuò),要不要買些回去?”你可能會(huì)覺得小店主的提醒很親切及時(shí),于是不假思索地就買了米.您注意到了嗎,小店主通過日常接觸和閑聊搜集顧客們的信息,了解他們的喜好來滿足其個(gè)性化需求,還通過與客人的感情溝通努力營造良好的客戶關(guān)系,提高客人的滿意度、忠誠度,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自己營業(yè)額和利潤的提升.這發(fā)生在我們生活中的普通一幕,不正是一個(gè)進(jìn)行客戶關(guān)系管理的簡單例子嗎?目前,客戶關(guān)系管理(Customer RelationshipManagement-CRM)已是全球炙手可熱的IT市場之一.據(jù)國際著名市場研究機(jī)構(gòu)IDC預(yù)測,全球CRM市場2006年將達(dá)到455億美元[1],另據(jù)計(jì)算機(jī)世界資訊的報(bào)告顯示,國內(nèi)2002年CRM軟件的市場銷售已達(dá)到了2.84億元人民幣[2].客戶關(guān)系管理已不僅是企業(yè)管理的一種方法和手段,而且作為一種有著巨大生命力的信息管理手段,正日益滲透到我們的社會(huì)生活中,吸引著眾多意欲使自己的企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢的企業(yè)管理者們.中小企業(yè)如何實(shí)施客戶關(guān)系管理

據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委提供的資料顯示,我國各類中小企業(yè)已超過800萬家,占我國企業(yè)總數(shù)的99%以上[3].在信息時(shí)代,中小企業(yè)與大型企業(yè)間競爭能力的差別將越來越體現(xiàn)在對信息的掌握和使用能力上,充分利用包括客戶關(guān)系管理在內(nèi)的信息技術(shù),可以為中小企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢提供砝碼.客戶關(guān)系管理(CRM)作為前臺(tái)支撐,使企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)由產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到客戶身上,幫助中小企業(yè)最大限度地利用以客戶為中心的資源(包括人力資源、有形和無形資產(chǎn)),尋求新市場和新渠道,并通過提高客戶滿意度、忠誠度等方面來改進(jìn)企業(yè)的管理,實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營方式的變革.如果廣大中小企業(yè)能夠接受并實(shí)施客戶關(guān)系管理,將大大推動(dòng)我國企業(yè)信息化的發(fā)展、提高企業(yè)的管理水平、促進(jìn)企業(yè)競爭力的提高.可目前的情況是,CRM在不少人的意識(shí)中成為只有一些實(shí)力強(qiáng)大、資金雄厚的大企業(yè)才能實(shí)施的“奢侈品”.的確,很多CRM項(xiàng)目系統(tǒng)龐雜、實(shí)施周期長、投入費(fèi)用高,這讓不少規(guī)模較小、實(shí)力薄弱的中小企業(yè)望而卻步.盡管有很多中小企業(yè)因自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要也迫切希望引入較為系統(tǒng)、先進(jìn)的管理手段進(jìn)行客戶關(guān)系管理,但是自身人力、財(cái)力的缺乏,思想認(rèn)識(shí)上的不到位,客戶關(guān)系管理較強(qiáng)的個(gè)性化特點(diǎn)以及目前CRM實(shí)施成功率不高等都成為中小企業(yè)實(shí)施客戶關(guān)系管理的障礙.難道中小企業(yè)就無法進(jìn)行客戶關(guān)系管理了嗎?回答是否定的.客戶關(guān)系管理的實(shí)施是一個(gè)長期的過程,一蹴而就,一勞永逸的想法對中小企業(yè)來說更是不現(xiàn)實(shí)的.實(shí)力薄弱的中小企業(yè)完全可以有組織、漸進(jìn)式地從以下方面實(shí)施客戶關(guān)系管理,從而保證每過一段時(shí)間就有一定的收益.1.1 做好思想和組織上的準(zhǔn)備

(1)高層領(lǐng)導(dǎo)對CRM的理解和支持

CRM的成功實(shí)施,首先有賴于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對CRM的正確全面認(rèn)識(shí)和理解,既不能將其當(dāng)成包治百病的靈丹妙藥,也不能過分悲觀,認(rèn)為中小企業(yè)沒有條件和能力實(shí)施客戶關(guān)系管理.CRM是綜合性的企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng),其實(shí)施不是簡單的軟件安裝、調(diào)試,也不只是硬件的購買與調(diào)試,更不只是管理理念的灌輸,CRM的實(shí)施需要對癥下藥,用整體規(guī)劃、分步實(shí)施的原則來指導(dǎo)行動(dòng).另一方面,CRM牽涉到企業(yè)的銷售、市場、服務(wù)、生產(chǎn)、管理等部門,需要各個(gè)部門的通力配合,因而至少需要一個(gè)有足夠權(quán)威的行政上的支持者.他的主要職責(zé)是:與CRM實(shí)施團(tuán)隊(duì)一起,制定公司客戶關(guān)系項(xiàng)目的目標(biāo)、規(guī)劃和實(shí)施方案;配置和管理客戶關(guān)系管理項(xiàng)目的各種資源;協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門的工作,保證方案有序進(jìn)行;在項(xiàng)目出現(xiàn)問題時(shí),還要激勵(lì)員工、解決問題等.(2)獲得員工的理解和支持

CRM系統(tǒng)涉及到公司內(nèi)很多業(yè)務(wù)領(lǐng)域,其實(shí)現(xiàn)離不開各崗位員工的支持、推動(dòng)和合作,獲得公司員工的理解和支持對CRM的成功實(shí)現(xiàn)具有決定性意義.在CRM實(shí)施中,要使公司內(nèi)與CRM有關(guān)的人員認(rèn)識(shí)到CRM可以為他們帶來的利益,并在項(xiàng)目的各階段都充分發(fā)揮相關(guān)部門的主觀能動(dòng)性.(3)組織良好的CRM實(shí)施團(tuán)隊(duì)

成功的CRM實(shí)施需要一個(gè)核心的實(shí)施隊(duì)伍,這個(gè)團(tuán)隊(duì)要就CRM的實(shí)施做出各種決策,給出建議,就CRM的細(xì)節(jié)與公司的員工進(jìn)行溝通,推動(dòng)公司內(nèi)CRM項(xiàng)目的有序進(jìn)行.因而當(dāng)CRM項(xiàng)目獲得了公司上下的支持后,就可以著手從各部門選擇適當(dāng)?shù)娜藛T組成CRM實(shí)施團(tuán)隊(duì).通常,一個(gè)CRM實(shí)施團(tuán)隊(duì)包括了公司高層領(lǐng)導(dǎo)、銷售和營銷等業(yè)務(wù)部門人員、IT人員、財(cái)務(wù)人員以及其他的系統(tǒng)用戶代言人.在團(tuán)隊(duì)中,高層領(lǐng)導(dǎo)起支持、領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)CRM實(shí)現(xiàn)及評價(jià)實(shí)施情況的作用;IT人員負(fù)責(zé)選擇和安裝CRM系統(tǒng),并在系統(tǒng)實(shí)施的每個(gè)階段提供技術(shù)上的支持;銷售、營銷和服務(wù)等部門是系統(tǒng)的主要使用者和意見反饋者;財(cái)務(wù)部門則對CRM方案進(jìn)行成本、投資收益等方面的財(cái)務(wù)分析.另外,在資金條件許可的情況下,還可

引入外部熟知CRM的顧問人員,一個(gè)具有豐富的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的CRM咨詢顧問可以分析并確定企業(yè)真正的業(yè)務(wù)需求,改進(jìn)對系統(tǒng)功能的設(shè)置,在CRM實(shí)施之前和實(shí)施中提供企業(yè)所需的幫助.1.2 專注于業(yè)務(wù)管理流程

目前,不少企業(yè)都把注意力放在技術(shù)方面,出現(xiàn)了一種不對當(dāng)前流程進(jìn)行仔細(xì)評估就直接進(jìn)入軟件選型階段的傾向.客戶關(guān)系管理的個(gè)性化較強(qiáng),涉及企業(yè)深層運(yùn)作機(jī)制的改變,牽涉到人、流程和技術(shù)三方面要素,在這三者之中技術(shù)作為促進(jìn)因素是排在最后的變量,只有當(dāng)人和流程準(zhǔn)備就緒以后,才知道用什么技術(shù)能適合企業(yè)的獨(dú)特環(huán)境.如果沒有識(shí)別企業(yè)業(yè)務(wù)流程存在的問題并制定改善方案,應(yīng)用了CRM系統(tǒng)后,不但不能從整體上提高企業(yè)的運(yùn)作效率和經(jīng)濟(jì)效益,反而會(huì)成為一種障礙而使業(yè)務(wù)流程運(yùn)作更加低效,成本更高.有時(shí)雖然對個(gè)別環(huán)節(jié)的運(yùn)作效率有所提高,但也不過是使企業(yè)以更快的速度完成以前效果不好的工作.因而中小企業(yè)的實(shí)施團(tuán)隊(duì)要花時(shí)間研究現(xiàn)有的營銷、銷售和服務(wù)策略和流程,通過對公司業(yè)務(wù)流程的分析,可以知道哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域最需要自動(dòng)化、哪些領(lǐng)域需要業(yè)務(wù)流程的改善、今后在選擇CRM解決方案時(shí)應(yīng)該考慮哪些技術(shù)特點(diǎn)等,從而有針對性地進(jìn)行改進(jìn).1.3 做好數(shù)據(jù)(包括文本數(shù)據(jù))搜集、整理、分析工作

數(shù)據(jù)是任何一個(gè)信息化系統(tǒng)的基礎(chǔ)和核心,缺少數(shù)據(jù)的信息化系統(tǒng),無論其功能如何完善,使用如何方便,都沒有任何意義.不少實(shí)施CRM的企業(yè)中,就因?yàn)闆]有詳細(xì)的交易數(shù)據(jù),沒有與客戶互動(dòng)的數(shù)據(jù),而無法取得項(xiàng)目實(shí)施前規(guī)劃的效益.另一方面需要注意的是要避免重?cái)?shù)據(jù)輕文檔.有不少企業(yè)雖然重視原始信息的數(shù)字化轉(zhuǎn)化,但忽視了大量只用于保存信息資料而不需要進(jìn)行運(yùn)算的非結(jié)構(gòu)化信息文檔.導(dǎo)致大量的文檔型信息沒有被利用起來,甚至被作為無用信息而予以廢棄.這種信息的不完整與不統(tǒng)一,必然給今后各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的連接以及決策支持系統(tǒng)的實(shí)施帶來不必要的麻煩.1.4 發(fā)動(dòng)員工做好具體細(xì)致的日常工作

從管理的角度來看,客戶關(guān)系管理的實(shí)現(xiàn)還有賴于企業(yè)員工艱苦細(xì)致的工作,如識(shí)別客戶方面,除要不斷地將更多的客戶資料輸入到數(shù)據(jù)庫中,還要注意采集、驗(yàn)證并更新客戶信息同時(shí)及時(shí)刪除過時(shí)信息.在對客戶進(jìn)行差異分析方面,弄清那些客戶導(dǎo)致企業(yè)成本的發(fā)生,企業(yè)的理想客戶是哪些,哪些客戶對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)提出了抱怨等.在與客戶保持良性接觸方面,可以分別給競爭對手和自身的客戶服務(wù)部門打電話,比較服務(wù)水平的不同.此外,還可通過改進(jìn)客戶服務(wù)過程,如使發(fā)給客戶的郵件更加個(gè)性化,替客戶填寫各種表格,以及詢問客戶,他們希望以怎樣的方式、頻率來獲得企業(yè)信息等措施來調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù)以滿足客戶需求.企業(yè)要鼓勵(lì)員工多站在客戶的角度思考,并列出詳細(xì)可行的工作清單,落實(shí)到人,使每一項(xiàng)工作能夠踏實(shí)、有序、持久地進(jìn)行.1.5 充分利用自身已有的或易于實(shí)現(xiàn)的資源,構(gòu)造初步的客戶關(guān)系管理體系

(1)充分利用現(xiàn)有的辦公軟件為CRM服務(wù)

目前不少中小企業(yè)已經(jīng)購買了電腦等辦公設(shè)備,一些辦公軟件特別是微軟的office系列也已為廣大用戶接受和使用.筆者認(rèn)為,資金不充裕的小型企業(yè)可以先進(jìn)一步挖掘這些辦公軟件的功能,記錄、整理、管理客戶資料、匯總分析有關(guān)數(shù)據(jù)等,為本企業(yè)的客戶關(guān)系管理發(fā)揮作用.(2)建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò),實(shí)現(xiàn)客戶資料共享

從賽迪顧問的調(diào)查顯示,中小企業(yè)中沒有建立內(nèi)部局域網(wǎng)的企業(yè)比例達(dá)到42.4%[4],這說明中小企業(yè)信息資源的共享程度還不夠高.實(shí)際上中小企業(yè)的局域網(wǎng)建設(shè)技術(shù)要求并不復(fù)雜,投入也不高,可是卻可對企業(yè)已有的分散電腦中信息資源進(jìn)行更為充分的利用,同時(shí)形成客戶關(guān)系管理方面協(xié)同工作的優(yōu)勢.(3)借助Internet為客戶關(guān)系管理服務(wù)

根據(jù)CNNIC在2003年7月公布的第12次中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展統(tǒng)計(jì)報(bào)告,我國的上網(wǎng)用戶總數(shù)已經(jīng)達(dá)到了6800萬,上網(wǎng)計(jì)算機(jī)總數(shù)也達(dá)到了2572萬[5].中小企業(yè)可以充分利用Internet為企業(yè)的客戶關(guān)系管理服務(wù).一方面小企業(yè)可以先從網(wǎng)絡(luò)資源的充分利用著手,例如利用網(wǎng)絡(luò)搜索引擎、行業(yè)資源網(wǎng)、專業(yè)BBS、分類廣告,甚至QQ等多種方式尋找潛在客戶、搜集客戶信息,發(fā)布信息等,還可以利用IP電話、網(wǎng)絡(luò)傳真等低成本的方式同客戶進(jìn)行聯(lián)系和溝通;另一方面可以先建立自己的網(wǎng)站,不但可以宣傳企業(yè)的產(chǎn)品和文化,還可以成為和客戶進(jìn)行互動(dòng)交流的渠道,不受時(shí)空限制地將客戶服務(wù)進(jìn)行延伸.1.6 導(dǎo)入合適的CRM軟件系統(tǒng)一個(gè)CRM解決方案通常都是軟件、技術(shù)和供應(yīng)商三個(gè)要素的緊密結(jié)合.在軟件系統(tǒng)功能方面,企業(yè)要根據(jù)自身需求分析的結(jié)果和實(shí)施團(tuán)隊(duì)的建議選擇軟件來滿足已經(jīng)識(shí)別的需求,使這些功能真正有助于企業(yè)管理的改善和效益的提高.在技術(shù)方面,企業(yè)所選擇的技術(shù)應(yīng)該是為企業(yè)度身定制的、開放的,而且能夠與企業(yè)現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)相集成.一般主要從信息分析能力、對客戶互動(dòng)渠道進(jìn)行集成的能力、支持網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的能力、集中客戶信息倉庫的能力以及工作流進(jìn)行集成的能力等考慮進(jìn)行評估和選擇.供應(yīng)商的選擇方面,那些有多年經(jīng)驗(yàn)、諸多成功案例、在未來相當(dāng)長時(shí)期內(nèi)能生存下來的公司是值得信賴的,另外,這個(gè)公司還應(yīng)該能提供良好的售前、售中和售后服務(wù).供應(yīng)商的選擇決定了CRM項(xiàng)目的咨詢、實(shí)施、安裝和培訓(xùn)的有效性,如果他們不能為系統(tǒng)的持續(xù)改進(jìn)和運(yùn)行提供有力可靠的支持,那么最好的軟件和最新的技術(shù)只是一種財(cái)力的浪費(fèi)罷了.此外還要考慮的一個(gè)重要的因素是費(fèi)用.根據(jù)國外經(jīng)驗(yàn),就整個(gè)CRM項(xiàng)目的費(fèi)用而言,軟件一般占三分之一,咨詢、實(shí)施、培訓(xùn)的費(fèi)用占三分之二.另外,特別要考慮到系統(tǒng)升級和改變系統(tǒng)所需的費(fèi)用.2 案例分析

天地公司是一家從事電腦銷售和維護(hù)、耗材銷售的小型企業(yè),該公司的業(yè)務(wù)技術(shù)含量相對不高,面對的競爭十分激烈,如何以滿意的服務(wù)打動(dòng)和保持客戶成為公司經(jīng)營的核心;同時(shí)如何防止因業(yè)務(wù)員變動(dòng)引起的客戶丟失而造成的銷售損失,也是公司迫切要解決問題.一次偶然機(jī)會(huì),李總經(jīng)理接觸到了“客戶關(guān)系管理”并為其中的理念和方法深深吸引,他認(rèn)識(shí)到運(yùn)用客戶關(guān)系管理很可能可以解決自己企業(yè)的管理問題.在李總的倡導(dǎo)下,天地公司開始了客戶關(guān)系管理的實(shí)施.李總決定親自從總體上把握、推進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目,他首先要求公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)必須深入學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)客戶關(guān)系管理,接著李總主持召開了全體員工動(dòng)員大會(huì),向員工告知實(shí)施CRM的意義,未來可能產(chǎn)生的變化等.公司還編輯整理出CRM資料分發(fā)到個(gè)人手中,要求各部門組織學(xué)習(xí)討論,讓員工真正能夠理解CRM,并明白自己在CRM系統(tǒng)中充當(dāng)?shù)慕巧约跋到y(tǒng)對他們的要求.得到公司上下的理解支持后,天地公司組建了包括兩位公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及來自銷售部、維修部、大客戶部、管理處的代表和IT技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員的CRM實(shí)施團(tuán)隊(duì).實(shí)施團(tuán)隊(duì)首先就CRM系統(tǒng)的要求和策略進(jìn)行討論,形成實(shí)施CRM系統(tǒng)的步驟.(1)規(guī)范和改進(jìn)業(yè)務(wù)管理流程.通過專門的座談會(huì)、隨機(jī)訪談、發(fā)放調(diào)查表的方式在企業(yè)內(nèi)外搜集信息,針對總結(jié)出的公司內(nèi)部存在的問題,如:公司內(nèi)信息管理混亂;銷售過程難以監(jiān)控;人員行動(dòng)協(xié)同性差;缺乏量化的統(tǒng)計(jì)分析等,CRM實(shí)施團(tuán)隊(duì)確定了新的業(yè)務(wù)管理模式:將門市銷售、大客戶、維修部門將各自與客戶接待、交往過程、工作計(jì)劃全部明細(xì)記錄,交由管理部確認(rèn),管理部在保證必要保密的情況下,進(jìn)行工作再分配,同時(shí)加強(qiáng)業(yè)務(wù)考核和其他管理職能工作.(2)列出各部門負(fù)責(zé)搜集整理的數(shù)據(jù)清單和要求,并落實(shí)到人,還確定了相關(guān)的檢查獎(jiǎng)懲制度,對文檔數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一、集中管理.(3)在試運(yùn)行新流程的同時(shí)先從以下幾個(gè)方面著手進(jìn)行準(zhǔn)備:

1)挖掘原有辦公軟件的管理功能.例如,利用Outlook作為一個(gè)簡單的信息處理中心,實(shí)現(xiàn)銷售管理中客戶聯(lián)系人管理、任務(wù)管理、工作日記管理,電子郵件管理等功能;運(yùn)用Access軟件建立銷售數(shù)據(jù)庫進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總、分析.2)對原有企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)進(jìn)行重新規(guī)劃和改造,對原先企業(yè)內(nèi)部分散的各種客戶信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行整理,形成了完整、統(tǒng)一的客戶信息在局域網(wǎng)上為各部門共享,并提供了統(tǒng)一的瀏覽器界面,使用方便.員工們還利用局域網(wǎng)相互溝通及協(xié)調(diào)彼此的工作,合理分工,減少了員工間因信息不暢產(chǎn)生的沖突.此外,以局域網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行方便快捷的信息交流,提高了辦公效率,節(jié)省了紙張等辦公費(fèi)用.3)對原有企業(yè)網(wǎng)站進(jìn)行了改造,新網(wǎng)站可通過客戶反饋頻道,傾聽客戶對企業(yè)服務(wù)的意見和需求;通過電腦維護(hù)的網(wǎng)上知識(shí)庫幫助客戶自助解決常見的電腦故障,在方便客戶的同時(shí)降低了產(chǎn)品維護(hù)成本;通過電腦維護(hù)論壇,吸引了不少客戶在論壇中交流電腦維護(hù)的心得,也使企業(yè)的知名度大大提高.通過網(wǎng)站把對不同等級客戶的報(bào)價(jià)資料分別公布,客戶可根據(jù)擁有的訪問權(quán)限直接從網(wǎng)上察看而不必常常打電話詢問.(4)公司的業(yè)務(wù)管理流程得到理順和完善后,李總決定根據(jù)公司財(cái)力引入專門的CRM軟件.在進(jìn)行了詳細(xì)考察后,選定了A公司的B軟件.在A公司的配合幫助下,天地公司根據(jù)自身的流程和管理需求進(jìn)行了CRM軟件的系統(tǒng)配置和客戶化,對一些功能進(jìn)行了自定義,同時(shí),在組織所有員工進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程和管理制度的培訓(xùn)后,又對銷售業(yè)務(wù)員、維修服務(wù)員、管理部人員分別進(jìn)行了針對性的軟件操作培訓(xùn)和模擬數(shù)據(jù)操作.在系統(tǒng)試運(yùn)行時(shí),由指定的用戶小組進(jìn)行了工作和測試,并提交測試報(bào)告以便對不足之處進(jìn)行改進(jìn).半個(gè)多月后,CRM系統(tǒng)正式上線運(yùn)行.通過一段時(shí)間的運(yùn)行,天地公司的CRM系統(tǒng)取得了初步的成效.1)由于CRM的實(shí)施,公司樹立了以客戶為中心的企業(yè)文化.2)客戶資源成為企業(yè)的公共資源,不會(huì)因業(yè)務(wù)員的變動(dòng)而使企業(yè)遭受損失,客戶關(guān)懷管理也得以有序開展,使老客戶的滿意度提高.3)所有部門與客戶各種交往均被記錄下來,存在的商機(jī)由管理部及時(shí)傳遞給相應(yīng)的業(yè)務(wù)員,提高公司再收益的能力.4)銷售部門可以用銷售毛利法、銷售點(diǎn)數(shù)法對業(yè)務(wù)員進(jìn)行隨時(shí)考核,維修部門可以用服務(wù)分值法對服務(wù)人員進(jìn)行隨時(shí)考核,減少了管理部門的工作量.上例雖然只是一個(gè)小型公司實(shí)施客戶關(guān)系管理的個(gè)例,但由此可以看出,高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持,加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)信息的管理,注重流程控制,充分利用已有及易于實(shí)現(xiàn)的資源,嚴(yán)格制度執(zhí)行,不過多地考慮技術(shù)概念,一切以實(shí)際的業(yè)務(wù)需求和規(guī)范運(yùn)作為出發(fā)點(diǎn),是所有企業(yè)成功實(shí)施CRM系統(tǒng)的關(guān)鍵所在.“求木之長者,必固其本;欲流之遠(yuǎn)者,必浚其源”,希望中小企業(yè)能根據(jù)自身的條件,從基礎(chǔ)著手,循序漸進(jìn)、扎實(shí)穩(wěn)健地走出一條適合企業(yè)實(shí)際的客戶關(guān)系管理之路.參考文獻(xiàn):

[1] 王紹甫.中小企業(yè)成就CRM..cn.2003-05-16.[2] 計(jì)世資訊.徹底調(diào)查:2002-03中國IT產(chǎn)業(yè)報(bào)告..cn.2003-02-19.[3] 沈路濤.我國中小企業(yè)發(fā)展將走上法制化軌道[N].解放軍報(bào),2002-12-17(4).[4] 宋斐,陳敏.中小企業(yè)信息化走近臨界點(diǎn)..cn.2001-06-21.[5] 中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心.中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告(2003/7)..2002-12-02.http:///crm/

[7] 朱愛群.客戶關(guān)系管理與數(shù)據(jù)挖掘[M].北京:中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2001.[8] 計(jì)算機(jī)世界信息服務(wù)中心編,總策劃:朱春燕馬光華.客戶關(guān)系管理-CRM提高企業(yè)競爭力的利器[M].北京:海洋出版社,2001.[9] 田同生.客戶關(guān)系管理的中國之路[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2001.

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理通常又被稱為戰(zhàn)略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰(zhàn)略性的目標(biāo)，發(fā)展并執(zhí)行戰(zhàn)略性的計(jì)劃來達(dá)成目標(biāo)。所謂“戰(zhàn)略性”，相對于“戰(zhàn)術(shù)性”，考量上有更大、更長遠(yuǎn)的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項(xiàng)因素作出選擇”的認(rèn)知、思考過程。每個(gè)決策過程都會(huì)以產(chǎn)生最終決定、選取最終選擇為目標(biāo)。而這些選擇的形式可以是一種行動(dòng)或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關(guān)其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風(fēng)險(xiǎn)做出權(quán)衡，以期達(dá)到最優(yōu)的決策結(jié)果。決策可被定義為在數(shù)個(gè)方案中做選擇的心理過程，亦稱:認(rèn)知過程。每個(gè)“決策過程”最后都會(huì)得到一個(gè)“決擇”。此“決擇”可以是一個(gè)“行為”，也可以是一個(gè)“意見”。戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長官。后來演變成軍事術(shù)語，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認(rèn)為是西方第一本戰(zhàn)略著作。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。春秋時(shí)期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國最早對戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰(zhàn)略在管理學(xué)上一樣有用。所謂商場如戰(zhàn)場，所以第一就是樹立戰(zhàn)略的意識(shí)。我認(rèn)為戰(zhàn)略意識(shí)一定程度是就是長遠(yuǎn)意識(shí)，做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一定要從長遠(yuǎn)角度為企業(yè)制定計(jì)劃，其中包括銷售戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等等。擁有戰(zhàn)略的意識(shí)就幫助你在未來的路上占領(lǐng)了先機(jī)。

企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國管理學(xué)家安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早指出。經(jīng)過多年的發(fā)展，目前的含義一般是指企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在對外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件分析研究的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方針、實(shí)施步驟作出總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對管理進(jìn)行界定，其對象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關(guān)的全部活動(dòng)，應(yīng)具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業(yè)運(yùn)作的商業(yè)元素與關(guān)系的透視性、相關(guān)性、前瞻性、客觀性的思維。戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩部分。根據(jù)美國管理科學(xué)院工商政策與戰(zhàn)略分部的說法，戰(zhàn)略管理學(xué)科主要關(guān)心的是總經(jīng)理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個(gè)方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略制定與實(shí)施；戰(zhàn)略計(jì)劃與決策過程；戰(zhàn)略控制與激勵(lì)；資源分配；多角化與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略；總經(jīng)理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個(gè)企業(yè)發(fā)展角度來看，戰(zhàn)略管理是一種相對的應(yīng)用模式，根據(jù)相應(yīng)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理會(huì)對整個(gè)相對的企業(yè)戰(zhàn)略起到很好的提示和調(diào)整，因此促進(jìn)戰(zhàn)略管理的發(fā)展是一個(gè)必要的程序，戰(zhàn)略發(fā)展的過程大概經(jīng)過了，戰(zhàn)略初級階段，戰(zhàn)略修整階段，戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)計(jì)階段，戰(zhàn)略最終出臺(tái)。

那么怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略管理算是優(yōu)秀的呢，我們以聯(lián)想集團(tuán)有限公司為例，介紹一下戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。

一，戰(zhàn)略管理

（一）業(yè)務(wù)組合1.信息產(chǎn)品業(yè)務(wù)群：

是聯(lián)想的核心業(yè)務(wù),包括個(gè)人電腦及相關(guān)產(chǎn)品(筆記本、服務(wù)器、外部設(shè)備等)業(yè)務(wù),是聯(lián)想非常擅長并已具有較強(qiáng)競爭力的業(yè)務(wù),這類業(yè)務(wù)將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強(qiáng),保證它源源不斷地為公司貢獻(xiàn)利潤和現(xiàn)金流,這類業(yè)務(wù)合并了上一個(gè)三年規(guī)劃中的商用IT和消費(fèi)IT。

2.移動(dòng)通信業(yè)務(wù)群：

是聯(lián)想要重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù),能夠很好地借用原來的競爭力,同時(shí)與核心業(yè)務(wù)有很多類似之處的產(chǎn)品業(yè)務(wù),這幾年將主要集中在移動(dòng)通訊設(shè)備業(yè)務(wù)上,這類業(yè)務(wù)重在規(guī)模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應(yīng)的財(cái)務(wù)資源。

3.IT服務(wù)業(yè)務(wù)群：

聯(lián)想把包括IT服務(wù)、軟件外包、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)歸為第三類,這類業(yè)務(wù),未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業(yè)務(wù),將以更加靈活的機(jī)制來促進(jìn)其健康發(fā)展。

（二）資源配置

企業(yè)資源的配置，很大程度上體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略選擇，同時(shí)也會(huì)對一個(gè)公司的未來發(fā)展，核心競爭力的培養(yǎng)產(chǎn)生很大的影響。聯(lián)想公司在過去20多年中,共經(jīng)過兩次重大戰(zhàn)略改革:進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)及轉(zhuǎn)型IT服務(wù)，兩次變革，聯(lián)想都投入了大量的人力，財(cái)力等資源，但兩次最終都以轉(zhuǎn)型失敗告終。2004年聯(lián)想再次提出新的戰(zhàn)略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業(yè)務(wù)。自此，聯(lián)想將企業(yè)資源重點(diǎn)投入企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務(wù)—PC業(yè)務(wù)。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯(lián)想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯(lián)想在收購IBM--PC業(yè)務(wù)及之后的數(shù)年中，企業(yè)資源始終大量消耗與兩個(gè)企業(yè)間的融合過程，而無法重點(diǎn)投入PC產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)及新，舊市場的開發(fā)與維護(hù)，從而導(dǎo)致聯(lián)想未能在2004-2007年P(guān)C產(chǎn)品的消費(fèi)大年把握市場機(jī)遇。雖然聯(lián)想未能這一把握機(jī)會(huì)，但基于PC產(chǎn)業(yè)未來繼續(xù)增長的潛力及聯(lián)想企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，未來聯(lián)想資源配置的重點(diǎn)在PC業(yè)務(wù)這一中心思想?yún)s依然無法動(dòng)搖。在新業(yè)務(wù)的開發(fā)商，聯(lián)想也有進(jìn)行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業(yè)務(wù)增長點(diǎn)的目的顯而易見。

（三）競爭優(yōu)勢

基于聯(lián)想的國際化進(jìn)程還在探索階段，這里談?dòng)懙酶偁巸?yōu)勢主要立足中國市場。

1.技術(shù)優(yōu)勢：

IBM作為高端技術(shù)的代表，聯(lián)想通過收購其PC業(yè)務(wù)，可以在最短時(shí)間內(nèi)擁有領(lǐng)先的PC生產(chǎn)技術(shù)。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團(tuán)隊(duì)為其產(chǎn)品做研發(fā)，因此在技術(shù)領(lǐng)域，聯(lián)想占有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢。

2.渠道優(yōu)勢：

聯(lián)想從1994年在全國各地發(fā)展代理商開始，就深刻體會(huì)到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴(yán)格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設(shè)中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯(lián)想的專賣店都能在第一時(shí)間得到聯(lián)想總部的技術(shù)支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團(tuán)組織的免費(fèi)的技術(shù)和店鋪管理學(xué)習(xí)，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費(fèi)者可以在任何一家聯(lián)想銷售商處得到最新的產(chǎn)品信息。

（四）協(xié)同優(yōu)勢

聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團(tuán)，神州數(shù)碼，聯(lián)想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現(xiàn)過去內(nèi)部業(yè)務(wù)沖突的格局，聯(lián)想控股對旗下每個(gè)

公司的業(yè)務(wù)范圍都有著嚴(yán)格的界定。在保護(hù)聯(lián)想集團(tuán)的權(quán)益上更是費(fèi)盡心機(jī)。聯(lián)想控股對自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元“非相關(guān)多元化”經(jīng)營。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無疑就是資本。通過相關(guān)多元化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品融合，使它們共用一個(gè)產(chǎn)品線或共屬一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實(shí)現(xiàn)節(jié)流。而透過資本的紐帶，從其他非相關(guān)多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團(tuán)，使得聯(lián)想集團(tuán)的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

（一）現(xiàn)有競爭強(qiáng)度分析

由于聯(lián)想已將企業(yè)的戰(zhàn)略選擇拉回以PC業(yè)務(wù)為主的競爭策略，這里主要以PC產(chǎn)業(yè)的競爭強(qiáng)度分析為主闡述。

早期PC行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國內(nèi)品牌包括聯(lián)想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業(yè)中，第一陣營的規(guī)模化戰(zhàn)略于2004年下半年開始，市場深陷價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發(fā)”。2004年聯(lián)想對于IBM的PC業(yè)務(wù)的并購，改變了全球競爭格局，構(gòu)架了戴爾，惠普，聯(lián)想三強(qiáng)鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經(jīng)營模式，低廉的成本打低價(jià)格策略在三強(qiáng)中表現(xiàn)突出，而惠普則以生產(chǎn)功能齊全的PC產(chǎn)品見長。

（二）潛在進(jìn)入者分析

PC行業(yè)未來將更注重規(guī)模，品牌，運(yùn)作，設(shè)計(jì)能力這些全局性的競爭要素，同時(shí)，隨著筆記本取代臺(tái)式機(jī)成為主流，只有具備全球運(yùn)作的實(shí)力，才能獲取產(chǎn)業(yè)資源的最優(yōu)組合，在PC行業(yè)里立足。從以上分析可以看出，PC行業(yè)對潛在進(jìn)入者在資本量，技術(shù)能力，品牌知名度等方面都有很高的進(jìn)入壁壘。只有在電子，家電等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)才最有可能成為PC行業(yè)的潛在進(jìn)入者。而PC市場依然繼續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)，則是降低了PC行業(yè)的利潤獲取能力而削弱潛在進(jìn)入者的進(jìn)入積極性。因此，在近期PC行業(yè)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入可能性不大。

（三）供應(yīng)商分析

1.零部件供應(yīng)商：

聯(lián)想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，通過讓供應(yīng)商將工廠建在聯(lián)想生產(chǎn)部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲(chǔ)存成本及風(fēng)險(xiǎn)與供應(yīng)商共擔(dān)。

2.軟件供應(yīng)商：

2006年Intel與AMD在雙核技術(shù)上的競爭，使處于下游的PC產(chǎn)業(yè)中巨頭企業(yè)有了選擇權(quán)，更是象征了從此PC企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動(dòng)權(quán)。

（四）買方分析

鑒于在現(xiàn)有PC三巨頭企業(yè)中有直銷及經(jīng)銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費(fèi)者：

現(xiàn)在PC行業(yè)的終端消費(fèi)者，正逐漸由企業(yè)商用逐步轉(zhuǎn)型為個(gè)人消費(fèi)用，大量的個(gè)人消費(fèi)將是PC行業(yè)又一次的銷售增長點(diǎn)。個(gè)人消費(fèi)者的特征是：對產(chǎn)品個(gè)性化要求較高，對價(jià)格變動(dòng)較敏感等。中國市場的消費(fèi)者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標(biāo)準(zhǔn)化，專業(yè)化服務(wù)對其顯得尤為重要。

2.經(jīng)銷商：

經(jīng)銷商作為專業(yè)化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經(jīng)銷商也PC生產(chǎn)企業(yè)間有著利益共存的關(guān)系，同時(shí)也分擔(dān)著PC生產(chǎn)企業(yè)的銷售風(fēng)險(xiǎn)。也正是由于這樣的關(guān)系，經(jīng)銷商與普通的終端消費(fèi)者而言有著明顯的價(jià)格談判能力。

（五）替代品分析

現(xiàn)在市場上還沒有PC的完全替代產(chǎn)品，但是可以替代PC部分功能的產(chǎn)品卻層出不窮。無論是智能手機(jī)擁有文件處理等功能還是移動(dòng)影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產(chǎn)品對消費(fèi)者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產(chǎn)品便是新近出現(xiàn)的上網(wǎng)本，上網(wǎng)本的許多功能都與傳統(tǒng)PC機(jī)雷同，可以說就是一臺(tái)壓縮版的傳統(tǒng)PC機(jī)，又由于其輕巧便于攜帶而引發(fā)新一輪消費(fèi)高潮。

以上就是通過戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關(guān)聯(lián)想集團(tuán)公司的戰(zhàn)略分析報(bào)告。由此我們可以清楚的看到重視對經(jīng)營環(huán)境的研究的重要性，由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品—市場領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達(dá)成最佳的結(jié)合。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

工商管理學(xué)院 房地產(chǎn)經(jīng)營與管理1101陳燕榮2011090041

企業(yè)戰(zhàn)略管理

恒大供應(yīng)方討價(jià)還價(jià)能力

1、供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度。恒大地產(chǎn)對房地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的合作商均進(jìn)行了全面了解和嚴(yán)格篩選，如在施工材料設(shè)備方面，與美標(biāo)、奧的斯、松下、海爾等建立了戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；在產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，與世界第三大設(shè)計(jì)公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國內(nèi)十大一級資質(zhì)施工企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟；在產(chǎn)品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國建筑裝飾行業(yè)十大知名企業(yè)進(jìn)行了合作。

2、供應(yīng)品的可替代程度。隨著物價(jià)的上漲，施工材料的價(jià)格也在不斷上漲，但是恒大與美標(biāo)、奧的斯、松下、海爾的合作時(shí)間長，合作量大，企業(yè)信譽(yù)好，加之以上四家企業(yè)之間的相互競爭，所以施工材料的價(jià)格對恒大的發(fā)展并不會(huì)造成較大的影響。

3、供應(yīng)者對本行業(yè)的重要程度。恒大的施工單位都是有國內(nèi)一級資質(zhì)的。因?yàn)闃潜P的主要核心部分就是施工單位負(fù)責(zé)，他們決定著一座大樓的質(zhì)量，所以施工單位的談價(jià)能力較高。但是幾乎每一個(gè)房地產(chǎn)公司所雇用的施工單位價(jià)格都相差無幾，所以成本方面，大家應(yīng)該都不會(huì)相差很大。

4、供應(yīng)者前向一體化的可能性。恒大的產(chǎn)品裝修一直都是公開招標(biāo)與長期合作相結(jié)合的。這樣的做法會(huì)將供應(yīng)商的談價(jià)能力降到最低，畢竟恒大是中國地產(chǎn)的二號種子，所以能和其取得長期合作的機(jī)會(huì)讓許多裝修公司十分渴求，所以競爭較大，這樣就會(huì)降低裝修公司的談價(jià)能力。

5、行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性。首先，房地產(chǎn)的進(jìn)入與退出的壁壘很高，很難有企業(yè)能在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)入房地產(chǎn)市場并且搶占市場。其次，隨著近兩年政府對房地產(chǎn)的調(diào)控加劇和銀行對房地產(chǎn)的銀根緊縮，很少有人會(huì)再次冒險(xiǎn)進(jìn)入房地產(chǎn)市場。再者，在政策高壓、存貨高企和景氣下行的背景下，房地產(chǎn)行業(yè)已進(jìn)入去庫存時(shí)代成為不爭的事實(shí)，還有誰會(huì)冒天下之大不韙呢？所以新進(jìn)入者對恒大地產(chǎn)基本夠不上威脅，接下來的幾年將是恒大與幾位老牌房企之間的真正博弈。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》復(fù)習(xí)題

第一部分 選擇題

一、單項(xiàng)選擇題

在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無分。

1、一般來說，進(jìn)入壁壘低，退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)是()A高利潤高風(fēng)險(xiǎn) B穩(wěn)定的高利潤 C低利潤高風(fēng)險(xiǎn) D穩(wěn)定的低利潤、2、競爭對手常常在各種場合宣傳自己的戰(zhàn)略或公開解釋自己的行動(dòng)，從而用盡可能大的影響力來為自己行業(yè)優(yōu)勢制造輿論，這屬于市場信號形式里的()A事前預(yù)告 B事后宣告 C競爭者對自己的行動(dòng)的討論和解釋 D交叉回避

3、反映企業(yè)成長性的指標(biāo)有()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D流動(dòng)比率

4、在產(chǎn)品——市場3*3矩陣中,相關(guān)產(chǎn)品與相關(guān)市場對應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略類型是（）A市場滲透 B 多元化 C全方位 創(chuàng)新 D 市場創(chuàng)制

5、紡織印染廠，原來只是將胚布印成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織廠與服裝廠聯(lián)合，這屬于（）

A前向一體化 B后向一體化 C 橫向一體化 D混合一體化

6、具有較高的市場增長率和較低的相對市場占有率的業(yè)務(wù)是()A問號類 B明星類 C金牛類 D瘦狗類

7、邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、供應(yīng)商、購買者和（）A替代品 B互補(bǔ)品 C新產(chǎn)品 D老產(chǎn)品

8、一般來說，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的重點(diǎn)不同。具體來說，主要包括縱向一體化程度不同、研究開發(fā)程度不同、推銷重點(diǎn)不同以及（）A市場化程度不同 B專業(yè)化程度不同 C國際化程度不同 和（）A核心能力 B競爭優(yōu)勢 C企業(yè)使命

D外部環(huán)境

10、并不是企業(yè)的所有資源、知識(shí)和技術(shù)都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價(jià)值性、異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代性以及（）A獨(dú)立性 B創(chuàng)新性 C擴(kuò)展性

D實(shí)用性

11、戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體,最重要的戰(zhàn)略管理者高層管理者和()A企業(yè)智囊團(tuán) B戰(zhàn)略管理部門 C董事會(huì) D非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)

12、戰(zhàn)略管理理論計(jì)劃學(xué)派的代表人物是()A錢德勒 B波特 C安索夫 D圣吉

D多角化程度不同

9、戰(zhàn)略管理專家安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個(gè)要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同作用

13、下列哪種環(huán)境因素屬于社會(huì)文化因素()A政府對農(nóng)產(chǎn)品的政策和立場 B中央銀行和各專業(yè)銀行的利率水平C人口結(jié)構(gòu)趨向老齡化 D新技術(shù)、新工藝、新材料的不斷出現(xiàn)

14、分散化經(jīng)營單位最適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略是()A差異化戰(zhàn)略 B集中化戰(zhàn)略 C成本經(jīng)營戰(zhàn)略 D市場滲透戰(zhàn)略

15、購并有多種形式，如A公司購買B公司的資產(chǎn)和負(fù)債，B公司不再存在，這種組合方式被稱為()A合并 B聯(lián)合統(tǒng)一 C控股經(jīng)營 D收購或兼并

16、在防御戰(zhàn)略中，減少企業(yè)在某一特定領(lǐng)域的投資，此戰(zhàn)略是()A調(diào)整戰(zhàn)略 B收獲戰(zhàn)略 C放棄戰(zhàn)略 D清算戰(zhàn)略

17、在企業(yè)資源規(guī)劃中，下列哪種預(yù)算形式不根據(jù)上的預(yù)算來編制()A資本預(yù)算 B收入預(yù)算 C零基預(yù)算 C規(guī)劃預(yù)算

18、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是()A組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu) B組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略 C組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列 D產(chǎn)生共同愿景

19、環(huán)境分析技術(shù)主要有兩種方法，一種是戰(zhàn)略要素評價(jià)矩陣法，另一種是()A核心能力分析法 B SWOT分析法 C波斯頓矩陣法 D生命周期分析法

20、小野豐廣構(gòu)造出最高層經(jīng)理人員的行為模式，其中是攻勢型，但也是獨(dú)裁型的革新者屬于()A革新分析型 B革新直覺型 C保守分析型 D保守直覺型

21、戰(zhàn)略管理理論定位學(xué)派的代表人物是()A安德魯斯 B波特 C安索夫 D圣吉

22、當(dāng)一個(gè)企業(yè)在某一個(gè)領(lǐng)域中展開一項(xiàng)行動(dòng)，而其競爭者的反應(yīng)是對發(fā)起者有影響的另一個(gè)領(lǐng)域中采取行動(dòng).這屬于市場信號里的()A事前預(yù)告 B事后宣告 C競爭者對自己的行動(dòng)的討論和解釋 D交叉回避

23、反映企業(yè)短期償債能力的的指標(biāo)是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D流動(dòng)比率

24、經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為速動(dòng)比率較為合適的比例是()A1:1 B2:1 C1:2 D1:3

25、下列哪種環(huán)境因素屬于經(jīng)濟(jì)因素()A政府對農(nóng)產(chǎn)品的政策和立場 B中央銀行和各專業(yè)銀行的利率水平C人口結(jié)構(gòu)趨向老齡化 D新技術(shù)、新工藝、新材料的不斷出現(xiàn)

26、生產(chǎn)性指標(biāo)是衡量企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營能力.生產(chǎn)經(jīng)營水平.和生產(chǎn)成果的分配.下列屬于生產(chǎn)性指標(biāo)的是()A資產(chǎn)負(fù)債率 B所有者權(quán)益報(bào)酬率 C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D人均銷售收入

27、下列哪種戰(zhàn)略屬于動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略()A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B差異化戰(zhàn)略 C 進(jìn)攻戰(zhàn)略 D競合戰(zhàn)略

28、在衰退產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)選擇一項(xiàng)衰退戰(zhàn)略需考慮兩個(gè)因素：一是衰退的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，二是企業(yè)自身的相對競爭力。當(dāng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有利，相對競爭力弱時(shí)，應(yīng)采用以下哪種戰(zhàn)略()A領(lǐng)先或堅(jiān)壁戰(zhàn)略 B收獲或迅速放棄戰(zhàn)略 C堅(jiān)壁或收獲戰(zhàn)略 D迅速放棄戰(zhàn)略

29、戰(zhàn)略管理理論設(shè)計(jì)學(xué)派的代表人物是()A安德魯斯 B波特 C安索夫 D圣吉、31、不尋求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張,而是通過調(diào)整來縮減企業(yè)的規(guī)模是下面哪種戰(zhàn)略的目的()A發(fā)展戰(zhàn)略 B穩(wěn)定戰(zhàn)略 C防御戰(zhàn)略 D組合戰(zhàn)略

31、反映企業(yè)經(jīng)營所得償付借款利息能力的指標(biāo)是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C流動(dòng)比率 D利息保障系數(shù)

32、根據(jù)SWOT分析圖,第四象限的企業(yè)內(nèi)部存在優(yōu)勢,外部面臨強(qiáng)大威脅,應(yīng)采取（）A扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 B 多元化戰(zhàn)略 C增長型戰(zhàn)略 D 防御型戰(zhàn)略

33、鋼鐵公司擁有自己的礦山和煉焦設(shè)施,這屬于（）

A前向一體化 B后向一體化 C 橫向一體化 D混合一體化

34、某空調(diào)器廠稱:“我們?yōu)榧彝ズ凸ぷ鞯攸c(diǎn)提供舒適的氣候”,這一表述屬于()A企業(yè)愿景 B企業(yè)目標(biāo) C企業(yè)使命 D企業(yè)價(jià)值觀

35、要判斷一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營能力,首先必須分析（）A企業(yè)的市場營銷狀況 B生產(chǎn)狀況 C企業(yè)的組織效能

36、通過與其他企業(yè)合作獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略是（）A集中戰(zhàn)略 B競合戰(zhàn)略 C差異化戰(zhàn)略

37、下列哪種環(huán)境因素屬于技術(shù)因素()A政府對農(nóng)產(chǎn)品的政策和立場 B中央銀行和各專業(yè)銀行的利率水平C人口結(jié)構(gòu)趨向老齡化 D技術(shù)、新工藝、新材料的不斷出現(xiàn)

38、美國P&G公司二戰(zhàn)后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功，50年代又推出“快樂”牌洗衣粉，這種品牌戰(zhàn)略是()A多族品牌 B家庭品牌 C個(gè)別品牌 D多品牌

39、下列哪種戰(zhàn)略屬于動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略()A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B差異化戰(zhàn)略 C進(jìn)攻戰(zhàn)略 D競合戰(zhàn)略

41、柳州牙膏廠原來一直生產(chǎn)兩面針?biāo)幬镅栏?，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn),這屬于()A同心多元化 B水平多元化 C集團(tuán)多元化 D一體化

41、在衰退產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)選擇一項(xiàng)衰退戰(zhàn)略需考慮兩個(gè)因素：一是衰退的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，二是企業(yè)自身的相對競爭力。當(dāng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有利，相對競爭力強(qiáng)時(shí)，應(yīng)采用以下哪種戰(zhàn)略()A領(lǐng)先或堅(jiān)壁戰(zhàn)略 B收獲或迅速放棄戰(zhàn)略 C堅(jiān)壁或收獲戰(zhàn)略 D迅速放棄戰(zhàn)略

42、經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進(jìn)行分析與選擇，在一定程度上彌補(bǔ)這一缺陷的是()A錢德勒 B安索夫 C波特 D安德魯斯

D企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況

D成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

43、市場滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與()組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。A 新產(chǎn)品 B新市場 C現(xiàn)有市場 D現(xiàn)產(chǎn)品

44、進(jìn)入威脅的大小取決于()A進(jìn)入者的多少 B退出壁壘的高低 C產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的程度 D現(xiàn)有企業(yè)的反映程度

45、企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業(yè)中最低的成本，從而在取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略是()。

A低成本戰(zhàn)略 B營銷戰(zhàn)略 C競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略 D差異化戰(zhàn)略

46、安全性指標(biāo)是衡量企業(yè)經(jīng)營安全程度的指標(biāo)，下列屬于安全性指標(biāo)的是()A資產(chǎn)負(fù)債率 B所有者權(quán)益報(bào)酬率 C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D人均銷售收入

47、戰(zhàn)略是計(jì)劃，是計(jì)謀，是定位，是模式，是觀念。這是哪位學(xué)者對戰(zhàn)略的定義()A波特 B明茨伯格 C安得魯斯 D安索夫

48、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是()A組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu) B組織的結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略 C組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列 D產(chǎn)生共同愿景

49、反映企業(yè)生產(chǎn)性的指標(biāo)是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D流動(dòng)比率

50、安全性指標(biāo)是衡量企業(yè)經(jīng)營安全程度的指標(biāo).下列屬于安全性指標(biāo)的是()A資產(chǎn)負(fù)債率 B所有者權(quán)益報(bào)酬率 C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D人均銷售收入

二、多項(xiàng)選擇題

在每小題列出的五個(gè)備選項(xiàng)中有一個(gè)以上是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯(cuò)選、多選、少選或未選均無分。

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有()A高層次性 B 整體性 C 競爭性 D 動(dòng)態(tài)性 E.未來性

2、企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)可以表現(xiàn)在哪些方面()A 銷售協(xié)同效應(yīng) B生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng) C 投資協(xié)同效應(yīng) D 管理協(xié)同效應(yīng) E人事協(xié)同效應(yīng)

3、企業(yè)經(jīng)營資源中的無形資源包括()A技術(shù)資源 B實(shí)體資源 C商譽(yù) D人力資源 E組織資源

4、價(jià)值鏈成的輔助活動(dòng)包括()A采購 B研究開發(fā) C 生產(chǎn)運(yùn)作 D企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) E人力資源

5、一般來說企業(yè)使命的表述應(yīng)包括()A企業(yè)愿景 B企業(yè)生存目的 C企業(yè)哲學(xué) D企業(yè)的形象 E企業(yè)的品牌

6、在下列哪些情況下,購買商有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力()A購買商相對集中，并且大量夠買 B購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本高 C購買商的利潤低 D購買商掌握供應(yīng)商的充分信息 E購買差異化的產(chǎn)品

7、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征有（）A邊界模糊 B關(guān)系松散 C機(jī)動(dòng)靈活 D運(yùn)作高效 E降低風(fēng)險(xiǎn)

8、新興產(chǎn)業(yè)的不確定性主要表現(xiàn)在()A技術(shù)不確定性 B經(jīng)濟(jì)不確定性 C組織不確定性 D策略不確定性 E人員的不確定性

9、生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有()發(fā)展戰(zhàn)略 B選擇性發(fā)展戰(zhàn)略 C維持戰(zhàn)略 D退出戰(zhàn)略 E收獲或恢復(fù)戰(zhàn)略

10、在公司各職能部門,下列哪些是重要的()A.戰(zhàn)略控制 B 戰(zhàn)術(shù)控制 C 策略控制 D作業(yè)控制 E預(yù)算控制

11、與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢有()A專利產(chǎn)品技術(shù) B 獨(dú)占最優(yōu)惠的資源 C 占據(jù)市場的有利位置 D 政府補(bǔ)貼 E 縱向聯(lián)合經(jīng)營

12、下列哪些屬于產(chǎn)品競爭能力分析（）

A 產(chǎn)品市場地位分析 B 銷售組織分析 C產(chǎn)品收益性分析 D新產(chǎn)品開發(fā)能力分析 E 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析

13、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性取決于()A企業(yè)的規(guī)模 B企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) C企業(yè)所處的發(fā)展階段 D企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的觀念 E企業(yè)文化

14、下列哪些屬于銷售渠道分析的內(nèi)容（）

A 產(chǎn)品市場地位分析 B 銷售渠道結(jié)構(gòu)分析C產(chǎn)品成長性分析 D銷售渠道管理分析 E評價(jià)中間商

15、對競爭者進(jìn)行分析的診斷要素有()A競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 B競爭對手信號 C競爭對手假設(shè) D競爭對手能力 E.、競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)

16、在合資經(jīng)營中,可用的基本有戰(zhàn)略（）

A 蛛網(wǎng)戰(zhàn)略 B逐漸一體化戰(zhàn)略 C 收獲戰(zhàn)略 D 結(jié)合---分離戰(zhàn)略 E調(diào)整戰(zhàn)略

17、下列哪些是價(jià)值鏈的基本活動(dòng)()A進(jìn)料后勤 B生產(chǎn) C 人力資源 D售后服務(wù) E企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)

18、人力資源的主要評估內(nèi)容有.()A員工知識(shí)結(jié)構(gòu) B 專業(yè)資格 C 員工數(shù)量 D工資水平E企業(yè)規(guī)模

19、企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有()A高層次性 B 整體性 C 競爭性 D 動(dòng)態(tài)性 E未來性 20、并購后兩個(gè)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在（）

A 生產(chǎn)協(xié)同 B 經(jīng)營協(xié)同 C財(cái)務(wù)協(xié)同 D人才技術(shù)協(xié)同 E 規(guī)模的協(xié)同

21、在下列哪些情況下,購買商有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力()A購買商相對集中.并且大量夠買 B購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本高

C購買商的利潤低 D購買商掌握供應(yīng)商的充分信息 E購買商從該行業(yè)購買的產(chǎn)品差異化

22、根據(jù)波特教授對競爭對手的分析，對競爭對手的分析有四個(gè)方面主要內(nèi)容即競爭對手的()A未來的目標(biāo) B替代性 C自我假設(shè) D潛在能力 E現(xiàn)行戰(zhàn)略

23、市場信號主要有哪幾種形式()A事前預(yù)告 B交叉回避 C事后宣告 D銷售舉措 E競爭者對自己的行動(dòng)討論和解決

24、戰(zhàn)略目標(biāo)的特征有()A可接受性 B可檢驗(yàn)性 C可實(shí)現(xiàn)性 D可預(yù)測性 E可挑戰(zhàn)性

25、戰(zhàn)略能力分析主要包括以下幾個(gè)方面()A 財(cái)務(wù)能力 B營銷能力 C組織職能分析 D企業(yè)文化業(yè)績與問題 E 核心能力分析

26、一體化戰(zhàn)略的類型主要有()A橫向一體化 B縱向一體化 C向前一體化 D向后一體化 E混合一體化 27衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略主要選擇有()A領(lǐng)先戰(zhàn)略 B低成本戰(zhàn)略 C觀望戰(zhàn)略 D抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 E快速退出戰(zhàn)略

28、對核心能力整合的基本方式有()A技術(shù)復(fù)合 B技術(shù)融合 C技術(shù)組合 D技術(shù)的功能性組合 E技術(shù)整合

第二部分 非選擇題

三、名詞解釋

1、核心能力

2、戰(zhàn)略組合3、差異化戰(zhàn)略

4、戰(zhàn)略集團(tuán)

5、企業(yè)使命

6、非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略

7、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略

8、企業(yè)哲學(xué)

9、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟

10、集中化戰(zhàn)略

11、經(jīng)驗(yàn)效益

12、企業(yè)宗旨

13、競合戰(zhàn)略

14、戰(zhàn)略管理

15、低成本戰(zhàn)略

16、相關(guān)多樣化戰(zhàn)略

17、戰(zhàn)略經(jīng)營單位

四、簡答題

1、從買方企業(yè)角度說明企業(yè)的市場購買和縱向一體化的戰(zhàn)略選擇

2、公司經(jīng)營國際化的原因

3、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)

4、實(shí)行低成本戰(zhàn)略的具體政策

5、戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須符合哪些標(biāo)準(zhǔn)？

6、領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革的框架是什么？

7、決定一個(gè)產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競爭激烈程度因素是什么？

8、企業(yè)進(jìn)行海外經(jīng)營時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境

9、影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素

10、建立有效國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則

11、企業(yè)目標(biāo)的制定過程

12、企業(yè)進(jìn)行國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略方案的選擇

13、實(shí)行低成本戰(zhàn)略的具體政策

14、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則

15、國際化經(jīng)營的特點(diǎn)

16、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)主從關(guān)系的具體表現(xiàn)

17、環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者之間的關(guān)系

18、運(yùn)用同時(shí)組合戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題

19、經(jīng)驗(yàn)效益的來源

20、領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革的框架

21、決定進(jìn)入障礙大小的主要因素

五、論述題

1、論述非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

2、論述產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，缺點(diǎn)及適應(yīng)的戰(zhàn)略條件

3、論述企業(yè)進(jìn)入國際市場的方式

4、論述集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和風(fēng)險(xiǎn)

5、論述影響企業(yè)進(jìn)入國際市場方式的內(nèi)部因素

6、論述分散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇

7、試述企業(yè)核心能力的分析方法

8、試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題

9、論述成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭中的戰(zhàn)略選擇及應(yīng)注意的問題

參考答案

一、單項(xiàng)選擇題

1C 2C 3A 4B 5A 6A 7A 8B 9B 10C 11C 12C 13C 14B 15B 16B 17C 18B 19B 20B 21B 22D 23D 24A 25B 26D 27C 28B 29C 30C 31D 32B 33B 34C 35D 36B 37D 38D 39C 40B 41A 42C 43C 44D 45A 46A 47B 48B 49B 50A

二、多項(xiàng)選擇題

1ABD 2ABCD 3AC 4ABDE 5BCD 6ACD 7ABCD 8ABCD 9ABDE 10BD 11ABCD 12ACE 13AC 14BDE 15ACDE 16ABD 17ABD 18ABD 19ABD 20ABCD 21ACD 22ACDE 23ABC 24ABCE 25ABCD 26ABE 27ACDE 28ABD

三、概念題

1、核心能力：核心能力是一個(gè)較難理解、較為抽象概念。根據(jù)普拉哈拉德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累學(xué)識(shí)，特別關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”

2、戰(zhàn)略組合：為了實(shí)現(xiàn)不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)可以選擇實(shí)現(xiàn)一種戰(zhàn)略而單獨(dú)使用，也可以選擇幾種戰(zhàn)略組合使用。

3、差異化戰(zhàn)略：所謂差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比，獨(dú)具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

4、戰(zhàn)略集團(tuán)： 是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似特征一組企業(yè)。

5、企業(yè)使命： 所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。一個(gè)企業(yè)的使命包括兩個(gè)方面內(nèi)容，即企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨。

6、非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略： 是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大小不同的新產(chǎn)品或服務(wù)。

7、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略： 所謂最優(yōu)成本供應(yīng)商是指低成本的提供優(yōu)秀的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭產(chǎn)品更低的價(jià)格，通過為買方提供超值價(jià)值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

8、企業(yè)哲學(xué)：所謂企業(yè)哲學(xué)是指一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營活動(dòng)或方式所確立的價(jià)值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會(huì)活動(dòng)及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個(gè)抽象反映。

9、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟：國際戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的、潛在的或?qū)嶋H的國際競爭企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標(biāo)所形成的合作協(xié)議。

10、集中化戰(zhàn)略：所謂集中化戰(zhàn)略是指將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個(gè)小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

11、經(jīng)驗(yàn)效益：所謂經(jīng)驗(yàn)效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)量增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品成本下降。

12、企業(yè)宗旨：所謂企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事的事業(yè)活動(dòng)，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或

(一)組織類型。

13、競合戰(zhàn)略：所謂的競合戰(zhàn)略泛指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價(jià)值的競爭。

14、戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付出諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。

15、低成本戰(zhàn)略：所謂低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本抵御競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

16、相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：是指公司進(jìn)入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。

17、戰(zhàn)略經(jīng)營單位：是大型企業(yè)內(nèi)部的單位，是從事經(jīng)營活動(dòng)最基本的獨(dú)立事業(yè)單位，它為同一市場或不同市場提供某種產(chǎn)品或服務(wù)。

四、簡答題

1、從買方企業(yè)角度說明企業(yè)的市場購買和縱向一體化的戰(zhàn)略選擇

答：通過比較市場的交易費(fèi)用M與一體化以后的管理費(fèi)用加新增成本（B+C）的大小所決定的。如果企業(yè)對該交易關(guān)系的依賴程度高（資本專用性高）的話，交易費(fèi)用也會(huì)高，但是一體化后將帶來的新增成本會(huì)少，因此，企業(yè)將選擇一體化戰(zhàn)略，既M>B+C。相反，如果企業(yè)對該交易關(guān)系的依賴程度低的話，就意味著交易費(fèi)用也會(huì)低，這時(shí)實(shí)行一體化會(huì)帶來生產(chǎn)成本的增加，因此，企業(yè)將選擇市場購買，即M

2、公司經(jīng)營國際化的原因

答：一般說來，企業(yè)進(jìn)行國際化經(jīng)營有兩個(gè)目的：一是獲利;二是求穩(wěn)定。具體原因： 利用技術(shù)領(lǐng)先的地位；利用卓越而強(qiáng)大的商品名稱；利用經(jīng)濟(jì)規(guī)模優(yōu)勢；利用低成本的資源

3、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)

1）戰(zhàn)略管理具有全局性；2）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員

3）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題；4）戰(zhàn)略管理從時(shí)間上具有長遠(yuǎn)性 5）戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素；

4、實(shí)行低成本戰(zhàn)略的具體政策

1）經(jīng)營單位要積極建立大規(guī)模、高效率的設(shè)施；2）努力降低經(jīng)驗(yàn)成本

3）嚴(yán)密控制成本開支和間接費(fèi)用；4）追求研究開發(fā)、服務(wù)、銷售、廣告及其他部門的成本最小化。

5、戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須符合哪些標(biāo)準(zhǔn)？

1）一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位要有具體的任務(wù)，即要能鑒別出自己的經(jīng)營范圍 2）經(jīng)營范圍內(nèi)能有自己的市場，并在這個(gè)市場范圍內(nèi)有同行業(yè)的競爭者

3）一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位相對于公司中的其他戰(zhàn)略經(jīng)營單位來說，要有相對的獨(dú)立性，也就是說各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間在市場、任務(wù)等方面不能重疊和互相之間有很大的依賴性 4）一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)理人員必須全權(quán)控制此經(jīng)營單位的活動(dòng)

6、領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革的框架是什么？

1）樹立緊迫感；2）建立指導(dǎo)聯(lián)盟；3）制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略；4）溝通變革圖景；5）廣泛的授權(quán)運(yùn)動(dòng) 6）取得短期勝利；7）鞏固成果，產(chǎn)生更多的變革；8）將新方法融入文化

7、決定一個(gè)產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競爭激烈程度因素是什么？

1）戰(zhàn)略集團(tuán)間的市場相互牽連程度；2）戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量以及它們的相對規(guī)模 3）戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差異化；4）各集團(tuán)戰(zhàn)略的差異

8、企業(yè)進(jìn)行海外經(jīng)營時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境

⑴國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平⑵國內(nèi)生產(chǎn)總值總量及其分布 ⑶國際收支 ⑷集團(tuán)貿(mào)易與區(qū)域性經(jīng)濟(jì)

9、影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素

1）企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度 2）管理者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 3）企業(yè)過去的成就 4）企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系 5）中層管理人員的職能

10、建立有效國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則

國際企業(yè)一旦建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟，能否達(dá)到預(yù)期目的要看聯(lián)盟是否獲得了成功。確定合適的聯(lián)盟伙伴

1）明確聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系 2）聯(lián)盟各方要保持必要的彈性 3）堅(jiān)持競爭中的合作 4）在戰(zhàn)略聯(lián)盟中向聯(lián)盟伙伴學(xué)習(xí)

11、企業(yè)目標(biāo)的制定過程

通常這個(gè)企業(yè)目標(biāo)的制定過程包括如下幾個(gè)步驟

1）目標(biāo)標(biāo)制定過程以最高管理層的企業(yè)使命而開始 2）定達(dá)到這個(gè)使命的長期戰(zhàn)略目標(biāo)

3）由長期戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)致建立整個(gè)企業(yè)的短期執(zhí)行性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)

4）每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位、主要事業(yè)部或經(jīng)營單位建立自己的長期和短期目標(biāo)

5）每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位或主要事業(yè)部內(nèi)的職能部門（如市場營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等）制定自己的長期和短期目標(biāo)

6）目標(biāo)的制定過程通過組織層次一直向下繼續(xù)進(jìn)行直到個(gè)人。

12、企業(yè)進(jìn)行國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略方案的選擇

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略；廣泛產(chǎn)品線國際戰(zhàn)略；國際集中化戰(zhàn)略；國家集中化戰(zhàn)略；受保護(hù)的空位戰(zhàn)略

13、實(shí)行低成本戰(zhàn)略的具體政策

1）經(jīng)營單位要積極建立大規(guī)模、高效率的設(shè)施 2）努力降低經(jīng)驗(yàn)成本 3）嚴(yán)密控制成本開支和間接費(fèi)用

4）追求研究開發(fā)、服務(wù)、銷售、廣告及其他部門的成本最小化。

14、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則

1）關(guān)鍵性原則 2）可行性原則 3）定量化原則 4）一致性原則 5）鼓勵(lì)性原則 6）穩(wěn)定性原則

15、國際化經(jīng)營的特點(diǎn)

經(jīng)營空間的廣泛性 ；經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性；企業(yè)間的激烈競爭；信息管理難度大 計(jì)劃和組織周密性

16、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)主從關(guān)系的具體表現(xiàn) 1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式

2）只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)

3）組織結(jié)構(gòu)控制著戰(zhàn)略，與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會(huì)成為限制，阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有的作用 4）企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。

17、環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者之間的關(guān)系

當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，為了適應(yīng)這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應(yīng)新環(huán)境的新戰(zhàn)略。同樣，戰(zhàn)略改變了，企業(yè)的能力也必須隨著變化，使企業(yè)能力能夠符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略的實(shí)施。

18、運(yùn)用同時(shí)組合戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題

答：1）可供給的企業(yè)資源；2）各種戰(zhàn)略方案的組合優(yōu)勢；3）明確主從戰(zhàn)略的關(guān)系

19、經(jīng)驗(yàn)效益的來源

答：1）勞動(dòng)效率的提高；2）勞動(dòng)分工與重新設(shè)計(jì)工作方法；3）新的生產(chǎn)工藝 4）生產(chǎn)設(shè)備效率的提高；5）產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計(jì)；6）有效的利用資源 20、領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革的框架

1）樹立緊迫感；2）建立指導(dǎo)聯(lián)盟；3）制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略；4）溝通變革圖景

5）廣泛的授權(quán)運(yùn)動(dòng)；6）取得短期勝利；7）鞏固成果，產(chǎn)生更多的變革；8）將新方法融入文化

21、決定進(jìn)入障礙大小的主要因素

1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；2）產(chǎn)品差異優(yōu)勢；3）資金需求；4）轉(zhuǎn)換成本；5）銷售渠道 6）與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢

五、論述題

1、論述非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

答：1）公司可向幾個(gè)不同的市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，追求收益的穩(wěn)定性。2）當(dāng)多個(gè)部門（行業(yè)）單位在一個(gè)公司內(nèi)經(jīng)營時(shí)，他們可以充分利用公司在管理、市場營銷、生產(chǎn)設(shè)備、研究與開發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從協(xié)同中獲益。

3）可對公司內(nèi)的各個(gè)經(jīng)營單位進(jìn)行平衡，在某些經(jīng)營單位進(jìn)行發(fā)展或暫時(shí)困難時(shí)，公司可從其他經(jīng)營單位獲得財(cái)力上的支持。

4）公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟(jì)特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司整體盈利能力和靈活性。

2、論述產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，缺點(diǎn)及適應(yīng)的戰(zhàn)略條件

答：優(yōu)點(diǎn)：首先按產(chǎn)品或服務(wù)來劃分部門，有利于使用專用設(shè)備，使得協(xié)調(diào)比較容易，并允許最大限度地利用個(gè)人的技能和專業(yè)化知識(shí)。同時(shí)把每類產(chǎn)品或服務(wù)作為一個(gè)利潤中心來管理，可以使該事業(yè)部門得以擴(kuò)展和實(shí)行相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。此外，由于企業(yè)中的每個(gè)人與特定的產(chǎn)品或服務(wù)相聯(lián)系，就可以培養(yǎng)和發(fā)展團(tuán)體精神。最后，這種結(jié)構(gòu)使部門經(jīng)理人員的經(jīng)歷廣泛的職能活動(dòng)，為訓(xùn)練高層管理者提供了機(jī)會(huì)。

缺點(diǎn)：各事業(yè)部之間可能出現(xiàn)競爭，有損于整個(gè)企業(yè)的利益。設(shè)備和設(shè)施的重復(fù)購置，人員配備過多和不同事業(yè)部的方針不一致等，也是這種結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的問題。此外，由于各事業(yè)部的經(jīng)理在很大程度 上相當(dāng)于一家單一產(chǎn)品或服務(wù)公司的總經(jīng)理，因而使維護(hù)上層管理（總部）的控制問題顯得特別重要。適應(yīng)的戰(zhàn)略條件：

（1）變化比較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境；（2）大型的企業(yè)規(guī)模；

（3）各事業(yè)部所采用的技術(shù)獨(dú)立程度較高，甚至互不相關(guān)；（4）公司重視對外作用，適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo)

3、論述企業(yè)進(jìn)入國際市場的方式

答：1）出口進(jìn)入方式、非直接出口；直接代理商或經(jīng)銷商；直接分支機(jī)構(gòu)（子公司）。2）合同進(jìn)入方式、許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、合作生產(chǎn)、管理合同、交鑰匙工程合同 3）投資進(jìn)入方式：獨(dú)資經(jīng)營、合資經(jīng)營

4、論述集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和風(fēng)險(xiǎn)

答：1）戰(zhàn)略利益。由于采用集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在特定細(xì)分市場上實(shí)施低成本或差異化戰(zhàn)略，所以低成本和差異化戰(zhàn)略有效抵御行業(yè)五種競爭力量的優(yōu)勢，也都能在該戰(zhàn)略中得以體現(xiàn)。此外由于集中化戰(zhàn)略避開了在大市場內(nèi)與競爭對手的直接競爭，所以對于一些力量還不足以與實(shí)力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中化戰(zhàn)略可以增強(qiáng)他們相對的競爭優(yōu)勢，因而該戰(zhàn)略對中小企業(yè)具有重要意義。即使對于大企業(yè)來說，采用集中化戰(zhàn)略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個(gè)競爭的緩沖地帶。

2）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。采用任何一種集中化戰(zhàn)略，企業(yè)都面臨著與在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)采用低成本或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)同樣的風(fēng)險(xiǎn)。除此之外采用集中化戰(zhàn)略還具有以下風(fēng)險(xiǎn)：①競爭對手可能會(huì)進(jìn)入企業(yè)選定的細(xì)分市場，并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。②狹窄的小市場中的顧客需求可能會(huì)與大市場中的一般顧客需求趨同，此時(shí)集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢就會(huì)被削弱或消失。③企業(yè)選擇的細(xì)分市場非常具有吸引力，以至于各個(gè)競爭廠商蜂擁而入，瓜分細(xì)分市場的利潤。

5、論述影響企業(yè)進(jìn)入國際市場方式的內(nèi)部因素 答：1）企業(yè)產(chǎn)品因素

（1）產(chǎn)品的獨(dú)特性（2）產(chǎn)品所需要的服務(wù)（3）品的生產(chǎn)技術(shù)密集度（4）產(chǎn)品適應(yīng)性 2）企業(yè)的資源投入要素

（1）資源豐裕度（2）投入愿望

6、論述分散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇

答：在許多情況下，產(chǎn)業(yè)分散確實(shí)是由于產(chǎn)業(yè)不可克服的經(jīng)濟(jì)原因造成的。但是存在數(shù)種可能的戰(zhàn)略方法去對付分散結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)針對具體情況而采用。1）立嚴(yán)格管理下的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。2）采用統(tǒng)一化的設(shè)備。

3）加附加價(jià)值。4）產(chǎn)品類型或產(chǎn)品部分專門化。5）顧客類型專門化。

7）貨類型專門化。7）集中于地理區(qū)域。

8）樸實(shí)惠。即提供廉價(jià)的簡裝商品、無牌號商品以及開包散裝商品等。

7、企業(yè)核心能力的分析方法 1）主營業(yè)務(wù)分析

主營業(yè)務(wù)分析即要分析企業(yè)是否有明確的主營業(yè)務(wù)、企業(yè)優(yōu)勢是否體現(xiàn)在主營業(yè)務(wù)上、該主營業(yè)務(wù)是否有穩(wěn)定的市場前景，以及本企業(yè)在該領(lǐng)域中與競爭對手相比的競爭地位如何。核心產(chǎn)品分析

核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)，是決定最終產(chǎn)品價(jià)值的部件或組件。核心能力分析

核心能力分析主要分析支持企業(yè)主營業(yè)務(wù)和核心技術(shù)和專長是什么，企業(yè)管理人員是否對此達(dá)成共識(shí)；這些核心技術(shù)和專長的價(jià)值性、獨(dú)特性、難于模仿性和不可替代性如何；這些核心技術(shù)和專長是否得到了充分發(fā)揮，為企業(yè)帶來了何種競爭優(yōu)勢，強(qiáng)度如何；保護(hù)、保持和發(fā)展這些核心技術(shù)和專長的現(xiàn)實(shí)做法、方案和未來計(jì)劃是什么。

8、試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩上或兩上以上的企業(yè)為了——定目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。1．慎重選擇合作伙伴。2．建立合理的組織關(guān)系。3．加強(qiáng)溝通與聯(lián)系。

9、論述成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭中的戰(zhàn)略選擇及應(yīng)注意的問題 1）成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭的戰(zhàn)略選擇：（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；

（2）正確定價(jià)；（3）改革工藝和革新制造方法；（4）選擇適當(dāng)?shù)念櫩?；?）購買廉價(jià)的資產(chǎn)；（6）開發(fā)國際市場。2）成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)應(yīng)注意的問題

對企業(yè)自身的形象和產(chǎn)業(yè)狀況存在的錯(cuò)誤假設(shè)；防止盲目投資；

為了短期利益而輕易地放棄市場份額；對產(chǎn)業(yè)實(shí)踐中的變化做出不合理的反應(yīng)； 堅(jiān)持以“高質(zhì)量”為借口；過于強(qiáng)調(diào)開發(fā)新產(chǎn)品； 企業(yè)應(yīng)避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力。