第一篇：企業(yè)文化建設(shè)與管理——從《華為基本法》到《白沙文化綱要》

企業(yè)文化建設(shè)與管理——從《華為基本法》到《白沙文化綱要》

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人與文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動(dòng)力，文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界。企業(yè)文化的建設(shè)與管理可以通過(guò)多種途徑進(jìn)行，筆者在近幾年的咨詢實(shí)踐中，帶領(lǐng)管理咨詢團(tuán)隊(duì)，幫助企業(yè)完成了《華為基本法》、《華僑城憲章》、《邁普之道》、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》、《白沙文化發(fā)展綱要》等一系列企業(yè)文化的綱領(lǐng)性文件的起草。并將企業(yè)文化這些綱領(lǐng)性文件的起草作為一個(gè)文化建設(shè)的過(guò)程，讓全體員工共同參與起草企業(yè)綱領(lǐng)，使企業(yè)上下對(duì)企業(yè)的使命、追求、核心價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)。為什么這些企業(yè)要通過(guò)上述方式來(lái)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，回答這個(gè)問題，要先從中國(guó)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過(guò)程中所面臨的基本問題談起。這些基本問題是中國(guó)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程所面臨的具有共性的問題，這些共性問題從本質(zhì)上講是企業(yè)文化問題。

1.為什么中國(guó)許多“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)

中國(guó)企業(yè)所面臨的一個(gè)基本問題是持續(xù)性發(fā)展問題，即企業(yè)做不大、活不長(zhǎng)。許多企業(yè)一夜之間成名，但很快成為“流星”企業(yè)。從某種意義上講，這些企業(yè)都是產(chǎn)品成功型企業(yè)，也就是憑借企業(yè)家的膽略和敏銳抓住中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中的某個(gè)機(jī)遇、某個(gè)產(chǎn)品、某個(gè)項(xiàng)目、某種稀缺資源使企業(yè)迅速做大，但這種靠單一產(chǎn)品、單一稀缺資源、政策機(jī)遇的成功并不等于企業(yè)的成功，更談不上企業(yè)的持續(xù)成功。企業(yè)要跨越成功的陷阱走向持續(xù)成功必須在文化的層面上解決兩個(gè)基本問題：一是要尋找持續(xù)存在的理念依據(jù)，即重新思考和確立企業(yè)的使命追求、愿景和核心價(jià)值體系；二是企業(yè)家對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展要完成戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考。《華為基本法》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草就是要研究和確立企業(yè)的使命和追求以及企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略軌跡，確立核心競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展提供文化依據(jù)。

2.為什么企業(yè)高層與中基層難以達(dá)成共識(shí)，并存在溝通障礙

企業(yè)高層與中基層難以達(dá)成共識(shí)，并存在溝通障礙是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程中所存在的一個(gè)獨(dú)特現(xiàn)象。創(chuàng)業(yè)時(shí)期，老板就是沖鋒隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)、救火隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，老板身先士卒并與下屬打成一片，老板一眨眼下屬就能領(lǐng)悟到他想干什么。但隨著企業(yè)的發(fā)展，老板逐漸進(jìn)入“上流社會(huì)”，并與員工的距離拉開，老板與下屬正面溝通的機(jī)會(huì)少了、時(shí)間短了，這時(shí)候，員工覺得與老板的距離在逐漸拉大，老板講的話大家越來(lái)越聽不懂，員工開始感到老板在說(shuō)“鳥語(yǔ)”，聽不懂老板在說(shuō)什么，也悟不清老板在想什么；而老板一回頭，發(fā)現(xiàn)后面的人跟不上自己的思路和行動(dòng)節(jié)拍，做事總和自己的思路相左，往往在干“豬事”（蠢事），因此對(duì)于高速成長(zhǎng)的企業(yè)而言，如何實(shí)現(xiàn)“鳥”和“豬”之間的有效溝通是一個(gè)至關(guān)重要的問題。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)高層與中基層之間的有效溝通就必須建立一個(gè)共同語(yǔ)言系統(tǒng)，即企業(yè)文化的傳遞系統(tǒng)。起草《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)實(shí)際上也是尋找一個(gè)傳遞系統(tǒng)、一個(gè)共同語(yǔ)言系統(tǒng)，使上下對(duì)企業(yè)未來(lái)可持續(xù)發(fā)展的基本問題彼此達(dá)成共識(shí)，從而形成面向未來(lái)的內(nèi)聚力。

3.為什么企業(yè)在組織變革與流程再造中員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致變革成效不佳組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革。很多企業(yè)不斷在進(jìn)行所謂流程再造和組織變革，但變來(lái)變?nèi)ノㄒ粵]變的是員工的行為方式和思維方式。使得組織變革和流程再造缺乏深層次的文化支持，導(dǎo)致員工在變革過(guò)程中迷茫、遲疑而不愿跟進(jìn)，最終導(dǎo)致變革成效不佳。，是全體員工共同參與的一個(gè)過(guò)程，也是一個(gè)組織變革與文化創(chuàng)新的過(guò)程，更是員工自我超越的過(guò)程，因此它需要全體員工為企業(yè)綱領(lǐng)的起草、貫徹、執(zhí)行貢獻(xiàn)心智。

4.為什么企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離（文化虛脫）？為什么中國(guó)企業(yè)的制度成本高（心理契約的天然缺陷）？

中國(guó)企業(yè)在成長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程中有兩種基本的文化現(xiàn)象：一是企業(yè)的理念很時(shí)髦、很先進(jìn)，在天上飄，但企業(yè)家和員工的行為在地上爬，企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離，造成文化虛脫癥；二是員工心理契約的天然缺乏，導(dǎo)致企業(yè)的制度成本高、管控復(fù)雜而無(wú)效。其根源在于企業(yè)文化沒有落地，僅停留在時(shí)髦的口號(hào)與詞匯上。企業(yè)文化缺乏內(nèi)在的推進(jìn)機(jī)制與執(zhí)行系統(tǒng)，同時(shí)因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)沒有經(jīng)歷工業(yè)文明的長(zhǎng)期洗禮，員工職業(yè)化程度低，企業(yè)行為與員工行為缺少自律機(jī)制。心理契約的天然缺乏，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部交易成本高?！度A為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草重在過(guò)程，重在使企業(yè)的文化生根落地，而不僅僅是追求拿出一個(gè)時(shí)髦的文本，它是要把企業(yè)文化滲透到企業(yè)的制度建設(shè)、流程建設(shè)以及員工的行為規(guī)范的過(guò)程中去，并把制度建立在心理契約的基礎(chǔ)之上，使員工行為從他律走向自律，使企業(yè)進(jìn)入組織管理的最高境界——文化管理。

5．為什么企業(yè)分權(quán)分利就分心。

中國(guó)的企業(yè)家在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中通常面臨一個(gè)兩難境地：一是企業(yè)發(fā)展壯大以后，如果企業(yè)家事無(wú)巨細(xì)，什么都管，一定管不過(guò)來(lái)，也沒有效率，也不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，也不利于職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的發(fā)育與成長(zhǎng)，這就需要分權(quán)；但現(xiàn)實(shí)的困境是企業(yè)一分權(quán)就分心，形成諸侯割據(jù)，與老板分庭抗禮，這就導(dǎo)致企業(yè)家不敢分權(quán)。造成這種現(xiàn)象的根源在于企業(yè)家與員工目標(biāo)追求各異，企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系缺乏公理，缺乏理性權(quán)威?！度A為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草就是要確立企業(yè)的公理系統(tǒng)，就是要將企業(yè)的目標(biāo)追求與

員工的目標(biāo)追求統(tǒng)一于企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略，從而內(nèi)生企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的牽引與約束機(jī)制。

6．為什么企業(yè)待遇很好，但仍然留不住優(yōu)秀人才。

瀛海威15名中高層管理人員在集體辭職時(shí)將自己在企業(yè)中的境遇描述為“我們努力著，我們奮斗著”，但是“沒有槍，沒有子彈，置身于不見人跡的荒漠之中，被告知去消滅一定數(shù)量的敵人”，所以“在不甘、不忍、卻又無(wú)奈的心態(tài)下”集體辭職。這是企業(yè)中高層管理人員心態(tài)的真實(shí)表露。如果優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)后覺得既無(wú)資源又無(wú)支持，想法沒人聽，工作沒人認(rèn)同，人際關(guān)系復(fù)雜，那么說(shuō)明他還沒有認(rèn)同企業(yè)文化，未能將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。優(yōu)秀人才只有融入企業(yè)文化，才能如魚得水。很多企業(yè)用待遇留人，但待遇至多能留住人，是留不住“心”的，因?yàn)閮?yōu)厚的待遇是無(wú)法彌補(bǔ)由于自身價(jià)值無(wú)法實(shí)現(xiàn)所造成的心里缺憾的。所以企業(yè)不單要靠待遇留人，還要靠企業(yè)的發(fā)展留“心”、文化留“心”。

7．為什么企業(yè)能做多大取決于企業(yè)家的抱負(fù)與追求。

中國(guó)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)突出障礙是企業(yè)家抱負(fù)與追求的封頂，即企業(yè)做大以后，企業(yè)家還停留在“買賣人”的境界與追求上，企業(yè)家的思維空間打不開，境界提不高，還是以投機(jī)的心態(tài)去抓項(xiàng)目、抓產(chǎn)品，企業(yè)自然做不大。許多民營(yíng)企業(yè)之所以成為不了產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，就在于企業(yè)家本身的追求與抱負(fù)就不是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的心態(tài)，而是一種盲目自大心態(tài)，名流心態(tài)。企業(yè)要真正轉(zhuǎn)型，企業(yè)家必須提升自己的境界、抱負(fù)、追求。同時(shí)還要開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，只有開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，才能真正吸納人才，才能真正使職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用，并促使職業(yè)經(jīng)理階層的形成?！度A為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草過(guò)程就是企業(yè)家境界提升與權(quán)利智慧化的過(guò)程。

8．為什么對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)代所形成的文化對(duì)企業(yè)的影響最大，所造成的障礙也最大。

許多中國(guó)企業(yè)文化落后是由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代文化的影響，而非來(lái)源于傳統(tǒng)文化。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“等、靠、要、包”思想不單扭曲了企業(yè)文化，同時(shí)也污染了員工的思想和行為。例如，在民營(yíng)企業(yè)中各部門向上報(bào)計(jì)劃、報(bào)預(yù)算往往有種慣性思維，即盡量往高報(bào)，等待上面攔腰砍一刀，這就是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下養(yǎng)成的思維方式——不顧整體規(guī)劃和實(shí)際情況，只想多占。企業(yè)各個(gè)部門只是爭(zhēng)資源、爭(zhēng)項(xiàng)目，只想著本部門如何壯大，而不是著眼于企業(yè)的整體發(fā)展，企業(yè)職能部門熱衷于編制度、設(shè)置權(quán)利門檻，而不是提供服務(wù)，員工自主性差，等、靠、要、包，不思進(jìn)取，所有這些都是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下所形成的企業(yè)員工思維慣性。所以企業(yè)要跳出計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想的桎梏，就要重塑企業(yè)文化。

9．為什么對(duì)于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？

企業(yè)進(jìn)行文化繼承與創(chuàng)新的頭號(hào)敵人是習(xí)慣性的思維方式，是不愿意改變自己。當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，漠視變化，不愿意改變自己，總是覺得自己過(guò)去就是這樣成功的，將來(lái)這樣也能持續(xù)成功。但十倍速變化的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，成功往往導(dǎo)致失敗，因此對(duì)于企業(yè)而言，在起草《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的過(guò)程中首先要思考三個(gè)最基本的問題：第一，企業(yè)為什么會(huì)成功？過(guò)去成功依靠的關(guān)鍵因素是什么？第二，在未來(lái)的發(fā)展中，企業(yè)將面臨什么樣的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)？在過(guò)去成功的要素中，哪些要素能幫助企業(yè)持續(xù)成功，哪些會(huì)成為企業(yè)持續(xù)成功的障礙。第三，企業(yè)未來(lái)的成功靠什么？企業(yè)的文化哪些是要繼承的？哪些是要?jiǎng)?chuàng)新？當(dāng)外部環(huán)境不斷變化、企業(yè)發(fā)展進(jìn)入新的階段時(shí)，我們?nèi)绾芜M(jìn)行文化的繼承與創(chuàng)新？

10．為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？

美國(guó)蘭德公司、麥肯錫公司、國(guó)際管理咨詢公司的專家通過(guò)對(duì)全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出的結(jié)論認(rèn)為：世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對(duì)待員工；四是激勵(lì)與創(chuàng)新。憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數(shù)企業(yè)里，實(shí)際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對(duì)那些杰出的公司來(lái)說(shuō)，實(shí)際情況同理想的企業(yè)文化之間的關(guān)聯(lián)卻很強(qiáng)，他們對(duì)公司的核心準(zhǔn)則、企業(yè)價(jià)值觀遵循始終如一，這一理念可以說(shuō)是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

好的文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有直接的推動(dòng)作用，而不好的企業(yè)文化會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響?，F(xiàn)在國(guó)際上討論的最熱門的話題就是美國(guó)的安然公司，而安然失敗的根本原因是敗在企業(yè)文化上——“畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅”。安然公司文化之一：“只能成功”——誘人作假。文化之二：“只重結(jié)果”——人被輕視。所以說(shuō)失敗的企業(yè)也不是沒有文化，而正是他特有的文化導(dǎo)致了失敗。那么究竟什么是企業(yè)文化？筆者認(rèn)為，企業(yè)文化是在一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值體系的基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式使企業(yè)員工彼此之間能夠達(dá)成共識(shí)，形成心理契約。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)。文化具有獨(dú)特性、難交易性、難模仿性的特質(zhì)，使得文化成為企業(yè)核心專長(zhǎng)與技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動(dòng)力。文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界。企業(yè)文化的內(nèi)涵如下：

1、企業(yè)文化是形成組織效能的共同認(rèn)知系統(tǒng)

企業(yè)文化是在一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識(shí)形態(tài)）。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)是員工之間能達(dá)成共識(shí)，形成心里契約，使每一個(gè)員工知道企業(yè)提倡什么，反對(duì)什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會(huì)違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。文化是共同認(rèn)知下形成的一種氛圍，在這樣一種氛圍中，即使不認(rèn)同的人也不得假積極，假著假著，就變成真的，就身不由己了。把假積極變成真積極就是文化特有的功能。

2、企業(yè)文化是大家都能認(rèn)可的習(xí)慣性行為方式

“習(xí)”就是通過(guò)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)獲得的，“慣”就是一種定式，一種長(zhǎng)性的東西，所以這種習(xí)慣性行為方式是大家所認(rèn)可的、是習(xí)以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面所產(chǎn)生出來(lái)的力量，比起傳統(tǒng)管理那種命令、監(jiān)督、懲罰所產(chǎn)生的力量更徹底，更有牽引力、凝聚力、約束力，更有活力和推動(dòng)力。法律強(qiáng)制人達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)，文化引導(dǎo)人達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)。例如一個(gè)人沒有義務(wù)為他人謀福利，但文化或道德則引導(dǎo)人們?nèi)樗酥\福利。文化給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個(gè)角度上說(shuō)，文化管理是企業(yè)管理的最高境界。在企業(yè)文化的傳遞、延續(xù)和變革過(guò)程中，往往是順應(yīng)企業(yè)文化要求者得到贊賞，而逆行者則受到懲處，因此，企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)，是企業(yè)成功或長(zhǎng)壽的關(guān)鍵。

3、隱含在價(jià)值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)

按照美國(guó)著名社會(huì)學(xué)家埃德加·Ｈ·沙因的觀點(diǎn)，企業(yè)文化是隱含在一系列價(jià)值觀背后的基本假設(shè)。比如號(hào)召向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，為什么有些人不愿意去做雷鋒、焦裕祿呢？這是因?yàn)檫@個(gè)號(hào)召的背后隱含一個(gè)基本的假設(shè)，就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，所以大多數(shù)人做不到。而深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設(shè)系統(tǒng)變了，于是人的思維方式變了，行為方式也變了。再比如“砍樹種地”與“退耕還林”，前者的假設(shè)系統(tǒng)是樹與糧相比，糧更重要，于是形成一種習(xí)慣性的思維與行為方式，因?yàn)榧Z食比樹重要，所以大家都去砍樹種地。而當(dāng)大量砍伐造成生態(tài)失衡，人類受到大自然的懲罰的時(shí)候，“樹與糧比，糧更重要”這一假設(shè)系統(tǒng)動(dòng)搖了，從而形成新的假設(shè)系統(tǒng)：對(duì)人類而言，樹與糧食同樣重要。新的假設(shè)系統(tǒng)必然引起人們的思維和行為方式的變化。因此，盡管我們不知道公司的未來(lái)一定是怎樣，但我們可以提出奮斗目標(biāo)。這就需要一系列假設(shè)系統(tǒng)，對(duì)我們的未來(lái)，對(duì)我們的用人標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)我們的價(jià)值，對(duì)我們的利益等作出假設(shè)。

4、企業(yè)成員間達(dá)成的團(tuán)隊(duì)心理契約

企業(yè)文化是團(tuán)隊(duì)成員間達(dá)成的心理契約。企業(yè)與員工的關(guān)系靠?jī)煞N契約來(lái)維系，一種是勞動(dòng)契約，即根據(jù)市場(chǎng)交易法則規(guī)定雙方的權(quán)利、責(zé)任、利益關(guān)系；另一

種是心里契約。每一個(gè)企業(yè)都有自己的核心價(jià)值觀，核心價(jià)值觀是企業(yè)的一種“德”的標(biāo)準(zhǔn)，員工以此與企業(yè)形成一種心里契約，即員工認(rèn)同企業(yè)的共同愿景和追求，將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合在一起，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任并進(jìn)行自主管理。同時(shí)，一旦將文化融入企業(yè)的日常管理，文化又是一種理性管理手段，它是企業(yè)實(shí)現(xiàn)功利目標(biāo)的一種理性選擇，如，在戰(zhàn)略上規(guī)定了企業(yè)做什么，不做什么；在理念上確定了企業(yè)提倡什么，反對(duì)什么；在價(jià)值觀上明確了追求什么，放棄什么。企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)過(guò)程，不只是起草一個(gè)綱領(lǐng)就完成了使命，綱領(lǐng)只意味企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)開端，企業(yè)文化建設(shè)涉及以下幾個(gè)方面：

1．企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素是什么，這首先取決于企業(yè)家與企業(yè)家群體，因?yàn)槠髽I(yè)文化的基因來(lái)源于企業(yè)家和企業(yè)家群體，那么企業(yè)的企業(yè)家團(tuán)隊(duì)決定企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵，作為高層有幾項(xiàng)使命，一個(gè)是樹立企業(yè)的理念、使命和核心價(jià)值觀，要有意識(shí)地了解和創(chuàng)造企業(yè)的核心價(jià)值體系，《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草都經(jīng)歷了半年甚至一年的時(shí)間，高層不斷地討論，這本身就是一個(gè)在完成企業(yè)家有意識(shí)的引導(dǎo)和創(chuàng)造的企業(yè)文化。第二個(gè)高層要完成的使命是企業(yè)戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考——企業(yè)向何處去？在加入TWO之后，產(chǎn)業(yè)要向哪個(gè)方向升級(jí)，企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展方向是什么？核心能力是什么？關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域是什么？未來(lái)的商業(yè)運(yùn)作模式是什么？這些問題尤其是企業(yè)的高層需要思考清楚。第三是高層要成為企業(yè)文化建設(shè)的忠實(shí)追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵(lì)者。講企業(yè)文化不是由學(xué)者來(lái)講，而是企業(yè)的高層來(lái)講。通過(guò)講文化，講戰(zhàn)略迫使高層不斷思考這些問題，高層要能給剛來(lái)的員工講明白了，就說(shuō)明高層真的弄懂了，想通了。整個(gè)企業(yè)不斷的布道，這樣就形成了一種氛圍。《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的推出實(shí)際上就是高層要成為文化變革的催化劑，高層通過(guò)制度化的方式來(lái)改變自己，來(lái)實(shí)現(xiàn)放權(quán)，這是權(quán)力制度化的過(guò)程，這說(shuō)明企業(yè)家的危機(jī)意識(shí)與自我轉(zhuǎn)型意識(shí)。但這是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，企業(yè)家要不斷超越，不斷轉(zhuǎn)型，再由高層確立并維護(hù)工作標(biāo)準(zhǔn)，身先士卒，成為典范。如果高層不認(rèn)同企業(yè)文化，一定不能用，但對(duì)于中基層技術(shù)人員，允許有個(gè)過(guò)程。為什么老板選接班人很難呢？他要選能夠認(rèn)同企業(yè)文化并能夠創(chuàng)新的人才。

2．企業(yè)文化建設(shè)的第二個(gè)要素是企業(yè)的核心人才和中堅(jiān)人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔(dān)文化建設(shè)的責(zé)任。但與老板、高層所承擔(dān)的有所不同：第一要共同參與企業(yè)愿景與核心價(jià)值觀的制定。第二是提煉經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)教訓(xùn)，探尋方法，確立準(zhǔn)則，行為帶動(dòng)。第三是將核心價(jià)值觀融入制度建設(shè)和流程建設(shè)之中。真正接觸員工的是中基層管理者，所以企業(yè)文化的真正推動(dòng)者是中基層。而且員工更多要靠輿論導(dǎo)向，要向氛圍去帶動(dòng)，所以對(duì)職工要有強(qiáng)化的過(guò)程，通過(guò)開始的強(qiáng)制達(dá)到最終的自覺這樣一個(gè)過(guò)程。

另外企業(yè)文化建設(shè)的程序與方法要形成這樣三個(gè)程序，第一，就是企業(yè)文化體系的構(gòu)建提煉，這是《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的第一種做法，就是挖掘基因、篩選梳理、精煉升華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即如何表達(dá)企業(yè)文化，從各方面，從外在形象，到企業(yè)核心價(jià)值理念到制度文化建設(shè)。第三步是文化資源的消費(fèi)利用，這時(shí)真正的樹榜樣，入心田，成習(xí)慣，變物質(zhì)，社會(huì)化，使文化資源真正成為員工個(gè)人成長(zhǎng)的消費(fèi)品，這時(shí)才稱得上企業(yè)的整個(gè)文化才落地生根了。

第二篇：《華為基本法》的誕生過(guò)程：從第一稿到第九稿

《華為基本法》的誕生過(guò)程：從第一稿到第九稿

從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱綱”，于1998年3月審議通過(guò)，《華為基本法》經(jīng)過(guò)九稿修改完善，最后任正非卻說(shuō)“基本法的使命已經(jīng)完成了，可以鎖在抽屜里了 作者：彭劍鋒，中國(guó)人民大學(xué)教授，華夏基石董事長(zhǎng)，《華為基本法》起草人之 來(lái)源：華夏基石e洞察（ID： chnstonewx）

第一稿：華為的企業(yè)價(jià)值體系框架 開始做華為的咨詢時(shí)，正是其面臨從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵期，我們做的最成功的是幫助其選擇。戰(zhàn)略就是一種選擇。另外是以頂層設(shè)計(jì)和價(jià)值牽引幫助其建立制度，華為當(dāng)時(shí)的問題不是缺制度，而是制度太多、太雜，需要簡(jiǎn)化、整合。

華為當(dāng)時(shí)最缺的是一套能引領(lǐng)整個(gè)企業(yè)的價(jià)值體系，《華為基本法》的錐形其實(shí)就是這樣一個(gè)文化大綱、管理大綱。華為基本法起草初期，我們沒有任何參照，包政老者師提出回歸到德魯克事業(yè)理論的三個(gè)命題

第一，企業(yè)要有前途定位，包含使命、愿景與目標(biāo)，及實(shí)現(xiàn)愿景的事業(yè) 基本法首先要回答企業(yè)的前途何在，我們要去向何處，這么多人一起要從事一項(xiàng)什么樣的事 業(yè)

第二，效率問題是企業(yè)永恒的主題。

個(gè)組織只有始終充滿效率，才具有持續(xù)的生命力。德魯克研究的效率可題叫點(diǎn)效率，時(shí)間 動(dòng)作，在一個(gè)點(diǎn)上下功夫；后來(lái)福特提出了線效率，即流水作業(yè)中上下工序的節(jié)拍效率；現(xiàn)在流行的是系統(tǒng)效率、決策效率、整體效率影響效率的關(guān)鍵因素------首先是決策，企業(yè)要建立科學(xué)的決策機(jī)制

其次是組織，如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不好，那肯定沒有效率；

第三是內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈的形成，企業(yè)壯大以后，容易產(chǎn)銷脫節(jié)，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系、前臺(tái)后臺(tái)脫節(jié)，影響效率內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)與協(xié)同 最后，是制度與流程。

第三，華為是一個(gè)知識(shí)型企業(yè)，除了效率，還要關(guān)注企業(yè)活力。企業(yè)活力來(lái)自于員工的成就感。人力資源管理要讓員工產(chǎn)生成就感，要回答人在組織中是什么地位，用人理念是什么，如何優(yōu)先發(fā)展人力資本，如何讓人有價(jià)值、有樂趣地工作。這就是基本法的第一稿，是包老師寫出來(lái)的，三個(gè)命題涉及企業(yè)的前途、運(yùn)營(yíng)體系、人力資源管理這些命題在當(dāng)今不足為奇，但在90年代是領(lǐng)先的，任正非看到后認(rèn)為這正是他當(dāng)時(shí)思考的問題。但也有人質(zhì)疑，認(rèn)為沒有體現(xiàn)華為特點(diǎn)，需要改。接手修改的是黃衛(wèi)偉老師。

更接地氣的第二稿

90年代，美國(guó)企業(yè)的研究者也提出了三個(gè)命題 第一，企業(yè)過(guò)去成功靠什么

第二，過(guò)去成功的要素哪些能夠持續(xù)幫助企業(yè)成功，哪些成為了障礙 第三，面向未來(lái)，企業(yè)成功靠什么。

這三個(gè)命題更接地氣，緊貼企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展史，對(duì)第一稿進(jìn)行了修正與輔助。

華為基本法回應(yīng)了這三個(gè)命題

首先，對(duì)華為過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)總結(jié)、提煉、深化，企業(yè)文化是基于以往經(jīng)驗(yàn)的繼承；

第二，基本法不僅要繼承，更需要?jiǎng)?chuàng)新，跨越成功的陷阱，更需要自我飛批判。所以基本法不是只靠幾個(gè)教授來(lái)寫，而是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)家和高管的自我超越、自我批判；

第三，基本法要對(duì)企業(yè)未來(lái)的可持續(xù)發(fā)展完成系統(tǒng)思考，是面向未來(lái)的成功之道，發(fā)展之道。基本法的三個(gè)命題貫穿著結(jié)構(gòu)化思維。這一稿出來(lái)，普遍覺得與華為更為貼近。但又有質(zhì)疑 認(rèn)為缺乏高度，沒有讓人眼前一亮。

美國(guó)考家激發(fā)的第三稿又陷入了瓶頸，必須得海外取經(jīng)了。任正非帶我們到了美國(guó)考查，與IBM結(jié)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

作為制造企業(yè)，要想超越，有四點(diǎn)很重要

第一，保持技術(shù)領(lǐng)先，沒有技術(shù)領(lǐng)先就沒有產(chǎn)品領(lǐng)先。要做到這點(diǎn)，每年的研發(fā)投入不能低于10％。

第二，服務(wù)是一個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。我們只懂得做產(chǎn)品，不懂把服務(wù)也作為一個(gè)企業(yè)盈利模式來(lái)做。

第三，建立客戶導(dǎo)向性的營(yíng)銷和研發(fā)體系。不是官僚化、形式化，而是以客戶為導(dǎo)向

第四，企業(yè)要在核心產(chǎn)品上聚焦，做到足夠規(guī)模，這樣才會(huì)有話語(yǔ)權(quán)、有規(guī)模優(yōu)勢(shì)．

這四點(diǎn)對(duì)華為的啟示：首要的就是技術(shù)要領(lǐng)先，每年有10％的研發(fā)投入；第二，人力資本要領(lǐng)先；第三，要搞服務(wù)；第四，要做組織變革，建立面向客戶的組織體系?，F(xiàn)在看來(lái)，這些要素奠定了華為當(dāng)前地位的基礎(chǔ)。

華為基本法第三稿的核心就是解決組織和人的矛盾，是達(dá)成共識(shí)、培育領(lǐng)導(dǎo)力?；痉ú辉偈翘摰模鋵?shí)在研發(fā)、營(yíng)銷、組織、公司治理和企業(yè)文化策略上。第九稿后，基本法可以鎖到拙屜里了

第三稿交后，專家組就完成了使命。接下來(lái)的四到九稿，全是任正非與華為高管逐條商討，專家組負(fù)責(zé)修改完成的。

第九稿出來(lái)后，任正非說(shuō)：基本法的使命已經(jīng)完成了，可以鎖在抽屜里了，過(guò)程比結(jié)構(gòu)重要 在討論、修改的過(guò)程中，基本法的思路已經(jīng)融入到所有高管的思想里了。

所以，基本法對(duì)華為的貢獻(xiàn)

第一，幫助企業(yè)家完成了系統(tǒng)思考；

第二，幫助華為建構(gòu)頂層設(shè)計(jì)，成功從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向； 第三，解決了企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力機(jī)制問題，賢聚企業(yè)利益共同體。

其實(shí)，一個(gè)企業(yè)價(jià)值觀的形成是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)過(guò)程。從2005年對(duì)基本法的修訂，到2010年的＂以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”價(jià)值觀的提出，到2012年形成三大管理綱要，使＂以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”的理念落地，到2015年的全面推行?？梢钥吹剑A為企業(yè)文化價(jià)值觀的形成并不只是依靠基本法，但基本法起到了關(guān)鍵作用。

華為的價(jià)值觀不只寫在紙上更體現(xiàn)在組織能力與組織運(yùn)作中

第三篇：從海爾文化談企業(yè)文化建設(shè)

公共關(guān)系學(xué)

從海爾文化淺談企業(yè)文化

建設(shè)

從海爾文化淺談企業(yè)文化建設(shè)

摘要：海爾的企業(yè)文化作為一種強(qiáng)勢(shì)亞文化，是通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進(jìn)行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的成果，是具有典型中國(guó)文化特色的中國(guó)式管理模式。張瑞敏把海爾管理模式總結(jié)為12個(gè)字：“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新

企業(yè)文化

領(lǐng)導(dǎo)文化

一：服務(wù)的文化。海爾集團(tuán)的服務(wù)理念和服務(wù)文化，不是僅僅體現(xiàn)在一般企業(yè)關(guān)注的售后服務(wù)上，而是貫穿到產(chǎn)前設(shè)計(jì)到產(chǎn)后銷售的整個(gè)過(guò)程，融入到海爾文化的血液里。

從生產(chǎn)環(huán)節(jié)來(lái)看，海爾集團(tuán)的質(zhì)量意識(shí)就是“有缺陷的產(chǎn)品就等于廢品”，“寧可損失上萬(wàn)元，也不給用戶添麻煩”。上世紀(jì)80年代初期，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)將產(chǎn)品分為一等品、二等品、三等品和等外品，而且這些產(chǎn)品最終都讓它出廠。但是，海爾人卻把質(zhì)量當(dāng)作生命來(lái)看。1985年，76臺(tái)冰箱經(jīng)檢驗(yàn)不合格，張瑞敏命令責(zé)任者當(dāng)眾砸毀了這些不合格冰箱。至今，在海爾科技館里，那把“聞名遐邇”的大鐵錘還在向人們?cè)V說(shuō)著質(zhì)量與品牌的故事，而且他們開展的“假如我是用戶”活動(dòng)，深入到了每一個(gè)海爾人的心中。

從售后服務(wù)環(huán)節(jié)來(lái)看，海爾人的文化理念是“海爾賣的是信譽(yù)，而不是產(chǎn)品”；“售后服務(wù)是產(chǎn)品的一部分”；“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的，解除用戶煩惱到零，海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。在售后服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，海爾集團(tuán)已將接待設(shè)施、標(biāo)準(zhǔn)用語(yǔ)、維修程度、管理程度等許多方面的CI指導(dǎo)思想制訂了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)模式，并已在各售后服務(wù)部門實(shí)施。海爾的服務(wù)理念和海服務(wù)文化給了我們很多的啟示。在產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴(yán)重的今天，許多企業(yè)都意識(shí)到了售后服務(wù)的重要性，售后服務(wù)已經(jīng)成為眾廠家和商家爭(zhēng)奪消費(fèi)者的重要領(lǐng)地。但是很少有企業(yè)像海爾那樣，從產(chǎn)前設(shè)計(jì)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)就植入服務(wù)理念和服務(wù)文化。有的企業(yè)甚至無(wú)視售后服務(wù)，與消費(fèi)者“捉迷藏”、“兜圈子”，這樣的企業(yè)是不會(huì)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟的，更不用說(shuō)發(fā)展壯大了。二：創(chuàng)新的文化。因具創(chuàng)新精神的企業(yè)文化而將企業(yè)逐漸發(fā)展壯大的國(guó)內(nèi)企業(yè)也有不少，海爾集團(tuán)就是十分典型的一例。

海爾提出，在海爾人人是人才；只有給員工提供個(gè)性化的創(chuàng)新空間，才能滿足外部用戶的個(gè)性化需求。為了鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，海爾以員工姓名命名發(fā)明創(chuàng)造。多少年來(lái)，不僅是科研部門，生產(chǎn)線上員工們的小創(chuàng)新、小發(fā)明也比比皆是。海爾平均每天都有專利申報(bào)；平均每天都有新開發(fā)的產(chǎn)品。

最大的敵人是“創(chuàng)新的惰性”。海爾在成長(zhǎng)了20年多后，全球營(yíng)業(yè)額已突破1000億元，張瑞敏卻從那些憑借創(chuàng)新而領(lǐng)先的公司，比如

英特爾、戴爾、柯達(dá)等都在遭遇困境的情形中真正感到，他“唯一害怕的是自己”，“創(chuàng)新的惰性”這個(gè)“內(nèi)部敵人”已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)龐然大物。海爾從此在組織能力、企業(yè)文化、價(jià)值創(chuàng)新等方面，對(duì)付大企業(yè)病、官僚主義等，消除惰性這個(gè)創(chuàng)新的隱性伴侶。海爾正是在不斷地自我審視，不斷地自我否定，不斷地自我戰(zhàn)勝中前進(jìn)和發(fā)展的。美國(guó)學(xué)者加里·哈默在他的《管理大未來(lái)》書里說(shuō)過(guò)：“將人類束縛在地球上的，并不是地球的吸引力，而是因?yàn)槿祟惾狈?chuàng)造力?！睖丶覍毧偫碓?jīng)說(shuō)過(guò)：“學(xué)海爾，就要學(xué)海爾的創(chuàng)新?！焙杽?chuàng)新文化已成為眾多企業(yè)家傾心向往的管理境界。作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體，近年來(lái)我國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新能力明顯增強(qiáng)，與有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際大企業(yè)相比較，還普遍存在著巨大的差距和劣勢(shì)，主要原因是企業(yè)的R&D投入不足、企業(yè)創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)、企業(yè)缺乏創(chuàng)新型人才、技術(shù)創(chuàng)新能力較弱，等等。我們應(yīng)該從海爾的觀念創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新為、市場(chǎng)創(chuàng)新里面學(xué)習(xí)、借鑒、吸收一些精髓的東西，不斷提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三：領(lǐng)導(dǎo)的文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)企業(yè)文化的深刻認(rèn)識(shí)和培育企業(yè)文化的決心，是其企業(yè)文化建設(shè)能否成功的前提和關(guān)鍵。張瑞敏是海爾文化的倡導(dǎo)者，也是堅(jiān)定不移的推行者，他的態(tài)度和決心使海爾在管理水平、經(jīng)濟(jì)效益不斷提高的同時(shí)，還形成了獨(dú)具特色的“海爾文化”。由此可見，對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)來(lái)講，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用也是決定性的。企業(yè)文化之所以能由自發(fā)之物成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所自覺采取的手段，首先在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)企業(yè)文化功能的深刻認(rèn)識(shí)。許多企業(yè)家和專家

指出，企業(yè)文化是指導(dǎo)和約束企業(yè)行為以及員工行為的價(jià)值理念，它往往更是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營(yíng)理念的直接反映。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在真正深刻理解企業(yè)文化的功能和意義的基礎(chǔ)上，還必須有堅(jiān)決施行和培育企業(yè)文化的決心和手段，必須身體力行。而事實(shí)上，很多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并未做到這一點(diǎn)。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只是口頭上重視和宣傳企業(yè)文化，似乎作為一種時(shí)髦，但他們實(shí)際上可能只將企業(yè)文化作為企業(yè)精神文明建設(shè)甚至職工文化生活的另一種說(shuō)法而已，他們僅滿足于提煉一句或幾句響亮的話語(yǔ)來(lái)激勵(lì)員工或者應(yīng)付社會(huì)。在這種情況下，企業(yè)文化的培育和形成是不可想象的。也有的領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要作用，也有決心去培育，但由于缺乏相應(yīng)的機(jī)制和有效的手段，更多的是由于未能長(zhǎng)期堅(jiān)持下去，結(jié)果往往虎頭蛇尾，最后只是一種沒有生機(jī)、也沒有效果的形式而已。這也是國(guó)內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)叫得熱鬧、效果不好的重要原因。

眾所周知，當(dāng)張瑞敏1984年到海爾走馬上任時(shí)，海爾是一個(gè)嚴(yán)重虧損、人心渙散、瀕臨倒閉的企業(yè)。在張瑞敏的帶領(lǐng)下，青島海爾由年虧損174萬(wàn)元的小廠發(fā)展成為年?duì)I業(yè)額達(dá)到268億元，產(chǎn)品涉及冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、手機(jī)、電腦、冰柜、微波爐、洗碗機(jī)等13個(gè)門類58個(gè)系列9200多種，并且遠(yuǎn)銷美國(guó)、歐洲、日本等國(guó)的大型電器企業(yè)集團(tuán)，成為中國(guó)家電第一品牌。就領(lǐng)導(dǎo)文化來(lái)說(shuō)，張瑞敏不僅做到了而且做到的遠(yuǎn)比我們想象的還要好。這也是海爾那么成功的重要原因之一。

由海爾的企業(yè)文化建設(shè)可以看出：企業(yè)文化雖然看似空洞，但它是企業(yè)“內(nèi)功”，是企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力，如果一家企業(yè)想要長(zhǎng)期處于不敗之地，公司CEO就必須著手創(chuàng)立一套適合自己企業(yè)員工的價(jià)值觀，創(chuàng)立一種正確的企業(yè)文化來(lái)迎合客戶、供應(yīng)商、政府以及一些地區(qū)組織的不同要求。

仔細(xì)研究《福布斯》排行榜上的世界500強(qiáng)企業(yè)，都會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)共同點(diǎn)，他們都有一套培養(yǎng)新員工的企業(yè)管理文化手冊(cè)，通常這是他們走向成功的法寶之一。作為本屆天津達(dá)沃斯論壇的導(dǎo)師之一，美國(guó)雪佛龍石油公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官約翰。華生（John Watson）將主要討論企業(yè)管理文化對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展的重要性。

企業(yè)文化是一種價(jià)值觀，雖然內(nèi)容空洞，但關(guān)鍵時(shí)刻也足以導(dǎo)致一家公司破產(chǎn)。約翰。華生說(shuō)：“在今年天津舉行的達(dá)沃斯論壇上，我被邀請(qǐng)去討論‘企業(yè)文化的重要性’這一議題。我比較了雪佛龍和世界其他地區(qū)成功公司的企業(yè)文化后發(fā)現(xiàn)，如今不管是客戶、供應(yīng)商、政府還是一些地區(qū)組織，他們的期望值在持續(xù)升高，作為公司CEO必須要適時(shí)創(chuàng)立一種正確的企業(yè)文化來(lái)迎合不同要求。”

世界經(jīng)濟(jì)論壇為企業(yè)家提供了一個(gè)交流平臺(tái)，它也正吸引著全球無(wú)數(shù)最具活力的成長(zhǎng)型公司，這些公司往往是創(chuàng)造新就業(yè)崗位、開發(fā)新技術(shù)并建立新商業(yè)模式的最佳企業(yè)代表。約翰。華生說(shuō)：“許多剛成立的公司，最初只會(huì)把精力全部投在滿足客戶需求、降低成本、采用新技術(shù)以及如何融資等外部因素方面。我要告訴大家的是，企業(yè)文化雖然看似空洞，但它是企業(yè)‘內(nèi)功’，是企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力?！?/p>

企業(yè)若沒有企業(yè)文化，就會(huì)失去社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力，而創(chuàng)立企業(yè)文化也不是一朝一夕的事，是需要?dú)v史的培育和堆積。作為全球第五大綜合性能源公司，雪佛龍公司制定了一份“雪佛龍方式”（The Chevron way）企業(yè)管理文化宣傳冊(cè)。約翰。華生解釋說(shuō)：“這本宣傳文件會(huì)詳細(xì)描述公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、國(guó)際視野、商業(yè)理念和企業(yè)價(jià)值觀，其中最重要的一條就是讓員工重視安全生產(chǎn)和環(huán)境保護(hù)的重要性?！?/p>

企業(yè)文化包括很多條，但本屆亞洲達(dá)沃斯的主要議題是推動(dòng)可持續(xù)增長(zhǎng)。近幾年來(lái)，在各國(guó)能源戰(zhàn)略相繼出臺(tái)的情況下，企業(yè)海外兼并現(xiàn)象普遍，但不同文化背景下，企業(yè)安全生產(chǎn)無(wú)法得到保障。很多人認(rèn)為，英國(guó)石油公司（BP）在美國(guó)墨西哥灣海底的漏油事件與其企業(yè)管理文化缺失不無(wú)關(guān)系。BP公司進(jìn)行了幾次大規(guī)模企業(yè)兼并，其中包括以500億美元收購(gòu)美國(guó)阿莫科石油公司以及歐洲的一些石油公司等，巧合的是，自從完成并購(gòu)后，安全事故就頻繁發(fā)生，很多人認(rèn)為這是“蛇吞象”后消化不良的后遺癥。企業(yè)規(guī)模膨脹，經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大，但兼并后的經(jīng)營(yíng)管理理念和企業(yè)文化融合問題一直沒得到解決，造成了歷史罕見的生態(tài)破壞。

良好的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展良好的表現(xiàn)。良好的企業(yè)文化可以加強(qiáng)員工的責(zé)任感，協(xié)調(diào)性和企業(yè)整體思想的統(tǒng)一對(duì)外弘揚(yáng)企業(yè)面貌，增加企業(yè)知名度。良好的企業(yè)文化為企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展和健康發(fā)展保證方向。

第四篇：從文化建設(shè)向文化管理邁進(jìn)

從文化建設(shè)向文化管理邁進(jìn)

文化建設(shè)一定要走到文化管理階段，才能把企業(yè)文化的效能真正發(fā)揮出來(lái)。

一直以來(lái)，中國(guó)企業(yè)對(duì)“建設(shè)”的熱情從未消減。但很多企業(yè)只是將文化上了墻、上了報(bào)，組織員工學(xué)習(xí)、考試，這僅僅是做了企業(yè)文化的表面工作，基本停留在“企業(yè)文化建設(shè)”的階段，沒有將企業(yè)文化深入到企業(yè)管理的各個(gè)方面，進(jìn)行實(shí)質(zhì)的文化管理。

那么，什么是建設(shè)，什么是管理呢？在什么發(fā)展階段做文化建設(shè)，什么發(fā)展階段做文化管理？為什么要從文化建設(shè)向文化管理邁進(jìn)？

文化建設(shè)與文化管理的區(qū)別

文化建設(shè)是指相關(guān)理念的形成、塑造、傳播等的過(guò)程。文化建設(shè)重口號(hào)輕落實(shí)、重宣傳輕執(zhí)行，突出在“建”字上，基于策劃學(xué)、傳播學(xué)的理論之上，認(rèn)為企業(yè)文化是一種策劃和傳播，是一種泛文化。

文化管理是指企業(yè)文化的梳理、凝練、深植、提升。文化管理重落實(shí)輕口號(hào)，重執(zhí)行輕宣傳，突出“管理”，實(shí)質(zhì)在于“用”，基于管理學(xué)、組織行為學(xué)理論之上，是指企業(yè)文化理念、行為規(guī)范等體系與經(jīng)營(yíng)管理的結(jié)合與提升。

從內(nèi)涵來(lái)說(shuō)，文化建設(shè)與文化管理屬于企業(yè)文化的兩個(gè)階段。從外延上講，文化管理涵蓋了文化建設(shè)。文化管理的核

心是以人為本的管理，管理的對(duì)象完全從 “物”轉(zhuǎn)向“人”，通過(guò)共同價(jià)值觀的培育，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種健康和諧的文化氛圍，使全體員工的身心能夠融入到企業(yè)中來(lái)，變被動(dòng)管理為自我約束，在實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值最大化的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的最大化。

文化建設(shè)與文化管理的關(guān)系

任何一個(gè)企業(yè)的管理都離不開文化，不同的文化背景就有不同的管理理論和方法。而管理的進(jìn)步實(shí)際上是一種文化現(xiàn)象，管理同樣屬于文化的范疇。然而，僅有文化建設(shè)已難以滿足企業(yè)管理的需要，因?yàn)槲幕ㄔO(shè)下進(jìn)行的一系列載體確定、體系建立等舉措，還較易于形式化，它還無(wú)法觸及企業(yè)文化存在于企業(yè)的最終目標(biāo)，也無(wú)法達(dá)成企業(yè)管理靠文化力的高度。因此，它還需要在適當(dāng)?shù)奈幕d體下，在相應(yīng)的文化體系中，將文化進(jìn)一步深化、內(nèi)化，將文化真正地融入到企業(yè)管理之中，從而形成企業(yè)管理的最高境界——文化管理。

文化管理是在企業(yè)文化的引領(lǐng)下，匹配公司戰(zhàn)略、人力資源、生產(chǎn)、營(yíng)銷等管理模塊的管理活動(dòng)。它最大程度上豐富了企業(yè)管理的文化內(nèi)涵，提升了企業(yè)管理的文化品位，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的本質(zhì)躍升。文化管理由高層強(qiáng)烈傳達(dá)核心價(jià)值觀的信號(hào)，并圍繞核心價(jià)值觀直接從企業(yè)最關(guān)鍵的問題著手，并展開戰(zhàn)略、架構(gòu)、人力、流程等各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的調(diào)整，從而進(jìn)行企業(yè)系統(tǒng)的變革。如GE的“換鐵軌”（變革企業(yè)的軟件以帶動(dòng)硬件的整合）、IBM的“讓大象跳舞”，不僅旗幟鮮明，而且對(duì)每個(gè)員工的影響深刻并深遠(yuǎn)。

文化建設(shè)一定要走到文化管理階段，才能把的效能真正發(fā)揮出來(lái)。否則，只有文化建設(shè)沒有文化管理，相當(dāng)于企業(yè)文化只有起飛沒有落地，企業(yè)文化始終是空中樓閣、霧里看花。

從文化建設(shè)邁向文化管理

從現(xiàn)實(shí)看，現(xiàn)在很多企業(yè)仍停留在文化建設(shè)階段，文化理念體系也不是很科學(xué)，只是變成了一個(gè)本本，沒有進(jìn)行文化管理，最后連文化理念體系也形同虛設(shè)了。文化建設(shè)大致包括調(diào)研診斷、方案設(shè)計(jì)、培訓(xùn)宣貫、具體實(shí)施（活動(dòng)配合）等環(huán)節(jié)。企業(yè)文化最主要的是“不言而喻”，一是要清晰定義企業(yè)文化的核心—價(jià)值觀，將企業(yè)文化的理念體系應(yīng)用到管理實(shí)踐中；二是要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行診斷評(píng)估，抓住文化的本質(zhì)和規(guī)律，結(jié)合自身的管理狀況構(gòu)建企業(yè)文化體系，找到企業(yè)文化建設(shè)的路徑和方法，這樣就好進(jìn)行文化管理了。對(duì)于文化管理來(lái)說(shuō)，其內(nèi)容包括文化建設(shè)、文化深植、文化評(píng)估和文化再造四個(gè)階段，是一個(gè)循環(huán)往復(fù)、螺旋上升的過(guò)程。在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程中，首先要對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)文化進(jìn)行定期的診斷、評(píng)價(jià)和測(cè)量，使之量化，從而準(zhǔn)確呈現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)文化的特征，比較現(xiàn)實(shí)與期望的差異，比較本企

業(yè)與全行業(yè)的差異，衡量企業(yè)文化創(chuàng)新、變革的方向與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的適應(yīng)性。

文化建設(shè)之后，應(yīng)該通過(guò)深植階段將愿景和價(jià)值觀固化到戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌建設(shè)、組織架構(gòu)、薪酬制度、績(jī)效考核等工作當(dāng)中去，切實(shí)體現(xiàn)文化的引領(lǐng)作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)變革。變革的結(jié)果需要在下一階段進(jìn)行評(píng)估，通過(guò)控制其執(zhí)行情況來(lái)保證企業(yè)核心價(jià)值的提升。如果通過(guò)評(píng)估發(fā)現(xiàn)愿景和價(jià)值觀不再適合于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，那么就必須進(jìn)入再造階段，對(duì)其再次進(jìn)行建設(shè)與變革，使文化管理進(jìn)入更高的層次。由此看來(lái)，文化建設(shè)偏向于方法、手段，用文化改善企業(yè)管理才是目標(biāo)。例如，中鐵十一局某建筑公司啟動(dòng)了企業(yè)文化 “四統(tǒng)一”（統(tǒng)一的價(jià)值觀、統(tǒng)一的發(fā)展目標(biāo)、統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略、統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)）主題實(shí)踐活動(dòng)，其目標(biāo)就是在全體員工中強(qiáng)化“建設(shè)國(guó)家，為擴(kuò)大內(nèi)需做貢獻(xiàn)”的觀念，樹立“我是國(guó)家建設(shè)者”的意識(shí)，推進(jìn)以公司基本價(jià)值理念體系為核心、以“四統(tǒng)一”為基礎(chǔ)的優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè)；全面強(qiáng)化目標(biāo)管理，促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施；統(tǒng)一策劃品牌建設(shè)活動(dòng)，提升品牌價(jià)值；全面完善公司管理標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化公司管理和業(yè)務(wù)工作流程，提高公司管理效率效益，促進(jìn)公司科學(xué)發(fā)展。

由于不同企業(yè)所在行業(yè)、地域的差異，以及公司歷史的不同，每個(gè)企業(yè)的文化建設(shè)都有差異性和個(gè)性；文化管理就不

一樣，它首先要強(qiáng)調(diào)共性，要有統(tǒng)一性，但統(tǒng)一不是同一，統(tǒng)一性是指有共性和個(gè)性，同一性就是只有共性沒有個(gè)性。在建筑企業(yè)文化管理工作中，應(yīng)該注意保持目標(biāo)的一致性，允許和鼓勵(lì)路徑的不同。文化管理的統(tǒng)一應(yīng)該包含兩個(gè)層面，一是“用文化管理”的方法和步驟應(yīng)該統(tǒng)一，二是“對(duì)企業(yè)文化活動(dòng)的管理”的標(biāo)準(zhǔn)和制度要統(tǒng)一，主要包括以下三個(gè)方面：

第一，統(tǒng)一文化管理的組織結(jié)構(gòu)和組織制度。各建筑企業(yè)應(yīng)成立相關(guān)的對(duì)口部門，專門負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)，接受總公司相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)，應(yīng)該建立集團(tuán)統(tǒng)一的文化管理組織制度，如獎(jiǎng)懲考評(píng)制度、文化活動(dòng)管理制度、檔案管理制度等等。目前，各分公司應(yīng)該重點(diǎn)加強(qiáng)制度的統(tǒng)一，尤其是制度執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。

第二，統(tǒng)一使命、愿景、價(jià)值觀及企業(yè)標(biāo)識(shí)等企業(yè)文化的核心內(nèi)容。使命、愿景、價(jià)值觀是企業(yè)文化影響內(nèi)部管理的核心要素，只有這些核心要素統(tǒng)一了，公司才能作為一個(gè)整體來(lái)建設(shè)企業(yè)文化，否則就是形散且神散。企業(yè)標(biāo)識(shí)的統(tǒng)一是企業(yè)對(duì)外形象的統(tǒng)一，這也是品牌建設(shè)的重要部分。第三，統(tǒng)一文化建設(shè)的步驟，如階段性任務(wù)、目標(biāo)和要求等。文化建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，需要分階段進(jìn)行，各階段都應(yīng)該有具體的目標(biāo)和要求。只有保證目標(biāo)和要求的一致，才能保證各子公司“做正確的事”。如確定某段時(shí)間重點(diǎn)實(shí)

施 “落地工程”，要求在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)各子公司應(yīng)完成制度的梳理和價(jià)值觀的討論等。

文化建設(shè)重在宣傳，是路徑，文化管理包含部分文化建設(shè)的內(nèi)容，但重在落實(shí)，是目標(biāo)。建設(shè)企業(yè)文化的過(guò)程實(shí)際上就是企業(yè)向文化管理新階段躍進(jìn)的過(guò)程，這不是一朝一夕的事，需要通過(guò)文化建設(shè)構(gòu)筑一個(gè)堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)?？傊?，企業(yè)不能為文化而文化，文化與企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)實(shí)踐不能“兩層皮”，文化管理需要更好地用新的企業(yè)文化理論、方法來(lái)指導(dǎo)實(shí)踐，解決各種難題，使企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)實(shí)踐真正成為企業(yè)文化建設(shè)的“主戰(zhàn)場(chǎng)” http://

第五篇：淺談企業(yè)文化建設(shè)與管理

淺談企業(yè)文化建設(shè)與管理

當(dāng)今經(jīng)濟(jì)是全球經(jīng)濟(jì)，企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否生存發(fā)展，越來(lái)越取決于企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的優(yōu)劣。企業(yè)文化是優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的關(guān)鍵。我國(guó)的大部分企業(yè)，企業(yè)文化正處于建設(shè)階段或者剛剛建成。我國(guó)的國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化都有各自的基因缺陷。因而在實(shí)行企業(yè)文化管理的時(shí)候，應(yīng)該注意東西方企業(yè)文化的取長(zhǎng)補(bǔ)短，發(fā)揚(yáng)我國(guó)傳統(tǒng)文化中重感情、重人情的一面，克服原則性不強(qiáng)的不足，引進(jìn)西方管理標(biāo)準(zhǔn)化、透明化等等高效率的優(yōu)勢(shì)，但不要全盤西化，以避免水土不服。對(duì)如何具體實(shí)施企業(yè)文化管理提出了一些見解。企業(yè)文化的概念直到20世紀(jì)80年代后期才傳入中國(guó)并被各界所關(guān)注。企業(yè)文化是企業(yè)中長(zhǎng)期形成的共同理想、基本價(jià)值觀、作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富的總和，對(duì)企業(yè)成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來(lái)，是企業(yè)長(zhǎng)期文化建設(shè)的反映。其內(nèi)容大體分為：①勞動(dòng)文化(主體是勞動(dòng)者)；②生產(chǎn)文化（主體是管理人員）；③經(jīng)營(yíng)文化（主體是決策層）。它是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，通過(guò)各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成。

仔細(xì)研究當(dāng)今世界比較知名企業(yè)的發(fā)展就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)的興衰榮辱，越來(lái)越取決于企業(yè)文化。用企業(yè)文化管理企業(yè)，是成功企業(yè)共同的特點(diǎn)。社會(huì)發(fā)展，從最早的“人治”，到后來(lái)的“法治”，即通過(guò)打造制度平臺(tái)和制定章法來(lái)管理企業(yè)，今天已進(jìn)入“文

治”的時(shí)代?！拔闹巍笔峭ㄟ^(guò)文化治理企業(yè)，靠文化來(lái)影響、帶動(dòng)、激勵(lì)公司員工，為一個(gè)共同的目標(biāo)去打拼。

今天的社會(huì)已經(jīng)從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代、工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)立命安身的根本依托，是知識(shí)和能力，這里的能力是綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，是自主創(chuàng)新能力、核心競(jìng)爭(zhēng)能力和可持續(xù)發(fā)展能力等多種能力的集合體，而企業(yè)文化是企業(yè)具備上述幾種能力所必備的重要條件，是企業(yè)的軟實(shí)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素主要包括智力、技術(shù)、制度、文化等四個(gè)方面。沒有企業(yè)文化來(lái)管理企業(yè)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是一句空話。如果不用企業(yè)文化管理企業(yè)，持續(xù)發(fā)展會(huì)成大問題，這些企業(yè)的未來(lái)必然是被擠出市場(chǎng)，這些企業(yè)灰飛煙滅，也就為期不遠(yuǎn)了。

用企業(yè)文化管理企業(yè)，始于企業(yè)文化建設(shè)，但較之于企業(yè)文化建設(shè)要深入，要具體，要實(shí)際得多。進(jìn)行企業(yè)文化管理，不僅僅是停留于提一些口號(hào)，建一些標(biāo)語(yǔ)牌，訂幾條規(guī)章，搞幾臺(tái)晚會(huì)，穿統(tǒng)一的制服，宣傳自己的商標(biāo)等等表面文章之上。表面文章轟轟烈烈，短期就能看到效果。而企業(yè)文化管理是要提高員工的素質(zhì)，執(zhí)行企業(yè)準(zhǔn)準(zhǔn)，維護(hù)企業(yè)信譽(yù)，以優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量品牌和服務(wù)品牌，贏得企業(yè)的地位，樹立和提升自己企業(yè)的品牌形象。這是實(shí)實(shí)在在而又必須長(zhǎng)期不懈努力才會(huì)有成效的事情。